Báo cáo thực tập Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty viễn thông mobifone Báo cáo thực tập Quản trị kinh doanh sdt/ ZALO 093 189 2701 Website: vietthuewriter.com/category/bao-cao-thuc-tap-quan-tri-kinh-doanh

1. i
BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
CN. NGUYỄN ANH TOÀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HẢI PHÒNG - 2015

2. ii
BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
CN. NGUYỄN ANH TOÀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ SỐ:60340410
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Vương Toàn Thuyên
HẢI PHÒNG - 2015

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được
chỉ rõ nguồn gốc.
Ngày 14 tháng 9 năm 2015
Tác giả
Nguyễn Anh Toàn

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp,
tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được
bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện
giúp đỡ tác giả trong học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo trong Viện Đào tạo sau
đại học trường Đại học Hàng Hải Việt Nam đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập và nghiên cứu tại trường. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân
thành và sâu sắc nhất tới thầy giáo GS.TS Vương Toàn Thuyên đã tận tình giúp đỡ
và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Do thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp có hạn và khả năng nghiên cứu
của tôi còn hạn chế nên luận văn tốt nghiệp sẽ không tránh khỏi những thiếu sót.
Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô, bạn bè và những
người quan tâm đến đề tài này để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân thành cảm ơn!

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................ii
MỤC LỤC.........................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ..............................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ viii
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................2
5. Bố cục của luận văn...................................................................................2
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP
VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...............................3
1.1. Doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. ........3
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp ............................................................................3
1.1.2. Phân loại doanh nghiệp ..............................................................................3
1.1.3. Hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường ...................................5
1.2. Tổng quan về chiến lược kinh doanh ..........................................................6
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh...........................................................6
1.2.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh ..........................................................7
1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh ..............................................................8
1.2.4. Nội dung và phân loại chiến lược kinh doanh..............................................8
1.3. Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ....................................................................................................17
1.3.1. Doanh thu................................................................................................17
1.3.2. Chi phí…….............................................................................................18

6. iv
1.3.3. Lợi nhuận................................................................................................19
1.3.4. Năng suất lao động..................................................................................20
1.3.5. Thu nhập bình quân.................................................................................21
1.3.6. Thị phần..................................................................................................21
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ....................................................................................................23
1.4.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp...............................................................23
1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp ...............................................................26
1.5. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ thông tin di động......................................28
1.5.1. Khái niệm................................................................................................28
1.5.2. Đặc điểm dịch vụ thông tin di động ..........................................................28
1.5.3. Các loại dịch vụ thông tin di động cung cấp tại Việt Nam..........................30
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN
TẠI CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5...............................32
2.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone (MobiFone
Corporation) và Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5.......................................32
2.1.1. Đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone ...................32
2.1.2. Đặc điểm hoạt động của Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5.................34
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 5 ............................................38
2.2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty 5 41
2.2.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài ............................................................41
2.2.2. Các nhân tố môi trường bên trong.............................................................51
2.3. Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh Công ty 5................................53
2.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu..................................................................54
2.3.2. Phân tích môi trường................................................................................54
2.3.3. Xây dựng chiến lược................................................................................54
2.3.4. Đánh giá việc thực hiện các chiến lược chức năng.....................................56
2.3.5. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 5 .................60
2.4. Những thành công và hạn chế về chiến lược kinh doanh của Công ty 5

7. v
trong thời gian qua ............................................................................................64
2.4.1. Những thành công đạt được .....................................................................64
2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại........................................................................64
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG
TIN DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5................66
3.1. Xác định mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty 5........................66
3.1.1. Mục tiêu phát triển...................................................................................66
3.1.2. Định hướng phát triển..............................................................................67
3.2. Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty ...........................................67
3.2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài ................................................................67
3.2.2. Đánh giá môi trường bên trong nội bộ Công ty 5.......................................70
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Công ty 5 ...71
3.3.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí.......................................................................71
3.3.2. Chiến lược khác biệt hóa..........................................................................72
3.3.3. Chiến lược tập trung ................................................................................74
3.4. Các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động
tại Công ty 5.....................................................................................................75
3.4.1. Đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng - công nghệ..............................................75
3.4.2. Biện pháp về makerting ...........................................................................76
3.4.3. Biện pháp về nguồn nhân lực ...................................................................81
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................85
1. Kết luận ..................................................................................................85
2. Kiến nghị ................................................................................................86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................88

8. vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt Giải thích
3G
Thế hệ thứ ba của chuẩn công nghệ thông tin di động (Third-
generation technology )
4G/LTE
Thế hệ thứ tư của chuẩn công nghệ thông tin di động (Four-
generation technology Long Term Evolution)
5G
Thế hệ thứ năm của chuẩn công nghệ thông tin di động (Five-
generation technology)
AT-VSLĐ An toàn vệ sinh lao động
BTS Trạm thu phát sóng (Base Trasmision Station)
BTTTT Bộ Thông tin Truyền thông
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin
Công ty 5 Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5
ĐTDĐ Điện thoại di động
GSM
Hệ thống thông tin di động toàn cầu (Global System for
Mobile Communications)
GTGT Giá trị gia tăng
HĐTV Hội đồng thành viên
MobiFone Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
OTT
Giải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng dựa trên nền
tảng Internet (Over The Top)
R&D Nghiên cứu và phát triển (Research and Development
SMS Dịch vụ tin nhắn ngắn trên điện thoại di động
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TTDĐ Thông tin di động
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
WTO Tổ chức thương mại quốc tế (World Trade Organization)

9. vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng Tên bảng Trang
2.1 Danh mục các gói cước, sản phẩm chính 39
2.2 Kết quả kinh doanh 2010 - 2014 40
2.3 Kết quả SXKD Công ty 5 năm 2010 - 2014 60
2.4 Kết quả doanh thu các năm 2010 - 2014 61
2.5 Kết quả chi phí, lợi nhuận các năm 2010 - 2014 62
2.6 Kết quả thuê bao các năm 2010 – 2014 63

10. viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình Tên hình Trang
2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty 5 36
2.2 Doanh thu của các mạng di động 45
2.3 Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ 47
2.4 Doanh thu của Công ty 5 (2010 - 2014) 61
2.5 Chi phí, lợi nhuận của Công ty 5 (2010 - 2014) 62
2.6 Số lượng thuê bao của Công ty 5 (2010 - 2014) 63

11. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế của mình trên
trường quốc tế, nhiều ngành sản xuất trong nước đã khẳng định được uy tín,
thương hiệu trên thị trường thế giới. Sự hội nhập toàn diện với nền kinh tế thế giới
càng mở ra cho nhiều lĩnh vực kinh doanh nhiều cơ hội phát triển, tuy nhiên đó
cũng là những thách thức không nhỏ. Cùng với xu thế chung đó, trong những năm
qua, lĩnh vực thông tin di động luôn được coi là một lĩnh vực kinh tế năng động,
luôn đi trước trong sự phát triển của đất nước; đặc biệt là trong giai đoạn phát triển
công nghệ và sự bùng nổ thông tin liên lạc như hiện nay.
Tổng Công ty Viễn thông MobiFone – MobiFone Corporation, tiền thân là
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thông tin Di động MobiFone thành
lập và phát triển 22 năm. Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 là một đơn vị trực
thuộc Tổng Công ty Viễn thông MobiFone và quản lý 13 tỉnh/thành phố vùng
Đông Bắc Bộ Việt Nam.
MobiFone đã có những bước phát triển đáng kể không chỉ đánh dấu sự khởi
đầu của ngành thông tin di động Việt Nam mà còn trở thành doanh nghiệp đầu tiên
trong nước nối nhịp cầu viễn thông Việt Nam với thế giới. Tuy nhiên đến nay
MobiFone đang phải đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp khác,
thị phần đang ngày càng thu hẹp.
Thị trường thông tin di động của Việt Nam đang phát triển sôi động với sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Cạnh tranh chắc chắn mang lại nhiều
lợi ích cho khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ, nhưng chuẩn bị như thế nào để
cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh
hiệu quả của riêng mình. Thị trường hiện nay đã có nhiều thay đổi, các doanh
nghiệp phải có cái nhìn và định hướng mới cho lộ trình sắp tới cho doanh nghiệp.
Vì vậy, tôi chọn vấn đề “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ
MobiFone khu vực 5” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

12. 2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được xây dựng nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Phân tích, Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh mạng di động
MobiFone tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5.
- Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh hợp lý cho dịch vụ
thông tin di động tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động
tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5.
- Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin
di động tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 từ nay đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính,
phương pháp định lượng, phương pháp tổng hợp, các phương pháp xử lý số liệu so
sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài… trên cơ sở vận
dụng lý thuyết kết hợp với thực tiễn hoạt động kinh doanh tại Công ty Dịch vụ
MobiFone khu vực 5.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài
gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Dịch vụ
MobiFone khu vực 5.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5.

