Dokumen tersebut memberikan ringkasan tentang tipe-tipe strategi perusahaan menurut Porter dan Glueck, serta formulasi dan implementasi strategi manajemen. Secara garis besar, dibahas empat tipe strategi utama yaitu integrasi, intensif, diversifikasi, dan defensif dengan empat belas turunannya. Implementasi strategi mencakup penguasaan perusahaan, struktur organisasi, kepemimpinan strategis, dan inovasi perusahaan.

1. Nama Mahasiswa : Donna Wibiananda Suryaman
NIM : 55118010016
Nama Dosen Pengampu : Bapak Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA. MPM
Mata Kuliah : Quiz 5. Strategic Management : Type, Form, Implementation
Strategy
EXECUTIVE SUMMARY
I. Tipe-Tipe Strategi
1. Strategi Generik Porter
Dalam analisis tentang strategi bersaing (competitive strategy) atau disebut juga
sebagai Porter’s Five Force, menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat
membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya (cost
leadership), diferensiasi (Differentitation), dan fokus (focus).
a. Strategi Biaya Rendah
Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per
unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Produk ini
(barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah
terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai
faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai
dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek,
(relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar
konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang
sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses
(process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya
distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian
yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).
b. Strategi Pembeda Produk (Differentation)
Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa
yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif
tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Strategi Pembedaan Produk
(differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan
tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang

2. dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-
besarnya dari konsumen potensialnya.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang
ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen.
Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi
biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis
ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources)
dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan
strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk,
kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi
perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi,
perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi
manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur
insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999).
c. Strategi Fokus
Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan
sejumlah kelompok kecil konsumen. Strategi fokus digunakan untuk membangun
keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya
rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan
oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang
dan jasa — khusus.
2. Strategi Generik Glueck
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke
dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion),
penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya.
a. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar
dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala
bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah
resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi
matang/dewasa (maturity).
b. Strategi Ekspansi (expansion)

3. Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan
fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain
keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko
kegagalan yang tidak kecil.
c. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar
maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow)
negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap
menurun (decline).
d. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam
(dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang
dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak
seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis
strategi di atas secara bersama.
e. Strategi Utama
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.
Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut
sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang
memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward
saja.
 Forward Integration : Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh
kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap
para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan
strategi ini adalah waralaba (franchising).
 Backward Integration : Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan
pemasok.
 Horizontal Integration : Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang
dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap
perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi
perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke
samping sebagai suatu strategi pertumbuhan
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan
dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

4.  Market Penetration : Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan
pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang
ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
 Market Development : Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk
mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah
geografis baru.
 Product Development : Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan
penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat
ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan
pengembangan (Research and Development) yang besar.
 Diversification Strategies : Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan
yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang
dimunculkan oleh strategi ini.
3. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi
defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi
dalam suasana krisis ekonomi.
 Joint Venture
Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu
kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada
secara bersama-sama.
 Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui
reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan
dan laba perusahaan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh
keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki
perusahaan.
 Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut
sebagai strategi divestasi.
 Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan
seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai.
 Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang
dijalankan secara simultan.
 Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)

5. Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk
menjalankan strategi. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih
perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk
perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah
pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover)
atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
II. Formulasi dan Implementasi Strategi Manajemen
1. Pengertian Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya
dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan
sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. Hitt, Ireland, dan Hoskisson
(2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi
dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin
mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata.
Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis
dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang
diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan
mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-
peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-
kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan
pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-tujuan strategis, misi strategis
mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin diproduksi oleh perusahaan
tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan sumber daya, kapabilitas,
dan kompetensi-kompetensinya.
2. Cakupan Implementasi Strategi
Penerapan atau implementasi strategi mencakup (1) penguasaan perusahaan
(corporate governance), (2) struktur dan kontrol organisasi (organizational structure and
control), (3) kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan
inovasi perusahaan (entrepreneurship & innovation). Penguasaan perusahaan adalah
suatu hubungan antara para pihak yang digunakan untuk menentukan dan mengendalikan
arah strategik dan kinerja atas organisasi. Penguasaan perusahaan (corporate governance)
berurusan dengan mengindentifikasi cara-cara untuk meyakinkan bahwa keputusan-
keputusan strategik dibuat secara efektif.
Dalam teori keagenan (Agency Theory) dijelaskan adanya hubungan antara para
pemegang saham (prinsipal) sebagai para pemilik perusahaan dengan para manajer
sebagai agen pembuat keputusan. Para prinsipal menyewa para manajer untuk dijadikan

