Książka: Zarzadzanie i Dowodzenie z wykorzystaniem orientacji procesowej - Sektor prywatny, Sektor Publiczny, Sektor Nonprofit polecam ją każdemu kto interesuje się zarzadzaniem, można przesledzić w niej wybrane znaczące koncepcje od starozytności - do powstania orientacji procesowej. Jest to również przewodnik jak wdrazać orientację procesową w organizacjach prywatnych, publicznych i non-profit. Zastanawiasz się jak bedzie wyggladało zarzadzanie w przyszłosci ... zapraszam. Wkrótce w wydwnictwie Difin i dobrych ksiegarniach :)

3. Spis tre ci
Wst p
1
Wyzwania stoj ce przed nowoczesnym zarz dzaniem
i dowodzeniem
9
Rozdzia
1.1. Nowe uwarunkowania zewn trzne funkcjonowania organizacji
1.1.1. Si a wiedzy – Trzecia fala
1.1.2. Sustainability
1.1.3. Holizm i systemowo
1.1.4. Rewolucja komunikacyjna
1.1.5. Nowy rynek
1.1.6. Zagro enia bezpiecze stwa
1.2. Nowe uwarunkowania wewn trzne funkcjonowania organizacji
1.2.1. Nowe paradygmaty zarz dzania organizacj
1.2.2. Nowa strategia – lider zmian
1.2.3. Pracownicy wiedzy
1.2.4. Zarz dzanie informacj
1.2.5. Czynniki produkcji
1.2.6. Warto ci niematerialne
1.2.7. Skala i elastyczno procesów oraz koniec masowo ci produkcji
i us ug
1.2.8. Przep yw pracy
1.2.9. Z o ono i prostota
1.3. Perspektywy zarz dzania po trzeciej fali
29
30
30
34
40
44
49
53
65
65
67
68
69
70
72
75
76
77
81

4. 6 | Spis tre ci
2
Ewolucja orientacji procesowej w zarz dzaniu
Rozdzia
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
W kierunku nowego zarz dzania
Twórcy wspó czesnego zarz dzania i orientacji procesowej
Nowoczesne przywództwo
Orientacja procesowa
2.4.1. Rozwój orientacji procesowej
2.4.2. Rozwój poj cia procesu i zwi zanych z nim okre le
2.5. Nowy wymiar procesu
2.5.1. Business Intelligence (BI)
2.5.2. Cloud Computing (CC)
2.5.3. Open Source (OS)
2.5.4. Complex Event Processing (CEP)
2.5.5. Mobilny BPM (Mobile BPM)
2.5.6. Adaptacyjne Zarz dzanie Przypadkami (ACM)
2.5.7. M dro spo eczna, system referencji i Social BPM
2.5.8. Sztuczna Inteligencja (AI)
2.5.9. Internet rzeczy – (Internet of Things – IoT)
2.5.10. Pozosta e czynniki wp ywaj ce na nowy wymiar procesów
2.5.11. Nowe podej cie do procesu w kontek cie modelu VITIS
2.5.12. Definicja i charakterystyka BPM
2.6. Wybrane modele referencyjne procesów biznesowych
2.6.1. ITIL – Biblioteka Infrastruktury Technologii Informacyjnych
2.6.2. SCOR – Model Referencyjny a cucha Dostaw
2.6.3. APQC Library
2.6.4. VRM – Referencyjny a cuch Warto ci
2.6.5. TAFIM – Techniczne Ramy Architektury Zarz dzania Informacj
2.6.6. TOGAF – Otwarty Model Referencyjny – Open Group
2.6.7. Metoda CEM – Metoda Zarz dzania Do wiadczeniami Klienta
2.6.8. ARIS – Architektura Zintegrowanych Systemów Informacyjnych
2.6.9. Enterprise SOA
2.6.10. COBIT – Cele Kontroli dla Technologii Informacyjnych
i Powi zanych
2.6.11. Porównanie zakresu stosowania oraz przysz o modeli
referencyjnych
2.7. Dojrza o procesowa i zdolno organizacji
2.7.1. Ogólna charakterystyka modelów dojrza o ci
2.7.2. Capability Maturity Model – CMM
2.7.3. Capability Maturity Model Integrated – CMMI
2.7.4. BPTrends Pyramid
