1. 10
Планирование продаж
Планирование производства и закупок
Планирование складских мощностей
Планирование межскладских перевозок
Планирование доставки
Последовательность планирования Рис. 1
В данной статье остановимся на планировании ло
гистических операций на среднесрочную и длитель
ную перспективу, т.е. на оперативном и стратегичес
ком уровне планирования. Но прежде определимся с
последовательностью построения планов.
Последовательность
планирования
Каждое планирование логистики, тактическое или
же стратегическое, требует выполнения определенной
последовательности действий (Рис. 1).
О планировании
Есть много поговорок и афоризмов о планировании, его пользе и
необходимости. Но не меньше существует и скептических замечаний
по этому поводу. Например, есть такая украинская поговорка «Не
плануй, дураче, Бог переіначе!». Она очень близка сердцу логиста: в
области планирования полезно быть скептиком и всегда помнить, что
нашим планам не суждено сбыться на 100%. Но обязательно нужно
стремиться к тому, чтобы к этим 100% максимально приблизиться.
Именно поэтому в бизнесе так много внимания уделяется прогно
зированию и основанному на нем планированию. Но если о планиро
вании производства, продаж, маркетинговой поддержки продукции
говорится много, то вопросы планирования логистической деятель
ности как то выпадают из сферы внимания руководителей компаний.
Топ менеджеры предприятий, особенно производственных, думают
приблизительно так: «Что там планировать? Затраты на перевозку –
около 3%, аренда складов, амортизация и ремонт своего склада – еще
4%, заработная плата всех работников логистики – 2% от общих зат
рат компании. Основные затраты в других отраслях – туда и должно
направляться основное внимание».
К сожалению, это заблуждение. На самом деле логисты тратят
намного больше: на Западе закупленные производственными компа
ниями запасы товаров оцениваются в 50% от объема продаж! А вдо
бавок все купленное еще перевозится, ложится на склады, перемеща
ется в производство, в виде готовой продукции опять размещается на
складах и снова перевозится. Это огромный комплекс задач. И если
их корректно не спланировать, они могут оказаться не выполненными
в срок или повлечь слишком большие затраты или даже потери.
Для определения потребности в ресурсах и принятия необходи
мых управленческих решений разрабатывать планы следует на трех
уровнях:
на ближайший период (день, неделя, месяц) – тактическое
планирование;
на среднесрочную перспективу (декада, год два) – оперативное;
на длительную перспективу (три пять лет) – стратегическое.
Агрегированное планирование логистикиАгрегированное планирование логистики
Александр ТАРАНИШИН,
директор по снабжению ЗАО «Чумак»
2. 11
Начинается работа с планирования (прогнозирова
ния) продаж. Причем на тактическом уровне, который в
данной статье не рассматривается, место прогноза, как
правило, занимают фактические заказы клиентов.
Следующий шаг в производственной компании – пла
нирование производства и закупок материалов для его
выполнения, для дистрибьюторских и торговых
предприятий – планирование закупок товаров. Этот этап
называют еще планированием запасов, поскольку объе
мы производства и закупок формируют остатки на скла
дах компании.
Результатом расчетов здесь становится план запасов с
разбивкой по периодам. Причем степень его детализации
различается по мере необходимости: краткосрочные
(тактические) планы требуют полной детализации по
каждому продукту и каждому дню, а оперативные и стра
тегические могут быть менее точны – на уровне групп или
семейств продуктов.
План производства и закупок позволяет оценить сто
имость запасов, которые будут сформированы, а также
количество необходимого оборудования и персонала.
Именно на этом уровне планирования принимаются уп
равленческие решения о покупке дополнительного обо
рудования, либо же, наоборот – о сокращении количест
ва тех или других ресурсов. В среднесрочной и долго
срочной перспективе эти планы становятся частью бюд
жета каждого подразделения.