6. agen pembuat keputusan. Hubungan keagenan tersebut menuntut kekhususan risiko
dengan para pembuat keputusan.
Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu :
a. Konsentrasi Kepemilikan (Ownersship concentration) : Sejumlah besar para
pemegang saham mempunyai suatu insentif yang kuat untuk memantau manajemen
secara tertutup. Mereka dalam jumlah besar membantu membuat berarti pemantauan
tersebut sementara menghabiskan waktu, usaha dan mahal pemantauan secara
tertutup. Mereka juga bisa mencari kedudukan dewan yaitu meningkatkan
kemampuan mereka untuk memantau secara efektif (meskipun lembaga-lembaga
finansial secara legal terlupakan secara pengarahan dari kepemilikan kursi-kursi
dewan).
b. Dewan Direktur : Mekanisme penguasaan Board of Directors bisa terjadi di dalam
organisasi, dalam hubungan di luar organisasi, dan di luar organisasi lainnya. Di
dalam organisasi yaitu pada CEO perusahaan dan para manajer level-puncak lainnya.
Di luar organisasi yang berhubungan, yaitu terjadi pada individu-individu yang tdak
dilibatkan dengan operasi sehari-hari, tetapi yang mempunyai suatu hubungan dengan
perusahaan. mekanisme dewan direktur agar penguasaan dewan lebih efektif
disarankan sebagai berikut :
 Meningkatkan diversitas atau keragaman atas latar belakang keanggotaan dewan
 Memperkuat mnajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi.
 Memantapkan proses-proses formal bagi evaluasi atas kinerja dewan.
c. Kompensasi Eksikutif : Mekanime penguasaan perusahaan dari segi kompensasi
eksikutif dapat meliputi, gaji, bonus-bonus, kompensasi insentif jangka panjang.
Keputusan-keputusan eksikutif adalah bersifat kompleks dan tidak-rutin. Banyak
faktor mencampuri pembuatan keputusan tersebut mempersulit untuk memantapkan
bagaimana keputusan-keputusan manajerial agar dapat tanggap secara terarah bagi
outcomes.
d. Struktur Keorganisasian Divisional : Mekanisme penguasaan melalui struktur
keorganisasian mutidivisional bergantung pada desain untuk kendali yang
mengajarkan peluang-peluang manajerial. Kantor perusahaan dan dewan memantau
keputusan-keputusan strategik para manajer. Kepentingan manajerial ditingkatkan
dalam memaksimumkan kesejahteraan.
e. Pasar bagi Pengendalian Perusahaan (Governance mechaniusm o market for
corporate control) : Melalui operasi-operasi ketika penampakan risiko perusahaan
atas pengambil-alihan ketika mereka beroperasi tidak efisien. Mekanisme penguasaan
pasar bagi pengendalian perusahaan melalui tindakan-tindakan sebagai suatu sumber
penting atas disiplin sepanjang manajerial yang tidak-kompeten dan boros.

7. Sumber :
Utama
Hapzi Ali, 2018. Modul Manajemen Strategic, UMB Jakarta.
Pendukung
Admin. 2013. http://belajartanpabuku.blogspot.com/2013/04/strategi-generik-dari-
glueck.html. Diakses 8 April 19.15
Mustamu. 2009. https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/. Diakses 8
April 20:45

