Xay dung cac phuong an chien luoc cho cong ty đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài khoá luận tốt nghiệp với đề tài xây dựng các phương án chiến lược cho công ty hay nhất mà các bạn không nên bỏ qua . Các bạn muốn tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin qua zalo : 0934.573.149 để được hỗ trợ tận tình nhé.

1. XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN
CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvantot.com
Dịch vụ hỗ trợ viết luận văn – Zalo : 0934.573.149
1.Phân tíchđánh giá các yếu tố bên ngoài(Ma trận EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ
chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp
với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là
thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05
bước sau:
 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có
ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã đề ra.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là
rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
 Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma trận

2. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Ma trận các yếu tố nên trong
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược
cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những
điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tốiđã điểm mạnh để khai thác và chuẩn
bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề
ra.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là
rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
 Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Phân tíchma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp
cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của

3. ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng
yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm
đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm
mẫu.
Phân tíchma trận SWOT
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty.
- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty.
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô tương ứng.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO vào ô tương ứng.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST vào ô tương ứng.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT vào ô tương ứng.
Một ma trận SWOT được minh hoạ bằng các ô như sau:
S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
Liệt kê các cơ hội Các chiến lược S - O Các chiến lược W - O
Liệt kê các mối đe dọa Các chiến lược S - T Các chiến lược W - T
Hình 2.1 : Sơ đồ ma trận SWOT

4. 2.6.5Ma trận BCG
Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình
hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các
quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được
tình hình tài chính toàn công ty.
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao Trung bình Thấp
II
Những ngôi sao
(Stars)
I
Những câu hỏi
(Question marks)
III
Những con bò (Cash cows)
IV
Những con chó (Dogs)
Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp
nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải đặt
dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập
trung hay là bán bộ phận này đi.
Stars: các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong
ngành cũng cao. Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiềungang,
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.

5. Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng
trưởng thấp. Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền
mặt dương. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là phù hợp.
Tuy nhiên, khi bộ phận Cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại
bỏ bớt lại là phù hợp.
Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng
trưởng thấp hay không có thị trường. Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các
chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu.
Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian : từ Dogs
– Question marks – Stars – Cash cows – Dogs ... Chuyển động ngược chiều kim
đồng hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy.
Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các SBU thành các Stars.
2.6.6 Giai đoạn quyết định: Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1
(giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin) và 5 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn
kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế.
Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả
các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố S,W,O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE.
- Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có
thể thay thế cần xem xét.
- Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được đánh
giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và
4 rất hấp dẫn.

6. - Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
- Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược,
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao
nhất
2.7. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY:
Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây được khá nhiều người nghiên cứu - có thể
kể đến là:
Ngô Thành Thảo, 2006. Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Sony Việt
Nam đến năm 2015 (dự kiến 2020). Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Chuyên ngành Quản trị kinh
doanh, Đại học Kinh tế, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam;
Hà Tấn, 2011. Chiến lược kinhdoanhsản phẩm gỗ trên thị trường nội địa của Công
ty CP Xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Chuyên
ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng, TP.Đà Nẵng, Việt Nam.
Trong các đề tài này, các tác giả đã tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
hoạt động KD tại công ty bao gồm phân tích môi trường bên trong (nhằm nhận biết các
điểm mạnh và điểm yếu) và phân tích môi trường bên ngoài (để nhận biết những cơ hội và
thách thức). Từ đó, đề xuất các CLKD và các giải pháp thực hiện chiến lược. Phương pháp
chủ yếu được các tác giả sử dụng là phương pháp thu thập số liệu (sơ cấp và thứ cấp) và
phương pháp xử lý số liệu (so sánh, thống kê, tính toán các chỉ số tài chính).
Trong đề tài này, tôi cũng sử dụng các phương pháp giống như các đề tài trước
nhưng có phân tích độ nhạy và cung cấp các thông tin dự báo bằng các phần mềm đơn giản
như Excel, Crystal Ball để dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của Công ty. Trong đề tài
này tôi sẽ đưa ra các chiến lược và sử dụng công cụ (Ma trận QSPM) để lựa chọn chiến
lược.

7. Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, việc tự do kinh doanh đã tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp ra đời ngày càng nhiều. Trong bối cảnh như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò
quan trọng quyết định tới sự thành bại của Doanh nghiệp, nó giúp cho nhà quản trị luôn
luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường sử dụng tối ưu nguồn tài nguyên, nhân
tài, vật lực của mình từ đó đưa đến lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề có ý nghĩa sống còn, là một phương pháp hữu
hiệu để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng
đi của mình trong quá trình phát triển.
Trong điềukiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay nếu chỉ dựa vào những ưu
thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể
đứng vững và giành thắng lợi được. Thực tế hiện nay vẫn còn không ít doanh nghiệp Việt
Nam chưa thực hiện việc hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp mình một
cách nghiêm túc và khoa học.
Do vậy đề tài này trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển
doanh nghiệp và trên cơ sở đó vận vận dụng chiến lược phát triển tại công ty cổ phần mía
đường cần Thơ đến năm 2020.
- Hệ thống hoá lý luận cơ bản chiến lược kinh doanh nói chung, và quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua đó đưa ra
những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài để xác định những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng đến công tác hoach định chiến lược
kinh doanh của công ty. Đề xuất các phương án chiến lược cho công ty.
- Tiến hành phân tích các khả năng khai thác các cơ hội, điểm mạnh và hạn chế, khắc
phục các điểm yếu và nguy cơ đó. Vận dụng lý thuyết chiến lược và sử dụng các công
cụ lựa chọn chiến lược để tìm ra chiến lược phù hợp cho Công ty và lựa chọn chiến lược
tối ưu cho Công ty. Bên cạnh đó đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh
doanh và một số kiến nghị với nhà nước.