13. 3
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, có tài sản và tên riêng, có trụ sở giao
dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật để thực hiện
các hoạt động kinh doanh trên trị trường.
Quá trình kinh doanh thực hiện một cách liên tục, một số hoặc tất cả các
công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng
dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích để sinh lợi. Như vậy doanh nghiệp là tổ
chức kinh tế vị lợi, mặc dù thực tế một số tổ chức doanh nghiệp thành lập công
ty có các hoạt động không hoàn toàn nhằm mục tiêu lợi nhuận.
1.1.2. Phân loại doanh nghiệp
Hiện nay nước ta có 07 loại hình doanh nghiệp chính.trong đó bao gồm có
các loại hình doanh nghiệp như sau:
- Doanh nghiệp Nhà nước: Là tổ chức kinh tế Nhà nước sở hữu toàn bộ
vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công
ty Nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn. Đây là một loại hình
có tư cách pháp nhân đầy đủ 04 yếu tố chính của bộ luật dân sự nằm trong điều 84
được các cơ quan nhà nước có thẩm quyền thành lập hợp pháp có yếu tố cá nhân
hợp pháp có cơ cấu chặt chẽ đươc tham gia vào các hoạt động pháp luật độc lập và
được sử quản lý bởi vốn Nhà nước. Hiện nay các doanh nghiệp Nhà nước có tư
cách pháp nhân do Nhà nước giao cho vốn kinh doanh và tự chịu trách nhiệm về
quản lý sản xuất chịu trách nhiệm về kinh tế và chịu bù đắp hay hưởng lợi nhuận
với mức vốn được cấp.

14. 4
- Doanh nghiệp tư nhân: Là loại hình doanh nghiệp do một cá nhân đứng
lên xây dựng làm chủ chịu trách nhiệm với pháp luật về các hoạt động cũng như
tài sản của doanh nghiệp và chịu một số giới hạn so với doanh nghiệp nhà nước.
Mỗi một cá nhân chỉ được thành lập một doanh nghiệp tư nhân. Chủ doanh nghiệp
tư nhân phải chịu trách nhiệm vô hạn về mọi khoản nợ đến hạn của doanh nghiệp.
- Hợp tác xã: Là một loại hình tổ chức tập thể do các cá nhân, hộ gia
đình, pháp nhân có nhu cầu góp vốn xây dưng góp sức lập ra theo điều 01 của Bộ
luật hợp tác xã năm 2003: Đây là một tổ chức doanh nghiệp mục tiêu lợi nhuận dễ
dàng đạt được hơn khi có nhiều cá nhân chung vốn, góp sức tiến hành các hoạt
động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.
- Doanh nghiệp Công ty cổ phần: Là loại hình doanh nghiệp vốn điều lệ
được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần theo điều 77 Luật doanh
nghiệp. Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh
nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp các cổ đông có thể bán các
cổ phần hoặc chuyển nhượng cổ phần của mình cho các thành viên hay cá nhân
khác. Số lượng cổ đông được bao gồm ít nhất ba cổ đông và không hạn chế số cổ
đông tham gia.
- Doanh nghiệp công ty trách nhiệm hữu hạn: Là loại hình doanh nghiệp
phổ biến hiện nay đây là loại hình doanh nghiệp có hai thành viên trở lên và công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn có từ hai thành viên trở lên thuộc điều
38 luật doanh nghiệp là doanh nghiệp trong đó có thành viên của công ty có thể tổ
chức, cá nhân, số lượng thành viên công ty không vượt quá 50. Thành viên chịu
trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong
phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp.
Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (Điều 63 Luật doanh
nghiệp 2005), là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu.
Chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác
của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của doanh nghiệp. Công ty do một

15. 5
tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu.
- Loại hình doanh nghiệp công ty hợp danh: Là loại hình đặc trưng của
công ty đối nhân trong đó có các cá nhân và thương nhân cùng hoạt động lĩnh vực
thương mại dưới một hãng và cùng nhau chịu mọi trách nhiệm về các khoản nợ
của công ty.
- Loại hình doanh nghiệp Công ty liên doanh: Là loại hình doanh nghiệp
công ty do hai hay nhiều bên hợp tác thành lập tại Việt Nam trên cơ sở hợp đồng
liên doanh hoặc hiệp định giữa Chính phủ Việt Nam với Chính phủ nước ngoài
nhằm tiến hành hoạt động kinh doanh các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân Việt
Nam. Loại hình doanh nghiệp do các bên tổ chức hợp thành.
1.1.3. Hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường
Trong cơ chế thị trường, các tổ chức kinh doanh, các nhà kinh doanh đều
được quyền chủ động quyết định trong sản xuất kinh doanh (SXKD), chủ động về
vốn, công nghệ và lao động... và toàn bộ quá trình vận hành từ sản xuất đến lưu
thông phân phối đều được tiến hành trên thị trường. Đây là một quá trình mà người
mua, người bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá.
Cơ chế thị trường là cách tổ chức nền kinh tế xã hội, trong đó mối quan hệ kinh tế
giữa các cá nhân, các doanh nghiệp đều thể hiện qua mua bán hàng hoá dịch vụ
trên thị trường và thái độ cư xử của từng thành viên chủ thể kinh tế là hướng vào
tìm kiếm lợi ích của chính mình.
Một doanh nghiệp tồn tại trong cơ chế thị trường hiện nay hoàn toàn khác
với một đơn vị kinh tế hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung ở chỗ nó
không phải là một đơn vị kinh tế chấp hành theo mệnh lệnh của cấp trên mà là một
chủ thể kinh doanh đối mặt với thị trường. Doanh nghiệp có toàn quyền quyết định
và tự chịu trách nhiệm về quá trình kinh doanh của mình trong khuôn khổ pháp
luật quy định. Để đảm bảo duy trì và phát triển lâu dài, doanh nghiệp phải biết
chăm lo và bảo đảm quyền lợi cho người lao động hay nói cách khác doanh nghiệp
phải bảo đảm thống nhất giữa lợi ích tập thể của cán bộ công nhân doanh nghiệp
và lợi ích chung của hệ thống kinh tế quốc dân - sự thống nhất chung về mục tiêu