Все произведенное и закупленное необходимо где то
складировать. Поэтому следующий этап – планирование
складских мощностей. Следует определить, сколько нуж
но складских площадей, оценить их наличие и возмож
ность размещения запасов. При этом могут возникнуть
решения по перемещению объемов грузов между склада
ми, по расширению складов, их аренде и т.п. Результатом
этого этапа становится план размещения запасов. Он оп
ределяет, когда, сколько и какие виды товаров перемеща
ются и какое время хранятся на каждом складе. Исходя
из этого, планируется работа оборудования и персонала
склада, принимаются решения по сменности работы, за
купке/замене/продаже оборудования, найму или уволь
нению работников.
Следующий этап – планирование межскладских пере
возок, т.е. доставки материалов или товаров от постав
щиков и перемещений продукции между складами ком
пании. Часто этот этап объединяется с последующим –
планированием доставки к клиентам, если специфика
работы компании позволяет подобное объединение. Ре
зультатом этого плана становится расчет количества
рейсов различных видов транспорта, необходимых для
обеспечения плана перевозок. Если компания исполь
зует собственный транспорт, этот этап определяет коли
чество необходимых транспортных средств в автопарке,
водителей и т.п.
Планирование доставки (если этот этап выделяется в
самостоятельный) позволяет определить количество
транспортных средств, водителей и экспедиторов для вы
полнения плана продаж. Формируется бюджет отдела(ов)
доставки продукции клиентам, причем, опять таки, с раз
личной степенью детализации в зависимости от уровня
планирования.
Следует отметить, что процесс планирования на любом из
уровней не настолько прямолинеен. В реальности всегда имеют
ся ограничения, которые требуют либо расширения рамок дан
ного этапа, либо сокращения предыдущих. Например, может
оказаться, что предполагаемый объем продукции не удастся раз
местить на складах, потребуется дорогостоящая аренда или но
вое строительство, которые в данный момент компания не смо
жет себе позволить. Выходом из такой ситуации может быть со
ставление другого плана производства, сознательное допущение
дефицита или даже сокращения спроса на товар (увеличение
цены продукции), а значит, и сокращение объемов продаж. Со
ответственно выполняется новый расчет плана складирования,
перевозок и т.д.
Но изменения в планах могут происходить и после этого. Не
редко процесс планирования требует многократных повторений
(итераций) всех этапов, пока полученные цифры полностью не
«впишутся» в финансовые цели и ограничения компании.
Умное слово
«агрегирование»
Излишне, наверное, напоминать, насколько сложным и трудо
емким процессом оказывается разработка планов по каждой ас
сортиментной позиции и единице продукции. Даже на ежеднев
ной основе это делать тяжело. А если необходимо сделать рас
четы на несколько месяцев, а то и лет вперед?
Конечно, автоматизированные системы управления ресурса
ми (ERP) могут «перемолотить» цифры и выдать долгосрочные
планы по каждой позиции на каждом складе. «Просто добавь во
ды», т.е. задай параметры и установи ограничения. Системы
«покруче» даже сами предложат составить прогноз продаж на
энное количество лет и дополнить его детальными планами про
изводства и закупок. Если не будет хватать мощностей, флажка
ми предупредят: ограничение по такому то оборудованию или
ресурсу. Мол, принимайте решения, иначе продажи завалите!
А уж самые «крутые» IT продукты, если временно не хватает
мощностей, предложат даже «сгладить» производство так, чтобы
накопить запасы перед сезоном. Более того – помогут все это
рационально разместить, причем не только складские ограниче
ния учтут, но и разработают сценарий перемещений между скла
дами. Все сделают!
л о г и с т и к а
3. 12
Если бы не несколько «но». Первое: такие системы
есть не у всех. Второе: не всегда они имеют мощные
оптимизационные и прогнозные модули, чаще только
предупреждают о проблемах, а оптимизацию прихо
дится проводить самостоятельно. Необходимо созда
вать модель, с помощью каких то методов ее просчи
тывать, а потом уже загружать в компьютер готовое ре
шение по планам производства, размещению запасов
и т.п. И третье «но»: даже если система сама все опти
мизирует, нужно понимать не только как формулиро
вать для нее задачу, но и по каким принципам она все
так умненько считает, что и мощностей хватает, и зат
рат лишних нести не приходится. А чтобы все это по
нять, следует самостоятельно пройти все этапы долго
срочного планирования логистических операций.
