＜論題＞ 「知識継承の研究：引継ぎ現象の分析」 ＜サマリー＞ 組織は永く存続するが、その組織を構成する個人はいつまでもそこに居続けるわけではない。組織内の個人は、異動や海外派遣などによって移動していく。その移動の際に、個人がそれまでに培った役割に関する知識が次にその役割を担う後任者に渡されるか否かは、組織の継続的な発展に関係するだろう。本研究では、その意味での知識継承を、引継ぎという現象を通して分析する。

1. 知識継承の研究：
引継ぎ現象の分析
横浜国立大学大学院
国際社会科学府 経営学専攻
岡本和之
日本労務学会
2017/7/29

2. １．研究の背景・目的
２．先行研究のレビュー
３．研究方法
４．これまでの発見事実
５．これからの展望
目次

3. １．研究の背景・目
的

4. ◯研究課題(リサーチクエスチョン)
役割の交代に伴う引継ぎにおいて、
「何が引継がれているのか」
「どのように引継がれているか」
「そこにどのような問題が生じているか」
これらを明らかにする。
１．研究の背景・目的

5. ＜これまでの経営学＞
◯マクロな分野
組織や事業をいかに長く存続・発展させるか
について議論してきた。
◯ミクロな分野
人材育成や配置、キャリアといった観点から、
個人を移動させて役割を交代することの
重要性を発見してきた。
１．研究の背景・目的

6. 組織・事業の存続期間
個人
内部労働市場

7. ◯組織の存続期間と
個人の従事期間の時間ギャップ
↓
役割に関して培った知識を
前任者が後任者に渡すという
「知識継承」をしていなければ、
このギャップは組織や事業の存続・発展を
妨げる原因となり得る。
知識継承の必要性

8. 組
織
と
個
人
の
パ
フ
ォ
ー
マ
ン
ス
時間
知識継承が適切に行われない場合
①組織の存続期間
②個人の従事期間
交代

9. 組
織
と
個
人
の
パ
フ
ォ
ー
マ
ン
ス 時間
知識継承が適切に行われる場合
移動による
役割の交代

10. （参考）知識の継承が進まない現状[1]
「各組織体における知の継承は、知識や技術などの知見につい
ては熟練者のナレッジ蓄積に重点がおかれ、形骸化している
ケースが多い。また形式知化が難しいノウハウも、「俺の背中
を見て学べ」的な発想で進められ、継承を進める上での有効な
手だてがとられていないのが実態である。」
＜知識の継承を阻害する５つの誤解＞
①経験を積めば知の継承ができる（誰でも教えれば習得でき
る）
②熟練者（伝承者）は、積極的に知の継承を支援してくれる
③若手（継承者）は、意欲的に知見・ノウハウを吸収する
④仕組み（ナレッジDB、マニュアル）を作れば、後はうま
１．研究の背景・目的

11. ◯研究課題(リサーチクエスチョン)
役割の交代に伴う引継ぎにおいて、
「何が引継がれているのか」
「どのように引継がれているか」
「そこにどのような問題が生じているか」
これらを明らかにする必要がある。
１．研究の背景・目的

12. ◯研究目的
役割交代時に、前任者から後任者へどのよう
に
知識が継承されるのかを明らかにすること。
（上司―部下という権限関係でもなく、一緒に仕事をするとい
う場面でもなく、しかし同じ業務をやるという２者関係におい
て、相互にどのような学習が起こっているのか」）
＜観点＞ 組織内の個人の学習
＜着目＞ 役割交代に伴う「引継ぎ」という現
象
１．研究の背景・目的

13. ◯「引継ぎ」の定義
「ある職務の遂行に必要な情報・人脈などの
広義の知識を、文章や対面などのメディア
を
通して前任者から後任者へと渡す行為」
①前任者と後任者の２者間で生じる
②何らかのメディアによって
前任者が後任者に知識を渡す
１．研究の背景・目的

14. ２．先行研究のレ
ビュー

15. ◯事象についての２つの観点
⑴知識がある単位からある単位へと移る。
⑵ある組織の役割に関する知識を個人が得
る。
これらの観点から先行研究のレビューを
行ったところ、先行研究では役割交代に
伴う「引継ぎ」を十分に解明できていなかっ
た。
２．先行研究のレビュー

16. ◯知識移転の研究
ベストプラクティスや本社の知識がいかに
別組織へと移植されるかが主な課題とされ
た。[2]
↓ but
日常的な知識、誰に何を聞けばいいかなど
「人脈」を含めた広義の知識については、
知識移転の対象とされてこなかった。
２．先行研究のレビュー

