エスタブリッシュカンパニーなど、いわゆる大企業でイノベーションが起こせなくなる組織的な構造課題と、解決のためのポイントについてまとめました。

1. Who is able to
Create Innovation?
イノベーションを起こすために必要な人財と組織構造
2016/6/23
Hiroyuki Arai / @hiroyukiarai / hiroyukiarai.jp

2. 何故イノベーションが
うまれないのか
Why can not?
2

3. 戦後日本は、イノベーター大国だったが...
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1953
1955
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
雇用者 家族従業者 自営業主
総務省 労働力調査 長期時系列データ「従業上の地位別就業者数」
http://www.stat.go.jp/data/roudou/longtime/03roudou.htm
1953年には、
起業家が50%超
2014年は、
ほとんどがサラリーマン
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4. 国際比較による日本人の強みと弱み
成長力
プロセス改善力
プロダクト開発力
（人財の事業成長意欲）
は、今でも圧倒的に高い
GEDI
http://thegedi.org/tool/
人財
技術吸収力
（人財のスキル/能力）
も、比較的高い
強み 弱み
機会感知力
創業力
(人財の行動力）
が、圧倒的に低い
ネットワーキング力
文化的サポート
創業機会
（社会環境）
は、比較的低い
ポテンシャルはあるのに、イノベーションが起こせない…
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5. 何故、イノベーターがいなくなってしまったのか
Time
Scale
創業初期
(Seed Stage)
創業期
(Early Stage)
成長期
(Middle Stage)
成熟期
(Later Stage)
衰退期
(Shrink Stage)
事業の成長ステージ
創業期に必要なのは、
機械探知と価値創造
成長期から成熟期に至るにつれ、
企業の目的は「利益の追求」になる。
そのとき必要なのは、業務平準化・効率化・合理化
5

6. 何故、イノベーターがいなくなってしまったのか
Time
Scale
創業初期
(Seed Stage)
創業期
(Early Stage)
成長期
(Middle Stage)
成熟期
(Later Stage)
衰退期
(Shrink Stage)
事業の成長ステージ
創業期に必要なのは、
機械探知と価値創造
成長期から成熟期に至るにつれ、
企業の目的は「利益の追求」になる。
そのとき必要なのは、業務平準化・効率化・合理化
どんな事業も必ず、成熟期・衰退期をむかえる。
日本のトップ企業はすでにそのステージをむかえている。
イノベーター不在は必然
6

7. イノベーションを起こすために
必要な人財と組織構造とは
Human &
Organization
7

8. 事業の成長ステージによって異なる必要なエース人財
Time
Scale
創業初期
(Seed Stage)
創業期
(Early Stage)
成長期
(Middle Stage)
成熟期
(Later Stage)
衰退期
(Shrink Stage)
事業の成長ステージ
世界を変える
革命家 (WHY型)
成長を目指して
カイゼンを繰り返す
モノづくり人材 (WHAT型)
仕組みを整えるマネージャー (HOW型) と
指示の下、粛々と業務をこなすオペレーター
8

9. 人材の3+1タイプ分類
WHY型
HOW型
WHAT型
(Operator)
モチベーションの源泉
• 世界を変革すること
• 自分の信じる価値を実現
すること
• オペレーションを整え、
平準化/効率化/合理化する
こと
• 最高なプロダクトを創り
あげること
• なし
人財数特徴
• 業務を実行するための目的を明確にし、そ
こに最短距離で進む方法を考える
• 起業家に多い
• 目的よりも手段を重要視
• ロジカルシンキングが得意で、欧米型経営
に傾倒
• 大企業のマネージメントレイヤーに多い
• 目の前のプロダクトをとにかく作る
• 自分が好きなことであれば細部にこだわる
• 研究者に多い
• 仕事にモチベーションは持たない
• 言われた仕事は淡々とこなす
• 社員である必要はなく、派遣で代替可能
少
多
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10. 事業の成長ステージごとのあるべき組織のエース人財とタイプ構成
創業初期
(Seed Stage)
創業期
(Early Stage)
成長期
(Middle Stage)
成熟期
(Later Stage)
衰退期
(Shrink Stage)
世界を変える
革命家 (WHY型)
成長を目指して
カイゼンを繰り返す
モノづくり人材 (WHAT型)
仕組みを整えるマネージャー (HOW型) と
指示の下、粛々と業務をこなすオペレーター
WHY型
変革期
(Pivot/Disrupt Stage)
WHY型
WHAT型
WHY型
HOW型
WHAT型
HOW型
WHAT型
(Operator) WHY型
＝
変革期には、再びWHY型が必要になるが、
成熟期になるに連れ、WHY型は組織には不要となり、
排除されてしまう。
必要なタイミングでイノベーターは
組織にいなくなっている
スティーブ・ジョブスは圧倒的なWHY型人材で価値観をもとに
モノづくりを推進していた。企業が成長し、HOW型人材が必要と
なり、ペプシコーラ出身のジョン・スカリーを招聘することに。
しかし、成熟期にはWHY型はアンマッチとなり、結果的に自分
が創業したAppleを追い出されることとなった。
その後、変革期を迎えたAppleは再びWHY型が必要となり、ス
ティーブ・ジョブスはAppleに返り咲くことになる。その後の
Appleの急成長は知っての通り。
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11. 何故、成熟期にはWHY型人材は排除されてしまうのか
WHY型
HOW型WHAT型
手段は価値を
実現するための手段で
こだわる意味はない
目的の整理ばかりで
全然手を動かさない
業務遂行のための駒
言われたとおりに
やっていれば楽
価値実現のための
大切な仲間
価値に共感できれば
猛烈に働く
HOW型の下で働くWHAT型は、
オペレーション構築されたうえでの業務をこなすため、
自ら考えることやめてしまい
いずれOperatorへと変化してしまう。
WHY型からみれば、
目的より手段にこだわることは
無意味にみえる。
HOW型からみれば、
目的にこだわるのは
ただめんどくさいだけの存在。
イノベーターが排除されるのは
組織構造に原因がある
WHY型の描くビジョンに
WHAT型が共感したとき、
明確にビジョンを実現する
プロダクトの開発ができる。
共感できなくても、
共感に至る努力を
互いがすることができる。
※ WHAT型は、一般的な
企業組織のなかで、出世し
ていくことはほとんどな
い。 11

12. 企業の「変革期」には、
WHY型人財の活躍は必須。
そのための採用と人材登用をする
仕組みを整える必要がある。 12