16. 6
đạt hiệu quả kinh tế - xã hội ngày một cao sẽ là bảo đảm chắc chắn cho sự nhất trí
chung của toàn bộ doanh nghiệp.
Giảm chi phí kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh tuân thủ luật
pháp và chính sách xã hội. Giảm chi phí kinh doanh và tiết kiệm các khoản chi
không tạo ra nguồn thu, các khoản chi phí có tính chất phô trương hình thức, lãng
phí vô ích.
Lợi nhuận là yếu tố quan trọng là động lực đối với hoạt động doanh nghiệp.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp thực hiện hạch toán kinh doanh theo nguyên
tắc lấy thu bù chi và đảm bảo lợi nhuận, nhà nước không can thiệp vào hoạt động
kinh doanh của họ.
Ngày nay trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp có quyền tự do kinh
doanh trong khuôn khổ của pháp luật. Và trong quá trình kinh doanh các doanh
nghiệp luôn tuân thủ, tôn trọng các quy luật của thị trường: quy luật giá trị, quy
luật cung cầu, quy luật cạnh tranh,... vì giá cả hàng hoá được xác định thông qua
cung cầu trên thị trường, cạnh tranh.
Để kinh doanh có hiệu quả trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp
phải xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn, nắm vững môi trường kinh
doanh, và có cách ứng xử phù hợp với từng hình thái thị trường. Qua đó giải quyết
được ba vấn đề cơ bản trong kinh doanh: Kinh doanh cái gì? Kinh doanh như thế
nào ? Và cho ai?
1.2. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc
từ lĩnh vực quân sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán
đoán những phản ứng của đối phương trong tương lai. Từ lĩnh vực quân sự thật
ngữ “Chién lược” được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực kinh tế vĩ mô và vi mô. Ngày
nay thuật ngữ “Chiến lược” được sử dụng nhiều trong rất nhiều lĩnh vực khác
nhau, đặc biệt là trong kinh doanh và quản trị doanh nghiệp, từ đó thuật ngữ
“Chiến lược” có khái niệm “Chiến lược kinh doanh”.

17. 7
Một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:
Năm 1962, Alfred Chandler cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ”.
Theo Michael E. Porter vào năm 1996: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. “Chiến lược là những con đường,
những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua
những chính sách” - Gerneral Aileret.
Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, có thể rút ra được
một khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh như sau:
Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn
của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ
nguồn lực thiết yếu, lợi thế để thực hiện mục tiêu đó.
1.2.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10
năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính
định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục
tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa
ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục
được các sai lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người

18. 8
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu
và các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp:
Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để
nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt được
một mục tiêu cụ thể nào đó.
Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động SXKD nhằm nhanh
chóng đạt được mục tiêu đã định.
Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh hiện
tại và tương lai. Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ đưa
doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng.
Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị, tăng
khả năng phòng ngừa rủi ro,…
Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết
gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.4. Nội dung và phân loại chiến lược kinh doanh
1.2.4.1. Nội dung chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh bao gồm 03 nội dung chính là:
- Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm tồn tại và phát triển khẳng định vai trò
và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
 Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?

19. 9
 Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào?
 Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
- Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong thời gian nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh
nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh
nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản thân doanh
nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh
nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
- Các giải pháp và công cụ chiến lược
Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ
đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản
của chiến lược. Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp
thực hiện được mục tiêu? Đó là:
 Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào?
 Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
 Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được
mục tiêu bằng gì?
- Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Căn cứ vào cấp xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh, ta có thể
chia chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thành 04 loại cơ bản là:
 Chiến lược cấp Công ty: Là chiến lược chung, chiến lược chủ đạo của
doanh nghiệp. Chiến lược cấp Công ty xác định các hành vi mà Công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt
động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.
Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty tăng khả sinh lời bằng việc

20. 10
sáng tạo giá trị.
 Chiến lược chức năng: Là chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả và năng
lực các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản lý
nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,… Chiến lược cấp chức
năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp
ứng của lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp
với các chính sách chức năng khác nhau.
 Chiến lược toàn cầu: Là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công
ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức định vị vào thị trường để đạt được lợi thế
cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác
nhau của mỗi ngành. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có ba loại chiến lược chính
đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, Chiến lược tạo sự khác biệt và Chiến lược tập
trung.
Trong phạm vi trình bày của bài luận văn, chúng ta sẽ xem xét, đánh giá,
phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp là chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh.
1.2.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
 Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Có nhiều định nghĩa về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Theo P.Rindova
và C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”.
Các doanh nghiệp phải luôn nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình thì
mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “Lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng

21. 11
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố: Nhu cầu khách hàng
hay điều gì được thỏa mãn (what), Các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn
(who), và Các khả năng khác biệt hóa haycách thức mà nhu cầu khách hàng được
thỏa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ
cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. [3, tr 268]
Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị
kinh doanh, đó là: Chiến lược dẫn đạo về chi phí, Chiến lược tạo sự khác biệt và
Chiến lược tập trung.
 Chiến lược dẫn đầu chi phí
“Chiến lược dẫn đầu chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh” [3, tr 272].
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả
năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động.
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là
làm tốt hơn các đốithủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản
phẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều với thấp hơn đối thủ.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là:
 Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược khác biệt.
 Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đầu
ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong
muốn một đặc tính hay dịch vụ.
 Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thường ít để ý đến các phân đoạn thị
trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn tất cả khách hàng
Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ
năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Chức năng
nghiên cứu phát triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ

22. 12
thấp chi phí chế tạo.
- Chiến lược dẫn đầu chi phí có các lợi thế sau
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí có
một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ
cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi
thế hơn hẳn về chi phí.
Với các năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp dẫn đầu chi
phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác đông bởi sự tăng giá các
đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp đầy
quyền lực.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền
lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá cũng không thể giảm
xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận
trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm: Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp
có thể chủ động giảm giá cung ứng để cạnh tranh với sản phẩm này và giữ thị
phần. Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì
lợi thế của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể.
Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết lập
một rào cản nhập cuộc, vì vậy các doanh nghiệp khác không thể thâm nhập
nghành, thích ứng với chi phí và giá thấp của doanh nghiệp.
- Chiến lược dẫn đầu chi phí cũng có những bất lợi sau
Khó khăn chính là khả năng tìm phương pháp cung ứng sản phẩm với chi
phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công
nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất, cung ứng sản phẩm với giá
rẻ hơn.
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng, giảm chi
phí của doanh nghiệp.
Chi phí thấp dẫn đến hạn chế về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ.

23. 13
Hạ thấp chi phí cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo của
doanh nghiệp.
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh
trên cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách
hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt
đó. Chiến lược này tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho
một bộ phận thị trường xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị
trường thích hợp. Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn
đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược.
Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch
vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo đuổi chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự độc nhất và khác
biệt. Khi có thể thực hiện được việc này, doanh nghiệp có thể bán hàng với giá cao
hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch vụ khác so với loại
khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ. Mức trả thêm này tạo ra mức
lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
Để chiến lược thành công, doanh nghiệp thực hiện các biện pháp sau:
 Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đến
quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng.
 Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. Trên cơ sở
các nhân tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn và sản xuất, cung ứng
sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi phân đoạn thị trường xác định.
 Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa
sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi
thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Nhìn chung, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhất
định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Năng
lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hóa về sản

24. 14
phẩm/dịch vụ, về cung cấp bán hàng. Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực
đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi
mới sản phẩm: Các đổi mới về mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng…; nếu
doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng tập trung, thì phải nỗ
lực cải tiến dịch vụ khách hàng như: Marketing, tiếp thị, khuyến mãi, dịch vụ bán
hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.
- Chiến lược khác biệt hóa có các lợi thế sau
Doanh nghiệp chọn chiến lược này có thể tạo ra sự phân biệt rõ ràng đối với
các đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện. Thực hiện theo chiến
lược này các doanh nghiệp thường phải tập trung vào những hoạt động truyền
thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản
phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp quan
tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu chứ không
phải là vấn đề chi phí sản xuất sản phẩm. Chính sự trung thành của khách hàng với
sản phẩm là rào cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập thị trường.
- Chiến lược khác biệt hoá có các bất lợi sau
Nếu tất cả các doanh nghiệp đều áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng. Mặt khác, sự đa dạng của nhu cầu thị
trường là khó khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với
nhu cầu của từng đối tượng. Các đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị trường
với sản phẩm của doanh nghiệp để có những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh.
 Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình
(thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay những
thị trường góc cạnh, thị trường ngách) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối
thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó doanh nghiệp
có thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một
đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này,
hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả doanh nghiệp có thể đạt được tỷ lệ lợi