17. ◯組織社会化の研究
「個人が組織の一員としての知識を
獲得するプロセス」を対象としている。[3]
↓ but
個人を迎え入れる組織側が一定であるという前
提。
前任者の移動によってその知識が組織から
欠落することは想定されていない。
２．先行研究のレビュー

18. ◯先行研究の問題点
役割交代をする前任者と後任者の間での
「役割に関する日常的な知識の受け渡し」に
焦点が当てられていない。
前任者と後任者の間における
「役割に関する知識継承の実態」そのものに
焦点をあてた研究をすることが必要となる。
２．先行研究のレビュー

19. ３．研究方法

20. ◯研究方法
⑴調査対象の選択
「海外派遣者の交代に伴う引継ぎ」
＜理由＞
①前任者と後任者の重複期間が設けられてい
る。
②業務が分化している。
③文書からメール、対面まで、メディア・
リッチネス[4]の異なるコミュニケーション・メ
３．研究方法

21. ◯研究方法
⑵調査方法
・半構造化インタビュー
・日本の大手電機メーカーをはじめとする
海外派遣経験者７名を対象に実施
（自動車部品、新聞社、飲料、不動産な
ど）
・実施期間は、２０１７/２/１０〜２０１７/
３/９
３．研究方法

22. ◯研究方法
⑶調査内容・分析方法
・質問内容 ①交代の進行プロセス
②「引継ぎ」の内容
③「引継ぎ」の方法(メ
ディア)
④「引継ぎ」における問
題
・データのコーディングは
３．研究方法

23. ４．これまでの発見事実

24. ◯研究課題の１、２ (コンテンツ、メ
ディア)
４．これまでの発見事実

25. ◯特に重要性の高いコンテンツ
・役割の業務内容、業務の進捗状況、課題
・社内の人脈（特にキーパーソン）
・顧客（顔合わせ含む）
・現地の生活に関する情報
・帯同家族によくある問題
・現地の日本人コミュニティ
４．これまでの発見事実

26. ◯研究課題の３（引継ぎの問題）
⑴「引継ぎ」には公式の規則やルールがなく、
内容や方法は属人的でばらつきがある。
＜データ＞
「決まってないね。もう、だから、それは個人。これはさす
がに残さなきゃいけないだろうという、個人の(裁量)。〜〜
だからめんどくさかったら一切しない。」
「会社から、これをしなさい、これだけは最低引継ぎなさい
というのは、国内外を問わず、ないですね。非常にそこは属
人的な形になっていますね。」
⇒「時間もないし、決まったことがないから、ルールがない
から、これさえやっておけばいいっていうものがなかったの
で、どこまでやればいいのかもわからない。 」
４．これまでの発見事実

27. ◯研究課題の３（引継ぎの問題）
⑵前任者には丁寧に
「引継ぎ」をするインセンティブが少な
い。
＜データ＞
「来る側はいろいろ知りたいって思うかもしれないけど、出
る側は、今度自分も違うことをやらなきゃいけないというこ
とになるから、来る側のことをどれくらいケアしないといけ
ないのかっていう。出てっちゃったらもう、ここのことなん
て関係なくなっちゃうんだから、どこまでお人好しになれる
のかみたいな。」
「これは、おれの財産だと、なんでお前にあげなあかんねん
４．これまでの発見事実

28. ◯研究課題の３（引継ぎの問題）
⑶既存知識の消失が生じている。
＜データ＞
「どこの組織でもそうだと思いますけど、仕事が人に付いて
しまって、その人がいなくなったら滞るというのはどこの世
界でもあるんじゃないかなと思っていまして、我々のところ
でもそれは少なからずあったんじゃないかなと思います。」
「向こうのスタッフとうまくやっていた人が帰って、どう
やっていたかを聞いていない後任が来てから、断絶が生まれ
てしまったということがあった。 」
４．これまでの発見事実

29. ◯研究課題の３（引継ぎの問題）
⑷前任者以外から知識を得ることが難しい。
＜データ＞
「日本だともう少し自分の近くにいたりだとか、やってることを少
し共有できている人もいるので、もう少しなんとかなるんですけれ
ども、海外だと一人のマネジャーと一人のマネジャーってなって、
それを共有している人っていうのはほぼいないんですよね。なので、
業務の共有自体を短期間で一気にばっとやって、それで前任者本人
はいなくなって遠くに行ってしまうという特殊性があると思います
ね。」
「海外勤務の場合は、部署内の人間が何をしているのかという人的
ネットワークを教えてもらっていても、部署内の横の人に仕事につ
いて聞くのは、日本国内での仕事よりも隔たりがあるかもしれない。
一人一人自分の仕事をするというような状況であったので、海外勤
４．これまでの発見事実