Легче делать это на примере, максимально прибли
женном к практике, и использовать электронные табли
цы. Но на уровне каждой единицы продукта и каждой
ассортиментной позиции в электронных таблицах пла
нировать невозможно – в лучшем случае расчет полу
чится слишком громоздким. Выход один – разбить ас
сортимент на группы, семейства продукции и вести учет
в укрупненных единицах измерения – больших, чем ку
сок мыла, конфета или спичка. Например, в ящиках,
учетных ящиках, условных банках, контейнерах, поддо
нах продукции и т.п. Чем крупнее единица, тем легче ею
оперировать и тем читаемее получится таблица.
Обратите внимание, что слова «учетный» и «услов
ный» рядом с ящиком и банкой появились не случай
но. Большинство компаний имеют разноплановую
продукцию, и сравнивать ее очень сложно. Поддон шо
коладных конфет и поддон водки имеют разный вес и
габариты, поэтому во многих случаях удобнее создать
усредненную товарную позицию, которая отображает
специфику компании. Здесь каждый вырабатывает
свою методику. Но одно бесспорно: без укрупнения
позиций и сведения к общему знаменателю весогаба
ритных показателей товаров вести расчет планов на
длительный срок будет слишком сложно.
Кстати, говоря об агрегировании, следует помнить,
что оно подразумевает «укрупнение» также и произ
водительности, мощности и т.п. Например, у нас есть
различные виды работ, и производительность подбор
щика Ивана Петренко выше, чем подборщика Петра
Иваненко. А производительность, например, погрузчи
ков «Вихрь» выше, чем «Буран». И если это целесооб
разно и возможно, приходится усреднять производи
тельность различных единиц персонала и техники в
соответствие со средним достигнутым или прогнози
руемым показателем. Это также часть агрегирования.
К сожалению или к счастью, без укрупнения мно
гих показателей составить стратегические планы прак
тически невозможно. А значит, невозможно понять
процесс, который осуществляют мощные современные
ERP системы.
Компания образец
Теоретически, планирование логистических операций не пред
ставляет особых трудностей. Описанная выше последовательность –
логична и несложна для понимания. Алгоритмы действий, кроме пла
нирования производства и закупок, не имеют сложных расчетов или
формул, а прогнозирование продаж выходит за рамки данной статьи.
Но к сожалению, кажущаяся простота обманчива. Значительное ко
личество ограничений требует разработки громоздких электронных
таблиц, которые позволяют сбалансировать логистическую деятель
ность организации.
Легче объяснить процесс планирования на примере. Давайте
«создадим» компанию ЗАО «Український пряник», производящую
печенье. Пусть она имеет три торговых марки, ассортимент продук
ции свыше 25 артикулов и два завода: по производству продукции
ТМ «Український бублик» в Киеве и ТМ «Русский пряник» – в Северо
донецке Луганской области.
Склад на Киевском заводе является центральным дистрибьютор
ским центром для продукции ТМ «Український бублик» и импортиру
емой ТМ Roshir, а заводской склад Северодонецкого завода – цент
ральным для ТМ «Русский пряник» и региональным на Востоке Укра
ины для марок «Український бублик» и Roshir. Для обеспечения
продаж в Южном и Западном регионах действуют склады в Херсоне
и Львове. На данный момент эти два завода и четыре склада обес
печивают продажи свыше 57 тыс. поддонов продукции в год. В
деньгах это, предположим, также немало.