25. 15
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị
công kích bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó có đối thủ
cạnh tranh yếu nhất. Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ
phần chung có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi
phí thấp. Để thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa mãn
các điều kiện sau:
 Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát
triển doanh số trong tương lai.
 Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều
nơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các điểm mạnh về
nguồn lực và các khả năng cạnh tranh.
- Chiến lược tập trung có những lợi thế sau
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ chính năng lực khác biệt
của nó và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối
thủ cạnh tranh không thể thực hiện được.
Chính uy tín về chất lượng, thương hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách
hàng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các công
ty xâm nhập thị trường.
Doanh nghiệp có khả năng tạo ra các sản phẩm với mức độ khác biệt hóa
cao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường đã lựa chọn.
Việc tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm sẽ cho phép doanh nghiệp nắm bắt yêu cầu,
đáp ứng nhanh sự thay đổi của thị trường so với các doanh nghiệp thực hiện chiến
lược khác biệt hóa trên diện rộng.
- Chiến lược tập trung có những bất lợi
Do thường có quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, doanh nghiệp
không có ưu thế, không chủ động về các chi phí dịch vụ của các nhà cung cấp. Do
hoạt động với quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thường có
chi phí cao. Và doanh nghiệp phải thực hiện đầu tư lớn nhằm phát triển năng lực

26. 16
cạnh tranh, dẫn đến chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng cao và làm
giảm lợi nhuận.
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất đi do thay đổi công nghệ
hay thị hiếu khách hàng. Vì đặc điểm tập trung, doanh nghiệp không thể thay đổi
nhanh chóng và dễ dàng thị trường mục tiêu đã chọn.
Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hóa trên diện
rộng một khi tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng thì họ trở thành
đối thủ cạnh tranh nguy hiểm trên chính thị trường mục tiêu của công ty theo chiến
lược tập trung.
Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng và
nguồn lực, về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào để
chống đỡ các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thể tác động đến
chúng theo cách có lợi cho mình. Bên cạnh việc thực hiện thành công chúng cũng
phải xem xét đến các mạo hiểm có thể gặp, khi áp dụng công ty cần phân tích kỹ
lưỡng môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp với những thế mạnh của công ty để
giành được chiến thắng trong cạnh tranh.
Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải đặt ra và
trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào khác
biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai.
Doanh nghiệp nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị
phần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và đạt
được thị phần cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải?
Việc trả lời hai câu hỏi trên là cơ sở xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh thông qua tiến trình quyết định sản xuất loại hàng hóa nào, tham gia cạnh
tranh trên thị trường nào và cần phải lựa chọn khả năng nổi bật nào theo sở trường
của doanh nghiệp để triển khai một cách hiệu quả. Ba quyết định này giúp doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, tạo dựng lợi thế cạnh tranh
trong một lĩnh vực mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

27. 17
1.3. Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
Để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hiệu quả của chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, ta thường sử dụng các chỉ số, chỉ tiêu cơ bản sau để
đánh giá là: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận, năng suất lao động bình quân của người
lao động, thu nhập bình quân, thị phần chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp,…
1.3.1. Doanh thu
Doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ số tiền sẽ thu được do tiêu thụ sản
phẩm, cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động khác của doanh
nghiệp.
Theo chuẩn mực kế toán số 14 “Doanh thu và thu nhập khác” trong hệ thống
chuẩn mực kế toán Việt Nam: “Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh
nghiệp thu được trong kỳ kế toán, phát sinh từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh
thông thường của doanh nghiệp, góp phần làm phát triển vốn chủ sở hữu”.
Theo chuẩn mực kế toán Việt Nam, doanh thu được xác định theo giá trị hợp
lý của các khoản đã thu hoặc sẽ thu được. Doanh thu được xác định là giá trị hợp
lý của các khoản đã thu được hoặc sẽ thu được sau khi trừ các khoản chiết khấu
thương mại, giảm giá hàng bán và giá trị hàng bán bị trả lại.
Doanh thu của các doanh nghiệp bao gồm doanh thu bán hàng, doanh thu
cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động bất thường.
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là toàn bộ số tiền thu được hoặc sẽ
thu được từ các giao dịch như bán hàng hoá, cung cấp dịch vụ…bao gồm cả các
khoản phụ thu và phí thu thêm ngoài giá bán (nếu có).
Trong kinh tế học doanh thu thường được xác định như sau:
TR = ∑P.Q + TRtc + TRk
Trong đó:
TR: Tổng doanh thu.
P: Giá bán sản phẩm, cung cấp dịch vụ.
Q: Sản lượng sản phẩm, dịch vụ được sử dụng, tiêu thụ.

28. 18
TRtc: Doanh thu từ hoạt động tài chính.
TRk: Doanh thu từ các hoạt động khác của doanh nghiệp.
1.3.2. Chi phí
Chi phí được định nghĩa như là giá trị tiền tệ của các khoản hao phí bỏ ra
nhằm thu được các loại tài sản, hàng hóa hoặc các dịch vụ.
Chi phí của doanh nghiệp là biểu hiện bằng tiền của hao phí lao động sống,
hao phí lao động vật hoá và chi phí cần thiết khác mà doanh nghiệp đã bỏ ra để tiến
hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong một thời kỳ nhất định.
Chi phí được phân loại và sử dụng theo nhiều cách khác nhau nhằm cung
cấp những thông tin phù hợp với nhu cầu đa dạng trong các thời điểm khác nhau
của quản lý nội bộ doanh nghiệp. Chi phí phát sinh trong các loại hình doanh
nghiệp khác nhau (sản xuất, thương mại, dịch vụ) cũng có nội dung và đặc điểm
khác nhau, trong đó nội dung chi phí trong các doanh nghiệp sản xuất thể hiện tính
đa dạng và bao quát nhất.
Tổng chi phí sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp là toàn bộ các chi
phí phát sinh liên quan đến hoạt động kinh doanh thường xuyên của doanh nghiệp
trong một thời kỳ nhất định bao gồm: Chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ; chi phí
quản lý doanh nghiệp; chi phí tiêu thụ sản phẩm (Chi phí bán hàng) và các khoản
chi phí khác mà doanh nghiệp phải bỏ ra để thực hiện hoạt động SXKD trong một
thời kỳ nhất định.
Chi phí được xác định qua công thức:
TC = TCsp,dv + TCql + TCbh + TCk
Trong đó:
TC: Tổng chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
TCsp,dv: Chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ.
TCql: Chi phí quản lý doanh nghiệp.
TCbh: Chi phí bán hàng.
TCk: Các khoản chi phí khác.

29. 19
1.3.3. Lợi nhuận
Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh
doanh, là chỉ tiêu chất lượng đánh giá hiệu quả kinh tế các hoạt động của doanh
nghiệp. Từ góc độ của nhà quản trị tài chính doanh nghiệp có thể thấy rằng: Lợi
nhuận của doanh nghiệp là khoản tiền chênh lệch giữa thu nhập (income) và chi
phí (expenses) mà doanh nghiệp bỏ ra để đạt được thu nhập từ các hoạt động của
doanh nghiệp đưa lại. Lợi nhuận gồm các loại sau:
Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh: Là khoản chênh lệch giữa
doanh thu tiêu thụ sản phẩm và chi phí đã bỏ ra của khối lượng sản phẩm hàng hoá
dịch vụ, lao vụ của các hoạt động sản xuất kinh doanh chính và phụ của doanh
nghiệp.
Lợi nhuận thu được từ các hoạt động tài chính mang lại: Là khoản chênh
lệch giữa các khoản thu và chi có tính chất nghiệp vụ tài chính trong quá trình
doanh nghiệp thực hiện việc kinh doanh.
Lợi nhuận thu được từ các hoạt động khác (hoạt động bất thường): Là khoản
chênh lệch giữa thu nhập và chi phí của các hoạt động khác ngoài các hoạt động
nêu trên.
Lợi nhuận được tính toán bởi việc sắp xếp của bất kỳ doanh thu nào được
doanh nghiệp tạo ra và trừ đi tổng số tiền chi tiêu của doanh nghiệp.
Lợi nhuận của doanh nghiệp được xác định theo công thức sau:
Công thức tính lợi nhuận trước thuế
LNKD = TR – TC
Trong đó:
LNKD: Lợi nhuận trước thuế từ hoạt động sản xuất kinh doanh
TR: Doanh thu của doanh nghiệp
TC: Chi phí sản xuất kinh doanh
LNtc = TRtc – TCtc
Trong đó:
LNtc: Lợi nhuận trước thuế từ hoạt động tài chính