8. TIPE STRATEGI, FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI
PADA PT UNILEVER
1. Strategi Generik Porter
Strategi generik Unilever (berdasarkan model Michael Porter) membangun
keunggulan kompetitif dengan memuaskan kebutuhan spesifik konsumen dan preferensi.
Dalam model Porter, strategi generik digunakan untuk memastikan daya saing organisasi
yang diperlukan untuk pertumbuhan bisnis dan ketahanan. Dalam kasus Unilever,
keunggulan kompetitif didasarkan pada pendekatan pengembangan produk yang
mengintegrasikan penelitian untuk memenuhi kebutuhan pasar. Selain itu, perusahaan
mempertahankan pertumbuhan melalui kombinasi strategi intensif yang sesuai. Unilever
menggeser prioritas strategi pertumbuhan intensifnya berdasarkan kondisi pasar barang
konsumsi. Kombinasi keseluruhan dari strategi persaingan generik dan strategi
pertumbuhan intensif ini memastikan kesuksesan Unilever dalam operasi globalnya.
a. Strategi Biaya Rendah
PT Unilever sangat menjaga agar mempunyai kepemimpinan dalam biaya / harga
rendah. PT Unilever selalu mengeluarkan produk yang beragam dengan harga yang
terjangkau. Misalnya untuk mengeluarkan biaya produk yang tidak terlalu besar,
Unilever mengeluarkan produk dengan ukuran yang kecil sehingga harga yang
diberikan juga tidak terlalu mahal sehingga dapat terjangkau.
b. Strategi Pembeda Produk
Unilever menggunakan diferensiasi luas sebagai strategi generik untuk
keunggulan kompetitif. Fokus utama dari strategi generik ini adalah penekanannya
pada fitur atau karakteristik yang membuat produk perusahaan menonjol melawan
pesaing. Misalnya, Unilever memproduksi produk perawatan pribadi seperti Dove
Cream Bars untuk memenuhi kebutuhan konsumen akan sabun yang tidak keras atau
kering. Meskipun harga jual mereka relatif tinggi, produk Unilever seperti itu
kompetitif karena mereka menonjol dari sebagian besar sabun yang lebih berfokus
pada pembersihan daripada pelembab. Dalam strategi ini, perusahaan menarik
pelanggan untuk produk yang dirancang khusus. Dengan demikian, strategi generik
seperti itu sejalan dengan pernyataan visi dan misi Unilever, yang bertujuan untuk
mendukung keberlanjutan global dan untuk meningkatkan vitalitas dalam kehidupan
konsumen.
Tujuan strategis berdasarkan diferensiasi strategi persaingan generik adalah
dengan mengembangkan Unilever melalui upaya intensif dalam pengembangan
produk. Tujuan ini berfokus pada pengembangan produk yang menonjol dari
persaingan dan menarik pelanggan. Di sisi lain, tujuan keuangan yang terkait dengan
strategi generik adalah untuk menumbuhkan pendapatan Unilever di negara-negara
berkembang, yang menawarkan peluang pertumbuhan tinggi. Peluang ini
diidentifikasi dalam Analisis PESTEL / PESTLE dari Unilever. Kombinasi dari

