Jan Matulewicz, Business Unit Director w Cybercom Poland o wyzwaniach, sekretach sukcesu oraz możliwościach w zarządzaniu zespołami patchworkowymi: 2. W 1718 roku pierwszy z patchworków znalazł się na angielskim dworze króla Jerzego I Hanowerskiego. Zachwycony dziełem król postanowił wybrać się do warsztatu jego autora i poznać sekret tworzenia idealnych kompozycji. Zdziwiony obecnością pośredników rzemieślnik podniósł wzrok na swojego władcę i odpowiedział… zdradzimy to na końcu, zostańcie z nami! 3. Patchwork to każdy zespół składający się z przedstawicieli co najmniej dwóch organizacji. 4. Patchworkiem nie jest zespół, w którym mamy do czynienia z sytuacją idealną, gdy po stronie klienta jako partnera mamy omnipotentnego Product Ownera, odpowiedzialnego za całość współpracy w każdym aspekcie. 5. Zaczerpniętym z praktyki przykładem działającego patchworku jest pracujący dla klienta z branży telekomunikacyjnej wielonarodowościowy team, w skład którego ze strony Cybercom wchodzi 120 osób. 6. Coraz częściej dochodzi do tworzenia się wirtualnych organizacji. 7. Wnioski dotyczące organizacyjnego dopasowania trzeba zaczerpnąć z odpowiedzi na obszerny zestawu pytań. 8. 5 dysfunkcji zespołu w patchworku podniesione jest do potęgi Ntej, gdzie N jest zależne od ilości współpracujących przy projekcie wykonawców. 9. Jakie pomoce naukowe można wytworzyć dla zespołu patchworkowego? - zrozumienie, że integracja najlepiej realizuje się przy pracy; tam, gdzie przedstawiciele różnych organizacji mają możliwość „zderzyć się głowami” - team contract to coś, powinno zostać wytworzone przez zespól, nie nałożone z góry; - dążenie do szybkiej eskalacji pozwala na klarowne określenie map patchworku; - czy wszystkie strony patchworku w codziennej pracy ekscytują te same rzeczy? - wirtualna organizacja pozwala na traktowanie patchworkowego zespołu jako spójnej jednostki i pozwala na wytyczanie mu np. celów rocznych 10. Model Diltsa ppozwala na sprawdzenie, w którym miejscu nasze organizacje się spotykają, a w którym różnią. Precyzyjna diagnoza jest niezmiernie ważna, bo jeśli różnice są zbyt duże, to nie poradzi sobie z nimi nawet najlepszy project management. 11. Zbieżność na poziomie wartości u partnerów jest o tyle ważna, że jeśli firma faktycznie organizuje się wokół tych wartości, to są to również wartości „z korytarza”, czyli takie, którymi kierują się jej pracownicy. 13. Polska vs. Szwecja 14. Praca w zespole patchworkowym i zarządzanie takim wymaga dużej elastyczności, zaufania i głowy otwartej na negocjacje w obliczu różnic. 15. Wróćmy tu do naszego króla, Jerzego I Hanowerskiego, cusłyszał w odpowiedzi na swoje pytanie o przepis na idealny patchwork? - Nie ma takiego przepisu, królu złoty, bo każdy patchwork wychodzi inaczej.

1. Zarządzanie
zespołami patchworkowymi
Jan Matulewicz, Head of Software House Cybercom Poland

2. https://www.quiltmuseum.org.uk/img/fullsize/collection71.jpg

3. https://en.wikipedia.org/wiki/Patchwork#/media/File:N2_midnight_sun.jpg
Co to jest ten patchwork?
AO
RM
=
=
Assignment Owner
Release Manager
USR = End User
PPO = Proxy Product Owner
QM = Quality Manager
QA = Tester
OPS = Admin/IT env
DEV = Developer
UX = User Experience engineer
UI = User Interaction engineer
PM = Project Manager/Product Manager
PO = Product Owner
AC = Agile Coach
LM = Line Manager
DM = Delivery Manager
SM = Scrum Master
CI = Continuous Integration engineer = devops
FLS = First Line Support
GPX = Graphics designer
AC = Agile Coach
BA = Business Analyst
TA = Test Architect/Analyst
PO
USR
UX
GPX
PM
DM
UI
RM
Dev
BA FLS
LM
Dev
Dev
AO
QA
LM
QM
PPO
OPS
Dev
SM
CI
AC
TA
Dev

4. Czym nie jest patchwork?
Product Owner
Development Team
Marketing and Sales
Senior Management
Users and Customers
ScrumMaster
SH
Klient
Jeden decydent

5. Patchworki w praktyce
Odpowiedzialność
produktowa
Odpowiedzialność
biznesowa
Zarządzanie
Interesariuszami
Zarządzanie
Programem
Zarządzanie
Projektami
Zarządzanie
Produktem
Zespoły Agilowe
- XFTs
Utrzymanie środowiska
- CI
Wsparcie i utrzymanie
produktu
Zespoły Testerskie
- QA
Zarządzanie
Hardware’m
Klient
Przykład patchworku dla klienta
z branży telekomunikacyjnej,
multinational – 120 osób
ze strony Cybercom.