2.7.5. Przepa Moore’a, a „Przepa mody”
2.7.6. Modele sprawno ci i dojrza o ci – próba oceny
85
85
120
122
131
131
143
158
159
160
160
160
161
162
164
170
171
176
178
181
183
187
188
189
191
192
195
197
199
200
201
204
207
207
215
221
237
239
245

5. Spis tre ci | 7
3
Orientacja procesowa w organizacjach na wiecie oraz w Polsce
Rozdzia
3.1. Orientacja procesowa na wiecie
3.2. Metodyka bada dotycz cych stanu wdra ania orientacji procesowej
w organizacjach
3.3. Dobór próby badawczej „liderów BPM” w Polsce
3.4. Orientacja procesowa organizacji w Polsce i na wiecie
3.4.1. Cel, zakres bada oraz charakterystyka próby badawczej
3.4.2. Ogólna charakterystyka stosowania orientacji procesowej
3.4.3. Dojrza o procesowa organizacji
3.4.4. Do wiadczenia przy wdra aniu orientacji procesowej w organizacjach
3.5. Przyk ady wiod cych organizacji sektora gospodarczego o orientacji
procesowej
3.5.1. International Business Machines Corporation (IBM)
3.5.2. SAP AG
3.5.3. Software AG
3.5.4. Continental
3.5.5. Virgin Media
3.5.6. Toyota Motor Corporation
3.6. Przyk ady wiod cych organizacji sektora publicznego i non profit o orientacji
procesowej
3.6.1. Non profit
3.6.2. Systemy dowodzenia
3.6.3. Systemy bezpiecze stwa
3.7. Próba oceny wdra ania orientacji procesowej w organizacjach
3.8. Krytyczne zmienne dla doskonalenia organizacji w kontek cie wdra ania
orientacji procesowej
4
Model Value-added IT supported Integrated System (VITIS)
Rozdzia
4.1. Fundamenty modelu VITIS
4.1.1. Integracja systemów zarz dzania
4.1.2. Zintegrowany model organizacji
4.2. Wizualizacja procesów
4.2.1. Business Process Modeling Notation (BPMN)
4.2.2. Event Driven Process Chain (EPC)
4.2.3. Praktyczne aspekty wizualizacji procesów
4.3. Model S-HPD&I
4.4. 5S
4.5. Zarz dzanie projektami na przyk adzie PRINCE2
4.6. Ogólny model doskonalenia orientacji procesowej VITIS
4.6.1. Faza 1 – Okre lenie wymaga interesariuszy i uwarunkowa
wewn trzorganizacyjnych
246
246
250
251
253
253
257
260
261
263
266
269
270
272
274
275
277
278
279
281
284
288
291
291
291
334
338
341
347
350
352
354
355
356
359

6. 8 | Spis tre ci
4.6.2. Faza 2 – Przygotowanie wdro enia, wdra anie i doskonalenie
orientacji procesowej
4.6.3. Faza 3 – Realizacja, kontrola i doskonalenie
361
366
Zako czenie
416
Aneks metodyczny
420
Analiza luki zarz dzania
Arkusz analityczny
CAWI
Chmura tagów
Eksploracja trendu
Kwerendy
Metoda delficka
Metoda relatywnej oceny
Ocena jako ci skali
Dwustopniowe grupowanie
420
421
422
424
425
428
428
430
431
431
Bibliografia
435
Spis rysunków
463
Spis tabel
468

7. Wst p
…Czy pami tasz Japoni i japo sk jako w latach pi dziesi tych?
Ca kowity brak konkurencji… „Made in Japan” oznacza o nisk cen … i nisk jako .
Toyota podczas II Wojny wiatowej produkowa a drzwi swoich ci arówek,
wyklepuj c kawa blachy na specjalnym piaskowym o u.
…od tamtej pory doskonalili si krok po kroku…1.
W. Edwards Deming
Cho powy sze s owa przypisywane Edwardowi Demingowi szczególnie
dzisiaj mog budzi zaskoczenie, to jednak jest prawd , e Japonia z okupowanego kraju na poziomie rozwoju zacofanych pa stw trzeciego wiata sta a si
pot g wiatow .
