Mahmoud , profile picture
Uploaded byMahmoud
899 views

Teams Ar

Embed presentation

Downloaded 22 times
1 / 101
2 / 101
3 / 101
4 / 101
5 / 101
6 / 101
7 / 101
8 / 101
9 / 101
10 / 101
11 / 101
12 / 101
13 / 101
14 / 101
15 / 101
16 / 101
17 / 101
18 / 101
19 / 101
20 / 101
21 / 101
22 / 101
23 / 101
24 / 101
25 / 101
26 / 101
27 / 101
28 / 101
29 / 101
30 / 101
31 / 101
32 / 101
33 / 101
34 / 101
35 / 101
36 / 101
37 / 101
38 / 101
39 / 101
40 / 101
41 / 101
42 / 101
43 / 101
44 / 101
45 / 101
46 / 101
47 / 101
48 / 101
49 / 101
50 / 101
51 / 101
52 / 101
53 / 101
54 / 101
55 / 101
56 / 101
57 / 101
58 / 101
59 / 101
60 / 101
61 / 101
62 / 101
63 / 101
64 / 101
65 / 101
66 / 101
67 / 101
68 / 101
69 / 101
70 / 101
71 / 101
72 / 101
73 / 101
74 / 101
75 / 101
76 / 101
77 / 101
78 / 101
79 / 101
80 / 101
81 / 101
82 / 101
83 / 101
84 / 101
85 / 101
86 / 101
87 / 101
88 / 101
89 / 101
90 / 101
91 / 101
92 / 101
93 / 101
94 / 101
95 / 101
96 / 101
97 / 101
98 / 101
99 / 101
100 / 101
101 / 101
‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬
‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬ ‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬ ‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬ ‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬ ‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬ ‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬ ‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬ ‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬ ‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬ ‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬ ‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬ ‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬ ‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ - ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ٧٦٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫8-131-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬ ‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬ ‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴ ‪‬ﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬ ‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬ ‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬ ‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬ ‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬ ‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬ ‫ﻩ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬ ‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢١‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢١‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫٤١‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫٨١‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢٢‬ ‫١-٦ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫٢-١ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٤ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٩٢‬ ‫٢-٥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫٠٣‬ ‫٢-٦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫١٣‬ ‫٢-٧ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٢٣‬ ‫٢-٨ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫٣-١ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٦٣‬ ‫٣-٢ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺯ‬
‫٨٣‬ ‫٣-٣ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٩٣‬ ‫٣-٤ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٠٤‬ ‫٣-٥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢٤‬ ‫٣-٦ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٤‬ ‫٣-٧ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ: ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٩٤‬ ‫٤-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫١٥‬ ‫٤-٢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤٥‬ ‫٤-٣ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧٥‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٥‬ ‫٥-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٢ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٣ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫١٦‬ ‫٥-٤ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫٥-٥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٤٦‬ ‫٥-٦ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٦‬ ‫٥-٧ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٩٦‬ ‫٥-٨ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫١٧‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫٧٨‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺡ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٧٣‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣٤‬ ‫ﺸﻜل )٣-٢(: ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٠٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-١(: ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٢(: ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫٦٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٤(: ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫٨٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٥(: ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫٣٦‬ ‫ﺠﺩﻭل )٥-١(: ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻁ‬
‫ﻱ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺤﻀﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩ ‪‬ﺍ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫• ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫- ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺁﺜﺎﺭ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﺗﺨﻴﻞ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫واﻷﺻﺪﻗﺎء آﺎﻧﺖ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة‬ ‫١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى ﺳﺮب ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم،‬ ‫ذاهﺒﻮن إﻟﻰ ﻣﻜﺎن داﻓﺊ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﺮد اﻟﺸﺘﺎء اﻟﻘﺎرص‬ ‫ﻻﺣﻆ أن ﻃﻴﻮر هﺬا اﻟﺴﺮب ﺗﻄﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ”رأس ﺣﺮﺑﺔ“‬ ‫وﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﺳﺮ هﺬا اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ !!!‬ ‫٢‬ ‫إن اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﻜﻴﻞ رأس اﻟﺤﺮﺑﺔ‬ ‫٣‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺳﻮف ﻳﺆدى إﻟﻰ زﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﺴﺒﺔ ١٧%‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻄﺎﺋﺮ ﻳﻄﻴﺮ ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٤‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻷول‬ ‫إذا آﻨﺎ ﺗﻘﺼﺪ ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎﻩ، وإذا ﻋﻤﻠﻨﺎ آﻔﺮﻳﻖ واﺣﺪ‬ ‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻘﺼﺪﻧﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫إذا ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﺑﻌﻀﻨﺎ اﻟﺒﻌﺾ ....‬ ‫ﻓﺈن اﻹﻧﺠﺎزات ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻋﻈﻴﻤﺔ‬ ‫٥‬ ‫إذا ﻣﺎ ﻗﺮر أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر اﻻﻧﻔﺼﺎل ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫..‬ ‫٦‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻬﻮاء وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٧‬ ‫وﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﻳﻌﻮد ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﺴﺮب ﻟﻼﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻊ اﻷﺧﺮﻳﻦ‬ ‫٨‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬ ‫إن اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻟﺘﺰام ﻣﻊ هﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﻧﻔﺲ أهﺪاﻓﻨﺎ‬ ‫ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫وﺳﻮف ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف أآﺜﺮ ﻣﺘﻌﺔ‬ ‫وﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن آﻞ ﻓﺮد ﻣﺴﺘﻌﺪا ﻟﻸﺧﺬ واﻟﻌﻄﺎء‬ ‫ً‬ ‫٩‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮب ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﺘﻌﺐ أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٠١‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﺮك إﻟﻰ ﻣﺆﺧﺮة اﻟﺴﺮب‬ ‫وﻳﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻌﺪﻩ ﻃﺎﺋﺮ أآﺜﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎ‬ ‫ً‬ ‫١١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد اﺣﺘﺮام ﻣﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء‬ ‫اﻟﺴﺮب اﻟﻮاﺣﺪ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬ ‫واﻷزﻣﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺘﻘﺪم إﻟﻰ اﻷﻣﺎم‬ ‫٢١‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺗﺼﺪر اﻟﻄﻴﻮر ﺻﻴﺤﺎت ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﻄﻴﻮر اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﻴﻮر ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﻔﺲ‬ ‫اﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫٣١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟ ﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﺸﺠﻴﻊ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﺠﻬﻮد‬ ‫اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‬ ‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺠﻬﻮد أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺆدي‬ ‫إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻺﻧﺠﺎز‬ ‫ﻓﺈن اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻳﻜﻮن آﺒﻴﺮا أﻳﻀﺎ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب‬ ‫٤١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٥١‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫وﻳﻀﻄﺮ إﻟﻰ ﻣﻐﺎدرة اﻟﺴﺮب‬ ‫٦١‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻼ ﺟﺪﻳﺪا ﻟﻤﺼﺎﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮ اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وﺗﺒﻘﻰ ﻣﻌﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻜﻦ اﻟﻌﻮدة إﻟﻰ اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫أو ﺗﺘﺮآﻪ إذا ﻣﺎت وﺗﻌﻮد ﻣﺮﻩ أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺸﻜﻴﻞ‬ ‫٧١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺨ ﺎﻣﺲ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻧﻈﻞ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﻴﻦ ﻣﻌﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬ ‫ً‬ ‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت واﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﺑﻴﻨﻨﺎ‬ ‫٨١‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫إذا ﺗﻤﺎﺳﻜﻨﺎ ﻣﻌﺎ‬ ‫ً‬ ‫إذا ﺗﺤﻠﻴﻨﺎ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﻧﻴﻨﻨﺎ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﻌﺎب ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫أﻓﻀﻞ‬ ‫إذا ﺗﻔﻬﻤﻨﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺼﺪاﻗﺔ‬ ‫وإذا أدرآﻨﺎ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﺗﻜﻮن اﻟﺤﻴﺎة أآﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫واﻷﻳﺎم اﻟﻘﺎدﻣﺔ أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬ ‫٩١‬ ‫أﻳﻬﺎ اﻷﺻﺪﻗﺎء واﻟﺰﻣﻼء‬ ‫دﻋﻮﻧﺎ ﻧﻜﻮن ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫٠٢‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫ً‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫• ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻴﻘﻀﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ. ﻓﻤﻥ ﺍﻷﺴـﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﻋﺭﻉ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ... ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﻘﻀﻰ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ‬ ‫ﻨﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌـﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ )ﻤﺜل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ، ﺃﻗﻤﺸﺔ، ﻤﻌﻠﺒﺎﺕ ﺃﻏﺫﻴﺔ ﻤﺤﻔﻭﻅـﺔ(، ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ‬ ‫)ﻤﺜل ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ، ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ، ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ، ﺍﻷﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ(، ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ، ﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻷﺴﺭﺓ(. ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴـﺯﺓ ﻟﻬـﺎ،‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﻔﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻬﺎ. ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺒﻌـﻀﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل، ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﻫـﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺘﻌﺭﻴـﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬ ‫ﺃﻭ ﻫﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ .Social Entities‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺒـﺴﺎﻁﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﺃﻥ‬ ‫ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ )6891( ‪ Morgan‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ". ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻓﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻴـﺎﻥ ﻴـﺴﺘﺩﻋﻰ‬ ‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻜﻴﺎﻥ.‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ )ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ( ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻋـﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻅـﻭﺍﻫﺭ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻜﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻫﺎﺩﻓـﺔ ‪.Goal Oriented‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺭﻑ )3891( ‪ Daft‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ" )ﺹ:١٨(. ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺃﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺘﻨﺴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬ ‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺼﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﻭﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺭﻴﺤﺔ ﻭﺁﻤﻨـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﺇﺫﺍ:‬ ‫)ﺃ( ﺍﺘﻔﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫)ﺏ( ﺤﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)ﺝ( ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ -ﻭﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ- ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤـﻀﺎﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻓﻘﺩ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺼﻨﻊ ﻟﻺﺴﻤﻨﺕ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﻀﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻟﻠﻬﺩﻑ( ﻗﺩ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩ‬ ‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ( ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻨﻪ ﺫﻟﻙ. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻤﻠﺨـﺹ ﻟﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫)١( ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤـﺜﻼ( ﺇﻟـﻰ ﺇﻀـﻔﺎﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺒﻐﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻭﺘﺄﻴﻴـﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻟـﺯﻡ‬ ‫ﺍﻷﻤﺭ. ﻭﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻘﺒل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل.‬ ‫)٢( ﺃﺴﺱ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺭﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ "ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ" ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﺘﻠﺘـﺯﻡ‬ ‫ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﺴﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ.‬ ‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬ ‫ﻭﻗﻠﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫)٤( ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ. ﻓﺎﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻤﺜل ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ، ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻡ.‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ ﻫل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ؟ ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺼﻑ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺁﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٩% ﻓﺈﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﻗـﺩﺭﻫﺎ‬ ‫٠١% ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺠﺩﺍ. ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ١١% ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻗﺼﻭﺭﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺝ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺅﺩﻯ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺘﺴﻌﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ، ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﻓﻘﺩ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ. ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ. ﺇﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻟﻠﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻷﻱ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺅﻴﺩ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻋﻡ. ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ‬ ‫ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻫﻲ: ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ، ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ.‬ ‫١-٣-١ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻬﺎﻡ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺸﻲﺀ ﺍﻟﻘـﻭل‬ ‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ )7891 ,‪ . (Weick‬ﻓﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١- ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺯﺩﻫﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺼﺎﺌﺒﺔ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ. ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﻼل ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﻓﻤﺎﺯﺍل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ. ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜـﺎﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺘﺒﻘﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﻔﺴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢- ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻅل ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻴﺭﺘﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺌـﻪ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯ ﻻ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﻨﻤﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻁ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻨﻤﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ، ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻌﻭﺩ ﺒﻼ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻨﻤـﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ.‬ ‫٣- ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘـﺅﺩﻯ ﺒﺘﺭﺘﻴـﺏ‬ ‫ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺎ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﺘﺒﺎﻴﻨﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﺨﺭﻯ، ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺤـﺩﺍﺙ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻨﻅﺭﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﺘﺄﺜﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻋـﺎل ﺃﻭ‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻭﺭﺍﻏﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٤- ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟـﻰ ﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ. ﻭ"ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ"‬ ‫‪ Know-How‬ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل. ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ. ﻓﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻔـﻭﻕ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻘل "ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ" ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺴﻬﻼ ﻭﺒﺴﻴﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﻘﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ. ﻓﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻗﺩﺍﻤﻰ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺒﻨﻘل ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﻘﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﺎﺒﻜﻬﺎ، ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﻨﺠـﺎﺡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺼﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻺﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟـﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ " ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫٥- ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬ ‫ﺘﺘﻁﻠﺏ، ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺘﻭﻗﻊ، ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﻟﻔﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴـﺔ.‬ ‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺯﺍﺩﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻬـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻭﺘﻔﺎﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل، ﺤﺏ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻌﻤﻠﻪ، ﺃﻭ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻟﻺﺠـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل، ﺃﻭ‬ ‫ﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻭﺼـل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭ.‬ ‫١-٣-٢ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺘﺸﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺃﺭﺍﺽ ﻭﻤﺒﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺎﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺯﻫﻴﺩﺓ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﺃﺤﻴﺎ ﹰـﺎ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ. ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ، ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺁﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻤﺜﻼ. ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫١-٣-٣ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺘﺒـﺎﺩل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ -ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﻭﺤـﺩﺍﺘﻬﺎ-‬ ‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ. ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﺍﻟـﺴﺒﺏ ﻴﻌـﺭﻑ‬ ‫)9891( ‪ Hunt‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ"ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ‪.Information Processing Units‬‬ ‫ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻫﻨﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﻤﻌﻨﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺩﻋﻨﺎ ﻨﺄﺨﺫ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜﺎﻻ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﺠﺯﺌﻴﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ. ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺘﻬﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻴﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ. ﻭﻓـﻲ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻫـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ. ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ، ﻓﺈﻥ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﺒﻘـﺩﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ( ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩﻫﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻓـﻲ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ، ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ، ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬ ‫)ﺸﻜل ١-١(. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻭ‬ ‫ﺒﻼ ﺸﻙ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺒﺴﻁ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﺘﺸﻤل ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل، ﺃﻭ ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل. ﺃﻤـﺎ ﻤـﻥ‬ ‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻘﺩ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ -ﺘﺼل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﻋﺎ ‪‬ـﺎ- ﺃﻭ ﻓﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻴﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ )ﻤﺜـﺎل ﺫﻟـﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ( ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ )ﻤﺜل ﺘﺨﻔﻴﺽ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ٠١ %(. ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٤-٢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟـﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫١-٤-٣ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻭﺠﻬﺩﻩ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴـﺔ ﺠﻬـﻭﺩﻫﻡ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺼﺼﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﺘﻭﺠﻴـﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴـﺯ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔ ّﺎل ﻤﻌﻬﻡ. ﻭﻗﺩ ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﺔ ﺃﻭﻀـﺢ ﻜـل ﻤـﻥ‬ ‫)5891( ‪ Peters and Austin‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻓ ّـﺎل،‬ ‫ﻌ‬ ‫ﻭﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻤـﺎ‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺤﻪ ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺎﻥ ﻤـﻥ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤـﺎ ﻴﻌـﺭﻑ ﺒﺎﺴـﻡ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒـﺎﻟﺘﺠﻭل"‬ ‫"‪ Management By Wlaking Around‬ﺃﻭ )‪.(MBWA‬‬ ‫١-٤-٤ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅﻨـﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ( ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ( ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ(. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻻ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌـﺔ،ﺃﻻ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ. ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘـﻡ ﺇﺤـﺭﺍﺯﻩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﺯﻡ ﺍﻷﻤﺭ. ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻗﻴـﺎﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﺜﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ.‬ ‫٩١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬ ‫ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺤﺩﺩ. ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺒـﺭ ﻋـﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤـﺎ ﻫـﻲ ﺇﻻ‬ ‫ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﺭﺴﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﻭﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﺩ ﻭﺘﺸﺎﺒﻙ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤـﺴﺏ ﺤﺠـﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﻓﻲ ﻜـل‬ ‫ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﻜﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫـﻭ ﻭﺴـﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻫﺩﻓﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻲ،‬ ‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ، ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺸﻜل )١-٢(. ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻻﺨﺘـﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ: ﺘﺨﺘﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗـﻊ‬ ‫ﻟﻬﺎ. ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ،ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﻭﻋﻨﺎﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻭﺭﺒﻁ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﺒﻘﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ.‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴـﺔ ﻟﻠﻤـﺩﻴﺭ.‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻻ ﻴﻀﻤﻥ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟـﻪ. ﻓﺎﻟﻤـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ. ﻭﻴﻌ ّﻑ ﻜـل ﻤـﻥ‬ ‫ﺭ‬ ‫)0991( ‪ Bateman and Zeithaml‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻨﺎﺘﺠـﺔ ﻋـﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ،‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ، ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ" )ﺹ١٢(. ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ، ﻫـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺸﻜل )١-٣(. ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ.‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ Technical Skills‬ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻭﺃﺴـﻠﻭﺏ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ. ﻓﺎﻟﻁﺒﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻜﻠﻬﻡ ﻴﺘﺩﺭﺒﻭﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ.‬ ‫ﻓﻜﺭﻴﺔ‬ ‫ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﻓﻨﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ Human Skills‬ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﻼل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔ ّﺎل ﻤﻌﻬﻡ. ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫ﻌ‬ ‫)5791( ‪ Mintzberg‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻘﻀﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ. ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﻬﻡ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔ ّﺎل. ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺘﺴﺎﻭ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ‪ Conceptual Skills‬ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل. ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻘﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺠﺯﺀﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫١٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﺇﻥ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﻓﺤﺹ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻜل ﻤﻥ )4891( ‪ Bennis and Nanus‬ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﻗﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﺇﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ. ﻭﺴﻭﻑ ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﺡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫١-٦ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻓﺭﺍﻍ. ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﻬﻲ ﻨﻘﻁـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ(، ﻭﻫـﻲ ﻨﻘﻁـﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴـﺔ ﻷﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ )ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ(. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺠﺩ ﻨﻔـﺴﻬﺎ‬ ‫ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ. ﻭﺴﻭﻑ ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ ﻟﺸﺭﺡ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻲ:‬ ‫١-٦-١ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﺁﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﻭﺍﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ. ﻭﻴﺅﻜـﺩ ﻜـل ﻤـﻥ‬ ‫)4891( ‪ Hodge and Anthony‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻭﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺒﺕ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ. ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻋﻨﺩ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﻨﺒﻊ ﻤـﻥ ﺃﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅ ّﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ. ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ - ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﻜﺜﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻯ ﻴﻭﻡ ﻤﻀﻰ- ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺒﻬـﺫﻩ‬ ‫٢٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ. ﻓﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل، ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﺴﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺴﺘﻘﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻭﺍﻓﺩﺓ ﻜﻠﻬﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﺭﺩﺍ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ) ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤـﺜﻼ(،‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﺒﺎﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻋﻥ ﻁﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ، ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ.‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺁﺨﺭ، ﻓﺈﻥ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﺤﻴﻭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻰ، ﻓﻤﻥ ﻤﻨﺎ ﻴﻨﻜـﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜﻠﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻗﺭﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ. ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻘﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﻴﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﺒﻼﺸﻙ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﻅـﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ. ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﺩﺍﺨﻠﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﺍﺭﺘﺒﻁﺕ )ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻓﺭﺕ( ﻤـﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‬ ‫ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌـﻪ ﻓـﻲ ﻅـل‬ ‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﺇﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔ ّﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ )ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ( ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻬ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ )ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ( ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ.‬ ‫ﹰ‬ ‫١-٦-٢ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺘﺘﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ -ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ - ﺍﻟﻤـﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﻨـﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺸﺒﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻐﻴﺭ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﻭﺘﻔﻀﻴﻼﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ.‬ ‫ﻭﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل. ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ، ﻤﺜل ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﻭﺍﺝ ﻭﺍﻟﻜﺴﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻭﺘﻐﻴﻴـﺭ‬ ‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ، ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻗﺏ ﻋﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻜﺜﺏ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺜل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻭ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ: ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ. ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﺴـﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺒـﺄ‬ ‫ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ: ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﺩﺓ. ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻔﻪ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ. ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﻅﺭ ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﺍﻟﻴﻬﻡ ﺨﻼل‬ ‫ﺤﺭﺏ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ٣٧٩١. ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ )ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻁﻠﺏ( ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﺎﺌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ. ﻭﺘﻤﺜل ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺨﻁﻴﺭﺓ‬ ‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻤﻠﻴﺎ. ﻓﻔﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺒﺩﻴﻠﺔ، ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺤﺎﻭﻟﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎ ﻟﻨﻔﺎﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ: ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬـﺎ )ﻤﺜـل ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻻﻵﺕ، ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭﺓ( ﺃﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﻤﺜل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ(.‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ: ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻼﻓـﻲ‬ ‫ﺤﺩﻭﺙ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻗﺎﻋـﺩﺓ ﻋﻤـﻼﺀ ﺠـﺩﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺒﺸﻜل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ. ﻭﺘﺸﻴﺭ‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻﻨﺘﻌﺎﺵ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻴﻌﻤـﻼﻥ ﺒـﺸﻜل‬ ‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫١-٦-٣ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ. ﻭﻗﺩ ﻴﺫﻫﺏ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ )ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل(، ﻭﻓﻲ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ )ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻁﻠﺏ( ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ، ﻤﺜل ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫٤٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺤﺩﺜﺕ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﻁﺎﺕ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ، ﻭﻤﺎﺼﺎﺤﺏ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل.‬ ‫١-٦-٤ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ. ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ‬ ‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺩﻓﻊ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜﻼ. ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺃﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ، ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺠﺩﺍﻭل ﻭﻜﺸﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻗﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ‬ ‫ﻋﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﻴﻭﻤﺎ ﻤﺎ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻗﺩ ﻭﻀﻌﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﻑ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ. ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻪ ﻫﻭ: "ﻫل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ؟".‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﻜﻨﺔ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﻙ ﻤﺎ. ﻭﻟﻜﻥ ﻫل‬ ‫ﺘﺅﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻪ؟ ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬ ‫ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻼﺸﻙ ﺃﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ. ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺠﺩ‬ ‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺜﻼﺜﺔ ﻫﻲ ﻗﺒﻭل ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )٣١(.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ.‬ ‫• ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﺒل ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺨﻁﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﺸﻠﻬﺎ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻏﺎﻤﻀﺎ ﻭﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﺭﺜﺔ.‬ ‫٥٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ً‬ ‫• ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ.‬ ‫• ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﻤﺸﺎﻜل ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻤﻥ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻬﺎ، ﻭﻫﻭ ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻼﺡ ﺫﻭ‬ ‫ﺤﺩﻴﻥ. ﻓﺈﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺴﺎﻨﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺭﺍﺯ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﺇﺫﺍ ﺴـﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬ ‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ، ﻭﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻭﻗﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﺨﻤﺎﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﺘﻭﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻤﻬﻤـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺒﺤﺙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٦٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٢-١ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫"ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﺸﺭﻱ ﻴﺘﻭﺍﺼل ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﻟﻔﺘـﺭﺓ‬ ‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ."‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻴﺅﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻜﻭﻨﻪ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬ ‫ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﻜﻨﺩﺍ ﺘﺅﻜﺩ ﻜل ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺨﺩﻤـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺇﺴﻌﺎﺩﻩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻱ ﻻ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﺒـل‬ ‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٢-٢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﻀﻊ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ. ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ‬ ‫‪ Individualism‬ﺘﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﺼﺎل ﻋﻨﻬﺎ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻋﻠـﻲ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ. ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ. ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪Collectivism‬‬ ‫ﺘﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻜل، ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ،‬ ‫ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻤل ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫٢-٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻭﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻻ‬ ‫ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ ‪‬‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ. ﺇﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻭ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺅﻜـﺩ‬ ‫ﻟﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ:‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺎﺌﻡ ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻪ.‬ ‫• ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ. ﻭﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻥ "ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻻ ﻴﻔﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺩ ﻗﻀﻴﺔ".‬ ‫• ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ.‬ ‫• ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻟﻸﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫٢-٤ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫـﻲ: ﻨﻤـﻁ ﻗﻴـﺎﺩﺓ ﻤﻨﺎﺴـﺏ،‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ، ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ، ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴـﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ ﻟﻠﺤـﻭﺍﺭ‬ ‫ﻨ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺸﻜل )٢-١(. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﻨﺎﻗﺵ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻟﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗـﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺴﻭﻑ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﻤﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٢-٥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻭﺠﻴـﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ. ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺴﻌﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺠﺎﻫﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﻤﻜﻥ. ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋـﺩﻡ ﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ. ﻭﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺘـﺎﺡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﺤﺩﺙ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ، ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ.‬ ‫ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺃﺤﺩ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻤـﺎ ﺭﻏـﺏ ﻓـﻲ ﻗﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ:‬ ‫٩٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫• ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻏﻴﺭ ﻋﺩﺍﺌﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻫﺠﻭﻤﻲ.‬ ‫• ﺯﻭﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻭﻀﺢ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل.‬ ‫• ﺍﺠﺫﺏ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺍﻤﻨﻊ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺸﺨﺹ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ.‬ ‫• ﻗﻡ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻼﺫﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ.‬ ‫• ﺘﻤﻬل ﻭﺍﻨﺘﻅﺭ ﻭﻻ ﺘﻔﺭﻁ ﻓﻲ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ.‬ ‫• ﻟﺨﺹ ﻭﻭﻀﺢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫٢-٦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻓﻬﻭ ﻴﺅﺩﻯ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻫﺩﺍﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ. ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﺎﻟﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻓﻔﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺘﻡ ﺤﺠﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ، ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫)ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ( ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻋﻴﺔ ) ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﺜﻼ(.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺴﺘﺩﻋﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ ﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺄﻥ "ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻻ ﻴﻔﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺩ ﻗﻀﻴﺔ." ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻜـﻭﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻗﺽ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻌﻠﻰ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎﻴﻠﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻨـﺎﻗﺽ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﺸﺨﺼﻰ.‬ ‫‪ ‬ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ "ﺇﻗﻨﺎﻉ" ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ "ﺴﻴﻁﺭﺓ" ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ "ﻨﺼﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭ" ‪ .Devil's Advocate‬ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺒﺎﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻏﻴﺭ‬ ‫٠٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺨﻼﻗﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺒﺏ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺤﻴﺤﺎ. ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺘﻨﻘﺎﺩ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺃﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢-٧ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺘﺘﻌﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻟﻔﻲ. ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺸﺭﺡ ﻟﺘﻠـﻙ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬ ‫ﻭﻤﻭﺍﻀﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫)١( ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ‪Brain Storming‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻁـﺭﺡ‬ ‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻁﻭﻟﺔ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺴﺨﻴﻔﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﻤﻭﺡ.‬ ‫)٢( ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ‪Nominal Grouping‬‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺁﺨﺭﻯ ﻻﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻤﻲ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴـﺩ‬ ‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل. ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻔﻅ "ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ" ﻟﻠﺩﻻﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﻘﻼل‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ. ﻭﻴﺨﺘﻠـﻑ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻰ ﻤﻨﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻻﻟﺘﻘﺎﺀ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺩﻭﻥ ﻭﻀـﻊ ﺃﻱ‬ ‫ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻫـﻭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺸﺭﺡ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻓﻘﻁ. ﻭﻴﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺃﻨـﺴﺒﻬﺎ‬ ‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ.‬ ‫١٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻟﻔﺎﻯ ‪Delphi Technique‬‬ ‫ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﺒل ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻯ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺀ. ﺒـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻜل ﺨﺒﻴﺭ ﻻ ﻴﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻟﻼﺘـﺼﺎل ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ.‬ ‫٢-٨ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﻌﺒﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻟﺤـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻪ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ‬ ‫ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔ ّﺎل. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫ﻌ‬ ‫)‪Procss Manager (PM‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺎ. ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻪ ﻓـﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ، ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ، ﺘﺭﺘﻴـﺏ ﺍﻟﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ،‬ ‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ ﻭﺸﺤﺫ ﺍﻟﻬﻤﻡ. ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫)‪Concept Developer (CD‬‬ ‫ﺼﺎﺌﻎ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬ ‫ﻴﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ. ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘـﺎﻁ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺭﺌﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ. ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻫﻭ ﻤﺘﺭﺠﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺸﻜل ﺤﺴﻰ ﻤﻠﻤﻭﺱ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻟﺼﺎﺌﻎ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‬ ‫ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ. ﻭﻋﻨـﺩﻤﺎ ﻴﻘﺘـﺭﺡ ﺃﺤـﺩ‬ ‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻜﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺼﺎﺌﻎ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻭﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫)‪Radical (Ra‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻁﺭﻑ‬ ‫ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻟﻤﺘﻁﺭﻑ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺨ ّل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻻﻴﺘﺼﻭﺭ ﺃﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬ ‫ﻴ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ. ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺤﻠﻭل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﺃﻭ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﻬﺞ ﻏﻴـﺭ ﺘﻘﻠﻴـﺩﻯ ﻟﺤـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻟﻬﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻓﺽ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﻭﺼﻑ ﻫـﺫﺍ‬ ‫٢٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ "ﺒﺎﻟﺸﺭﻴﻙ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻑ" ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻓﻬﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺤﻤﺱ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻤﻔـﺭﺩﻩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺄﻟﻭﻑ.‬ ‫)‪Harmonizer (H.A‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﺒﺎﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ. ﻭﻴﺅﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﺄﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ.‬ ‫)‪Technical Expert (T.E‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻰ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺨﺒﻴﺭ ﻤﺤﺘﺭﻑ. ﻭﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺜﻑ. ﻭﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ )ﻤﺜل ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ(.‬ ‫)‪Output Driver (O.D‬‬ ‫ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﻤﻁ ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ. ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟـﻙ ﺇﺤـﺴﺎﺴﻪ ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺏ. ﻭﻗﺩ ﻴﺨﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﺴﺘﻠﺨﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺄﻫﻤﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫)‪Cirtic (Cr‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﻗﺩ‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻰ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ ﻭﺇﻅﻬـﺎﺭ‬ ‫ﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺫﻴﺭ. ﻭﻻ ﻴﺘﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺎﻟﺘﺤﻴﺯ)ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎ ‪‬ـﺎ( ﺒﻘـﺩﺭ ﻤـﺎ‬ ‫ﺒ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺄﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻴﺭﺍﻗﺒﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺼـﻤﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﻟﻠﻤﻨﺘﻘﺩ ﺒﺭﺍﻋﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺫﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻥ.‬ ‫)‪Cooperator (Co‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤلﺀ ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺘـﺩﻋﻴﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺸﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ ﻓﻬـﻭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ.‬ ‫٣٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)‪Politician (Po‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬ ‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﻗﻨﺎﻉ. ﻭﻴﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﻭﺠﻴﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﺓ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻴﻘﺎﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ‬ ‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ.‬ ‫)‪Promotor (Pr‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﺝ‬ ‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺠـﺫﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻠﻙ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒـﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤـﺭﻙ ﻭﺍﻟـﺼﺒﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫٤٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫٣-١ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤـﺩ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺼﺤﻴﺤﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ. ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻟﻌﻼﺠﻬﺎ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﺩﻴﺩﺓ. ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺸﻴﻰﺀ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺇﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ. ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺘﻌﻘﺩ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅـﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ. ﺇﻥ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﺒﻭل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻗﺩ ﺃﺩﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻘﺩ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻙ ﻫﻲ ﻋﺩﺩ ﻻﻨﻬﺎﺌﻰ ﻤﻥ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼ ﻋﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ٠٨ %‬ ‫ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻘﻀﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻔﺎﺩﻯ ﻨﻭﺍﺤﻰ ﻗﺼﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫٣-٢ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓـﺭﺩﻯ. ﻭﺘﺒـﺩﻭ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴـﻴﻥ‬ ‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ.‬ ‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﺎ، ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺨﺼﺹ ﻫﺫﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ، ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻋﻴﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﺜﻡ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻓـﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل، ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ،‬ ‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ. ﻓـﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬ ‫ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻭﻗﺘﺎ ﺃﻁﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻨـﻭﻉ ﺨﺒـﺭﺍﺕ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫‪ ‬ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﻴﻀﻤﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬـﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ، ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺁﺨﺭﻯ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ. ﻭﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﻨﺎﺴﺏ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻘـﻊ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻯ ﺁﺨﺭ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺎ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫ﹰ‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ: ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻨﻅـﺭﺍ ﻟﺘﻌـﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ.‬ ‫٦٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫• ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤل: ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل: ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ.‬ ‫• ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل: ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻗﺩ ﻴـﺅﺩﻯ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻗﺒـﻭل ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ: ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ﺃﻡ ﻓﺭﺩﻴﺎ ﻓﺈﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ.‬ ‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل )٣-١( ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻨﻨﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺭﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﻤـﺎﻉ ﺘﺤـﺴﻨﺕ ﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺭﻜﻨﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺯﺍﺩ ﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻌﺎ ﻻﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﺩﻋﻰ ﺫﻟﻙ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺇﺠﻤـﺎﻉ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ، ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻻ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺠﺩﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ. ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ )ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٣-٣ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻰ:‬ ‫ﺃ. ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ. ﻭﺘـﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ.‬ ‫ﻭﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺘﺄﺜﺭﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻓﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻓﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﻟﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬ ‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ. ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻌﻼﺝ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩﺍﻥ ﺒﺸﻜل ﻗﺎﻁﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺃﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ. ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜل ﻋﻀﻭ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ )ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺘـﺼﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل ﻤـﺜﻼ(‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ ﻤ ‪‬ـﺎ ﻓـﺈﻥ ﺘـﺼﻭﺭﺍ ﺸـﺎﻤﻼ ﻟﻠﺤﻠـﻭل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻌ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ.‬ ‫ﺏ. ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺘﺄﻴﻴـﺩ ﻭﺩﻋـﻡ‬ ‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓـﻲ ﺘﺄﻜﻴـﺩ‬ ‫ﺼﺤﺔ ﻭﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻪ ﻭﻭﻀـﻌﻪ ﻤﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﺠﺎﺡ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺘﺄﺜﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺘﻔ ّﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻬ‬ ‫• ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٨٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫• ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟـﻰ ﻗـﺭﺍﺭ ﺠﻤـﺎﻋﻲ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﺝ. ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﺁﺨﺭ ﻗﺩ ﻴﺩﻋﻭ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻫـﻭ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺄﺘﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ‬ ‫ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺒﺠﺯﺀ ﺒـﺴﻴﻁ ﻤـﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻓﺸل ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺘﺄﻨﻴﺏ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻗﺩ ﻴﺸﻭﺒﻬﺎ ﻋﻴﺏ ﺃﺴﺎﺴﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﻋـﻥ "ﺘﻤﻴﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ" ‪.Diffusion Of Responsibility‬‬ ‫ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫٣-٤ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ. ﻭﺘﻨﺒﻊ ﻤﻌﻅﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎﻴﻠﻰ:‬ ‫ﺃ. ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﻗﻠﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻻﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ. ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺤﺩﺓ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺤﺠـﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗـﺭﺍﺭ ﻤـﺎ ﻓﺈﻨـﻪ ﻻﻴﻨـﺼﺢ‬ ‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﺏ. ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ. ﻭﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺘﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﺤل ﻤﺤﻠﻪ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻰ ﻭﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼﺎﺭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻤﺜﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٩٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺝ. ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻌﻀﻭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﺭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎﺘـﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗـﺸﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺠﺩل ﺤﻭل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴـﺼﺒﺢ‬ ‫ﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺩﻑ ﺤﻔﻅ ﻤﺎﺀ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﻭﺘﻔﻨﻴـﺩ ﺍﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺩﻑ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻗﺘﻨـﺎﻉ‬ ‫ﺒﺤﻠﻭل ﺍﻟﻭﺴﻁ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺁﺨـﺭ ﻓـﻲ‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻵﺤﻴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﻀﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻀﻐﻭﻁ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫٣-٥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ Group Think‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ، ﺃﻭ ﻋﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺒﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ. ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻗﺩ ﺘﺭﻓﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ.‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﺫﺍﺘﻰ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ. ﻭﺘﺅﺩﻯ‬ ‫ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺼﻴﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﺇﻟﻰ ﻀﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻰ‬ ‫ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔ ّﺎﻟﺔ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ‬ ‫ﻌ‬ ‫)1791( ‪ Jains‬ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ":‬ ‫)١( ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻋﺔ: ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬـﻡ‬ ‫ﻻﻴﻘﺩﺭﻭﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﺍ ﻟﻬﺎ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ.‬ ‫‪‬‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻠﻰ: ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﺎﻫل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﺭﺍﺙ ﺒﺎﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻰ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻋﻨﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋـﺩﻡ ﺍﺘﻔـﺎﻕ ﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﹸﻬﺎﺠﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒـﺸﺭﺡ‬ ‫ﺘ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫٠٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺃﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ: ﻗﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻬﻡ ﻓـﻭﻕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﺅﺍل. ﻭﻗﺒﻭﻻ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﻫـﻡ ﺨـﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺸﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺃﺨﻼﻗﻴﻴﻥ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟـﻰ ﻗﻴـﺎﻡ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩﻫﺎ ﺍﻻﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺠﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ‬ ‫ﻋﻠﻴﺎ ﻭﺴﺎﻤﻴﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﺓ ﺍﻟﻐﻴﺭ: ﻗﺩ ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻰ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﺓ ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ. ﻭﺘﺴﻬل ﻤﺜل ﻫﺫﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠﺎﻫل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ.‬ ‫)٥( ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺼﻴﺎﻉ: ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﻋﺭﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺏ"ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ" ﺃﻭ "ﻋﺩﻡ ﺍﻹﺠﻤـﺎﻉ".‬ ‫ﻭﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺠﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺢ ﺃﻭ ﺍﻹﻗﺼﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻠﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻔﻴـﻀﻼﺕ‬ ‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ. ﻭﻴﺅﺩﻯ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﺭﺩﻯ ﻓﻲ ﻗﺎﻟﺏ ﺠﻤـﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﻗﻤﻬﺎ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺤﻠﻬﺎ. ﻭﺤﺘﻰ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺼﺤﻴﺤﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻷﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫)٦( ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ: ﻴﻌﻤل ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺃﻓﻜـﺎﺭﻩ ﻭﺘﺤﺠـﻴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓـﻪ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ. ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺁﺨﺭﻯ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫)٧( ﻭﻫﻡ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ: ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ. ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺍﻻﺨﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻀـﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺸﺒﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﻭﻫﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻨﻪ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺤﻘﻴﻘﻰ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻟﻜـل ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫)٨( ﺤﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ: ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ ﻤﻬﻤﺔ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟـﺩﻓﺎﻉ‬ ‫ﻋﻨﻬﺎ، ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻴﻠﻌﺏ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﺤﺭﺱ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ .Bodyguards‬ﻭﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺤﺭﺍﺱ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ.‬ ‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻭﺘﻔﺂﺨﺭﻫـﺎ ﻭﺍﻋﺘﺯﺍﺯﻫـﺎ‬ ‫ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ. ﻭﻟﺘﻼﻓﻲ ﺍﻷﺜﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟـﺭﺃﻱ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﺃﻻ ﻴﻌﺭﺽ ﺭﺃﻴﻪ ﺒﺼﺭﺍﺤﺔ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻ ﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ "ﺤﺭﺍﺱ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ". ﻭﻗـﺩ‬ ‫١٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﺤﻀﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻼﻓﻲ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻟﻔﺤﺹ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ. ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴـﺔ‬ ‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ. ﻭﻟﻌل ﺁﺨﺭ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﻨﻘﺩ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻤﺜـل‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ -ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ- ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫٣-٦ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ، ﻤﺜل ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ، ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌ ّﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ:‬ ‫ﺩ‬ ‫)ﺏ( ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ.‬ ‫)ﺃ( ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻼﺌﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻟﻴﻬﺎ ﻋﻀﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺒﻌﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﺴﻊ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌ ّﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ، ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل )٣-٢(.‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل )٩/١( )ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ(‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺤﺩﺍ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺤﺩﺍ ﺃﻗﺼﻰ ﻤﻥ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟـﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل. ﻭﻴﺸﻌﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺜﻘﺔ‬ ‫ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﻡ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟـﺸﺨﺹ ﻭﻜﺄﻨـﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻭل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻰ، ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺘﻭﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ.‬ ‫٢٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﻬـﺎ ﻓـﺭﺽ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻗﻭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﻠـﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ. ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻓﺘﻘﺩ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﻓـﺭﺽ ﺭﺃﻴـﻪ ﻓـﺴﻭﻑ ﻴﻘﺎﺒـل‬ ‫ﺒﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺴﻴﺭﻓﺽ ﺭﺃﻴﻪ. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﺴﺤﺎﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﹼﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﺴﻠﺒﻰ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫)٩(‬ ‫)١/٩(‬ ‫)٩/٩(‬ ‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬ ‫)٥/٥(‬ ‫ﺑﺎﻻﻟﺘﺰﺍﻡ‬ ‫)١(‬ ‫)١/١(‬ ‫)٩/١(‬ ‫)١(‬ ‫)٥ (‬ ‫)٩(‬ ‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٣-٢(: ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ )١/١( )ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ(‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﻘﺩ ﻴﻔﻀل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺼﻤﺕ ﻋﻤﻼ ﺒﺎﻟﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠـﺔ ﺇﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫"ﺍﻟﺴﻜﻭﺕ ﻤﻥ ﺫﻫﺏ". ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻻﻴﻤﺜل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﻨﻕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺘﺨﺫﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺃﻭ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻓﺎﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﺜل ﻤـﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﺘﻬﺩﻴـﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺴﻭﻑ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺼﺎﻤﺕ. ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﺘﻰ ﻻﻴﺒﺩﻭ ﻭﻜﺄﻨﻪ ﺍﻟﻤﻨﺸﻕ ﻋﻨﻬﻡ.‬ ‫٣٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )٥/٥( )ﺍﻟﻭﺴﻁ(‬ ‫ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻗـﺩﺭ ﻤﺘـﺴﺎﻭ ﻤـﻥ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻵﺨﺭ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺸﺎﻭﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻟﻴﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻷﻗل ﺒﻌﺽ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﻡ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺤل ﺍﻟﻭﺴـﻁ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﻨـﺩﻓﻊ‬ ‫ﺃﻭﻻ ﺒﺎﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻓﻜﺭﺓ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻕ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺠﻬﺩ ﻭﻁﺎﻗﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺘﺒﺫل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )١/٩( )ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ(‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻤـﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﻤﻼﺌﻤـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻤـﺸﺘﺭﻙ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ‬ ‫ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻗﺩ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻰ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ. ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻻﻴﺜـﻕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺁﺭﺍﺌﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻻ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻬﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻫﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺨﻼﻑ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻟﺩﻴﻪ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫ﻀﺩ ﺃﻯ ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ ﻗﺩ ﺘﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﻴﺄﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻪ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﻟﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺭﺃﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻋـﺎﺩﺓ ﻤـﺎ‬ ‫ﻴﺼل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﺴﺒﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ.‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻁﻭﻴﻼ ﻨﺴﺒﻴﺎ.‬ ‫ﹰ ‪‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ )٩/٩( )ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﻥ(‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺃﻥ ﺃﺠﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻐـﺭﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼـل‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻤﺜل. ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬ ‫ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺩﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ. ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ )٥/٥(، ﻭﻟﻜﻥ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺴـﺘﻌﻤل‬ ‫٤٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ. ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺃﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻫـﻭ‬ ‫ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤـﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻘـﺎﺵ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺩﻯﺀ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﻁﻭﻴﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٣-٧ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﺘﺭﻏﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ ﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﻓﺭﻴﻘﻴﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ، ﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﻭﻻﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻫﻠﻪ. ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﺩﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ. ﻭﻗـﺩ ﻴـﺩﻓﻌﻨﺎ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﺎﺅل ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ؟ ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﻤﻠﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﻤﺨﺎﻁﺭ؟.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﺎﻋـل ﺃﻋـﻀﺎﺌﻬﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺯﻭﺩﻨـﺎ‬ ‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﺤﻤـل ﺩﺭﺠـﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻜﺜﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻴل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ. ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ ﺩﺭﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ. ﻭﻟﻌل ﻤﻘﻭﻟﺔ ﺃﻥ "ﺍﻟﺠﻤل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻﺤـﺼﺎﻥ‬ ‫ﺼﻤﻤﺘﻪ ﻟﺠﻨﺔ" ﻟﺨﻴﺭ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﺍﻟـﺸﺩﻴﺩ ﻋﻨـﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫـﺎ‬ ‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٥٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ )ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ( ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤـل ﺩﺭﺠـﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﺨﻁـﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﺃﻭﻟﻬﻤﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺒل ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ، ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﻤﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜل ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﻼل‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻜﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟـﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻔـﻀﻴﻼﺘﻬﻡ ﻗﺒـل ﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ. ﺇﻥ ﺍﻷﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺤﻔﻅﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ )ﻗﺒل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﺴﻭﻑ ﻴﻅﻬﺭﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟـﺘﺤﻔﻅ ﺒﻌـﺩ ﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ، ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﻴﻥ )ﻗﺒل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﺴﻭﻑ ﻴﻅﻬﺭﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ "ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺎﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ." ﻭﻴﻌﺯﻯ )5891( ‪ Johns‬ﺫﻟﻙ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺹ: ٦٠٤(:‬ ‫• ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ، ﻓﺈﻥ "ﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ"‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻟﻘﺒﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ. ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺴﻴﻁ، ﻓﺎﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫• ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻤﻊ ﺒﻘﻴـﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻡ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓـﻲ‬ ‫ﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﻴﺩﻭﻨﻬﺎ. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻴﻤﻴﻠـﻭﻥ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ. ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻫﻲ‬ ‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻤﻴل ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫• ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﻟﻡ ﻴﺴﻤﻊ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻟﻡ ﻴﺄﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل. ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﺃﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻗﺩ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﺯﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻤﺴﻙ ﺒﻤﻴﻠﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻨﺤـﻭ ﺍﻟـﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺃﻓﻀل ﻭﺃﻗﻭﻯ ﻟﻠﺘﻔـﻀﻴل ﺍﻟﺸﺨـﺼﻰ ﻟﻠﻔـﺭﺩ‬ ‫)ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ( ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻔـﺭﺩ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﻠـﺕ ﺍﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ‬ ‫ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ.‬ ‫٦٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻨﺎﺘﺠﺎ ﻋﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻓﻘـﺩ‬ ‫ﹶ‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻨﺘﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻋﻥ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴـﺎﻟﺒﺎ ﻋﻠـﻰ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫٧٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٨٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬ ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺁﺜﺎﺭ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٤-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ. ﺘﺘـﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻴﺒﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﻓﺭﺩﺍ ﻜـﺎﻥ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋـﺔ(. ﻭﻗـﺩ ﺇﺩﺭﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘـﻕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﺃﻭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘـﺼﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﻗﺩ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻋﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻜﻤﻨﻬﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺔ ﻹﺘﺨـﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻘﺩ ﺤﻅﻴﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺘـﺼﻌﻴﺩ‬ ‫ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ"‪ Decision Commitment Escalation‬ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻘـﺩﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﻴﻥ. ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻤﺎل(. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪‬‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻨﺠـﺎﺡ )ﺃﻭ ﻓـﺸل(‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﻓﺸل ﻤﺒﺩﺌﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ، ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻀﻁﺭﺍ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻫﻤﺎ:‬ ‫)ﺃ( ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻭﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋـﻥ ﺒـﺩﻴل‬ ‫ﺁﺨﺭ.‬ ‫)ﺏ( ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻹﻨﻘﺎﺫ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﺘﺤﻤـل ﻤﺨـﺎﻁﺭ‬ ‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺎﺸل. ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ".‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻋ ّﻑ ﻜل ﻤﻥ )7791( ‪ Jains and Mann‬ﻤﻌﻨﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫ﺭ‬ ‫"ﺇﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﺌـﺩ ﻤـﻥ ﻋـﺩﺓ ﺒـﺩﺍﺌل‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﻟﻺﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻲ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻭﺠـﺏ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭ ﺁﺨﺭ" )ﺹ: ٦٨٢(. ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ- ﺒﻌﻜﺱ ﻤﺎ ﻫـﻭ‬ ‫ﻤﻔﺘﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ- ﻗﺩ ﻴﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻤﻥ‬ ‫ﻗﺒل ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ. ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻤﺭﺠﻌﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﺒﺩﻫﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺭﺍﺠﻌﻪ ﺃﻭ ﻋـﺩﻡ ﺘﻤـﺴﻜﻪ ﺒﺎﺨﺘﻴـﺎﺭﻩ‬ ‫ﺍﻷﺼﻠﻲ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻰ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ "ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ" ‪.Psychological Entrapment‬‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻋ ّﻑ )6891( ‪ Brockner‬ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫ﺭ‬ ‫"ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺩ ﻤﺘﺨﺫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ( ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺒﺩﻴل ﻤﻌﻴﻥ‬ ‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺜﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل".‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻓﺈﻥ "ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻰ" ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻴل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫٠٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٤-٢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻫﻲ:‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫)ﺃ(‬ ‫)ﺏ( ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ.‬ ‫)ﺝ( ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫)ﺩ(‬ ‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ".‬ ‫١. ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪Initial Responsibility‬‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺸـﻌﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻤـﺩﻯ‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺎ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻴﺤﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭ ﻭﻗﺒـﻭل‬ ‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﻠﺒﺩﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‬ ‫ﻟﻠﺤل. ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺩﺨـﻭل ﻤﺘﺨـﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻻﻨﻬﺎﺌﻴﺔ.‬ ‫ﺇﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺴﺎﺒﻕ ﻗﺩ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼـﺼﺎﺕ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺃﺠﺭﻯ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻁﻼﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺈﺤﺩﻱ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺘـﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼـﺼﺎﺕ‬ ‫ﻟﺒﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭ ﻓﺎﺸل. ﻭﻗﺩ ﻤﺜل ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺩﻭﺭ "ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻰ" ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ. ﻭﺘﻤﺜﻠـﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻜل ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ.‬ ‫١٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺼﻤﻤﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤﺼل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ )ﺍﻟﻁﻼﺏ( ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺘـﺭﺘﺒﻁ ﺒﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺴـﻠﺒﻴﺔ ﺃﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ(.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﹲﻠﺏ ﻤﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺨـﺼﻴﺹ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻟﻠﺒﺤـﻭﺙ‬ ‫ﻁ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠـﻭﺩ ﻋﻼﻗـﺔ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻰ ﻤﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻭل ﻭﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﻡ‬ ‫ﺘﺨﺼﺼﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻭل ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ‬ ‫ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋـﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺨـﺼﻴﺹ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻤﺎﻴﻠﻰ:‬ ‫ﻴﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺸﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫‪Self-Justification‬‬ ‫٢. ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺴﻭﻑ ﻴﻌ ّل ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻴﺤﺩﺙ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺘﺨﺫﻩ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺴﻠﺒﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻭﻴﺵ ﻭﻁﻤﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﻫﻨﻴﺔ‬ ‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟـﻰ ﻫـﺫﻩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔ ّﺭﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺒﺎﺴﻡ "ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ".‬ ‫ﺴ‬ ‫ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺩﻩ )7591( ‪ Festinger‬ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬـﺎ:‬ ‫"ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻪ ﺃﻭ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ". ﻭﻴﺸﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ:‬ ‫"ﻟﺴﺒﺏ ﻤﺠﻬﻭل -ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻰ- ﻗﺩ ﺍﻜﺘﺸﻔﺕ ﺃﻨﻨﻰ ﻟﻡ ﺃﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻟﻔﺼل ﺍﻟـﺸﺘﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻰ. ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺃﻨﻨﻰ ﻨﺴﻴﺕ ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻭﺀ ﺘﻔﺎﻫﻡ ﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺍﻋﺘﻘﺩﺕ‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﺴﻭﻑ ﻴﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻰ. ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻵﻥ ﻭﻗﺩ ﻤﻀﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻰ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﺈﻨﻨﻰ‬ ‫ﻤﻀﻁﺭ ﻟﺸﺭﺡ ﺴﻠﻭﻜﻰ. ﻭﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓﺈﻥ ﺃﻯ ﺴﻠﻭﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌـﺩﻯ )‪ .(Post hoc‬ﻨﺤـﻥ‬ ‫ً‬ ‫ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل".‬ ‫٢٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫‪Cognitive Dissonance‬‬ ‫٣. ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‬ ‫ﻋ ّﻑ )7591( ‪ Festinger‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻥ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ". ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﻤﺘﺨـﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨـﺎﻗﺽ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺘﺂﺨﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ‬ ‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴـﺼﻴﺏ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ. ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﻌﻰ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒـﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻋﻘﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻓﺈﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ،‬ ‫ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل "ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ" ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺇﺤـﺴﺎﺱ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻠﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻰ ﻭﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺩﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺠﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺎ.‬ ‫ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻤﻥ ﺸـﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨـﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻬﺫﺍ "ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ" ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ )ﺃﻭ ﻋﻘﺏ( ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ. ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸل ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ. ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫـﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬ ‫ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﹰ‬ ‫‪Social Responsibility‬‬ ‫٤. ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﺇﻻﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ. ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﻌﺜﻪ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ، ﺇﻻﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻭﺠﻪ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻔـﺸل ﻭﻤـﺩﻯ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺯﻤﻼﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤل( ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤـﺴﻙ ﻤﺘﺨـﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻪ.‬ ‫٣٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭﻩ ﻫـﻲ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﻠﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟـﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ )ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ، ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ، ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ.‬ ‫ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻻ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻰ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻴﺴﻌﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴـﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘـﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻐﻴﺭ، ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺒﺤﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬ ‫ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻀﻴﻥ ﻟﻠﻔﺼل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ‬ ‫ﺘﻠﻕ ﻗﺒﻭﻻ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﺘﻔﻴﺩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟـﻰ ﺤﻤﺎﻴـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻔﺸل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ. ﻭﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻫـﻲ ﺘـﺼﻌﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭ ﻏﻴـﺭ ﻤﻨﺎﺴـﺏ‬ ‫ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩﻡ ﺜﻘﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻴﻪ.‬ ‫ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻰ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫـﻭ‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻟﻴﺱ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻓﺤﺴﺏ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻶﺨـﺭﻴﻥ ﺃﻴـﻀﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺠﺩﻭﻯ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﻭﻉ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺼﻴﺩﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٤-٣ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻪ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﺍﻩ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ".‬ ‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺒﺩﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﻴل. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺃﺜﺎﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﺨﺴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺜﺭﻭﺘﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻏﻴـﺭ ﺭﺸـﻴﺩ‬ ‫)ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ(، ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺸل ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺯﻤﻼﺌﻪ )ﺨـﺴﺎﺭﺓ‬ ‫ﻨﻔﺴﻴﺔ(. ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻬﻤل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٤٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻓﻼﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻌﻠﻡ ﺠﻴﺩﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺒﺒﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ. ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨـﺴﺎﺌﺭ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺃﺴﺎﺴﻰ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﺃﺤﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺫﺍﺕ ﺠﺩﻭﻯ، ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل:‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻹﺤﻼل ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ.‬ ‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ، ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺫﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺨﻔـﻴﺽ ﺃﻭ ﺇﻴﻘـﺎﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ. ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ )ﺍﻟﺫﺍﺘﻰ ﻭﻟﻶﺨﺭﻴﻥ(‬ ‫ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫• ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـل ﻤـﻥ ﺍﻟـﺭﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺫﻜﺎﺀ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻵﺨـﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺯﺯ ﻟﺩﻯ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻰ ﻋﺩﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨـﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ. ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻠل ﻤـﻥ ﺭﻏﺒـﺔ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺫﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ‬ ‫ﻗﺒل ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺎ. ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﺫﻜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺘﺤﻠﻴﻼ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻴﺎ ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﺠﺎﺀﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺫﻭﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﺒﻭل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗـﻭﻉ ﻓـﻲ ﺩﺍﺌـﺭﺓ‬ ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻹﻨﻘﺎﺫ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﺤﻴﺯﺓ.‬ ‫٥٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫• ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﻌﺭﺽ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻴﺱ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻘﻁ، ﺒل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺫﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻴﻀﺎ. ﻓﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﻫـﻲ ﺇﻻ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻭﺍﻗﻔﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻰ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭ ﻻ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ، ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺓ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ.‬ ‫٦٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺘﺸﺎﺒﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻓﺈﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺒـﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ ﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫‪ Conflict‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ:‬ ‫"ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﻓﺭﺩ )ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ( ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ( ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻭل."‬ ‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻁـﺭﻑ‬ ‫ﻤﻌﻴﻥ )ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ( ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻥ )ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ(.‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜﻼ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺘـﻭﺍﻓﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼﺎﺭﻉ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ )ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(، ﺃﻭ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁـﺭﺍﻑ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻤـﺎ ﺴـﺒﻕ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻤﻤـﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺨﻼﻑ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻻ ﻨﻐﺎﻟﻲ ﺇﺫﺍ ﻗﻠﻨﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻜل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﻋﻠﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ، ﺃﻭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ، ﺃﻭ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﺒﻌﺽ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻨﺘﺼﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﻓـﻰ ﻤﺜـل ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻓﺈﻥ ﻤﻜﺴﺏ ﺃﻱ ﻁﺭﻑ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻟﻠﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻟﻤﺒﺎﺭﺍﺓ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ(.‬ ‫• ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫• ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٧٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٥-٢ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻨﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ‪ Conflict‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ‪.Competition‬‬ ‫ﻓﺎﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻁﺭﻑ ﺃﻭ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺁﺨﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ، ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻫﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫل ﻓﻴﻬـﺎ‬ ‫ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜل ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﺜل ﺘﻨﺎﻓﺴﺎ ﺒﻴﻥ ﺭﺠـﺎل‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﻊ، ﻭﻻ ﻤﺠﺎل ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻫﻨﺎ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺭﺠل ﺒﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘـﻪ ﻓـﻲ ﻨﻔـﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ )ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ(. ﻭﺒﻨﻔﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻴﺘﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻭل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﻭﺒﺭﻏﻡ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ. ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﺸﺄ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺒﻘﻪ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘـﺴﺘﻔﻴﺩ ﻓﻴﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ(، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻤﻥ‬ ‫ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺅﺩﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ. ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻟـﻥ ﻴﺤـﺩﺙ‬ ‫ﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻑ )ﺃ( ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ )ﺃﻭ ﻤﻨﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ( ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻁﺭﻑ )ﺏ(. ﻓﺈﺫﺍ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻓﺎﺤﺘﻤـﺎل‬ ‫ﺤﺩﻭﺙ ﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻗﻭﻱ، ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻅل ﻗﺎﺌﻤﺔ.‬ ‫٥-٣ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺒﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻨﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﻜل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻨﺘﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻅﻠﺕ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ. ﻭﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅـﺭﺓ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺄ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺒﻌـﺽ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﺃﻱ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﺫﻜﺭ ﻷﻨﻪ ﻴـﺸﺘﺕ ﺠﻬـﻭﺩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺎﺸﻰ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫٨٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻏﺒﻴﻥ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻋﻼﺝ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ –ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ- ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﺠـﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻏﺒﻴﻥ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻻﻨﻬﺯﺍﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ.‬ ‫•‬ ‫ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺸﻙ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫•‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﻭﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺘﺒﺭﻩ ﺠﺯﺀﺍ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ‬ ‫ﹶ‬ ‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﺒل ﻭﺃﻨﻪ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺸﻜل )٥-١((. ﻭﻻ ﺃﺤـﺩ ﻴﻨﻜـﺭ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺠﺫﺏ‬ ‫ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟـﻙ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫ﻭﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁـﺭﻕ ﻭﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻲ ﻜﺴﺭ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﻤﺎ. ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴـﺴﺎﻋﺩﻨﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻭﺩ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻪ. ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘـﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻫﻭ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ".‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻜﻼ ﻤﻥ:‬ ‫ﹶ‬ ‫)ﺃ( ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫)ﺏ( ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺤل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﺭﻏﻭﺒﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ. ﻓﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل )٥-١( ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺃﻤﺜل ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻓـﻲ‬ ‫ﺃﻱ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫٩٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﺍﻷﻤﺜل‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﺸﻜل )٥-١(: ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻲ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺤﺩﻭﺙ ﻜﻭﺍﺭﺙ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ. ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻓﺈﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟـﻲ ﺃﻗـل‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ.‬ ‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺸﺎﻗﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠـﺏ ﻓﻬـﻡ ﺘـﺎﻡ‬ ‫ﺒﺄﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻪ. ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺤﻴﺕ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓـﺈﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺠﻴﺩﺍ ﻤـﻥ ﺠﺎﻨـﺏ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫•‬ ‫ﺒﺤﺙ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻪ.‬ ‫•‬ ‫ﺩﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ.‬ ‫•‬ ‫٠٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٥-٤ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻭﺼﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻨﻘﻁﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻨﻘﻁـﺔ‬ ‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠـﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﺘﺤـﻭل ﻤـﻥ‬ ‫ﺼﺭﺍﻉ ﺒﺴﻴﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ. ﻭﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻭﻑ ﻨﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺸﻜل )٥-٢((.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺨﺎﻤل‬ ‫ﻭﻫﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﻭﻥ ﺤﺩﻭﺜﻪ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﻅﻴﻔﻲ. ﻭﻓﻲ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻻ ﻴﻁﻔـﻭ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻁﺢ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻟﺨﻭﺽ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ‬ ‫ﺘﺒﺩﺃ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻋﺎ ﻤﺭﺘﻘﺒﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺩﺙ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﺘﻨﺎﻗﺽ ﺃﻭ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺱ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﺎﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺒـﺩﺀ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ )ﺃﻨﻅﺭ ﺸﻜل )٥-٢((.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ‬ ‫ﻭﻫﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻤـﻥ‬ ‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻨﺎﺯﻻﺕ. ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺃﻭ ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤـﺎ ﺒﻌـﺩ ﺍﻨﺘﻬـﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺼل ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﺤل ﺩﺍﺌـﻡ ﻭﻋـﺎﺩل ﻟﻠـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ، ﻭﻓﻰ ﺃﺤﻴﺎﻥ ﺁﺨـﺭﻱ ﻴـﺼﻌﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻭﻴﺘﻡ ﺒﺩﻻ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻟﺤﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﻤﺎﻉ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻻﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫١٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﻤل‬ ‫ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺱ‬ ‫ﺸﻜل )٥-٢(: ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥-٥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺘﺘﻌﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻴﻭﻀﺢ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )٥-١( ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫١- ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ: ﻴﺭﻯ ﻋﺩﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺴﻭﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﻠﻭ ﺃﻨﻨﺎ ﻋﺭﻓﻨﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﺴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺼﺩﻩ ﺍﻟﻤﺭﺴل، ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘـﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌـﺎل‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺸﻴﺌﺄ ﻨﺎﺩﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺙ. ﻓﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻜﻨﺎ، ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ. ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋـﻥ ﺴـﻭﺀ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺤﻠﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٥-١(: ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻋﺩﻡ ﺍﻹﻨﺼﺎﺕ،‬ ‫•‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺘـﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ، ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ، ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ، ﺘﻜﺩﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(.‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ.‬ ‫•‬ ‫ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫•‬ ‫٢- ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ: ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺜل:‬ ‫•ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ.‬ ‫•ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ: ﻴﺅﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ( ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ. ﻭﺒﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ )ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ( ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ: ﺒﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺍﻟﻌﻜﺱ. ﻓﻔﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﺅﺩﻯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﹼ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺘﻌﻤـﻕ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻁﻔﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻁﺢ.‬ ‫•ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ: ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻫﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ.‬ ‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ.‬ ‫•ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ: ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫٣٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫•ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ: ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺘﺘﺼﺎﺭﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜـﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫•ﺍﻟﻘﻭﺓ: ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ )ﺤﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ( ﺇﻟـﻰ ﻭﺠـﻭﺩ‬ ‫ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻤﻨﺸﺅﻫﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٣- ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ: ﺘﺭﺠﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ، ﺃﻭ‬ ‫ﺒﺴﺒﺏ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺨﻼﻓﺎﺕ ﻭﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٥-٦ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺤﺘـﻰ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫)١( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻫـﻰ‬ ‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ]ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺸﻜل )٥-٣([:‬ ‫)ﺃ( ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ: ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ‬ ‫ﻤﺭﻏﻭﺒﻴﻥ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻑ ﻋﻘﺩ ﻋﻤل ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺭﻏﻡ ﺃﻨـﻪ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺭﺘﺏ ﻤﻌﻘﻭل ﻭﻟﻪ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘـﺏ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻨﺩﻡ ﻋﻘﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻵﺨﺭ.‬ ‫)ﺏ( ﺼﺭﺍﻉ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﻴﻥ: ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﺭﻏﻭﺒﻴﻥ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻲ ﺁﺨﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻗل ﺍﻟﻀﺭﺭﻴﻥ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺎﻀل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻹﻗﺎﻟﺔ )ﺍﻟﺭﻓﺕ(. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻟﻥ ﻴﺤل‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻉ ﺠﺩﻴﺩ.‬ ‫)ﺝ( ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻭﺍﻟﺭﻓﺽ: ﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﺒﺩﻴل‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻪ ﺁﺜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻘﺒﻭل( ﻭﻟﻪ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﺍﻟﺭﻓﺽ(. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺭﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻗﺒـﻭل‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﺠﺭﺍ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ )ﺍﻟﻘﺒﻭل( ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺭﺓ )ﺍﻟﺭﻓﺽ(.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻗﻭﻱ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ )ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻓﺽ(.‬ ‫٤٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)ﺏ( ﺍﻟﺮﻓﺾ‬ ‫ﻫﺪﻑ )١(‬ ‫‪X‬‬ ‫ﻫﺪﻑ )٢(‬ ‫)ﺕ( ﻗﺒﻮﻝ / ﺭﻓﺾ‬ ‫‪X‬‬ ‫)ﺃ( ﻗﺒﻮﻝ‬ ‫ﻫﺪﻑ )١(‬ ‫‪X‬‬ ‫ﻫﺪﻑ )٢(‬ ‫ﺸﻜل )٥-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫)٢( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ، ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﻤﺘﺩ ﻟﻴـﺸﻤل‬ ‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺃﻭ ﺃﻗﺎﺭﺏ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ‬ ‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ. ﻭﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ )ﻤﺜﺎل ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻲ(:‬ ‫ﻤﺜﺎل: "ﺘﻡ ﺤﺠﺯ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺫﻤﺔ ﻗﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﻡ ﻓﺼل ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ. ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﻴﻘـﻴﻥ‬ ‫ﺘﺎﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ )ﺃ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻬﻡ )ﺏ( ﻗﺩ ﺍﺭﺘﻜﺒﺎ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺩﻟﻴل ﺍﻻﺘﻬﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺇﺩﺍﻨﺘﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﻋﻁﻲ ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺘﻬﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﻥ. ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ﺃﻥ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒﺎﺭﺘﻜـﺎﺏ‬ ‫ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ، ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺃﻥ ﻴﻨﻜﺭ ﺍﺭﺘﻜﺎﺒﻪ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ. ﻭﺇﺫﺍ ﺃﻨﻜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻬﻤﺎﻥ ﻓﺈﻨﻬﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻌﺭﻀﺎﻥ ﻷﻗـل‬ ‫ﺤﻜﻡ ﻤﻤﻜﻥ )ﺃﺤﻜﺎﻡ ﻤﺨﻔﻔﺔ(. ﻭﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻬﻤﺎﻥ ﻓﺈﻨﻬﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﻭﻻﻥ ﻟﻠﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﻴﺘﻌﺭﻀـﺎﻥ ﻟﻌﻘـﺎﺏ‬ ‫ﻗﺎﺱ. ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻭﺃﻨﻜﺭ ﺍﻵﺨﺭ ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺴﻭﻑ ﻴﻠﻘﻰ ﻋﻘﺎﺒﺎ ﺒﺴﻴﻁﺎ ﻭﻴﺘﺤـﻭل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺸﺎﻫﺩ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻘﺎﺏ ﻗﺎﺹ."‬ ‫٥٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺼﻤﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻁﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻬﻤﻴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤـﻥ ﺒﻴﻨﻬـﺎ. ﻭﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ )ﺸﻜل )٥-٤((:‬ ‫)ﺃ( ﻟﻭ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺸﺊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﺘﺠﺎﻫل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻜﻠﻴﻬﻤـﺎ ﺴـﻭﻑ‬ ‫ﻴﻨﻜﺭ ﺍﺭﺘﻜﺎﺏ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ.‬ ‫)ﺏ( ﻟﻭ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻭﺃﻨﻜﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫)ﺕ( ﻟﻭ ﺃﻨﻜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻬﻤﺎﻥ ﻓﺈﻥ ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻟﻥ ﻴﺠﺩ ﺩﻟﻴﻼ ﻀﺩﻫﻤﺎ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺼﻼ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﺍﺀﺓ ﻤﻥ‬ ‫ﹶ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻭﺒﺔ ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ.‬ ‫ﻳﻨﻜﺮ‬ ‫ﺍﳌﺘﻬﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﻳﻌﺘﺮﻑ‬ ‫ﻳﻨﻜﺮ‬ ‫٣ ﺃﻳﺎﻡ‬ ‫ﻳﻮﻡ ﻭﺍﺣﺪ‬ ‫٣ ﺃﻳﺎﻡ‬ ‫٠٩ ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺍﳌﺘﻬﻢ‬ ‫ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫٠٩ ﻳﻮﻡ‬ ‫٠٦ ﻳﻮﻡ‬ ‫ﻳﻮﻡ ﻭﺍﺣﺪ‬ ‫٠٦ ﻳﻮﻡ‬ ‫ﻳﻌﺘﺮﻑ‬ ‫ﺸﻜل )٥-٤(: ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺅﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻁـﻼﺏ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﺜﻭﺍﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﺩﻡ‬ ‫ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎﻟﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻠﻴـل ﺼـﻌﻭﺒﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﻤﺯﻴﺞ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺼﺎﺭﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤـﻊ‬ ‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻯ.‬ ‫٦٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٥( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺭﺃﺴـﻲ )ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ(، ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻷﻓﻘﻲ )ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ(.‬ ‫)٦( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﺎﺭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ.‬ ‫٥-٧ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺸﻜل )٥-٥(.‬ ‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﻯ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ:‬ ‫)١( ﺍﻟﺘﺤﺎﺸﻲ: ﻴﻨﺴﺤﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻨﻔﺴﻪ، ﺃﻭ ﻷﻥ ﺇﻴﻤﺎﻨﻪ ﺒﺄﻫﺩﺍﻓﻪ ﻟﻴﺱ‬ ‫ﻗﻭﻴﺎ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫‪‬‬ ‫•ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺘﺎﻓﻬﺎ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫•ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫•ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺤل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤل ﺫﺍﺘﻪ.‬ ‫•ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻬﺩﺃﻭﺍ.‬ ‫•ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺃﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ: ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻤل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻨﻪ ﺃﺨﻁﺄ.‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫•ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫•ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻨﺠﺎﺤﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫•ﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫•ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ.‬ ‫٧٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ: ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻭﺴﻁ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺇﺸﺒﺎﻋﺎ ﺘﺎﻤﺎ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ. ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻭﺽ‬ ‫ﹶ ﹶ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻋﻭﺩ‬ ‫ﺒﻤﻜﺎﺴﺏ ﻟﻠﻐﻴﺭ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻗﻭل ﺍﻟﺸﺎﻋﺭ:‬ ‫ﻭﻴﺭﻭﻍ ﻤﻨﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻭﻍ ﺍﻟﺜﻌﻠﺏ"‬ ‫"ﻴﻌﻁﻴﻙ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻠﺴﺎﻥ ﺤﻼﻭﺓ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻬﻤﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫•ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻯ.‬ ‫•ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ.‬ ‫•ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤل ﺴﺭﻴﻊ ﺘﺤﺕ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫•ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﺴﻨﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﺸل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ.‬ ‫ﻴﺅﻤﻥ ﺒﺤﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻴﺸﺒﻊ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻤﻥ‬ ‫ﺒﺤﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺎﺸﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ‬ ‫ﺸﻜل )٥-٥(: ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫)٤( ﺍﻟﻘﻭﺓ: ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ، ﺃﻭ ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫٨٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫•ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺴﺭﻴﻌﺎ ﻭﺤﺎﺴﻤﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫•ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺃﻓﻌﺎﻻ ﻏﻴﺭ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ )ﻤﺜل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ، ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤـل‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺠﺩﻴﺩﺓ(.‬ ‫•ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ.‬ ‫• ﻋﻘﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺔ.‬ ‫)٥( ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ: ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻐﻴﺭ. ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﻘﻨﻌﺔ ﻟﻠﻁﺭﻓﻴﻥ. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻴﻨﻅـﺭ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺸﻲﺀ ﻁﺒﻴﻌﻲ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤـﻊ ﺘﻌـﻀﻴﺩ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭﺁﺭﺍﺌﻪ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫•ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﺸﻤﻭﻟﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫•ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.‬ ‫٥-٨ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫)ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ(. ﻭﻗﺩ ﻴﻨﺸﺄ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ، ﺃﻭ ﺘﻌـﺎﺭﺽ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ، ﺃﻭ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫)١( ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺴﻁ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤـل.‬ ‫ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻗﺒل ﺒﺩﺀ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫)٢( ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬ ‫ﻟﺤﺴﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤـﻊ ﺃﻁـﺭﺍﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٩٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ، ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺠﺒﺎﺭ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ.‬ ‫)٣( ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺴﺌﻭل ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﺭﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻔﻀل ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﺍﺘﺼﺎل ﻴﺘﻭﻟﻰ‬ ‫ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋـﺎﻥ‬ ‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻫﻤﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺊ، ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ. ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻭﺽ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺊ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻑ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻭﻀﻴﻥ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺴﺎﺏ ﺍﻟﻁـﺭﻑ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻫﻭ "ﺃﻨﺎ ﺃﻜﺴﺏ ﻭﻫﻭ ﻴﺨﺴﺭ". ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻨﻲ‬ ‫ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻫﻭ "ﺃﻨﺎ ﺃﻜﺴﺏ ﻭﻫﻭ ﻴﻜﺴﺏ".‬ ‫ﻭﺒﺭﻏﻡ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ‬ ‫ﹼ‬ ‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺃﻭ ﻟﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ.‬ ‫٠٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ‬ ‫"ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ"‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﻁﺭ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ:‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ "ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫٢. ﻴﺒﺩﺃ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٣. ﺇﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ.‬ ‫٤. ﺒﺭﻏﻡ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫٥. ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٦. ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻘﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٧. ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٨. ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ، ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺘﻘـل‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ.‬ ‫٩. ﺇﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺴﻭﻑ ﻴـﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﺍﺨﺘﻔـﺎﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﻤﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫٠١. ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ.‬ ‫١١. ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٢١. ﺇﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫٣١. ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٤١. ﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ.‬ ‫٥١. ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫١. ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٢. ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫١٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٣. ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ.‬ ‫٤. ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺃﺠﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﺍﺨﺘﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺘﻙ )ﻤﺩﺭﺴﺔ، ﺠﺎﻤﻌﺔ، ﻭﺯﺍﺭﺓ،‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ، ﺸﺭﻜﺔ ﺨﺎﺼﺔ(، ﺜﻡ ﺍﺸﺭﺡ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٢. ﻜ ّﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ )٤ ﺃﻭ ﺨﻤﺴﺔ ﻁﻼﺏ(. ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺤﺩﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ. ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻙ ﻭﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ. ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﺄﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ.‬ ‫٣. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻜﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ.‬ ‫٤. ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﺩ ﺭﺌﻴﺴﺎ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ. ﻭﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﺘﻘﺩﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺒﺴﺅﺍل ﻟﻠـﺴﻴﺩ ﻋﺒـﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺩ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻨﺎﺠﺤﺎ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺘﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﺍﺸﺭﺡ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﺩ.‬ ‫٥. "ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ )ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤـﻭل‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ، ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ(، ﻓﺈﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺤﺎﺠـﺔ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ". ﻫل ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﺍﺸﺭﺡ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫"ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ٠٠٠٢ "‬ ‫ﺒﺩﺃﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻟﻠﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻋﺎﻡ ٥٦٩١. ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﻟﻨﺩﻥ. ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺒﺭﺴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ. ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻭﺼل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭﻫﺎ ﺇﻟﻲ ﺤﻭﺍﻟﻲ ٠٤% ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ٥٦٩١ ﺤﺘﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻘﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻤﺘﻌﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻲ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٢٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻴﺘﻨﻭﻉ ﻨﺸﺎﻁ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻟﻴﺸﻤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺒﻴﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬ ‫)‪ Mainframe (MF‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺭﺍﺌﻁ ﻤﻤﻐﻨﻁﺔ ﻭﺃﻭﺭﺍﻕ‬ ‫ﻭﺃﺤﺒﺎﺭ، ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻟﻌﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ. ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺇﻟﻲ ﺠﺎﻨـﺏ ﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ:‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ(.‬ ‫•‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺸﻴﺦ(.‬ ‫•‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺤﺴﻥ ﻤﺨﺘﺎﺭ(.‬ ‫•‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻨﺎﺩﺭ ﺯﺍﻴﺩ(.‬ ‫•‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﻔﻭﻟﻲ(.‬ ‫•‬ ‫ﻭﻴﺸﺭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ( ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺭﺌﺎﺴـﺘﻪ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ.‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻗﺩ ﺸﻐل ﺃﺤﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﺎﻡ ٠٧٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺒﻠﻭﻏﻪ ﺴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٥٨٩١. ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ ﻤﻌـﺩﻻﺕ‬ ‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ، ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ٠٥١ ﻋﻤﻴﻼ ﺤﻜﻭﻤﻴـﺎ‬ ‫ﹶ‬ ‫ﻭﻓﺭﺩﻴﺎ. ﻭﻋﻘﺏ ﺇﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ، ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺸﻴﺦ )ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ(‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ )ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ(. ﻭﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴﺴﺭ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺃﻓﺎﺩﺕ ﺃﻨﻪ ﺒﺭﻏﻡ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻜﻤﺎل ﻭﻋﺒـﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻷﻭل ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ ﺠﺫﺍﺒﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻴﻪ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻋﺎﻤﺎ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍ ﻤـﻥ ﻴﻨـﺎﻴﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٦٨٩١. ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻤﻤﺩﻭﺡ ﺭﺍﺸﺩ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺨﻠﻔﺎ ﻟﻠﺴﻴﺩ ﻜﻤـﺎل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻴﺦ. ﻭﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﺘﻭﻟﻴﻪ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻨﺠﺢ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ. ﻭﻗﺩ ﺃﺒﺩﻯ ﻜﻤﺎل ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻨﻅـﺭﺍ ﻟﻜﻭﻨﻬـﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺩﺨل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺢ ﻜﻤﺎل ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﻗﺎﺌﻼ:‬ ‫ﹰ‬ ‫"ﺇﻥ ﺴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻫﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺘﻠﻙ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ. ﻓﺎﻟﻌﻤﻴل ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻯ ﻗﻁﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻥ، ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺸﺘﺭﻯ ﺤﻠﻭﻻ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ..‬ ‫ﹶ‬ ‫ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ"‬ ‫٣٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺯﻫﺎﺀ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﺜﻡ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺘﺘﻐﻴـﺭ ﻤـﻊ‬ ‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﺎﻡ ٩٨٩١. ﻓﻘﺩ ﻻﺤﻅﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻓﻲ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻴﻀﺎ. ﻭﻴﻌﺯﻱ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﺹ ﻗﺎﻋﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﻐﻴـﺭ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ )ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ،‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ، ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ( ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ. ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﻭﻻ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤـﻥ ﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﻠﻙ‬ ‫ﹰ ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ PCs‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻊ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻨﻅـﺭﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ. ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ. ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ، ﻓﻘﺩ ﺩﻋـﺎ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﺎﺠل ﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ. ﻭﻓﻲ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﺨﻤﻴﺱ ٧١/٦/٣٩٩١ ﺘﻡ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ:‬ ‫ﻟﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﻌﻨﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘـﺩﻫﻭﺭ ﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺸﻴﺦ:‬ ‫ﻭﺘﻘﻠﺹ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ.‬ ‫)ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ( ﻤﻘﺎﻁﻌﺎ:‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ:‬ ‫ﻟﻭ ﺴﻤﺤﺕ ﻴﺎ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻜﻤﺎل .. ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻁﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل، ﺃﺤﺏ ﺃﻥ‬ ‫ﺃﺫﻜﺭ ﺴﻴﺎﺩﺘﻜﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﻡ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ.. ﺒـﺎﻟﻌﻜﺱ..‬ ‫ﻟﻘﺩ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﻥ ٦,٤ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺠﻨﻴـﻪ‬ ‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ٥٨٩١ ﺇﻟﻰ ٢,٦ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺠﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ٩٨٩١. ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻨﺤﻥ ﻨﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻨـﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ .. ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ "ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﻤﻴل ﺒﻌـﺩ‬ ‫ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ؟؟.ﻫﻨﺎ ﻴﻜﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل.‬ ‫)ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﺼﺎﺌﺤﺎ:‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻤﺩﻭﺡ ﺭﺍﺸﺩ:‬ ‫ﺃﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﻜﻼﻡ ﺤﻀﺭﺘﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﻤﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ .. ﻻ .. ﻫﺫﺍ ﻟـﻴﺱ‬ ‫ﺼﺤﻴﺤﺎ !!!!‬ ‫‪‬‬ ‫)ﻤﻬﺩﺌﺎ(‬ ‫ً‬ ‫ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺸﻴﺦ:‬ ‫ﻴﺎ ﻤﻤﺩﻭﺡ .. ﻫﺩﺉ ﻤﻥ ﺭﻭﻋﻙ .. ﻜﻠﻨﺎ ﻴﻌﻠﻡ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﺘﺩﺭﻩ ﺇﺩﺍﺭﺘﻙ ﻤﻥ ﻋﺎﺌﺩ ﻟﻠـﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻜﻜل .. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻨﺎ ﻤﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺎﺯﺍل ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻜﻤﺎ ﻜـﺎﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺭﺌﺎﺴﺘﻲ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻨﺤﻥ ﻟﻡ ﻨﺠﺘﻤﻊ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻓﺎﻟﺭﺠﺎﺀ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﺎ ﺒﻀﺒﻁ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﻕ ﺍﻟﻜﻼﻡ.‬ ‫)ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‬ ‫ﺤﺴﻥ ﻤﺨﺘﺎﺭ:‬ ‫٤٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻭ ﺴﻤﺤﺕ ﻴﺎ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ.. ﺍﻟﺤﻜﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ..‬ ‫ﺍﻟﺤﻜﺎﻴﺔ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻭﻥ. ﻟﻘـﺩ ﻗﻤـﺕ‬ ‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻲ ﻭﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎﻋـﺩﺓ‬ ‫ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ .. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺩﺃﺕ‬ ‫ﺘﻔﻘﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ.. ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻱ ﻭﻨﺤـﻥ ﻻ ﻨـﺩﺭﻙ‬ ‫ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ. ﻟﻘﺩ ﺒﺩﺃﻨﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻔﺭﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٥٦٩١ .. ﻭﻟﻜـﻥ ﺒﺤﻠـﻭل ﻋـﺎﻡ‬ ‫٥٧٩١ ﺃﺼﺒﺤﻨﺎ ٣٢ ﺸﺭﻜﺔ. ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻨﺤﻥ ﻨﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ٤٨ ﺸﺭﻜﺔ .. ﻓﻤﺎﺫﺍ ﺃﻋﺩﺩﻨﺎ ﻟﺫﻟﻙ.‬ ‫)ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ(‬ ‫ﺠﻤﺎل ﺍﻟﻔﻭﻟﻲ:‬ ‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻨﻨﺎ ﺒﺩﺃﻨﺎ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺒﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻨﺎ ﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ. ﻭﻨﺤﻥ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﺒﺼﺩﺩ ﺘﺤﻭﻴل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﻟﻰ ﺭﺠﺎل ﺒﻴﻊ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺯﻫﺎﺀ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺤﺎﻤﻴﺔ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ. ﻭﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻜﺸﺭﻜﺔ ﻗﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﺠﺯﺀ‬ ‫ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ. ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻨﻔﺭﺩﺍ ﺒﺘﺼﻭﺭ ﻟﺨﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻭﻀﺤﺎ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻫﻭ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻭﻀﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬ ‫ﻓﻲ ﺨﻁﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﻡ "ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ٠٠٠٢".‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ:‬ ‫١. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ؟‬ ‫٢. ﺍﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻤﻭﻀﺤﺎ ﻤﺩﻱ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺴـﻭﻕ ﺍﻟﺤﺎﺴـﺒﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻵﻟﻴﺔ؟‬ ‫٣. ﻭﻀﺢ ﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؟ ﻭﻤـﺎ ﻫـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ.‬ ‫٤. ﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻙ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺨﻁﺔ "ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ٠٠٠٢"؟ ﺍﺸﺭﺡ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫٥٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ‬ ‫"ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ"‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﻁﺭ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ.‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺸﺨﺹ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ.‬ ‫٢. ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻓﻜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬ ‫ﻫﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ.‬ ‫٣. ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ.‬ ‫٤. ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻋﻠﻲ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ.‬ ‫٥. ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٦. ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫٧. ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫٨. ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴـﺅﺜﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫٩. ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻌـﻀﻭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺃﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ.‬ ‫٠١. ﺘﺤﺩﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ.‬ ‫١١. ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻤﺎﺴﻜﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫٢١. ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺇﻟﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠـﺎﻩ‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ.‬ ‫٣١. ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﻱ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٤١. ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫٥١. ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻓـﺈﻥ ﺘﻤﻴﻴـﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻟﻘﺒﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫٦٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫٢. ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﻜﺄﻋﺭﺍﺽ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫٣. ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺃﺠﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل )ﺃ( ﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ )ﺏ( ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ.‬ ‫٢. ﺍﺫﻜﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻔﻀل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺜﻼﺜـﺔ ﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫ﺁﺨﺭﻯ ﻴﻔﻀل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﺒﺭﺭ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫٣. "ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ" ﻭﻀﺢ ﺭﺃﻴﻙ.‬ ‫‪‬‬ ‫٤. ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺠﻤﺎﻋﻲ، ﺜﻡ ﻭﻀﺢ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻫﻡ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٥. ﺍﺸﺭﺡ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺜﻡ ﻭﻀﺢ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻲ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ.‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‬ ‫"ﺩﻋﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ – ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻀﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ- ﺇﻟﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﺠل، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺤـﺴﻨﻴﻥ ﺃﺒـﻭ ﺠـﺎﺒﺭ‬ ‫–ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ- ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﻗﺩ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟـﺴﻴﺩ‬ ‫ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﻨﺫ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒـﻀﺔ‬ ‫ﺒﻐﺭﺽ ﻋﻼﺝ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺁﻨﺫﺍﻙ. ﻭﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﺴﺘﻌﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒـﻭ‬ ‫ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺃﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼـﺏ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ )ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ(. ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﻭﺯﻤـﻼﺅﻩ‬ ‫ﺘﺤﻭﻴل ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻤﻨﺫ ﺘﻭﻟﻴﻪ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ. ﻏﻴـﺭ ﺃﻥ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺸﺩﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﻭﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ.‬ ‫٧٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﺭﺽ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻷﻤـﻭﺭ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺤﺘﻰ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﻪ. ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻗﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺼﺎﺌﺒﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ، ﻭﺃﻥ‬ ‫ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﻴﻌﺎﺭﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﻌﺎﺭﺽ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻨﻘل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺒﺩﻱ ﺘﺄﻴﻴﺩﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺸﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ.‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫﻫﺎ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺤﻘﻘﺕ‬ ‫ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ. ﻭﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻴﺤـﺎﻭل ﺍﻟـﺒﻌﺽ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻤﻭﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺸﻠﺔ ﻜﺎﻥ ﻴﻭﺍﺠـﻪ ﺒـﺒﻌﺽ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻡ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺘـﻭﻟﻰ ﺒﻌـﺽ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻟﻡ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺫﻟﻙ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫١. ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ"؟‬ ‫٢. ﺍﺸﺭﺡ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ؟‬ ‫٣. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺘﺭﺤﻬﺎ ﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ.‬ ‫٨٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ‬ ‫"ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ"‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﻁﺭ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ:‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻲ ﺒﺩﻴل ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫١.‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﺁﺨﺭ.‬ ‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻅﺎﻫﺭﺘﻲ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﻭ "ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ".‬ ‫٢.‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼ ّﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺒﺩﻴل ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻐـﺭﺽ‬ ‫ﻌ‬ ‫٣.‬ ‫ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺩﺜﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل.‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ ﻤﺘﺨـﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫٤.‬ ‫ﻤﺴﺌﻭﻭﻻ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻭﻟﻲ.‬ ‫ﹶ‬ ‫ﺇﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺴﺎﺒﻕ ﻗﺩ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫٥.‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﺸﻠﻪ.‬ ‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫٦.‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ.‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺴﺒﺒﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‬ ‫٧.‬ ‫ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ.‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ "ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ" ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ‬ ‫٨.‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ.‬ ‫ﻴﺸﻌﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫٩.‬ ‫ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫٠١. ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻜـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫١١. ﺇﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢١. ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻔـﺸل ﻭﻤـﺩﻱ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬ ‫)ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻷﻫل ﻭﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل( ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤـﺴﻙ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻪ.‬ ‫٩٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٣١. ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘـﺩﻟﻴل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻁ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻠﻐﻴﺭ.‬ ‫٤١. ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻱ ﺫﻜﺎﺀ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٥١. ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘـﺸﺠﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ.‬ ‫٢. ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺃﺠﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ؟‬ ‫٢. ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟ ﺍﺸﺭﺡ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫٣. ﺤﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻭﻀﺤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ.‬ ‫٤. ﺍﺸﺭﺡ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠـﺩﺩ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ.‬ ‫٥. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٠٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ‬ ‫"ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ"‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﻁﺭ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬ ‫١.‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫٢.‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﻓﻘﻁ.‬ ‫٣.‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻔﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ.‬ ‫‪‬‬ ‫٤.‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﻗﻠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫٥.‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ.‬ ‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫٦.‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫٧.‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.‬ ‫٨.‬ ‫ﺇﻥ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻫﻲ ﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ.‬ ‫٩.‬ ‫٠١. ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫‪‬‬ ‫١١. ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫٢١. ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻤﺜل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﺤل ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٣١. ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٤١. ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻁﺭﻑ ﻤـﻥ ﺃﻁـﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﺠﺎﻫل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ.‬ ‫٥١. ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻫﻲ ﺃﻓﻀل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫١٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫٢. ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫٣. ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫٤. ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫٥. ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﺸﻲ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺃﺠﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﻋ ّﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ، ﺜﻡ ﺍﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻪ.‬ ‫ﺭ‬ ‫٢. ﺍﺸﺭﺡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫٣. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﻭﻀﺢ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ.‬ ‫ﹶ‬ ‫٤. ﻫل ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟ ﺍﺸﺭﺡ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫٥. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ )١(‬ ‫ً‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﺘﺨﺭﺝ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺭﺍﻤﻰ ﻤﻥ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻴﺩ ﺠﺩﺍ. ﻭﻴﺘﺼﻑ ﺭﺍﻤﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻓﻘﺩ ﻗﺭﺭ ﺭﺍﻤﻰ ﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎ ﺨﺎ ‪‬ـﺎ ﻓـﻲ‬ ‫‪ ‬ﺼ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﻭﻴﺭﻏﺏ ﺭﺍﻤﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓـﻰ ﺃﻥ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻌﺒﺭﺓ. ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻨﻪ‬ ‫ﻴﺤﺭﺹ ﻜل ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺭﺍﻤﻰ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒـﺔ ﻭﺍﻟـﺼﺩﻕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ.‬ ‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻀﻴﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻘﺩ ﻋﺭﺽ ﺭﺍﻤﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻴﺩ ﺃﺩﻫـﻡ -ﺼـﺩﻴﻘﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻠﺹ- ﻭﻗﺩ ﻗﺭﺭ ﺃﺩﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻨﺴﺒﺔ ٠٨% ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺒﻨﻔﺱ ﻨﺴﺒﺔ ﺭﺃﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎل. ﻭﻷﺩﻫﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ، ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻤل ﻤﻊ ﻭﺍﻟﺩﻩ ﻤﻨﺫ ﺼﺒﺎﻩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ‬ ‫٢٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺩﻫﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺭﺠل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻗل ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ. ﻭﺒـﺎﻟﺭﻏﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺇﻟﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺎ ﻴـﺭﺩﺩ ﻋﺒـﺎﺭﺓ "‪ ."Business is Business‬ﻭﻋﻘـﺏ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺒﺎﺤﺜﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﻗﺭﺭ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﺘﻔﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺘـﺴﻤﻴﺘﻪ "ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ‬ ‫ﻟﻺﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ". ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘـﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺇﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻔﻭﺫ ﺭﺍﻤﻰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﻭﻅل ﺭﺍﻤﻰ ﻴﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ﻤﺠـﺎل ﺃﻥ‬ ‫ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻡ ﻴﺩﻡ ﻁﻭﻴﻼ. ﻓـﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤـﺎ ﺒـﺩﺃﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻵﺨﺭﻯ، ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ. ﻭﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﻓﻘﺩ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﻜـل‬ ‫ﻤﻥ ﺭﺍﻤﻰ ﻭﺃﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ. ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻕ ﺍﻟﻁﺭﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﻘـﺩﺍ ﺠﻠـﺴﺔ‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ:‬ ‫ﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﻫﻡ ﻭﺭﺍﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ )٢( ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬ ‫ﻜﻴﻑ ﺘﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﺼﺭﻓﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻰ ﻨﺯﺍﻉ ﺃﻭ ﺨﻼﻑ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ:‬ ‫٥ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫٤ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫٣ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫٢ ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫١ ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻻ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫٣٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫١. ﺇﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﺴﻬل ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺠﺎﺭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٢. ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺸﺨﺹ ﻴﻔﻜﺭ ﻤﺜﻠﻙ ﻓﺎﺠﻌﻠﻪ ﻴﻔﻌل ﻤﺜﻠﻙ.‬ ‫٣. ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺘﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﺍﻟﺤﺠﺭ.‬ ‫٤. "ﺍﻟﻠﻰ ﻴﺩﻭﺱ ﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻑ ﺃﺩﻭﺱ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻑ".‬ ‫٥. ﺘﻌﺎل ﻨﺠﻠﺱ ﻭﻨﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ.‬ ‫٦. ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺸﺎﺠﺭ ﺸﺨﺼﺎﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺼﻤﺕ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻷﻋﻘل.‬ ‫٧. ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﺭﺃﻴﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫٨. ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺴﻬﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٩. ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻌﻤﻰ ﻭﻻ ﺍﻟﻌﻤﻰ ﻜﻠﻪ.‬ ‫٠١. ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ، ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻰ ﺭﺃﻯ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ.‬ ‫١١. ﺇﻥ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﻌﻴﺵ ﻟﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻓﻰ ﻴﻭﻡ ﺁﺨﺭ.‬ ‫٢١.ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ.‬ ‫٣١. ﺍﻗﺘل ﺃﻋﺩﺍﺀﻙ ﺒﻠﻁﻑ.‬ ‫٤١. ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﺸﺠﺎﺭ.‬ ‫٥١. "ﻤﺎ ﺤﺩﺵ ﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﺤﺎﺠﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺎﻟﻠﻰ ﻴﻌﺭﻓﻪ".‬ ‫٦١. ﺍﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻤﻌﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﺭﺃﻯ.‬ ‫٧١. ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﻴﻜﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﻤﻨﻭﻥ ﺒﺎﻟﻔﻭﺯ.‬ ‫٨١. ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺒﺴﻴﻁﺔ.‬ ‫٩١. ﺍﻟﺴﻥ ﺒﺎﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻴﻥ.‬ ‫٠٢. ﺇﻥ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻔﺭﻁ ﻓﻰ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻓﻅﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫١٢. ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﻏﺏ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﺤﻴﺎﺘﻙ ﺘﻌﻴﺴﻪ.‬ ‫٢٢. ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺨﻴﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ.‬ ‫٣٢. ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺘﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺜﻴﺭﺓ.‬ ‫٤٢. ﻴﻤﻜﻥ ﻜﺴﺏ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﺼﻐﻴﺭ.‬ ‫٤٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫٥٢. ﺍﻋﺭﺽ ﻤﺸﺎﻜﻠﻙ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ.‬ ‫٦٢. ﺇﻥ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻫﻰ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ. ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻜﻔﻴل ﺒﺤﻠﻬﺎ.‬ ‫٧٢. ﻀﻊ ﻗﺩﻤﻙ ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻘﻑ.‬ ‫٨٢. ﺍﻷﺩﺏ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻐﻀﺏ.‬ ‫٩٢. ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺼﻔﺭ ﺍﻟﻴﺩﻴﻥ.‬ ‫٠٣. ﺍﻟﺼﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﺠﺒﺎل.‬ ‫١٣. ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺸﻲﺀ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﺸﺠﺎﺭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٢٣. ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ: ﻓﺎﺌﺯﻭﻥ ﻭﺨﺎﺴﺭﻭﻥ.‬ ‫٣٣. ﺇﺫﺍ ﺭﻤﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﺒﻘﻁﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺠﺭ ﻓﺎﺭﻤﻪ ﺒﻘﻁﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﻥ.‬ ‫٤٣. ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﻨﺎﺴﺏ.‬ ‫٥٣. ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﺃﻥ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺨﻼﻓﺎﺘﻨﺎ.‬ ‫٥٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٦٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ 1. Bateman, T. S., and Zeithaml, C. L., Management: Function and Strategy. Irwin, Boston, MA. 1990. 2. Bateman, T. S., and Zeithaml, C. L., Management: Function and Strategy. Irwin, Boston, MA. 1990. 3. Bennis, W., and Nanus, B., Leaders. New York: Harper & Row, 1985. 4. Daft, R., l., Organization Theory and Design. West Publishing, 1983.P. 30. 5. Gary T.Hunt , Communication Skills In the Organization Prentice-Hall,1989. pp 1-19. 6. Hodge, B. J., and Anthony, W. P., "Organization Theory." Allyn and Bacon. 1984.P. 93 - 114. 7. Mintzberg, H., "The Manager's Job: Folklore and Fact," Harvard Business Review. 53, (July-August 1975), pp 49-61. 8. Morgan, G., Images of Organization, San Francisco, 1986. 9. Peters, T., and Austin, N., A Passion for Excellence: The Leadership Difference. New York: Random House, 1985. 10. Weick, K., "Perspectives on Action in Organizations," In J. Lorsch (ed.) Handbook of Organizations (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc., 1987), P. 21. 11. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., 12. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., 13. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policies. Addison-Wesley Publishing co., 1986.pp 77-105. 14. Adel Mohamed Zayed, and Mostafa Mostafa Kamel, Teams and Work Groups, Center for Advancement of Postgraduate Studies and Research, Faculty of Engineering, Cairo University, Cairo, 2005. For more details see: 15. Hedberg, B., "How Organizations Learn and Unlearn." In Nystorm, P. C., and Starbuck, W. H., Handbook of Organization Design. New York: Oxford University Press, 3-27, 1984. 16. Judith R. Gordon, et. al. Management and Organizational Behavior, Allyn abd Bacon, Boston, 1989. P. 173. 17. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations: A Skill-Building Approach. Irwin, Boston, 1990. P. 276. 18. Staw, B., The Escalation of Commitment to a Course od Action, Academy of Management Review, 1981. .١٩٨٨ ،‫٩١. ﻴﺎﻏﻰ، ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ، ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻔﺭﺫﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ، ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‬ .١٥ :‫ﺹ‬ ٨٧ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬

More Related Content

PDF
Problem Ar
byMahmoud
 
PDF
Risk
byMahmoud
 
PDF
Stress Ar
byMahmoud
 
PDF
Health Ar
byMahmoud
 
PDF
Small Projects
byMahmoud
 
PDF
Research ar
bySamir Sami
 
PDF
ج1 دليل الصف 12
bymustafa002
 
PDF
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestion
byL'Economiste Maghrébin
 
Problem Ar
byMahmoud
 
Risk
byMahmoud
 
Stress Ar
byMahmoud
 
Health Ar
byMahmoud
 
Small Projects
byMahmoud
 
Research ar
bySamir Sami
 
ج1 دليل الصف 12
bymustafa002
 
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestion
byL'Economiste Maghrébin
 

What's hot

PDF
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
byباحث أكاديمي _ إعداد الابحاث العلمية ورسائل الماجستير والدكتوراه
 
PDF
Guide 1 bac criao rabat
byboukri
 
PDF
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
byabuhamad999
 
PDF
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
byalaseel56
 
PDF
كردينشال حسان حموي
byQualitas Business Academy - Sweden
 
PDF
أدوات بناء الخطة
byFaten Bashmakh
 
PDF
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
byJamaity
 
PDF
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
bymustafa002
 
PDF
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
bymustafa002
 
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
byباحث أكاديمي _ إعداد الابحاث العلمية ورسائل الماجستير والدكتوراه
 
Guide 1 bac criao rabat
byboukri
 
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
byabuhamad999
 
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
byalaseel56
 
كردينشال حسان حموي
byQualitas Business Academy - Sweden
 
أدوات بناء الخطة
byFaten Bashmakh
 
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
byJamaity
 
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
bymustafa002
 
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
bymustafa002
 

Viewers also liked

PDF
Creative communication
byBang Doan
 
PDF
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
byMahmoud
 
PDF
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
byKarl Kapp
 
PDF
wireless communication
byMohamed Mamdouh Ali
 
PPT
Moral dilemma kohlberg
byHenry Nicols
 
PPTX
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
byMohamed Salah El Din, Msc.
 
PDF
C10 1 Analytical Thinking
byMahmoud
 
PPT
Negotiation Skills Updated
byMahmoud
 
PDF
دورة تدريب المدربين
byحسن ابداح
 
PDF
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
byمصطفى حامد
 
PDF
المدرب المعتمد
bymyoon
 
Creative communication
byBang Doan
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
byMahmoud
 
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
byKarl Kapp
 
wireless communication
byMohamed Mamdouh Ali
 
Moral dilemma kohlberg
byHenry Nicols
 
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
byMohamed Salah El Din, Msc.
 