30. 20
TRtc: Doanh thu hoạt động tài chính
TCtc: Chi phí hoạt động tài chính.
LNbt = TRbt – TCbt
Trong đó:
LNbt: Lợi nhuận bất thường
TRbt: Doanh thu bất thường
TCtc: Chi phí bất thường
∑LN = LNKD + LNtc + LNbt
Trong đó:
∑LN: tổng lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp.
LNST = ∑LN – TTNDN
Trong đó:
LNST: Lợi nhuận sau thuế.
TTNDN: Thuế thu nhập doanh nghiệp.
Lợi nhuận của doanh nghiệp không chỉ phản ánh kết quả doanh của doanh
nghiệp mà còn là chỉ tiêu chất lượng, phản ánh quy mô, trình độ tranh bị kỹ thuật,
trình độ tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ đó có thể thấy, lợi nhuận của mỗi doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng to
lớn, là một tiêu chí để đo lường, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.4. Năng suất lao động
Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong
một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong
một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm. Năng suất
lao động được xác định theo công thức:
W = Q/T hoặc t = T/Q
Trong đó :
W : năng suất lao động.
Q : Sản lượng sản xuất ra trong đơn vị thời gian T,có thể biểu hiện bằng số
lượng sản phẩm hoặc giá trị, doanh thu ,lợi nhuận…

31. 21
T : lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng Q (đơn vị : người, ngày
công, giờ công…).
t : lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
Năng suất lao động là phạm trù kinh tế nói lên hiệu quả sản xuất của người
lao động trong quá trình sản xuất sản phẩm. Thực chất nó là giá trị đầu ra do một
công nhân tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định hoặc số thời gian cần thiết
để sản xuất ra một đơn vị đầu ra.
1.3.5. Thu nhập bình quân
Thu nhập là tất cả những khoản thu tính bằng tiền mà người lao động nhận
được dưới hình thức trả công lao động gồm những khoản sau: Tiền lương cơ bản,
các khoản có tính chất tiền lương, phụ cấp thường xuyên (phụ cấp trách nhiệm,
phụ cấp độc hại, phụ cấp thâm niên), bảo hiểm xã hội trả thay lương, các khoản thu
nhập khác như phúc lợi, ngày lễ, ngày tết, trợ cấp, khen thưởng,…
Thu nhập bình quân của một doanh nghiệp thể hiện mức sống và điều kiện
làm việc của người lao động, từ thu nhập bình quân của người lao động sẽ phản
ánh phần nào sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp
Công thức tính thu nhập bình quân
ttn =
Trong đó :
ttn : Thu nhập bình quân của người lao động.
T : Tổng thu nhập của cán bộ nhân viên công ty.
LĐ : Số lượng lao động trong công ty.
Thu nhập bình quân của người lao động trong doanh nghiệp cao và tăng
trưởng đều theo năm thể hiện sự tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp và trình độ quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp từ đó có thể đánh giá được
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.6. Thị phần
Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh
được. Thực chất nó là phần phân chia thị trường của doanh nghiệp đối với các đối

32. 22
thủ cạnh tranh trong ngành. Thị phần được phân chia thành hai loại là: Thị phần
tuyệt đối và thị phần tương đối.
- Thị phần tuyệt đối: là tỷ lệ phần trăm doanh thu từ sản phẩm của doanh
nghiệp so với doanh thu toàn bộ sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp được
tiêu thụ trên thị trường. Thị phần được xác định qua công thức sau:
 Xác định bằng thước đo hiện vật:
TP =
Qhv
* 100%
Q
Trong đó :
TP: Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường.
Qhv : Là khối lượng hàng hoá bằng hiện vật tiêu thụ được.
Q : Là tổng khối lượng sản phẩm cùng loại tiêu thụ trên thị trường.
 Xác định hoặc thước đo giá trị:
TP = TRdn
* 100%
TR
Trong đó:
TR dn : Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được.
TR : Doanh thu của toàn ngành hiện có trên thị trường.
- Thị phần tương đối: Được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối
của doanh nghiệp so với phần thị trường của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong
ngành. Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào.
TP = TRdn
* 100%
TRdt
Trong đó:
TRdn : Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được.
TRdt : Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành.
Thị phần nêu rõ được phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với
tổng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Để giành giật mục tiêu thị phần trước đối
thủ, doanh nghiệp thường phải có chính sách giá phù hợp thông qua mức giảm giá
cần thiết, nhất là khi bắt đầu thâm nhập thị trường mới.

33. 23
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
1.4.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể
làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong
môi trường kinh tế vĩ mô đó là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ
lạm phát.
- Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến
việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra,
các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả
sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp.
- Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn
hóa. Nó biểu hiện bởi phong cách sống, làm việc, trình độ, nghề nghiệp, truyền
thống văn hóa, tập tục, tôn giáo. Nó tác động đến thị hiếu khách hàng, đặc tính tiêu
dung, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt động quảng bá sản
phẩm, thâm nhập trị trường…
- Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu
trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.
- Môi trường chính trị - pháp luật
Phân đoạn này bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành; quan điểm, xu hướng
chính trị, ngoại giao, quốc phòng; đường lối đối ngoại, ngoại thương, quan hệ
chính trị, xã hội giữa các địa phương; sự ổn định của hệ thống chính trị và diễn
biến chính trị trong và ngoài nước. Chính trị càng ổn định, hệ thống pháp luật càng

34. 24
đồng bộ, phù hợp thì càng tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, các doanh nghiệp có
điều kiện phát triển lành mạnh, bền vững.
- Môi trường toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính
thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự
tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh
nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
1.4.1.2. Môi trường ngành và cạnh tranh
- Đặc điểm của chu kỳ ngành
Hầu hết các ngành đều trải qua một chu kỳ ngành, từ tăng trưởng đến bão
hòa và cuối cùng là suy thoái. Có thể nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành
tương ứng với các giai đoạn phát triển của nó, bao gồm:
 Môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển là khi ngành mới xuất hiện nên
có sự tăng trưởng chậm. Các rào cản nhập cuộc trong giai đoạn này thường dựa
trên bí quyết công nghệ. Sự ganh đua trong ngành phát sinh thường không hướng
nhiều vào giá mà lại định hướng vào người tiêu dùng, mở rộng kênh phân phối,
hoàn thiện thiết kế sản phẩm.
 Môi trường ngành tăng trưởng là khi khách hàng trở nên quen thuộc với
sản phẩm, giá đã giảm xuống do đã có được kinh nghiệm và tính kinh tế về quy
mô. Trong giai đoạn này, sự ganh đua tương đối thấp, các công ty sẽ có cơ hội để
bành trướng hoạt động.
 Môi trường ngành tái tổ chức là khi ngành bước vào giai đoạn tăng
trưởng bùng nổ, sự ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt. Giai đoạn này
thưởng đẩy các công ty đến hành động giảm giá.
 Môi trường ngành bão hòa thì tăng trưởng thấp, thậm chí là bằng không.
Trong giai đoạn này, rào cản nhập cuộc tăng lên và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ

35. 25
tiềm tàng giảm xuống. Các công ty cố gắng duy trì thị phần của họ và cạnh tranh vì
phát triển thị phần sẽ dẫn đến cuộc chiến tranh về giá.
 Môi trường ngành suy thoái, sự tăng trưởng trở thành âm, mức độ ganh
đua giữa các công ty hiện có tăng lên. Tùy thuộc vào tốc độ suy giảm và độ cao
của rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh có thể trở thành dữ dội.
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Theo Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành,
đó là: Các đối thủ tiềm năng; Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành;
Quyền thương lượng của người mua; Quyền thương lượng của nhà cung cấp và
Nguy cơ của các sản phẩm và dịch vụ thay thế [3, tr 105].
 Các đối thủ tiềm năng: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không
cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận
diện các đối thủ này là một điều quan trọng đốivới các doanh nghiệp, bởi họ có thể
đe dọa đến thị phần của các công ty trong ngành.
 Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành: Các doanh nghiệp
trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường
kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Nếu sự ganh đua này yếu,
các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu
sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách đáng kể, điều này sẽ bao
gồm các cuộc chiến tranh giá cả.
 Quyền thương lượng của người mua: Những người mua có thể được
xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ
yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Người mua có
quyền lực nhất khi: Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, người mua
có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá; khi
ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua; khi người mua có quyền chuyển đổi
giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó các công ty chống lại nhau để
dẫn đến giảm giá.
 Quyền thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể được

36. 26
xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất
lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của
công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc
ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
 Nguy cơ của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Những sản phẩm, dịch
vụ thay thế là sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng
tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế
gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh mạnh, làm giới hạn giá mà công ty có
thể đòi hỏi và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm
của công ty có ít sản phẩm thay thế và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ
có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm.
1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.4.2.1. Hoạt động Marketing
Hoạt động marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên
quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá tới
khách hàng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mọi mục tiêu của các cá nhân và
tổ chức. Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định với chất lượng đảm bảo và
giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi và đạt được lợi nhuận
cao trong dài hạn. Nhận thấy rằng, marketing đóng vai trò ngày càng quan trọng
đối với doanh nghiệp và là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thống marketing sẽ
giúp doanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến lược hiệu
quả. Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải quyết các
vấn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm
trên thị trường như thế nào,… Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài chính và vật
chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược marketing.
1.4.2.2. Nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên

37. 27
cứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác
động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp luôn phải đạt được các yêu cầu tối
thiểu như đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năng
suất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người
lao động.
Trong mỗi một doanh ngiệp đều phải có một nguồn nhân lực đặc biệt để đạt
được tới thành công và giành ưu thế trước đối thủ. Nguồn nhân lực đặc biệt là
nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tố quan trọng trong việc tạo ra các chiến
lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp. Sức mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu
tố quyết định cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.2.3. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch
vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật,
sáng tạo vật liệu mới,.... Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để
doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp với nhu cầu thị trường. Các
doanh nghiêp ngày nay rất quan tâm chú ý tới việc nghiên cứu và sáng tạo sản
phẩm mới vì thị trường là luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng thay
đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp không lo cải tiến, nghiên cứu sản phẩm mới.
1.4.2.4. Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động mua
sắm, dự trữ,... cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm
đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Một doanh nghiêp có khả năng tài chính mạnh sẽ có cơ hội thực hiện các
chiến lược mà theo đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm thực hiện. Tài
chính doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến việc định hướng chiến lược phù hợp
và thực hiện thành công chiến lược.

38. 28
1.5. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ thông tin di động
1.5.1. Khái niệm
Dịch vụ là mọi hoạt động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên
kia chủ yếu là vô hình và không dẫn dế chuyển quyền sở hữu một các gì đó. Sản
phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất.
Dịch vụ thông tin di động (TTDĐ) là tổng hợp các dịch vụ được nhà cung
cấp đưa ra cho người sử dụng thông qua các máy điện thoại di động trên nền công
nghệ vô tuyến.
Dịch vụ TTDĐ là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không cố
định, kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộc
gọi, các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi.
Dịch vụ TTDĐ bao gồm các dịch vụ: Dịch vụ viễn thông truyền thống là các
dịch vụ cơ bản như thoại, tin nhắn ngắn; Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng mang
lại nhiều tính năng, tiện ích cho khách hàng từ các thuê bao trả trước và thuê bao
trả sau và Dịch vụ khách hàng: Là các dịch vụ hậu mãi, bổ trợ kèm theo và các
dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Như vậy khách hàng muốn sử dụng dịch vụ TTDĐ thì trước hết phải có máy
điện thoại tương thích với mạng di động mà doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đưa tới
cho người tiêu dùng. Khách hàng sử dụng các dịch vụ di động do nhà cung cấp
dịch vụ đưa ra và phải trả tiền cho việc sử dụng dịch vụ đó tuỳ theo mức độ sử
dụng của mình.
1.5.2. Đặc điểm dịch vụ thông tin di động
Dịch vụ TTDĐ mang nhiều tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ mà
trong đó người tiêu dùng chỉ có thể được hưởng khi nó đã được sản xuất ra. Khác
với sản phẩm mang tính vật chất, dịch vụ TTDĐ có những đặc điểm, tính chất đặc
thù như: Tính vô hình, dịch vụ không đồng nhất, dịch vụ không phân tách được,
không thể lưu trữ,…
 Tính vô hình: Các dịch vụ TTDĐ là vô hình, không thể nếm sờ hoặc
trông thấy được, đó là quá trình truyền đưa thông tin hoặc chuyển dời vị trí trong

39. 29
không gian. Chất lượng của dịch vụ được đánh giá phần lớn phụ thuộc vào sự cảm
nhận của khách hàng, một biến số luôn khác nhau vì nhận thức, sở thích, … của
khách hàng thường không giống nhau. Vì hầu hết các dịch vụ không thể sờ mó
hoặc sử dụng trước khi mua, khách hàng thường cảm thấy rủi ro hơn khi mua dịch
vụ so với hàng hóa và điều này cản trở trao đổi dịch vụ. Các nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông sẽ phải tạo ra các ý niệm hữu hình cho các sản phẩm, dịch vụ của họ.
Không thể bảo vệ dịch vụ bằng bản quyền. Khi thị trường dịch vụ viễn
thông trở nên cạnh tranh hơn, việc không thể sử dụng bản quyền để bảo vệ dịch vụ
sẽ dẫn đến hiện tượng các dịch vụ bắt chước sẽ ra đời gần như đồng thời với dịch
vụ nguyên bản.
 Dịch vụ không đồng nhất (thiếu ổn định): Ngoài ra, dịch vụ TTDĐ còn
là các dịch vụ không đồng nhất. Đối với khách hàng, dịch vụ và người cung cấp
dịch vụ là một. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào các yếu tố nằm ngoài sự kiểm
soát của nhà cung cấp dịch vụ, như đại diện của nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng
và môi trường cung cấp dịch vụ. Các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ có thể giảm tính
không ổn định của dịch vụ bằng tự động hóa, tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấp
dịch vụ, tăng cường đào tạo nhân viên và củng cố nhãn hiệu.
Tính thiếu ổn định của dịch vụ TTDĐ cũng có nghĩa một số khách hàng có
thể gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho một số khách hàng khác.
Tại bất kỳ thời điểm nào, dung lượng của hệ thống làm cho những người sử dụng
điện thoại di động phụ thuộc vào mức độ sử dụng của những người dùng khác.
Nhà cung cấp dịch vụ không thể làm gì nhiều để khống chế biến động về mức độ
sử dụng trong hệ thống.
 Dịch vụ là không chia tách được : Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng
cùng một lúc. Khi một khách hàng thiết lập cuộc gọi mà không có tín hiệu, đó là sự
cố trong quá trình sản xuất của dịch vụ TTDĐ. Khách hàng của dịch vụ TTDĐ
mong đợi dịch vụ đạt chất lượng cao và luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần. Ngoài
kinh nghiệm ra, các nhà cung cấp dịch vụ không có nhiều công cụ để dự báo nhu
cầu một cách chi tiết và cũng có ít thời gian để củng cố hệ thống cơ sở cung cấp