Ten „japo ski cud gospodarczy” nie wydarzy by si , gdyby nie szereg uwarunkowa , z których najbardziej efektywna sta a si aktywna wspó praca wybitnych strategów wojskowych i naukowców oraz konsultantów. Jako przyk ad
mo na tutaj poda posta Genera a Douglasa MacArthura, który od 1945 roku
sprawowa w adz okupacyjn w Japonii, a tak e wspó pracuj ce z nim wybitne
talenty w zakresie zarz dzania, jak cho by wspomniany na wst pie Edward Deming. To w a nie ta wspó praca wznieci a iskr dynamicznego rozwoju Japonii.
Trzeba jednak pami ta , e ten niespotykany sukces gospodarczy nie by wycznie udzia em samych Amerykanów, którzy kierowali si osobistymi motywami politycznymi, ukierunkowanymi na zbudowanie silnej jednostki politycznej
na Dalekim Wschodzie, która mog aby stanowi przeciwwag dla pot nych,
1
S. Reedy, Dr. W. Edwards Deming – Revolutionary Hero, http://www.ccpmconsulting.com/,
dost p 2013.

8. 10 | Wst p
komunistycznych Chin. Tym brakuj cym ogniwem sukcesu by o spo ecze stwo
Japonii, które szybko zaadaptowa o wskazówki Genera a Douglasa MacArthura
i Edwarda Deminga, i innych cywilnych konsultantów ameryka skich.
Syntetyczne przeanalizowanie historii Japonii mo e wskazywa na tkwi ce w
spo ecze stwie japo skim uwarunkowania, które w odczuciu autora sta y si
akceleratorem sukcesu Japonii:
Zaprawienie w walce – Japonia ju od epoki Yayoi, zwi zanej z panowaniem
cesarzowej Himiko, czyli od oko o 180 r. by a uwik ana w mniejsze lub
wi ksze konflikty zbrojne zwi zane z budow , utrzymaniem swojej to samo ci
narodowej oraz ekspansj terytorialn . W wietle faktu, e tradycyjnym przeciwnikiem Japonii w d ugoletnich konfliktach by y Chiny, to wybór, którego
dokonali stratedzy USA po II wojnie wiatowej, e to Japonia ma by przeciwwag dla Chin w regionie okaza si niezwykle trafny.
Demilitaryzacja – spo ecze stwo japo skie nasi kni te tradycj walki, po
bezwarunkowej kapitulacji 5 wrze nia 1945 r. zosta o pozbawione jednego
z elementów swojej tradycji… walki. Dlatego walk z wrogiem zewn trznym
zamieni o na walk w dziedzinie odbudowy pa stwa po zniszczeniach wojennych. Pó niejszy za sukces gospodarczy zosta osi gni ty, jak sugeruje Masaaki
Imai, niejako si rozp du2 i ch ci kreowania warto ci dodanej przez kolejne
pokolenia.
W adza – rozwa aj c przyczyny sukcesu Japonii od po owy XX wieku nie
mo na zapomnie o stabilnym symbolu w adzy, czyli o postaci cesarza Japonii – Sh wa (
) znanego bardziej poza Japoni jako cesarz Hirohito,
który pomimo okresu sprawowania rz dów w okresie II wojny wiatowej,
kontrowersji odno nie do stylu ich prowadzenia, szczególnie w pocz tkowym
okresie panowania3 oraz pomimo faktu, e po wprowadzeniu Konstytucji
Japonii straci on praktycznie faktyczn w adz , to zapisa si pozytywnie
jako „Cesarz o wieconej ery” i „symbol jedno ci narodu japo skiego”4. Cesarz
ten by najd u ej panuj cym cesarzem Japonii.
Twórcze powielanie – „Ucz si od natury, lecz jej nie kopiuj”5 s to s owa
zaczerpni te z jednego z tekstów dotycz cych urz dzania ogrodów japo skich. Wydaje si , e filozofi t Japo czycy stosowali, zapo yczaj c wzorce
technologiczne od USA, czego rezultatem by o nie tylko bierne odtworzenie
wzorca, ale tworzenie produktów, które zagrozi y podobnym produktom
„Made in USA” na rynku USA. Jeszcze do lat osiemdziesi tych, gdy zapyta o
si Amerykanina „Jaki jest najlepszy w jego opinii samochód?” – odpowie2
M. Imai, Kaizen – Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute i MT Biznes, 2007.
D. Bergamini, Japan’s Imperial Conspiracy: How Emperor Hirohito Led Japan Into War
With the West, Morrow, 1975.