C10 1 Analytical Thinking
byMahmoud
 
Negotiation Skills Updated
byMahmoud
 
دورة تدريب المدربين
byحسن ابداح
 
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
byمصطفى حامد
 
المدرب المعتمد
bymyoon
 

More from Mahmoud

PDF
كيف تقوى ذاكرتك
byMahmoud
 
PDF
مهارات التعامل مع الغير
byMahmoud
 
PDF
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
byMahmoud
 
PDF
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
byMahmoud
 
PDF
الشخصية العبقرية
byMahmoud
 
PDF
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
byMahmoud
 
PDF
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
byMahmoud
 
PDF
مهارات التعامل مع الغير
byMahmoud
 
PDF
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
byMahmoud
 
PDF
كيف تقوى ذاكرتك
byMahmoud
 
PDF
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
byMahmoud
 
PDF
الشخصية العبقرية
byMahmoud
 
PPT
Accident Investigation
byMahmoud
 
PPT
Investigation Skills
byMahmoud
 
PDF
Building Papers
byMahmoud
 
PPT
Appleipad 100205071918 Phpapp02
byMahmoud
 
PPTX
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
byMahmoud
 
PDF
A Basic Modern Russian Grammar
byMahmoud
 
PDF
Negotiation Ar
byMahmoud
 
PDF
Feasibility
byMahmoud
 
كيف تقوى ذاكرتك
byMahmoud
 
مهارات التعامل مع الغير
byMahmoud
 
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
byMahmoud
 
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
byMahmoud
 
الشخصية العبقرية
byMahmoud
 
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
byMahmoud
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
byMahmoud
 