Прогноз продаж продукции ЗАО Табл. 1
«Український пряник» в 2006 г. по регионам
Январь
л о г и с т и к а
Вид печенья короб. на
поддоне Восток Юг Запад Центр
«Козацький отаман» 200 74 58 31 132
«Кошовий отаман» 200 124 91 20 286
«Осавул» 200 85 54 72 238
«Хорунджий» 200 62 41 139 168
«Козак» 200 109 83 100 144
«Житнє» 200 83 46 38 101
«Наш колосок» 200 108 39 65 114
«Вечірка» 200 81 21 27 97
«Оксана» 200 0 0 0 0
«Казкове» 200 0 0 0 0
«Шахтерское» 200 124 41 15 28
«Донецкое» 200 224 37 22 48
«Русское поле» 200 186 93 0 60
«Дубравушка» 200 72 45 27 49
«Дружба» 200 67 48 45 92
«Крымское» 200 62 88 29 80
«Руслан и Людмила» 200 0 0 0 0
California Dreams 200 52 56 97 154
Paris 200 33 30 56 113
Rome 200 7 7 7 11
Tik Tak 200 22 18 12 30
Office Cookie 200 15 12 6 24
Mexico 200 0 0 0 0
Всего 1590 908 808 1969
4. 13
Примечание: Чтобы облегчить и оживить восприятие дальней
шей информации, рекомендуется скачать с сайта www.logis.net файл
Logistics aggregate planning U01.xls, в котором содержатся все вы
кладки расчетов и необходимые комментарии.
Планирование продаж
Это самая простая часть предстоящей задачи. Если, конечно, не
заниматься ею самостоятельно, а поручить отделу реализации. Наш
логист получил от «продажников» готовый прогноз. Причем не за
был обратить внимание на то, чтобы прогноз имел информацию о
спросе по каждому из филиалов, поскольку без этого дальнейшее
планирование логистики невозможно.
Следующий этап – выполнить агрегирование (укрупнение) спро
са. Как по группам, так и по единицам учета. В нашем случае расчет
производится по каждому продукту, но необходимо определить уни
версальную единицу учета. Нам удобнее, если это будет поддон.
В Табл.1 представлен прогноз спроса на продукцию в поддонах в
январе 2006 г. Аналогичные данные должны быть определены по
каждому месяцу.
Планирование
производства и закупок
Далее следует рассчитать план производства и закупок. Эти про
цессы являются, с одной стороны, самыми сложными в логистичес
ком планировании, но с другой – они неоднократно описаны в лите
ратуре. Поэтому в данной статье мы не будем останавливаться на
подробном описании алгоритмов расчета – дадим только общее по
яснение процесса.
Для планирования закупок сырья и материалов, а также собствен
но производства используются системы класса MRP и MRP II. Они
позволяют осуществлять планирование на всех уровнях: тактичес
ком (краткосрочном), оперативном (среднесрочном) и стратегичес
ком (долгосрочном).
MRP (Material Requirements Planning, или планирование потреб
ности в материалах) – это система, позволяющая, опираясь на основ
ные производственные и закупочные параметры, со
здавать планы закупок и производства. Она учитыва
ет ожидаемый спрос, наличные складские запасы,
время производства и поставок, рецептуры продук
тов (технологические карты изделий), производи
тельность линий, партионность поставок и производ
ства и выдает предложения по закупкам и запускам
линий и машин.
MRP II (Manufacturing Resource Planning, или пла
нирование ресурсов производства) – метод эффек
тивного планирования работы всех ресурсов произ
водственной компании. Стандарт MRP II «позволил
развить технологию планирования, ориентированную
на применение корпоративных информационных сис
тем, очертив полный контур задач управления про
мышленным предприятием на оперативном уровне».
(Гаврилов Д. А. Управление производством на базе
стандарта MPR II. 2 е изд. – СПб.: Питер, 2005. – с. 29).
Используя методы агрегирования спроса, логист (а
часто оказывается, что именно логисты, а не производ
ственники имеют соответствующие знания и опыт)
составил план производства и закупок по каждой
группе продукции для каждого завода и отдела заку
пок по импорту. Результаты представлены в Табл. 2.