4
K. Henshall, Historia Japonii, Bellona, 2004.
5
M. Keane, Japanese Garden Design, Tuttle Publishing, 1996, s. 116.
3

9. Wst p
| 11
dzia by bez chwili wahania „…Eagle, Pontiac, Chrysler, Plymouth” lub poda by inn obecn na rynku ameryka skim mark . Natomiast gdy to samo
pytanie zada si dzisiaj, prawdopodobnie padnie odpowied : Toyota, Lexus,
Infiniti lub Subaru. Ta w a nie konsekwencja filozofii „twórczego na ladowania” mog a by przyczyn „uniewinnienia” Samsunga w procesie
z Apple w „bitwie patentowej przed s dem w Japonii.
Zintegrowane my lenie – Japo czycy postrzegaj wiat jako ca o , gdzie
jeden element stale oddzia uje na drugi. Filozofia ta sprawdza si od lat w Japonii, st d te tak filozofi powinno si przyj w nowoczesnym zarz dzaniu6
i dowodzeniu.
Cierpliwo i doskonalenie ma ymi krokami – Japo czycy u wiadomili sobie,
e nag y prze om czy skok technologiczny jest fikcj , a do stabilnych rezultatów trzeba dochodzi ma ymi krokami. Takie za o enie wydaje si potwierdza wspominany ju Masaaki Imai, który twierdzi, e my Europejczycy
„lubimy nag e zrywy…, i nazywamy to innowacj ”, natomiast Japo czycy
stosuj doskonalenia ma ymi krokami i to w a nie stanowi fundament Kai-Zen7.
Ten subiektywny wybór czynników, przedstawiony powy ej, t umaczy okoliczno ci, w jakich Japonia budowa a od lat czterdziestych swój sukces. Sukces
ten utrzyma si a do lat dziewi dziesi tych ubieg ego wieku. Trzeba przyzna , e sukces ten zosta osi gni ty b yskawicznie, bo Japonia prze cign a
PKB W och ju w 1953 roku, w 1966 roku – Wielkiej Brytanii, w 1967 roku
RFN i sta a si trzeci , po USA i ZSRR, pot g gospodarcz wiata, a w latach
osiemdziesi tych Japonia sta a si g ównym wierzycielem wiata8, 9.
Po tym okresie ocenia si , e do grona najbardziej rozwijaj cych si gospodarek ostatnio do czy y Chiny, …które równie rozwin y si , kopiuj c i twórczo
rozwijaj c najlepsze wzorce zarz dzania Japonii, Tajwanu i USA10. Znamienne
s tutaj rankingi technologiczne, gdzie miejsce Nokii zajmuj coraz odwa niej
takie firmy, jak: HTC, ZTE, HUAWEI11, a faktycznymi producentami dla marek
s takie pot gi, jak: Supreme Electronics Co Ltd. (E PA) (domowe urz dzenia
elektryczne dla wi kszo ci marek wiata) czy Hon Hai Precision Industry Co.
Ltd. (Foxconn (
)) (m.in. iPhone, MacBook, dla Apple Inc.; p yty g ówne
dla Intel Corp; PlayStation dla Sony; Wiia dla Nintendo; Xbox dla Microsoft;
komputery osobiste i laptopy dla Dell). Skal zaawansowania chi skiej sztuki
zarz dzania mo e przybli y fakt, e tylko jedna z fabryk E PA, znajduj ca si
6
M. Imai, Kaizen – Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute i MT Biznes, 2007.
Ibidem.
8
FAOSTAT, http://faostat.fao.org/, dost p 2013.
9
WTO, http://www.wto.org/, dost p 2013.
10
F. Kowalik, Dorwa Wuja Sama, „Forbes” 2011, z 1.02.2011, www.forbes.pl, dost p 2013.
11
VisionMobile, Mobile Megatrends 2011 – how telecoms business is transforming in the
software era, VisionMobile, 2011.
7

10. 12 | Wst p
niedaleko miasta Xiàmén zajmuje powierzchni oko o 20 000 km2, czyli prawie
wielko ci Ksi stwa Monaco, zatrudnia siedemna cie tysi cy pracowników
i osi ga wydajno oko o dwudziestu pi ciu tysi cy urz dze elektrycznych12.