30. ◯研究課題の３（引継ぎの問題）
⑸「引継ぎ」過剰は後任者を硬直させる。
＜データ＞
「全部が全部きちっと引継がれたので、自分の柔軟
性が奪われてしまったというのはあります。日ごと
に、細かくマニュアルがつくられていたので、もう
すこしやわらかくつくって欲しかった。〜〜自分が
引継ぎをするときは、手取り足とり教えすぎないよ
うにしましたね。あえてふわっとした引継ぎをしま
した。 」
４．これまでの発見事実

31. ◯まとめ
⑴「引継ぎ」の属人性、ばらつき
⑵前任者のインセンティブの希薄さ
⑶既存知識の消失
⑷前任者以外から知識を得ることが難しい
⑸「引継ぎ」過剰による後任者の硬直
こうした問題によって、学習機会の喪失が
起きてしまっている可能性がある。
４．これまでの発見事実

32. ◯考察
⑴「引継ぎ」の属人性、ばらつき
⑵前任者のインセンティブの希薄さ
↓
「引継ぎ」が属人的に行われている上に、
前任者にとっては帰国準備期間であったりす
る
ということは、前任者が「引継ぎ」に注力し
ない
ことにつながる。
４．これまでの発見事実

33. ◯考察
⑷前任者以外から知識を得ることが難しい
↓
海外派遣の役割交代においては
「引継ぎ」の重要性が増す。
⑸「引継ぎ」過剰による後任者の硬直
↓
「引継ぎ」はただ丁寧にやればいいというも
の
ではなく、過ぎると逆効果となってしまう。
４．これまでの発見事実

34. ◯考察
主に、「引継ぎ」における後任者の学習へ
の影響にフォーカスしてきたが、「引継ぎ」
は前任者の学習にも影響すると考えられる。
異動や海外派遣のタイミングというのは、
「内省(Reflection)」の絶好の機会でもある。
このタイミングで「引継ぎ」をきちんとやる
ことは、前任者における内省にも寄与してい
るのではないかと考えた。
４．これまでの発見事実

35. ５．これからの展望

36. ◯本研究のインプリケーション
＜理論上＞
・マクロ分野とミクロ分野の架け橋となる。
・個人の移動を前提とした知識継承について
明らかにすることができる。
＜実務上＞
・人材のグローバル化や知識マネジメントの必
要性が高まっている中で [6]、本研究は「引継
ぎ」というう観点からそのガイドラインの一部
５．これからの展望

37. ◯調査対象の修正
これまで：対象を一人の海外派遣経験者とした。
↓
（前任者と後任者の間の
認識のズレを把握できない）
↓
これから：対象を、役割交代をした
前任者と後任者の「ペア」とす
る。
５．これからの展望

38. これまでの研究
これからの研究
対象(１人)
対象(ペア)
④

39. ◯調査する内容
①「引継ぎ」のコンテンツ
②「引継ぎ」のメディア
③「引継ぎ」の機能的代替物
④「引継ぎ」の意図せざる結果
⑤前任者と後任者の認識のズレ
５．これからの展望

40. ◯実施が決まっている調査
・大手日系電機メーカーの
シンガポール支社への訪問とインタ
ビュー。
・beyond global社の斡旋協力による
シンガポール、タイ、マレーシアの
日系製造業支社への訪問とインタビュー。
５．これからの展望

41. 背景： 組織の存続期間と個人の従事期間と
の
時間的なギャップの存在、
役割交代に伴う知識継承の必要性
目的： 「引継ぎ」という現象の分析
発見： 引継ぎの属人性、インセンティブの
欠如、
既存知識の消失、後任者の業務への
まとめ

42. [1]野中帝二,安部純一. (2013). 組織における知の継承. tokugikon, no.268, 34-42.
[2]Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness:
Impediments to the transfer of best practice within
the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 27-43.
[3] Wanous, J. P. (1992). Organizational entry: Recruitment,
selection, orientation, and socialization of newcomers.
Prentice Hall.
[4] Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational
information requirements,media richness and structural
design. Management Science, 32(5), 554-571.
[5]木下康仁. (2003). グラウンデッド・セオリー・アプローチの
実践―質的研究への誘い. 初版. 東京, 弘文堂.
[6]経済産業省.(2011). 企業の人材マネジメントの国際化に関する調査 報告書.
参考文献