Агрегированный план производства Киевского завода на 2006 г. (стратегия уровня)
Вид печенья
Всего 2538 2381 2750 2246 2878 2768 2739 2604 3089 2686 2423 2731 2653 31833
Агрегированный план производства Северодонецкого завода на 2006 г. (стратегия уровня)
Вид печенья
Всего 1353 1440 1294 1342 1591 1480 1522 1481 1391 1343 1338 1284 1405 16859
Агрегированный план закупок продукции ТМ Roshir на 2006 г.
Вид печенья
Всего 755 438 423 608 721 835 888 874 782 694 611 849 707 8478
План производства продукции ЗАО «Український пряник» в 2006 г.(в поддонах) Табл. 2
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Средний
Всего
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Средний
Всего
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Средний
Всего
л о г и с т и к а
5. 14
Выяснилось, что в пик продаж, который приходится
на лето, мощностей Киевского завода для покрытия
спроса недостаточно. Поэтому логист избрал стратегию
стабильного уровня производства, когда загрузка ли
ний постоянна на протяжении года: в период снижения
спроса продукция накапливается на складах, чтобы
«вытянуть» продажи в сезон. Руководство предприя
тия получило информацию, что в текущем году Киев
ский завод лишь с большими трудностями сможет обес
печить продажи, поэтому в следующем необходима ус
тановка новой линии или модернизация существую
щей. Мы ведь планируем наращивать продажи?
О том, какими методами расчетов пользовался наш
«примерный» логист и каковы были его рекомендации,
нужно говорить отдельно – это выходит за рамки дан
ной статьи. Подробно ознакомиться с методикой агре
гированного планирования производства позволяют
многочисленные учебники по операционному менедж
менту. А вот описание методики агрегированного пла
нирования логистических операций найти непросто.
На ней мы и остановимся.
Нетто потребность в перевозках и складских площадях
Киевского завода ЗАО «Український пряник» в 2006 г. Табл. 3
Начальный баланс 2457 2057 2512 2881 3237 2939 2316 1311 326 92 105 86
Безопасный запас 1013 658 774 690 1071 1165 1265 1224 1165 927 784 938
Всего есть п/мест 1860 1860 1860 1860 1860 1860 1860 1860 1860 1860 1860 1860
Разница 597 197 652 1021 1377 1079 456 549 1534 1952 1965 1774
Продажа 1969 1274 1483 1340 2058 2244 2472 2390 2218 1765 1508 1764
Отгрузка в филиалы 2081 1356 1613 1418 2226 2414 2589 2506 2441 1944 1629 1987
на Донецк 855 570 698 578 924 990 1061 1022 1022 807 680 810
на Херсон 556 353 411 361 581 625 677 649 621 489 417 504
на Львов 670 433 504 479 721 799 851 835 798 648 532 673
Нетто потребность
в пополнении 2606 1231 1358 567 2118 2884 4010 4809 5498 4728 4026 4603
Собственное пр во 3293 2819 3173 2854 3599 3603 3627 3478 3871 3380 3034 3580
Приходы
с других складов 357 266 292 260 387 432 429 433 370 316 294 301
из Донецка 357 266 292 260 387 432 429 433 370 316 294 301
из Херсона 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
из Львова 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Киев
6. 15
План размещения запасов
и использования
складских мощностей
Оценка складских мощностей
Запасы, которые решено было создавать до начала пика продаж,
чтобы позже обеспечить сезонный спрос, требуют, естественно, до
полнительных складских площадей, а также смещают перевозки
между складами на более ранний период, до наступления скачка
продаж. Поэтому следует с повышенным вниманием подойти к оцен
ке складских мощностей, другими словами – объема складов. В на
шем примере логист знает емкость каждого из наличных складов
(Киев – 1860, Северодонецк – 1240, Херсон – 550 и Львов – 460 под
доно мест) и старается выяснить, достаточна ли она для того, чтобы
разместить все, что будет закуплено и произведено. Такая оценка
выполняется в процессе составления плана размещения запасов.