9. tujuan strategis ini mengarah pada keunggulan kompetitif yang tercermin melalui
produk dan kinerja keuangan yang kuat di pasar barang konsumsi.
c. Startegi Fokus
Dalam strategi fokus ini, Unilever menggunakan system informasi pelanggan
yang beda denga yang lain, produk masuk ke dalam pasar dengan cara
mempromosikan produknya dengan cara terjun langsung ke masyarakat dengan bukti
kualitas secara real. Misalnya, dengan diadakannya perlombaan-perlombaan kepada
masyarakat (sebagai bentuk promosi), sehingga masyarakat mengenal produk-produk
Unilever, sehingga masyarakat dapat menilai langsung kualitas produk Unilever
dibandingkan dengan produk lain.
2. Strategi Generik Glueck
a. Strategi Intensif Unilever (Strategi Pertumbuhan Intensif)
 Market Penetration (Primary Strategy)
Unilever menerapkan penetrasi pasar sebagai strategi pertumbuhan intensif
utamanya. Dalam strategi intensif ini, perusahaan meningkatkan volume
penjualannya untuk meningkatkan pendapatan dan pertumbuhan bisnis yang
sesuai. Misalnya, di pasar perawatan di rumah, Unilever secara agresif menjual
produknya di pasar saat ini, seperti Amerika Serikat dan Kanada. Upaya agresif
semacam itu meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menarik pelanggan
menjauh dari perusahaan perawatan rumah yang bersaing. Unilever berhasil
menerapkan strategi intensif ini dengan menggunakan strategi generik
diferensiasi untuk membuat produknya lebih kompetitif dan menarik dibanding
yang lain. Tujuan strategis yang terkait dengan strategi intensif ini adalah dengan
mengembangkan bisnis melalui pemasaran produk Unilever secara agresif di
pasar barang konsumen global.
 Product Development (Secondary Strategy).
Pengembangan Produk (Strategi Sekunder). Pengembangan produk berfungsi
sebagai strategi intensif sekunder yang digunakan Unilever untuk pertumbuhan
bisnis. Perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan intensif ini dengan
memperkenalkan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen.
Misalnya, versi produk pribadi Unilever yang baru atau baru diluncurkan dari
waktu ke waktu untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar
perusahaan. Strategi pertumbuhan yang intensif ini sejalan dengan strategi
generik diferensiasi perusahaan untuk keunggulan kompetitif di industri barang
konsumsi. Misalnya, diferensiasi memerlukan keunikan produk, yang diterapkan
dalam proses pengembangan produk Unilever. Strategi intensif ini mengarah
pada tujuan strategis untuk menumbuhkan perusahaan melalui inovasi produk

10. yang berkesinambungan. Inovasi semacam itu meningkatkan bauran produk
dalam bauran pemasaran Unilever.
 Diversification (Supporting Strategy)
Diversifikasi (Strategi Pendukung). Unilever menggunakan diversifikasi sebagai
strategi pertumbuhan intensif yang mendukung. Strategi intensif ini berfokus
pada membangun bisnis baru untuk menumbuhkan perusahaan. Misalnya, untuk
mencapai diversifikasi, Unilever memperoleh bisnis lain dari waktu ke waktu,
seperti akuisisi bisnis perawatan pribadi Sara Lee Corporation di tahun 2009-
2010. Strategi diferensiasi kompetitif generik mendukung strategi pertumbuhan
intensif ini dengan memastikan bahwa merek yang diakuisisi Unilever
menawarkan fitur unik yang menarik konsumen sasaran. Tujuan strategis yang
terkait dengan strategi intensif ini adalah untuk mencapai pertumbuhan dengan
melanjutkan tren merger dan akuisisi perusahaan. Tren tersebut memperkuat
jangkauan Unilever di industri barang konsumsi global.
 Market Development (Supporting Strategy).
Pengembangan Pasar (Strategi Pendukung). Pengembangan pasar digunakan
sebagai strategi pertumbuhan intensif yang mendukung dalam bisnis Unilever.
Dalam strategi intensif ini, perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar baru atau
segmen pasar. Misalnya, Unilever dapat tumbuh dengan memasarkan produknya
saat ini sebagai solusi baru untuk kebutuhan yang tidak teratasi di segmen pasar
tertentu, seperti kebutuhan perawatan bayi. Namun, perusahaan sudah memiliki
kehadiran yang signifikan di hampir semua segmen pasar barang konsumsi di
seluruh dunia. Dengan demikian, strategi pertumbuhan intensif ini hanya
mengambil peran pendukung dalam bisnis Unilever. Strategi generik diferensiasi
mendukung strategi intensif ini dengan menciptakan keunggulan kompetitif,
berdasarkan keunikan produk yang diperlukan untuk berhasil memasuki segmen
pasar baru. Tujuan strategis berdasarkan pengembangan pasar adalah untuk
menumbuhkan Unilever dengan menerapkan kampanye pemasaran yang
menyoroti potensi manfaat lainnya dari produknya saat ini.
b. Strategi Difensive
Pada tahun 2007 Unilever mengakhiri kerjasama distribusi Kimberly-lever,
sebuha perusahaan patungan Unilever Indonesia dengan Kimberly-Clark. Strtegi ini
dilakukan untuk melakukan tindakan penyelamatan atas kelangsungan organisasi,
beban pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit
menurun presentasenya dari penjualan.
3. Forumulasi dan Implementasi Strategi
a. Struktur Kepemilikan