6. Dlaczego patchworki są i będą?
• Duże przedsięwzięcia w warunkach ciągłej zmiany wymagają
elastycznego podejścia.
• Cyfrowe transformacje
– firmy różnych branż i specjalności łączą siły poprzez technologie.
• W IT coraz wiecej jest joint ventures,
wczorajsza konkurencja dzisiejszym partnerem.
• Rozwija się kultura współtworzenia
– nowe modele biznesowe i sposoby sprzedaży.
• Każda firma powoli staje się firmą IT
– digital first, zusługowienie produkcji.
• Makroekonomia jest bezwzględna*
• Bo czysty SCRUM z omnipotentnym Produkt Ownerem
po stronie klienta występuje rzadko.
https://www.pb.pl/brakuje-50-tys-programistow-948023

7. Typowe wyzwania patchworku
• 5 dysfunkcji zespołowych do potęgi Ntej
• Kultura vs. Struktura – dopasowanie organizacji
• Rozjazd na Diltsie – po co gramy razem?
• Elastyczność strukturalna – role, funkcje, zależności
• Różnice kulturowe – dlaczego oni tacy są?
• Agile vs. Waterfall – czy mindsetem da się zarządzać?
• MBO vs. cele projektowe
• Transakcja czy współtworzenie czyli bajka o Roju Ebicie
• Win – Win vs. Win-Loose – czy to jest gra o sumie zerowej?

8. 5 Dysfunkcji do potęgi Ntej
Brak zaufania
Lęk przed konfliktem
Unikanie odpowiedzialności
1
2
3 Brak zaangażowania
4
5 Brak dbałości o rezultaty

9. Pomoce naukowe
Integracja to proces a nie event
Team contract – misja, wizja i zasady
Szybki konflikt merytoryczny
Wspólnota celu
Wirtualna organizacja – zaangażowanie linii

10. Co to jest ten Dilts?
MISJA
Po co?
Kto jeszcze?
Co jeszcze?
TOŻSAMOŚĆ
Kim jestem?
WARTOŚCI
Co jest ważne? Dlaczego?
PRZEKONANIA
Co myślę o świecie i ludziach?
UMIEJĘTNOŚCI
Co umiem? Jakie mam kompetencje?
ZACHOWANIA
Co robię? Jak robię? Jak się zachowuję?
ŚRODOWISKO / KONTEKST
Gdzie? Kiedy? Z kim? W jakim otoczeniu?
• Jesteśmy ekspertami
• Odpowiedzialność
• Doskonałość
• Bezpieczeństwo
• Sukces buduje się latami
• Ciężka praca przynosi korzyści
• Najważniejszy jest klient
• Zarządzanie strategiczne
• Kompetencje potwierdzone certyfikatami
• Sprzedaż konsultacyjna
• Sekretarka robi kawę
• Pan Dyrektor
• Ludzie pracują w ciszy
• Osobne pokoje
• Wielostopniowa kontrola dostępu
• Dress code
• Zwiększamy twoją konkurencyjność
• Jesteśmy twórcami jutra
• Pasja
• Zaufanie
• Innowacje
• Najważniejsi są pracownicy
• Niemozliwe nie istnieje
• Wczorajszy sukces jutrzejszą porażką
• Szybkie prototypowanie
• Wytwarzanie oprogramowania
• Zarządzanie produktem
• Wszyscy na „ty”
• Gwar w open space’ach
• Nieformalne spotkania
• Open space
• Wpólna kuchnia
• Praca z domu
• Zwiększamy twoje wyniki w połączonym świecie
Model Diltsa

11. Jak to się ma do patchworku?
Spotkanie wartości
Rywalizacja
Szybkość
Wyniki
Jakość
Bezpieczeństwo
Procesy i procedury

12. Różnice kulturowe
1. Komunikacja: niski kontekst vs. wysoki kontekst.
2. Informacja zwrotna: bezpośrednia negatywna informacja zwrotna
vs. niebezpośrednia informacja zwrotna
3. Przekonywanie: najpierw zasady vs. najpierw zastosowanie
4. Kierowanie: egalitaryzm vs.hierarchiczność
5. Podejmowanie decyzji: konsensus vs. odgórnerozkazy
6. Zaufanie: oparte na zadaniach vs. oparte na relacjach
7. Niezgadzanie się: konfrontacyjne vs. unikające konfrontacji
8. Stosunek do czasu: linearne podejście vs. elastyczne podejście
1. Dystans Władzy
2. Kolektywizm vs. Indywidualizm
3. Kobiecość vs. Męskośćorganizacji
4. Unikanie niepewności
5. Orientacja krótko vs.długoterminowa
6. Wyrozumiałość vs.Powściągliwość
Geert Hofstede Erin Meyer

13. Polska vs. Szwecja
Power
Distance
Individualism Masculinity Uncertainty Long Term
Orientation
Indulgence
68
31
60
71
64
5
93
29
53
38
29
78
Poland ˟ Sweden ˟
https://www.hofstede-insights.com/country-comparison

14. Przemyślenia
„Soft skills”
– warunek konieczny dla patchworku, komunikacja jest najbardziej kosztowna w wytwarzaniu softu
Model Diltsa pomaga na każdym poziomie
– narzedzie dla zespołów, liderów, CEO – mapa wartości
Team contract – warto zapisać, w ogromnym patchworku Governance Model jest konieczny
– ważne żeby wypracować wspólnie
Tworzenie wirtualnych organizacji patchworkowych, tam gdzie to możliwe
Checklista agilowej dojrzałości pomaga jeśli idziemy we wspolną zwinność – Henrik Kniberg*
Kompas kulturowy – Erin Meyer bądź Goert Hoffstede
Integracja to proces a nie event – wymaga facilitacji, linia musi być onboard

15. https://www.quiltmuseum.org.uk/img/fullsize/collection71.jpg