40. 30
dịch vụ khi nhu cầu về dịch vụ luôn cao.
 Dịch vụ không thể dự trữ được: Hệ thống cơ sở hạ tầng của dịch vụ được
dùng chung và thiết kế để có thể cung cấp một số công suất nhất định tại bất cứ
thời điểm nào. Thời lượng dịch vụ không bán được cũng có nghĩa là bị thất thu
vĩnh viễn. Giảm giá cuối tuần và ban đêm cho điện thoại đường dài và di động là
biện pháp điều tiết nhu cầu lên hệ thống và cuối cùng làm tăng nhu cầu về dịch vụ.
Tương tự như vậy thất thu xảy ra khi hệ thống bị quá tải và nhà cung cấp dịch vụ
thông tin di động điều tiết bằng cách phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng như dịch
vụ nhắn tin SMS, dịch vụ giá trị nội dung trên nền SMS… đây cũng là một lợi thế
cạnh tranh.
Do những đặc điểm trên mà dịch vụ TTDĐ có những đòi hỏi chuyên biệt,
khó khăn, khắt khe hơn so với các sản phẩm vật chất bình thường khác. Nó đòi hỏi
doanh nghiệp phải nỗ lực nhiều mới có thể đảm bảo được chất lượng, đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng ngày càng cao.
1.5.3. Các loại dịch vụ thông tin di động cung cấp tại Việt Nam
Ở Việt Nam dịch vụ TTDĐ được biết đến đầu tiên vào năm 1993 với nhà
cung cấp dịch vụ đầu tiên đó là MobiFone và cũng từ đó đến nay dịch vụ TTDĐ
phát triển không ngừng. Lĩnh vực cung cấp dịch vụ TTDĐ cạnh tranh ngày càng
gay gắt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường . Hiện nay các doanh nghiệp
chủ yếu cung cấp các dịch vụ TTDĐ sau:
- Dịch vụ viễn thông truyền thống (dịch vụ cơ bản): Là dịch vụ thoại, dịch
vụ tin nhắn ngắn có thể nói đây cũng là nhu cầu cơ bản, nhu cầu đầu tiên của người
tham gia sử dụng dịch vụ TTDĐ và đây cũng là dịch vụ đem lại doanh thu nhiều
nhất cho các nhà cung cấp dịch vụ. Tỷ trọng doanh thu chiếm trên 70% trong tổng
doanh thu của dịch vụ TTDĐ.
- Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng: Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng
mang lại nhiều tính năng, tiện ích (như thanh toán trực tuyến, truy cập internet trên
điện thoại di động,…) cho khách hàng từ các thuê bao trả trước và thuê bao trả sau.
- Dịch vụ khách hàng: Là những dịch vụ bổ sung hay những dịch vụ mà

41. 31
nhà khai thác mạng di động phục vụ cho khách hàng của mình sau khi hoà mạng
ngoài dịch vụ cơ bản là dịch vụ gọi nhằm làm cho quá trình sử dụng dịch vụ TTDĐ
của khách hàng thuận tiện hơn và mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn.
Dịch vụ này thường gồm có:
 Dịch vụ sau hoà mạng: Dịch vụ mà khách hàng được hưởng ngay sau
khi hoà mạng mà không phải đăng ký và miễn phí.
 Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng: Là dịch vụ mà khách hàng phải đăng
ký với các nhà cung cấp dịch vụ khi có nhu cầu sử dụng và hầu hết khách hàng
phải trả phí sử dụng.

42. 32
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5
2.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
(MobiFone Corporation) và Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5
2.1.1. Đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
Ngày 16 tháng 4 năm 1993 theo quyết định số 321/QĐ-TCCB-LĐ của Tổng
Cục trưởng Cục Bưu điện: Công ty TNHH MTV Thông tin di động (Vietnam
Mobile Telecom Services Company) được thành lập và là đơn vị hạch toán độc lập
trực thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông - VNPT.
Ngày 01 tháng 12 năm 2014, Tổng công ty Viễn thông MobiFone (Viết tắt
là: MobiFone) được thành lập theo Quyết định số 1798/QĐ-BTTTT của Bộ trưởng
Bộ Thông tin và Truyền thông về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông
MobiFone trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông trên cơ sở tổ chức lại Công ty
TNHH MTV Thông tin di động.
Trụ sở đóng tại: Tòa nhà MobiFone, Lô VP1, Khu Đô thị Yên Hòa, Quận
Cầu Giấy, Hà Nội. Website: http://www.mobifone.vn.
Quá trình phát triển: Mạng thông tin di động MobiFone được xây dựng dựa
trên tiêu chuẩn kỹ thuật GSM, một tiêu chuẩn tiên tiến nhất thế giới. Đây là tiêu
chuẩn kỹ thuật TTDĐ mà hơn 600 nhà khai thác tại hơn 170 quốc gia đã lựa chọn
sử dụng. MobiFone đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ TTDĐ
GSM với thương hiệu MobiFone đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành TTDĐ Việt
Nam. Kỹ thuật số GSM đảm bảo an toàn cho cuộc gọi, có khả năng cung cấp nhiều
dịch vụ và chất lượng âm thanh hoàn hảo.
Trong 22 năm thành lập và phát triển, MobiFone luôn là đơn vị dẫn đầu về
đổi mới công nghệ, có nhiều thành tích trong việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật, công nghệ mới để nâng cao chất lượng các dịch vụ. MobiFone đã đạt được

43. 33
nhiều thành tựu quan trọng, tạo nên một thương hiệu MobiFone bền vững và lớn
mạnh, và là nhà cung cấp mạng TTDĐ đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được
bình chọn là mạng điện thoại di động được khách hàng ưa chuộng nhất và là mạng
điện thoại di động chăm sóc khách hàng tốt nhất liên tiếp trong nhiều năm từ năm
2005 đến nay. Bên cạnh đó với tất cả sự phấn đấu và nỗ lực của toàn thể CBCNV
toàn Tổng Công ty, MobiFone đã đạt 02 danh hiệu cao quý do Nhà nước trao tặng:
- Năm 2011, MobiFone đạt danh hiệu "Anh Hùng Lao Động" do Nhà
nước trao tặng nhằm ghi nhận các đóng góp của MobiFone vào sự phát triển kinh
tế, xã hội của đất nước trong suốt 18 năm hình thành và phát triển.
- Năm 2013, MobiFone đón nhận “Huân ChươngĐộcLập Hạng Ba” của
Nhà nước Công hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
Hiện nay, MobiFone có gần 50 triệu thuê bao với gần 30.000 trạm 2G và
20.000 trạm 3G. Doanh thu năm 2014 của MobiFone đạt xấp xỉ 2 tỷ đô la Mỹ.
Từ ngày 01 tháng 12 năm 2014, MobiFone kinh doanh trong các lĩnh vực:
Dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet & truyền hình IPTV/cable
TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ và
phân phối và đầu tư nước ngoài.
Hiện nay, Tổng công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban chức năng
và 20 đơn vị trực thuộc khác bao gồm 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại 9 khu vực,
Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và
giá trị gia tăng MobiFone, Trung tâm Công nghệ thông tin MobiFone, Trung tâm
Quản lý và điều hành mạng (NOC), Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắc,
Trung, Nam, Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông MobiFone, Trung
tâm Tính cước và Thanh khoản, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển, Trung tâm
Tư vấn thiết kế MobiFone.
Ngoài ra, MobiFone có 03 công ty con bao gồm: Công ty cổ phần Dịch vụ
kỹ thuật MobiFone, Công ty cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu và Công ty cổ
phần Dịch vụ gia tăng MobiFone.