Jednym z sekretów sukcesu zarz dzania jest wch anianie przez chi skie firmy
absolwentów wiatowej klasy uniwersytetów, takich jak: Harward, MIT czy
Princeton13, którzy w zak adach w Chinach „niczym genera owie dowodz produkcj ”14. Wielu stwierdzi, e „chi ska jako kojarzy si jednoznacznie z niemal odpadem”, ale znamienne s tu zas yszane przez autora s owa jednego
z analityków rynku, e Chi czycy produkuj towary takiej jako ci, …na jak
jest popyt. Inni mog powiedzie , e przewaga gospodarcza Chin wkrótce si
sko czy, gdy wynagrodzenia w Chinach rosn w zastraszaj cym tempie, a wydobycie gazu upkowego w USA spowodowa o obni enie cen energii o oko o
40% w ci gu ostatnich lat i stopniowy powrót produkcji do USA. Jednak nie
dostrzega si tutaj dzia ania Chin, które coraz odwa niej zaznaczaj swoj obecno w innych „tanich krajach” Azji czy Afryki. Jednak rozwa ania te nadaj si
na odr bne opracowanie.
Czy japo ski sukces da si przenie do innych krajów? na pewno w jakiej
cz ci tak. wiadczy o tym cho by ci gle rosn ca popularno systemów opartych na koncepcji TQM15, która upowszechnia japo sk sztuk zarz dzania.
Filozofia TQM opiera si na 8 zasadach zarz dzania jako ci , czyli:
– orientacji na klienta,
– przywództwie,
– zaanga owaniu pracowników,
– podej ciu procesowym,
– systemowym podej ciu do zarz dzania,
– ci g ym doskonaleniu,
– podejmowaniu decyzji w oparciu o fakty,
– obustronnie korzystnych relacjach z dostawcami16.
Zdaniem autora, cho TQM sprawdza si na poziomie wewn trznym i relacji
z dostawcami, to brakuje tutaj bezpo redniego nawi zania do pozosta ych interesariuszy i rodowiska naturalnego. Nie znaczy to, e TQM jest z koncepcj , tylko
nale y sobie u wiadomi , e TQM jest koncepcj otwart , modularn niczym
nieko cz ce si puzzle. Zintegrowane systemy zarz dzania mo na, a nawet po12
Discovery Channel, Miasto fabryka, Discovery Channel, 2011.
Podobnego zdania jest Andrzej Buks, cz onek panelu ekspertów, absolwent Uniwersytetu
Harwarda, profesor na Northern State University, w Dakocie Po udniowej, USA, który ponad
10 lat mieszka na Tajwanie.
14
Discovery Channel, Miasto fabryka, Discovery Channel, 2011.
15
A. Wysoki ska-Senkus, Doskonalenie Systemowego Zarz dzania w kontek cie sustainability,
Difin, 2013.
16
Ibidem.
13

11. Wst p
| 13
winno si budowa na bazie TQM. Zgodnie z tym zamys em powsta y ró ne,
oparte na TQM koncepcje odnosz ce si do usprawniania i pomiaru efektywnoci organizacji, jak na przyk ad nagrody jako ci (np.: Malcolm Baldrige National
Quality Award), Sustainable Value Creation, Value Creation Framework, Balanced
Scorecard, Performance Prism17, wojskowe standardy publikowane mi dzy innymi przez Army Materiel Command (AMC), takie jak na przyk ad Army Quality
Program AR 702–11 czy standard jako ci dla dostawców wojsk NATO – Allied
Quality Assurance Publication (AQAP). Podobny charakter ma powsta y podczas wspólnych bada model Strategic Holistic Performance Development and
Improvement (S-HPD&I) 18, który jest komplementarny do zaproponowanego
w niniejszej pracy modelu VITIS.