11. b. Dewan Direktur
Direksi bertanggungjawab atas pengelolaan dan penetapan arah strategis
Perseroan, dan untuk mengelola, memanfaatkan dan merawat aset-aset Perseroan
dengan cara yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan Perseroan. Direksi
bertanggungjawab kepada Dewan Komisaris.
Dewan Komisaris bertanggungjawab untuk melaksanakan fungsi pengawasan atas
pengelolaan Perseroan oleh Direksi. Dalam menjalankan tugasnya, Dewan Komisaris
melakukan komunikasi secara rutin dengan Direksi dan komite-komite dibawah
pengawasannya baik melalui pertemuan maupun melalui laporan. Dewan Komisaris
juga memberikan saran mengenai masalah-masalah yang berkaitan dengan
manajemen. Dewan Komisaris juga dapat diberikan kewajiban-kewajiban lain oleh
RUPS. Dewan Komisaris melapor kepada RUPS. Dewan Komisaris mempunyai
kewenangan untuk memberhentikan dari jabatannya setiap anggota Direksi atau para
anggota yang melanggar Anggaran Dasar Perseroan atau ketentuan perundang-
undangan yang berlaku.
c. Kompensasi Eksekutif
Pada PT Unilever Kompensasi ini dicatat sebagai bagian dari biaya produksi,
beban pemasaran, penjualan , beban umum dan administrasi,
d. Pasar bagi Pengendalian Perusahaan (Governance mechaniusm o market for
corporate control)

12. Perseroan telah menetapkan sebuah kerangka kerja tata kelola perusahaan yang
mengatur hubungan antara Perseroan dengan pemegang saham dan para pemangku
kepentingan lainnya, dan hubungan antara Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan
Komisaris dan Direksi. Kerangka kerja ini mencakup sistem dan kebijakan yang
mengatur pengelolaan aset dan risiko guna mendukung kesehatan keuangan dan
pencapaian tujuan pertumbuhan Perseroan, kepatuhan terhadap ketentuan perundang-
undangan, pengembangan sumber daya manusia, praktek manajemen keselamatan
dan lingkungan serta pengembangan budaya Perseroan. Kerangka kerja tersebut
didukung oleh berbagai panduan dan sistem kontrol termasuk sistem kontrol internal,
sistem manajemen risiko, audit internal, Prinsip Bisnis atau Code of Business
Principles (CoBP), Anggaran Dasar Perseroan, Pedoman Mitra Bisnis Unilever,
Pedoman Pertanian Berkelanjutan (USAC) dan sistem manajemen mutu, serta proses
bisnis dan standar prosedur operasional kami. Bersama-sama, Unilever memastikan
bahwa tata kelola perusahaan yang baik diterapkan secara efektif dan konsisten di
seluruh lini organisasi.
Direksi bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan menilai risiko yang
dihadapi Perseroan dan memastikan bahwa risiko-risiko tersebut dikelola secara
efektif. Direksi didukung oleh Tim Manajemen Risiko Korporasi, yang mengatur
desain, implementasi dan pemutakhiran sistem manajemen yang efektif secara teratur.
Komite ini terdiri atas Kepala Audit Internal, Financial Controller, Commercial
Manager, Business System Manager dan Sekretaris Perusahaan, dan diketuai oleh
Chief Financial Officer.
Sumber :
Hapzi Ali, 2018. Modul Manajeen Strategic, UMB Jakarta.
Admin. https://www.academia.edu/31935903/_Strategic_Management_PT._Unilever_.
Diakses pada 8 April 2019 pukul 21:40
Admin. https://www.unilever.co.id/investor-relations/struktur-tatakelola/struktur-
kepemilikan.html. Diakses pada 8 April 2019 pukul 22.18
Admin. https://www.unilever.co.id/investor-relations/pedoman-tatakelola-
perusahaan/dewan-komisaris/. Diakses 8 April 2019 pukul 22:25