44. 34
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 (Viết tắt là Công ty 5) là một trong 09
Công ty dịch vụ MobiFone tại 09 khu vực của Tổng Công ty.
2.1.2. Đặc điểm hoạt động của Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5
2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 25 tháng 04 năm 2008, Trung tâm Thông tin Di động khu vực V được
thành lập là một đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty Thông tin Di động
VMS - MobiFone.
Sau khi Tổng Công ty Viễn thông MobiFone được thành lập, Hội đồng
thành viên Tổng Công ty Viễn thông MobiFone quyết định thành lập Công ty Dịch
vụ MobiFone khu vực 5 là một đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng Công
ty Viễn thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Thông tin Di động khu
vực V, theo quyết định số 220/QĐ-MOBIFONE-HĐTV ngày 10/02/2015 của Hội
đồng thành viên Tổng Công ty Viễn thông MobiFone về việc “Thành lập Công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực 5 thuộc Tổng Công ty Viễn thông MobiFone”.
Trụ sở chính đóng tại: Số 08 Lô 28A, đường Lê Hồng Phong, phường Đông
Khê, quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng.
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 chịu trách nhiệm quản lý và điều hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh của 14 MobiFone tỉnh/thành phố trên địa bàn 13
tỉnh/thành phố vùng Đông Bắc Bộ: Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương, Thái
Bình, Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Tuyên
Quang, Cao Bằng, Hà Giang.
- Nhiệm vụ kinh doanh
Hiện tại, Công ty 5 đang chịu trách nhiệm kinh doanh 02 dịch vụ trong các
dịch vụ do Tổng công ty cung cấp đối với tất cả các nhóm khách hàng: Dịch vụ
viễn thông truyền thống (dịch vụ mạng thông tin di động cơ bản), dịch vụ viễn
thông giá trị gia tăng (VAS, Data). Và dịch vụ khách hàng (các dịch vụ bổ trợ, hậu
mãi, chăm sóc khách hàng,…) là dịch vụ bổ trợ cho 02 dịch vụ chính của Công ty
5 đang chịu trách nhiệm kinh doanh.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật

45. 35
Khi mới thành lập, chỉ có trên 500 trạm phát sóng tại 13 tỉnh/thành phố, với
cơ sở vật chất còn nhiều hạn chế, Công ty 5 đã nỗ lực không ngừng để trở thành
đơn vị đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM900 tại các tỉnh miền núi
phía Đông Bắc Bộ, được cấp chứng chỉ ISO-2000 năm 2002. Đến nay, cơ sở vật
chất kỹ thuật của Công ty 5 đã có gần 4.000 trạm 2G và 2.500 trạm 3G - bảo đảm
đầy đủ và chất lượng sóng phục vụ hoạt động SXKD.
Về cơ sở hạ tầng văn phòng cửa hàng, Công ty 5 ngoài trụ sở chính tại Hải
Phòng còn quản lý 14 văn phòng MobiFone tỉnh/thành phố, 17 cửa hàng giao dịch
chính thức, 88 cửa hàng giao dịch Quận/Huyện và trên 10.600 điểm bán lẻ trên địa
bàn 13 tỉnh/thành phố vùng Đông Bắc Bộ.
2.1.2.2. Lực lượng lao động
Tổng số lao động của Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 là: 209 cán bộ
công nhân viên (Tính đến hết 31/12/2014). Trong đó:
- Tỷ lệ lao động nam giới là 62,52% và nữ giới là 37,48%.
- Số lượng lao động thuộc 10 phòng ban chức năng: 157 lao động – chiếm
tỷ lệ 75,12% tổng số lao động.
- Số lượng lao động thuộc 14 MobiFone tỉnh/thành phố: 52 lao động –
chiếm tỷ lệ 24,88% tổng số lao động.
- Trình độ: Trên đại học 26 lao động (chiếm 12,44%); Đại học 176 lao
động (chiếm 84,21%); Cao đẳng và tại chức 5 lao động (chiếm 2,39%); và khác 2
lao động (chiếm 0,96%).
2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
- Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Để đảm bảo cho việc tổ chức quản lý hoạt động SXKD, bộ máy quản lý của
Công ty 5 được tổ chức bao gồm 10 đơn vị phòng/ban chức năng chuyên trách và
14 MobiFone tỉnh/thành phố trực thuộc, theo mô hình như sau:

46. 36
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty 5
- Chức năng, nhiệm vụ
Lãnh đạo Công ty 5 gồm:
 Giám đốc: Phụ trách chung toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty 5, trực tiếp phụ trách các bộ phận.
 Các Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc, mỗi Phó Giám đốc trực tiếp
phụ trách các bộ phận liên quan đến nhiệm vụ được giao.
CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC CÔNG TY
Phòng Tổ chức - Hành chính Phòng Bán hàng & Marketing
Phòng Kế toán Phòng Khách hàng doanh nghiệp
Phòng Kế hoạch - Đầu tư Phòng Chăm sóc khách hàng
Phòng Công nghệ thông tin Phòng Kênh phân phối
Phòng xét thầu Đài hỗ trợ khách hàng 1090
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
MobiFone tỉnh Bắc Giang
MobiFone thành phố Hải Phòng
MobiFone tỉnh Thái Nguyên
MobiFone tỉnh Quảng Ninh 1
MobiFone tỉnh Lạng Sơn
MobiFone tỉnh Quảng Ninh 2
MobiFone tỉnh Cao Bằng
MobiFone tỉnh Hải Dương
MobiFone tỉnh Bắc Kạn
MobiFone tỉnh Thái Bình
MobiFone tỉnh Hà Giang
MobiFone tỉnh Hưng Yên
MobiFone tỉnh Tuyên Quang
MobiFone tỉnh Bắc Ninh

47. 37
Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận:
Phòng Tổ chức - Hành chính: Là phòng chức năng giúp Giám đốc chỉ đạo và
thực hiện các mặt công tác như: xây dựng mô hình tổ chức bộ máy công ty; nhân
sự và đào tạo; lao động và tiền lương; tổng hợp, thi đua khen thưởng và kỷ luật.
Phòng Kế toán: Là phòng chức năng giúp Giám đốc tổ chức và thực hiện
việc hạch toán kế toán; công tác thống kê và tài chính, phân tích kết quả tài chính
và báo cáo; quản lý vật tư, tài sản phục vụ SXKD; quản lý các dự án; có nhiệm vụ
phối hợp với các phòng chức năng của công ty và các MobiFone tỉnh/thành phố
trực thuộc thực hiện tốt công tác tài chính kế toán.
Phòng Kế hoạch - Đầu tư: Là phòng chức năng giúp Giám đốc chỉ đạo và
thực hiện các mặt công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch chi phí, công
tác đầu tư, xây dựng và tham mưu chiến lược kinh doanh của công ty.
Phòng Công nghệ thông tin: Là phòng chức năng giúp Giám đốc chỉ đạo và
thực hiện các mặt công tác quản lý điều hành, khai thác mạng tin học các thiết bị
tin học tại công ty; các ứng dụng CNTT, bảo mật thông tin; nghiên cứu và phát
triển phần mềm, ứng dụng CNTT phục vụ SXKD.
Phòng Xét thầu: Là phòng chức năng giúp Giám đốc chỉ đạo và thực hiện
các mặt công tác quản lý, tổ chức thực hiện việc lựa chọn nhà thầu đối với các dự
án/phương án đã được duyệt, được phân cấp hoặc thuộc thẩm quyền của công ty
thực hiện.
Phòng Bán hàng & Marketing: Là phòng chức năng giúp Giám đốc chỉ đạo
và thực hiện các mặt công tác bán hàng và marketing đối với đối tượng khách hàng
cá nhân; công tác dịch vụ giá trị gia tăng. Và cũng là đơn vị chủ trì thực hiện các
chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của công ty; phân tích hiệu quả sản xuất, kinh
doanh trên cơ sở đó hướng dẫn và chỉ đạo các đơn vị tiến hành thực hiện các kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn của đơn vị đúng theo nội dung yêu cầu và thời gian; tổ
chức mạng lưới bán hàng, các chương trình quảng cáo, khuyến mại nhằm đạt hiệu
quả cao nhất.
Phòng Khách hàng doanh nghiệp: Là phòng chức năng giúp Giám đốc chỉ