Aby umo liwi popraw efektywno ci organizacjom zarówno sektora gospodarczego, publicznego oraz non profit niezb dne jest wdro enie Zintegrowanego
Systemu Zarz dzania oraz szczególne uwzgl dnienie trzech z o miu zasad TQM,
chodzi tutaj o:
– podej cie systemowe, rozumiane jest jako ca o ciowe, holistyczne traktowanie
nie tylko organizacji, ale równie szerokiego kontekstu wszystkich relacji,
w których jest ona zaanga owana. Wyrazem tego jest integracja systemów
zarz dzania, procesów …i elementów, które s swoiste dla rodowiska, w jakim dana organizacja funkcjonuje. Efektywne wdro enie Zintegrowanego
Systemu Zarz dzania (Integrated Management System – IMS) ma zapewni
mi dzy innymi: efektywne planowanie strategiczne, lepsze wykorzystanie
zasobów, spojrzenie ca o ciowe na problemy zarz dzania organizacj , wy szy poziom akceptacji i zrozumienia w ród pracowników, zintegrowanie
programu szkoleniowego, udoskonalenie procesu komunikacji, oszcz dno
poprzez optymalizacj procesu produkcyjnego, popraw marketingowego
wizerunku organizacji, integracj dzia a audytowych, lepsz identyfikacj
oraz mo liwo zarz dzania wi zami z otoczeniem. Jednak aby te korzy ci
osi gn trzeba Zintegrowany System Zarz dzania w a ciwie zaprojektowa
i wdro y . Kluczem do budowy efektywnego Zintegrowanego Systemu Zarz dzania, którego przyk adowe elementy zosta y przedstawione w rozdziale 4 niniejszej pracy, mo e by model oparty na holistycznym podej ciu procesowym;
– podej cie procesowe, czyli rozumienie realizacji dzia a organizacji jako
ci g wspó zale nych procesów realizowanych w organizacji i w rodowisku
zewn trznym, przy jej udziale. Problem ten zosta omówiony szerzej w dalszej cz ci niniejszej pracy;
– ci g e doskonalenie, które, wed ug autora, raczej nie powinno by wyodr bnionym procesem, ale powinno by wbudowane w ka dy pojedynczy proces
organizacji oraz powinno by koordynowane na poziomie strategicznym.
17
18
Ibidem.
Ibidem.

12. 14 | Wst p
Wielu autorów, m.in: Skrzypek E., Hofman M.19, Sharp A. i McDermont P.20,
Grajewski P.21, 22, Nosowski A.23, Bitkowska A., Kolterman K., Wójcik G., Wójcik K.24, Lent B.25, Bitkowska A.26, Sirko S.27 i wielu innych uwa a, e wdroenie orientacji procesowej jest skutecznym narz dziem przetrwania i rozwoju
w warunkach konkurencyjnej i turbulentnej rzeczywisto ci gospodarczej.
Ponadto orientacja procesowa jest wymagana w wielu koncepcjach, metodach i
technikach zarz dzania, takich jak: Business Process Reengineering, Total Quality Management, Benchmarking, Activity Based Costing, (ABC), Activity Based
Management (ABM), Balanced Scored Card (BSC), Just-In-Time (JIT), Kaizen,
Kanban, Lean Management i wielu innych. Zdaniem autora nie powinno si
porównywa w kontek cie ewentualnego wdro enia jednego podej cia z drugim,
tak jakby si stawa o przed wyborem, czy wdro y np. Six Sigma, czy JIT,
a wdro enie jednego wyklucza o drugie. Powinno si natomiast czy najlepsze
cechy wielu koncepcji, aby budowa trwa rozwijaj c si organizacj . Przyk adem mo e by tutaj swoista hybryda, jak jest coraz popularniejsza koncepcja
Lean Six Sigma. Ta hybryda zach ca do eksperymentowania i integracji systemów, metod i technik na wspólnej bazie, jak mo e by w a nie podej cie procesowe.
Zapomina si czasami, e podstawowym akceleratorem rozwoju podej cia
procesowego sta o si rosn ce wykorzystanie technologii IT w a nie w organizacjach zhierarchizowanych. Wymusi o to wprowadzenie procedur i opisanie
ich tak, eby mog y by przetwarzane przez komputer, który jak do tej pory,
przynajmniej w masowym u yciu, samodzielnie nie kojarzy, nie uczy si 28, nie
wykazuje empatii i nie rozumie argonu zawodowego, np. wojskowego, ma o
tego nie rozró nia j zyka cywilnego od wojskowego czy w ogóle zhierarchizowanego oraz nie rozró nia, w jakim celu jest wykorzystywany29. Mo na tutaj
19
E. Skrzypek, M. Hofman, Zarz dzanie procesami w przedsi biorstwie, Wolters Kluwer, 2010.
A. Sharp, P. McDermott, Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Applications Development, ARTECH HOUSE INC., 2009.
21
P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, 2011.