Для этого необходимо сопоставить наличие мест хранения с при
ходами на склады и продажами. Давайте сделаем это на примере Ки
евского склада. Рассмотрим Табл. 3, в которой представлена чистая
(нетто) потребность в продажах, месте, закупках, приходах, произво
дстве. В нашем случае начальный баланс в январе 2006 г. логист
прогнозирует на уровне 2457 поддонов, что значительно превышает
складские мощности. Поэтому при составлении подробного плана
необходимо заблаговременно распределить продукцию по другим
складам, где есть свободное место. Но об этом позже.
А пока пойдем по таблице. Следующая строка – «безопасный за
пас», который в нашем случае соответствует принятому недельному
уровнюпрогнозапродаж.Он,«безопасныйзапас»,всегдадолженбыть
на складе, потому обязателен в дальнейших расчетах. Строка «всего
наличие поддоно мест» указывает на ограничения, которые существу
ют по складу. Строка «разница» – начальный дефицит места.
Но нужно еще учесть все отгрузки со склада – как собственные
продажи филиала, так и отправки в регионы. В январе они составят:
продаж – 1969 поддонов, отправок на филиалы – 2081, т.е. всего
4050 поддонов. Определенное количество продукции должно зайти
на склад для обеспечения продаж. Чистая потребность равняется:
начальный баланс января минус сумма продаж филиала, отгрузок на
регионы и безопасного запаса. Т.е. в нашем примере:
2457 (1969+2081+1013)=2606 поддонов.
Фактически же на склад поступит 3293 поддона продукции
собственного производства и импортированной и еще 357 поддонов
из Северодонецка (продукции ТМ «Русский пряник»). Исходя из это
го, получаем возможность рассчитать начальный ба
ланс февраля: начальный баланс января продажи и
отгрузки января + приходы на склад.
Создав подобные таблицы для всех складов, мож
но оценить наличие места и запасов, необходимых
для обеспечения продаж, а просуммировав строки
«разница» по каждому складу (Киев, Северодонецк,
Херсон, Львов), узнать полный запас свободного мес
та в каждом месяце. Сложив производство двух заво
дов и закупки по импорту и отняв от полученной циф
ры продажи, имеем возможность оценить запасы на
складах по каждому месяцу. Итоговые результаты
представлены в Табл. 4.
Какие выводы может сделать логист после такого
упражнения? Во первых, при выполнении плана про
даж компании будет достаточно складских мощностей:
дефицит будет сохраняться на протяжении трех меся
цев, с пиком (701 поддоно место) в мае. Во вторых,
риск дефицита продукции будет наблюдаться на про
тяжении четырех месяцев, а ситуация октября ноября
будет критичной. Многие скажут, что это проблема
производственного отдела, который должен подни
мать вопрос расширения мощностей, если не справля
ется с удовлетворением объемов продаж. Отчасти это
так. Но у производственников, как правило, немного
другая философия: мы сказали, что мощностей не хва
тит, а руководство пускай решает. Потому расчеты не
обходимых производственных мощностей, как и про
движение вопроса об их увеличении, обычно ложатся
на плечи логиста.
Продолжение – в следующем номере.
Полный текст доклада будет представлен
на Первом международном логистическом фору
ме «Логистика в Украине’2006: управление це
пями поставок», 8–9 июня, Киев.
Складские мощности, продажи, приходы и запасы на складах помесячно Табл. 4
л о г и с т и к а
Баланс свободного
места в складе 514 1143 357 90 701 375 552 1853 3163 3735 3764 3493
Общее пр во и закупки 4646 4259 4467 4196 5190 5083 5149 4959 5262 4723 4372 4864
Общие продажи 5275 3473 4020 3585 5516 6010 6450 6269 5834 4752 4101 4714
Запасы на складах 3596 2967 3753 4200 4811 4485 3558 2257 947 375 346 617
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