22
P. Grajewski, Procesowe zarz dzanie organizacj , PWE, 2012.
23
A. Nosowski, Zarz dzanie procesami w instytucjach finansowych, C.H. Beck, 2010.
24
A. Bitkowska, K. Kolterman, G. Wójcik, K. Wójcik, Zarz dzanie procesami w przedsi biorstwie: Aspekty teoretyczno-praktyczne, Difin, 2011.
25
B. Lent, Zarz dzanie procesami prowadzenia projektów. Informatyka i telekomunikacja,
Bankier, 2008.
26
A. Bitkowska, Zarz dzanie procesami biznesowymi w przedsi biorstwie, WSFiZ, 2009.
27
S. Sirko, Procesy w organizacji, AON, 2010.
28
Przynajmniej w ludzkim znaczeniu.
29
W latach dziewi dziesi tych podano w mediach, e si y zbrojne bodaj e Japonii lub Korei
Po udniowej zatrzyma y na swoich wodach terytorialnych wrog ód podwodn , która by a wyposa ona w komputer pok adowy na bazie „PlayStation”… wiadomo ta by a podana w dziale
humor. Dzisiaj powszechnym trendem po ród m.in. instytucji naukowych i wojskowych jest
20

13. Wst p
| 15
wspomnie , e MON RP wdro y o w logistyce system SAP, który wymusi cz ciowo wdro enie orientacji procesowej w armii polskiej, a naukowcy z AON
opracowuj koncepcje teoretyczne wykorzystania orientacji procesowej w dowodzeniu, na przyk ad, si ami powietrznymi30. Podobne kroki czyni S u ba Celna
podleg a MF RP, która wdra a program „E-c o”. Cho w przypadku polskiej
armii i s u b jest ci gle to pocz tek, to na przyk ad armia USA ju jest po kolejnej fali doskonalenia orientacji procesowej, o czym wiadczy cho by opis post pów we wdra aniu do swojego Zintegrowanego Systemu Zarz dzania hybrydy
metodologii Lean Six Sigma/Continuous Process Improvement (LSS/CPI) czy
Enterprise Traceability, Holistic Approach, Army Corrosion Prevention and
Control, Secure Mobile Workforce, Army Small Business Utilization, Army
Enterprise Service Desk, Strategic Sourcing Process and Program Governance31,
zawarty w 2012 Annual Report on Business Transformation: Providing Readiness at Best Value32.
Dotychczasowy sukces implementacji zarz dzania opartego na procesach
w organizacjach sk ania do poszukiwania nowych rozwi za i nowych metodologii, które umo liwi przetrwanie i rozwój organizacji gospodarczych, publicznych oraz non profit, w tym organizacji zhierarchizowanych.
Zarz dzanie procesami biznesowymi jako praktyczny wymiar orientacji procesowej staje si coraz bardziej popularne. Dost pne s równie wyniki bada
odnosz cych si do dojrza o ci procesowej organizacji w Polsce. Brakuje jednak
literatury, która odnosi si do najlepszych praktyk zarz dzania procesami biznesowymi oraz do wiadcze organizacji, które osi gn y ju pewien poziom rozwoju w zakresie zarz dzania. St d te postanowiono przeprowadzi badanie na
próbie organizacji zlokalizowanych na obszarze ca ej Polski, które w dniu badania posiada y wdro one i certyfikowane co najmniej trzy systemy zarz dzania:
jako ci , rodowiskiem oraz bezpiecze stwem i higien pracy.
Na podstawie bada literaturowych przyj to za o enie, e organizacje posiadaj ce wdro one i certyfikowane znormalizowane systemy zarz dzania zgodne
z wymogami norm ISO s zobligowane do wdro enia zarz dzania procesami
biznesowymi.
budowanie superkomputerów na bazie powszechnie dost pnych komponentów. Tym sposobem
najszybszy komputer u ywany przez U.S. Air Force – Condor Cluster, sk ada si z 1760 terminali
Sony PS3. Takie rozwi zanie powoduje, e jest to jednocze nie jeden z najta szych superkomputerów na wiecie.
30
S. Sirko, J. Nowak, W. Marud, Dowodzenie si ami powietrznymi – uj cie procesualne, Akademia Obrony Narodowej, 2008.
31
W zasadzie dla analityka procesów biznesowych s to standardowe cywilne procesy i us ugi
biznesowe dostosowane nazewnictwem do realiów wojskowych.
32
Department of The Army, 2012 Annual Report on Business Transformation: Providing
Readiness at Best Value, Department of The Army 2012.