مهارات التعامل مع الغير
byMahmoud
 
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
byMahmoud
 
كيف تقوى ذاكرتك
byMahmoud
 
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
byMahmoud
 
الشخصية العبقرية
byMahmoud
 
Accident Investigation
byMahmoud
 
Investigation Skills
byMahmoud
 
Building Papers
byMahmoud
 
Appleipad 100205071918 Phpapp02
byMahmoud
 
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
byMahmoud
 
A Basic Modern Russian Grammar
byMahmoud
 
Negotiation Ar
byMahmoud
 
Feasibility
byMahmoud
 

Teams Ar

  • 1.
    ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬
  • 2.
    ‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔإﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬ ‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬ ‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬ ‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬ ‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬ ‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬ ‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬ ‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬ ‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬ ‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬ ‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬ ‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬ ‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
  • 3.
    ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤلﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ - ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
  • 4.
    ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤلﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ٧٦٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫8-131-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
  • 5.
    ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬ ‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬ ‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴ ‪‬ﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺃ‬
  • 6.
    ‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬ ‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
  • 7.
    ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬ ‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬ ‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬ ‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬ ‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺝ‬
  • 8.
  • 9.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ"ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬ ‫ﻩ‬
  • 10.
    ‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬ ‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭ‬
  • 11.
    ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢١‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢١‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫٤١‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫٨١‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢٢‬ ‫١-٦ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫٢-١ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٤ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٩٢‬ ‫٢-٥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫٠٣‬ ‫٢-٦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫١٣‬ ‫٢-٧ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٢٣‬ ‫٢-٨ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫٣-١ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٦٣‬ ‫٣-٢ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺯ‬
  • 12.
    ‫٨٣‬ ‫٣-٣ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٩٣‬ ‫٣-٤ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٠٤‬ ‫٣-٥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢٤‬ ‫٣-٦ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٤‬ ‫٣-٧ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ: ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٩٤‬ ‫٤-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫١٥‬ ‫٤-٢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤٥‬ ‫٤-٣ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧٥‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٥‬ ‫٥-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٢ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٣ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫١٦‬ ‫٥-٤ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫٥-٥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٤٦‬ ‫٥-٦ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٦‬ ‫٥-٧ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٩٦‬ ‫٥-٨ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫١٧‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫٧٨‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺡ‬
  • 13.
    ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٧٣‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣٤‬ ‫ﺸﻜل )٣-٢(: ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٠٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-١(: ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٢(: ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫٦٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٤(: ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫٨٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٥(: ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫٣٦‬ ‫ﺠﺩﻭل )٥-١(: ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻁ‬
  • 14.
  • 15.
    ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺤﻀﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩ ‪‬ﺍ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫• ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 16.
    ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫- ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺁﺜﺎﺭ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 17.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﺗﺨﻴﻞ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫واﻷﺻﺪﻗﺎء آﺎﻧﺖ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة‬ ‫١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى ﺳﺮب ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم،‬ ‫ذاهﺒﻮن إﻟﻰ ﻣﻜﺎن داﻓﺊ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﺮد اﻟﺸﺘﺎء اﻟﻘﺎرص‬ ‫ﻻﺣﻆ أن ﻃﻴﻮر هﺬا اﻟﺴﺮب ﺗﻄﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ”رأس ﺣﺮﺑﺔ“‬ ‫وﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﺳﺮ هﺬا اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ !!!‬ ‫٢‬ ‫إن اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﻜﻴﻞ رأس اﻟﺤﺮﺑﺔ‬ ‫٣‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 18.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺳﻮف ﻳﺆدى إﻟﻰ زﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﺴﺒﺔ ١٧%‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻄﺎﺋﺮ ﻳﻄﻴﺮ ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٤‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻷول‬ ‫إذا آﻨﺎ ﺗﻘﺼﺪ ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎﻩ، وإذا ﻋﻤﻠﻨﺎ آﻔﺮﻳﻖ واﺣﺪ‬ ‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻘﺼﺪﻧﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫إذا ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﺑﻌﻀﻨﺎ اﻟﺒﻌﺾ ....‬ ‫ﻓﺈن اﻹﻧﺠﺎزات ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻋﻈﻴﻤﺔ‬ ‫٥‬ ‫إذا ﻣﺎ ﻗﺮر أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر اﻻﻧﻔﺼﺎل ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫..‬ ‫٦‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 19.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻬﻮاء وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٧‬ ‫وﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﻳﻌﻮد ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﺴﺮب ﻟﻼﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻊ اﻷﺧﺮﻳﻦ‬ ‫٨‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬ ‫إن اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻟﺘﺰام ﻣﻊ هﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﻧﻔﺲ أهﺪاﻓﻨﺎ‬ ‫ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫وﺳﻮف ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف أآﺜﺮ ﻣﺘﻌﺔ‬ ‫وﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن آﻞ ﻓﺮد ﻣﺴﺘﻌﺪا ﻟﻸﺧﺬ واﻟﻌﻄﺎء‬ ‫ً‬ ‫٩‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 20.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮب ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﺘﻌﺐ أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٠١‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﺮك إﻟﻰ ﻣﺆﺧﺮة اﻟﺴﺮب‬ ‫وﻳﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻌﺪﻩ ﻃﺎﺋﺮ أآﺜﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎ‬ ‫ً‬ ‫١١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد اﺣﺘﺮام ﻣﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء‬ ‫اﻟﺴﺮب اﻟﻮاﺣﺪ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬ ‫واﻷزﻣﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺘﻘﺪم إﻟﻰ اﻷﻣﺎم‬ ‫٢١‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 21.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺗﺼﺪر اﻟﻄﻴﻮر ﺻﻴﺤﺎت ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﻄﻴﻮر اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﻴﻮر ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﻔﺲ‬ ‫اﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫٣١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟ ﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﺸﺠﻴﻊ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﺠﻬﻮد‬ ‫اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‬ ‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺠﻬﻮد أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺆدي‬ ‫إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻺﻧﺠﺎز‬ ‫ﻓﺈن اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻳﻜﻮن آﺒﻴﺮا أﻳﻀﺎ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب‬ ‫٤١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٥١‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 22.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫وﻳﻀﻄﺮ إﻟﻰ ﻣﻐﺎدرة اﻟﺴﺮب‬ ‫٦١‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻼ ﺟﺪﻳﺪا ﻟﻤﺼﺎﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮ اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وﺗﺒﻘﻰ ﻣﻌﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻜﻦ اﻟﻌﻮدة إﻟﻰ اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫أو ﺗﺘﺮآﻪ إذا ﻣﺎت وﺗﻌﻮد ﻣﺮﻩ أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺸﻜﻴﻞ‬ ‫٧١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺨ ﺎﻣﺲ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻧﻈﻞ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﻴﻦ ﻣﻌﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬ ‫ً‬ ‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت واﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﺑﻴﻨﻨﺎ‬ ‫٨١‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 23.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫إذا ﺗﻤﺎﺳﻜﻨﺎ ﻣﻌﺎ‬ ‫ً‬ ‫إذا ﺗﺤﻠﻴﻨﺎ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﻧﻴﻨﻨﺎ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﻌﺎب ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫أﻓﻀﻞ‬ ‫إذا ﺗﻔﻬﻤﻨﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺼﺪاﻗﺔ‬ ‫وإذا أدرآﻨﺎ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﺗﻜﻮن اﻟﺤﻴﺎة أآﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫واﻷﻳﺎم اﻟﻘﺎدﻣﺔ أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬ ‫٩١‬ ‫أﻳﻬﺎ اﻷﺻﺪﻗﺎء واﻟﺰﻣﻼء‬ ‫دﻋﻮﻧﺎ ﻧﻜﻮن ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫٠٢‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 24.
    ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 25.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫ً‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫• ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻴﻘﻀﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ. ﻓﻤﻥ ﺍﻷﺴـﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﻋﺭﻉ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ... ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﻘﻀﻰ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ‬ ‫ﻨﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌـﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ )ﻤﺜل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ، ﺃﻗﻤﺸﺔ، ﻤﻌﻠﺒﺎﺕ ﺃﻏﺫﻴﺔ ﻤﺤﻔﻭﻅـﺔ(، ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ‬ ‫)ﻤﺜل ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ، ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ، ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ، ﺍﻷﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ(، ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ، ﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻷﺴﺭﺓ(. ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴـﺯﺓ ﻟﻬـﺎ،‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﻔﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 26.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻬﺎ. ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺒﻌـﻀﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل، ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﻫـﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺘﻌﺭﻴـﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬ ‫ﺃﻭ ﻫﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ .Social Entities‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺒـﺴﺎﻁﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﺃﻥ‬ ‫ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ )6891( ‪ Morgan‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ". ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻓﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻴـﺎﻥ ﻴـﺴﺘﺩﻋﻰ‬ ‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻜﻴﺎﻥ.‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ )ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ( ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻋـﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻅـﻭﺍﻫﺭ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻜﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻫﺎﺩﻓـﺔ ‪.Goal Oriented‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺭﻑ )3891( ‪ Daft‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ" )ﺹ:١٨(. ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺃﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺘﻨﺴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬ ‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺼﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﻭﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺭﻴﺤﺔ ﻭﺁﻤﻨـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﺇﺫﺍ:‬ ‫)ﺃ( ﺍﺘﻔﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫)ﺏ( ﺤﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 27.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)ﺝ( ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ -ﻭﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ- ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤـﻀﺎﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻓﻘﺩ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺼﻨﻊ ﻟﻺﺴﻤﻨﺕ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﻀﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻟﻠﻬﺩﻑ( ﻗﺩ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩ‬ ‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ( ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻨﻪ ﺫﻟﻙ. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻤﻠﺨـﺹ ﻟﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫)١( ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤـﺜﻼ( ﺇﻟـﻰ ﺇﻀـﻔﺎﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺒﻐﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻭﺘﺄﻴﻴـﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻟـﺯﻡ‬ ‫ﺍﻷﻤﺭ. ﻭﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻘﺒل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل.‬ ‫)٢( ﺃﺴﺱ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺭﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ "ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ" ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﺘﻠﺘـﺯﻡ‬ ‫ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﺴﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 28.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ.‬ ‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬ ‫ﻭﻗﻠﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫)٤( ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ. ﻓﺎﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻤﺜل ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ، ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻡ.‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ ﻫل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ؟ ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺼﻑ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺁﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٩% ﻓﺈﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﻗـﺩﺭﻫﺎ‬ ‫٠١% ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺠﺩﺍ. ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ١١% ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻗﺼﻭﺭﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺝ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺅﺩﻯ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺘﺴﻌﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ، ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﻓﻘﺩ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ. ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ. ﺇﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻟﻠﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻷﻱ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺅﻴﺩ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻋﻡ. ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ‬ ‫ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 29.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻫﻲ: ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ، ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ.‬ ‫١-٣-١ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻬﺎﻡ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺸﻲﺀ ﺍﻟﻘـﻭل‬ ‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ )7891 ,‪ . (Weick‬ﻓﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١- ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺯﺩﻫﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺼﺎﺌﺒﺔ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ. ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﻼل ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﻓﻤﺎﺯﺍل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ. ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜـﺎﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺘﺒﻘﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﻔﺴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢- ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻅل ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻴﺭﺘﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺌـﻪ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯ ﻻ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﻨﻤﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻁ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻨﻤﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ، ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻌﻭﺩ ﺒﻼ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻨﻤـﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ.‬ ‫٣- ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘـﺅﺩﻯ ﺒﺘﺭﺘﻴـﺏ‬ ‫ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺎ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﺘﺒﺎﻴﻨﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﺨﺭﻯ، ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺤـﺩﺍﺙ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻨﻅﺭﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﺘﺄﺜﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻋـﺎل ﺃﻭ‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 30.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻭﺭﺍﻏﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٤- ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟـﻰ ﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ. ﻭ"ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ"‬ ‫‪ Know-How‬ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل. ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ. ﻓﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻔـﻭﻕ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻘل "ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ" ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺴﻬﻼ ﻭﺒﺴﻴﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﻘﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ. ﻓﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻗﺩﺍﻤﻰ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺒﻨﻘل ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﻘﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﺎﺒﻜﻬﺎ، ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﻨﺠـﺎﺡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺼﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻺﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟـﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ " ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫٥- ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬ ‫ﺘﺘﻁﻠﺏ، ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺘﻭﻗﻊ، ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﻟﻔﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴـﺔ.‬ ‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺯﺍﺩﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻬـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻭﺘﻔﺎﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل، ﺤﺏ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻌﻤﻠﻪ، ﺃﻭ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻟﻺﺠـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل، ﺃﻭ‬ ‫ﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻭﺼـل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭ.‬ ‫١-٣-٢ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺘﺸﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺃﺭﺍﺽ ﻭﻤﺒﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺎﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺯﻫﻴﺩﺓ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﺃﺤﻴﺎ ﹰـﺎ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ. ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 31.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ، ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺁﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻤﺜﻼ. ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫١-٣-٣ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺘﺒـﺎﺩل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ -ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﻭﺤـﺩﺍﺘﻬﺎ-‬ ‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ. ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﺍﻟـﺴﺒﺏ ﻴﻌـﺭﻑ‬ ‫)9891( ‪ Hunt‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ"ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ‪.Information Processing Units‬‬ ‫ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻫﻨﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﻤﻌﻨﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺩﻋﻨﺎ ﻨﺄﺨﺫ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜﺎﻻ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﺠﺯﺌﻴﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ. ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺘﻬﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻴﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ. ﻭﻓـﻲ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻫـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ. ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ، ﻓﺈﻥ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﺒﻘـﺩﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ( ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 32.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩﻫﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻓـﻲ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ، ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ، ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬ ‫)ﺸﻜل ١-١(. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻭ‬ ‫ﺒﻼ ﺸﻙ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺒﺴﻁ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﺘﺸﻤل ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل، ﺃﻭ ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل. ﺃﻤـﺎ ﻤـﻥ‬ ‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻘﺩ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ -ﺘﺼل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﻋﺎ ‪‬ـﺎ- ﺃﻭ ﻓﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻴﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ )ﻤﺜـﺎل ﺫﻟـﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ( ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ )ﻤﺜل ﺘﺨﻔﻴﺽ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ٠١ %(. ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 33.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٤-٢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟـﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫١-٤-٣ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻭﺠﻬﺩﻩ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴـﺔ ﺠﻬـﻭﺩﻫﻡ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺼﺼﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﺘﻭﺠﻴـﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴـﺯ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔ ّﺎل ﻤﻌﻬﻡ. ﻭﻗﺩ ﺘﺄﻜﺩ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﺔ ﺃﻭﻀـﺢ ﻜـل ﻤـﻥ‬ ‫)5891( ‪ Peters and Austin‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻓ ّـﺎل،‬ ‫ﻌ‬ ‫ﻭﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻤـﺎ‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺤﻪ ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺎﻥ ﻤـﻥ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤـﺎ ﻴﻌـﺭﻑ ﺒﺎﺴـﻡ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒـﺎﻟﺘﺠﻭل"‬ ‫"‪ Management By Wlaking Around‬ﺃﻭ )‪.(MBWA‬‬ ‫١-٤-٤ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ. ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅﻨـﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ( ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ( ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ )ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ(. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻻ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌـﺔ،ﺃﻻ‬ ‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ. ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘـﻡ ﺇﺤـﺭﺍﺯﻩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﺯﻡ ﺍﻷﻤﺭ. ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻗﻴـﺎﺱ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﺜﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ.‬ ‫٩١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 34.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬ ‫ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺤﺩﺩ. ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺒـﺭ ﻋـﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤـﺎ ﻫـﻲ ﺇﻻ‬ ‫ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﺭﺴﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﻭﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﺩ ﻭﺘﺸﺎﺒﻙ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤـﺴﺏ ﺤﺠـﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﻓﻲ ﻜـل‬ ‫ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﻜﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫـﻭ ﻭﺴـﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻫﺩﻓﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ، ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻲ،‬ ‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ، ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺸﻜل )١-٢(. ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻻﺨﺘـﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ: ﺘﺨﺘﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗـﻊ‬ ‫ﻟﻬﺎ. ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ،ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﻭﻋﻨﺎﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻭﺭﺒﻁ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﺒﻘﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ.‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 35.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴـﺔ ﻟﻠﻤـﺩﻴﺭ.‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻻ ﻴﻀﻤﻥ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟـﻪ. ﻓﺎﻟﻤـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ. ﻭﻴﻌ ّﻑ ﻜـل ﻤـﻥ‬ ‫ﺭ‬ ‫)0991( ‪ Bateman and Zeithaml‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻨﺎﺘﺠـﺔ ﻋـﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ،‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ، ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ" )ﺹ١٢(. ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ، ﻫـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺸﻜل )١-٣(. ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ.‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ Technical Skills‬ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻭﺃﺴـﻠﻭﺏ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ. ﻓﺎﻟﻁﺒﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺏ ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻜﻠﻬﻡ ﻴﺘﺩﺭﺒﻭﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ.‬ ‫ﻓﻜﺭﻴﺔ‬ ‫ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﻓﻨﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ Human Skills‬ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﻼل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔ ّﺎل ﻤﻌﻬﻡ. ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫ﻌ‬ ‫)5791( ‪ Mintzberg‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻘﻀﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ. ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﻬﻡ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔ ّﺎل. ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺘﺴﺎﻭ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ‪ Conceptual Skills‬ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل. ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻘﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺠﺯﺀﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫١٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 36.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﺇﻥ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﻓﺤﺹ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻜل ﻤﻥ )4891( ‪ Bennis and Nanus‬ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﻗﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﺇﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ. ﻭﺴﻭﻑ ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﺡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫١-٦ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻓﺭﺍﻍ. ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﻬﻲ ﻨﻘﻁـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ(، ﻭﻫـﻲ ﻨﻘﻁـﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴـﺔ ﻷﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ )ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ(. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺠﺩ ﻨﻔـﺴﻬﺎ‬ ‫ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ. ﻭﺴﻭﻑ ﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ ﻟﺸﺭﺡ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻲ:‬ ‫١-٦-١ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﺁﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﻭﺍﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ. ﻭﻴﺅﻜـﺩ ﻜـل ﻤـﻥ‬ ‫)4891( ‪ Hodge and Anthony‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻭﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺒﺕ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ. ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ‬ ‫ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻋﻨﺩ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﻨﺒﻊ ﻤـﻥ ﺃﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅ ّﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ. ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ - ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﻜﺜﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻯ ﻴﻭﻡ ﻤﻀﻰ- ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺒﻬـﺫﻩ‬ ‫٢٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 37.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ. ﻓﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل، ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﺴﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺴﺘﻘﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻭﺍﻓﺩﺓ ﻜﻠﻬﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﺭﺩﺍ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ) ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤـﺜﻼ(،‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﺒﺎﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻋﻥ ﻁﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ، ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ.‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺁﺨﺭ، ﻓﺈﻥ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﺤﻴﻭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻰ، ﻓﻤﻥ ﻤﻨﺎ ﻴﻨﻜـﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜﻠﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻗﺭﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ. ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻘﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﻴﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﺒﻼﺸﻙ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﻅـﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ. ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﺩﺍﺨﻠﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﺍﺭﺘﺒﻁﺕ )ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻓﺭﺕ( ﻤـﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‬ ‫ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌـﻪ ﻓـﻲ ﻅـل‬ ‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﺇﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔ ّﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ )ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ( ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻬ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ )ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ( ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ.‬ ‫ﹰ‬ ‫١-٦-٢ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺘﺘﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ -ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ - ﺍﻟﻤـﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﻨـﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺸﺒﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻐﻴﺭ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﻭﺘﻔﻀﻴﻼﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ.‬ ‫ﻭﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل. ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ، ﻤﺜل ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﻭﺍﺝ ﻭﺍﻟﻜﺴﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻭﺘﻐﻴﻴـﺭ‬ ‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ، ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻗﺏ ﻋﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻜﺜﺏ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺜل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻭ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 38.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ: ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ. ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﺴـﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺒـﺄ‬ ‫ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ: ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﺩﺓ. ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻔﻪ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ. ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﻅﺭ ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﺍﻟﻴﻬﻡ ﺨﻼل‬ ‫ﺤﺭﺏ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ٣٧٩١. ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ )ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻁﻠﺏ( ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﺎﺌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ. ﻭﺘﻤﺜل ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺨﻁﻴﺭﺓ‬ ‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻤﻠﻴﺎ. ﻓﻔﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺒﺩﻴﻠﺔ، ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺤﺎﻭﻟﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎ ﻟﻨﻔﺎﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ: ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬـﺎ )ﻤﺜـل ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ، ﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻻﻵﺕ، ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭﺓ( ﺃﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﻤﺜل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ(.‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ: ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻼﻓـﻲ‬ ‫ﺤﺩﻭﺙ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻗﺎﻋـﺩﺓ ﻋﻤـﻼﺀ ﺠـﺩﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺒﺸﻜل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ. ﻭﺘﺸﻴﺭ‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻﻨﺘﻌﺎﺵ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻴﻌﻤـﻼﻥ ﺒـﺸﻜل‬ ‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫١-٦-٣ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ. ﻭﻗﺩ ﻴﺫﻫﺏ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ )ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل(، ﻭﻓﻲ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ )ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻁﻠﺏ( ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ، ﻤﺜل ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫٤٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 39.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺤﺩﺜﺕ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﻁﺎﺕ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ، ﻭﻤﺎﺼﺎﺤﺏ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل.‬ ‫١-٦-٤ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ. ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ‬ ‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺩﻓﻊ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜﻼ. ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺃﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ، ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺠﺩﺍﻭل ﻭﻜﺸﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻗﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ‬ ‫ﻋﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﻴﻭﻤﺎ ﻤﺎ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻗﺩ ﻭﻀﻌﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﻑ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ. ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻪ ﻫﻭ: "ﻫل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ؟".‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﻜﻨﺔ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﻙ ﻤﺎ. ﻭﻟﻜﻥ ﻫل‬ ‫ﺘﺅﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻪ؟ ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬ ‫ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻼﺸﻙ ﺃﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ. ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺠﺩ‬ ‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺜﻼﺜﺔ ﻫﻲ ﻗﺒﻭل ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )٣١(.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ.‬ ‫• ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﺒل ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺨﻁﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﺸﻠﻬﺎ.‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻏﺎﻤﻀﺎ ﻭﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﺭﺜﺔ.‬ ‫٥٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 40.
    ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ً‬ ‫• ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ.‬ ‫• ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﻤﺸﺎﻜل ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻤﻥ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻬﺎ، ﻭﻫﻭ ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻼﺡ ﺫﻭ‬ ‫ﺤﺩﻴﻥ. ﻓﺈﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺴﺎﻨﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺭﺍﺯ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﺇﺫﺍ ﺴـﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬ ‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ، ﻭﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻭﻗﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﺨﻤﺎﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﺘﻭﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻤﻬﻤـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺒﺤﺙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٦٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 41.
    ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٢-١ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫"ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﺸﺭﻱ ﻴﺘﻭﺍﺼل ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﻟﻔﺘـﺭﺓ‬ ‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ."‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻴﺅﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻜﻭﻨﻪ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬ ‫ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﻜﻨﺩﺍ ﺘﺅﻜﺩ ﻜل ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺨﺩﻤـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺇﺴﻌﺎﺩﻩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻱ ﻻ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﺒـل‬ ‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 42.
    ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٢-٢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﻀﻊ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ. ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ‬ ‫‪ Individualism‬ﺘﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﺼﺎل ﻋﻨﻬﺎ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻋﻠـﻲ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ. ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ. ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪Collectivism‬‬ ‫ﺘﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻜل، ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ،‬ ‫ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻤل ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫٢-٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻭﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻻ‬ ‫ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ ‪‬‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ. ﺇﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻭ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺅﻜـﺩ‬ ‫ﻟﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ:‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺎﺌﻡ ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻪ.‬ ‫• ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ. ﻭﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻥ "ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻻ ﻴﻔﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺩ ﻗﻀﻴﺔ".‬ ‫• ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ.‬ ‫• ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻟﻸﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫٢-٤ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫـﻲ: ﻨﻤـﻁ ﻗﻴـﺎﺩﺓ ﻤﻨﺎﺴـﺏ،‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ، ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ، ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴـﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ ﻟﻠﺤـﻭﺍﺭ‬ ‫ﻨ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 43.
    ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺸﻜل )٢-١(. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﻨﺎﻗﺵ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻟﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗـﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺴﻭﻑ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﻤﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٢-٥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻭﺠﻴـﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ. ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺴﻌﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺠﺎﻫﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﻤﻜﻥ. ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋـﺩﻡ ﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ. ﻭﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺘـﺎﺡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﺤﺩﺙ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ، ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ.‬ ‫ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺃﺤﺩ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻤـﺎ ﺭﻏـﺏ ﻓـﻲ ﻗﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ:‬ ‫٩٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 44.
    ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫• ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻏﻴﺭ ﻋﺩﺍﺌﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻫﺠﻭﻤﻲ.‬ ‫• ﺯﻭﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻭﻀﺢ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل.‬ ‫• ﺍﺠﺫﺏ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺍﻤﻨﻊ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺸﺨﺹ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ.‬ ‫• ﻗﻡ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻼﺫﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ.‬ ‫• ﺘﻤﻬل ﻭﺍﻨﺘﻅﺭ ﻭﻻ ﺘﻔﺭﻁ ﻓﻲ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ.‬ ‫• ﻟﺨﺹ ﻭﻭﻀﺢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫٢-٦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻓﻬﻭ ﻴﺅﺩﻯ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻫﺩﺍﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ. ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﺎﻟﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻓﻔﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺘﻡ ﺤﺠﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ، ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫)ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ( ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻋﻴﺔ ) ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﺜﻼ(.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺴﺘﺩﻋﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ ﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺄﻥ "ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻻ ﻴﻔﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺩ ﻗﻀﻴﺔ." ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻜـﻭﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻗﺽ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻌﻠﻰ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎﻴﻠﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻨـﺎﻗﺽ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﺸﺨﺼﻰ.‬ ‫‪ ‬ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ "ﺇﻗﻨﺎﻉ" ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ "ﺴﻴﻁﺭﺓ" ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ "ﻨﺼﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭ" ‪ .Devil's Advocate‬ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺒﺎﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻏﻴﺭ‬ ‫٠٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 45.
    ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺨﻼﻗﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺒﺏ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺤﻴﺤﺎ. ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺘﻨﻘﺎﺩ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺃﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢-٧ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺘﺘﻌﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻟﻔﻲ. ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺸﺭﺡ ﻟﺘﻠـﻙ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬ ‫ﻭﻤﻭﺍﻀﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫)١( ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ‪Brain Storming‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻁـﺭﺡ‬ ‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻁﻭﻟﺔ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺴﺨﻴﻔﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﻤﻭﺡ.‬ ‫)٢( ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ‪Nominal Grouping‬‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺁﺨﺭﻯ ﻻﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻤﻲ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴـﺩ‬ ‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل. ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻔﻅ "ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ" ﻟﻠﺩﻻﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﻘﻼل‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ. ﻭﻴﺨﺘﻠـﻑ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻰ ﻤﻨﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻻﻟﺘﻘﺎﺀ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺩﻭﻥ ﻭﻀـﻊ ﺃﻱ‬ ‫ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻫـﻭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺸﺭﺡ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻓﻘﻁ. ﻭﻴﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺃﻨـﺴﺒﻬﺎ‬ ‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ.‬ ‫١٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 46.
    ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻟﻔﺎﻯ ‪Delphi Technique‬‬ ‫ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﺒل ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻯ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺀ. ﺒـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻜل ﺨﺒﻴﺭ ﻻ ﻴﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻟﻼﺘـﺼﺎل ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ.‬ ‫٢-٨ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﻌﺒﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻟﺤـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻪ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ‬ ‫ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔ ّﺎل. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫ﻌ‬ ‫)‪Procss Manager (PM‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺎ. ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻪ ﻓـﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ، ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ، ﺘﺭﺘﻴـﺏ ﺍﻟﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ،‬ ‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ ﻭﺸﺤﺫ ﺍﻟﻬﻤﻡ. ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫)‪Concept Developer (CD‬‬ ‫ﺼﺎﺌﻎ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬ ‫ﻴﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ. ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘـﺎﻁ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺭﺌﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ. ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻫﻭ ﻤﺘﺭﺠﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺸﻜل ﺤﺴﻰ ﻤﻠﻤﻭﺱ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻟﺼﺎﺌﻎ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‬ ‫ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ. ﻭﻋﻨـﺩﻤﺎ ﻴﻘﺘـﺭﺡ ﺃﺤـﺩ‬ ‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻜﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺼﺎﺌﻎ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻭﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ.‬ ‫)‪Radical (Ra‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻁﺭﻑ‬ ‫ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻟﻤﺘﻁﺭﻑ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺨ ّل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻻﻴﺘﺼﻭﺭ ﺃﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬ ‫ﻴ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ. ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺤﻠﻭل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﺃﻭ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﻬﺞ ﻏﻴـﺭ ﺘﻘﻠﻴـﺩﻯ ﻟﺤـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻟﻬﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻓﺽ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﻭﺼﻑ ﻫـﺫﺍ‬ ‫٢٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 47.
    ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ "ﺒﺎﻟﺸﺭﻴﻙ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻑ" ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻓﻬﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺤﻤﺱ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻤﻔـﺭﺩﻩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺄﻟﻭﻑ.‬ ‫)‪Harmonizer (H.A‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﺒﺎﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ. ﻭﻴﺅﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﺄﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ.‬ ‫)‪Technical Expert (T.E‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻰ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺨﺒﻴﺭ ﻤﺤﺘﺭﻑ. ﻭﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺜﻑ. ﻭﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ )ﻤﺜل ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ(.‬ ‫)‪Output Driver (O.D‬‬ ‫ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﻤﻁ ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ. ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟـﻙ ﺇﺤـﺴﺎﺴﻪ ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺏ. ﻭﻗﺩ ﻴﺨﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﺴﺘﻠﺨﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺄﻫﻤﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫)‪Cirtic (Cr‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﻗﺩ‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻰ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ ﻭﺇﻅﻬـﺎﺭ‬ ‫ﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺫﻴﺭ. ﻭﻻ ﻴﺘﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺎﻟﺘﺤﻴﺯ)ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎ ‪‬ـﺎ( ﺒﻘـﺩﺭ ﻤـﺎ‬ ‫ﺒ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺄﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻴﺭﺍﻗﺒﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺼـﻤﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﻟﻠﻤﻨﺘﻘﺩ ﺒﺭﺍﻋﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺫﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻥ.‬ ‫)‪Cooperator (Co‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤلﺀ ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺘـﺩﻋﻴﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺸﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ ﻓﻬـﻭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ.‬ ‫٣٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 48.
    ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)‪Politician (Po‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬ ‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﻗﻨﺎﻉ. ﻭﻴﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﻭﺠﻴﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﺓ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻴﻘﺎﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ‬ ‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ.‬ ‫)‪Promotor (Pr‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﺝ‬ ‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺠـﺫﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻠﻙ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒـﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤـﺭﻙ ﻭﺍﻟـﺼﺒﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫٤٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 49.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫٣-١ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤـﺩ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺼﺤﻴﺤﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ. ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻟﻌﻼﺠﻬﺎ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﺩﻴﺩﺓ. ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺸﻴﻰﺀ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺇﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ. ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺘﻌﻘﺩ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅـﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ. ﺇﻥ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﺒﻭل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻗﺩ ﺃﺩﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻘﺩ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻙ ﻫﻲ ﻋﺩﺩ ﻻﻨﻬﺎﺌﻰ ﻤﻥ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 50.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼ ﻋﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ٠٨ %‬ ‫ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻘﻀﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻔﺎﺩﻯ ﻨﻭﺍﺤﻰ ﻗﺼﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫٣-٢ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓـﺭﺩﻯ. ﻭﺘﺒـﺩﻭ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴـﻴﻥ‬ ‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ.‬ ‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﺎ، ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺨﺼﺹ ﻫﺫﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ، ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻋﻴﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﺜﻡ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻓـﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل، ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ،‬ ‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ. ﻓـﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬ ‫ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻭﻗﺘﺎ ﺃﻁﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻨـﻭﻉ ﺨﺒـﺭﺍﺕ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫‪ ‬ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﻴﻀﻤﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬـﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ، ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺁﺨﺭﻯ، ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ. ﻭﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﻨﺎﺴﺏ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻘـﻊ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻯ ﺁﺨﺭ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺎ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫ﹰ‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ: ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻨﻅـﺭﺍ ﻟﺘﻌـﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ.‬ ‫٦٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 51.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫• ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤل: ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل: ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ.‬ ‫• ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل: ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻗﺩ ﻴـﺅﺩﻯ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻗﺒـﻭل ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ: ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ﺃﻡ ﻓﺭﺩﻴﺎ ﻓﺈﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ.‬ ‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل )٣-١( ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻨﻨﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺭﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﻤـﺎﻉ ﺘﺤـﺴﻨﺕ ﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﺭﻜﻨﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺯﺍﺩ ﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻌﺎ ﻻﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﺩﻋﻰ ﺫﻟﻙ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺇﺠﻤـﺎﻉ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ، ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻻ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺠﺩﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ. ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ )ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 52.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٣-٣ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻰ:‬ ‫ﺃ. ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ. ﻭﺘـﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ.‬ ‫ﻭﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺘﺄﺜﺭﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻓﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻓﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﻟﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬ ‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ. ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻌﻼﺝ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩﺍﻥ ﺒﺸﻜل ﻗﺎﻁﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺃﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ. ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜل ﻋﻀﻭ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ )ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺘـﺼﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل ﻤـﺜﻼ(‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ ﻤ ‪‬ـﺎ ﻓـﺈﻥ ﺘـﺼﻭﺭﺍ ﺸـﺎﻤﻼ ﻟﻠﺤﻠـﻭل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻌ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ.‬ ‫ﺏ. ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺘﺄﻴﻴـﺩ ﻭﺩﻋـﻡ‬ ‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓـﻲ ﺘﺄﻜﻴـﺩ‬ ‫ﺼﺤﺔ ﻭﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻪ ﻭﻭﻀـﻌﻪ ﻤﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﺠﺎﺡ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺘﺄﺜﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺘﻔ ّﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻬ‬ ‫• ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٨٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 53.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫• ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟـﻰ ﻗـﺭﺍﺭ ﺠﻤـﺎﻋﻲ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﺝ. ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﺁﺨﺭ ﻗﺩ ﻴﺩﻋﻭ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻫـﻭ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺄﺘﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ‬ ‫ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺒﺠﺯﺀ ﺒـﺴﻴﻁ ﻤـﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻓﺸل ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺘﺄﻨﻴﺏ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻗﺩ ﻴﺸﻭﺒﻬﺎ ﻋﻴﺏ ﺃﺴﺎﺴﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﻋـﻥ "ﺘﻤﻴﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ" ‪.Diffusion Of Responsibility‬‬ ‫ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫٣-٤ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ. ﻭﺘﻨﺒﻊ ﻤﻌﻅﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎﻴﻠﻰ:‬ ‫ﺃ. ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﻗﻠﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻻﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ. ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺤﺩﺓ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺤﺠـﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗـﺭﺍﺭ ﻤـﺎ ﻓﺈﻨـﻪ ﻻﻴﻨـﺼﺢ‬ ‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﺏ. ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ. ﻭﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺘﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﺤل ﻤﺤﻠﻪ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻰ ﻭﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼﺎﺭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻤﺜﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٩٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 54.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺝ. ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻌﻀﻭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﺭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎﺘـﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗـﺸﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺠﺩل ﺤﻭل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴـﺼﺒﺢ‬ ‫ﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺩﻑ ﺤﻔﻅ ﻤﺎﺀ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﻭﺘﻔﻨﻴـﺩ ﺍﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺩﻑ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻗﺘﻨـﺎﻉ‬ ‫ﺒﺤﻠﻭل ﺍﻟﻭﺴﻁ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺁﺨـﺭ ﻓـﻲ‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻵﺤﻴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﻀﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻀﻐﻭﻁ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫٣-٥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ Group Think‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ، ﺃﻭ ﻋﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺒﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ. ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻗﺩ ﺘﺭﻓﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ.‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﺫﺍﺘﻰ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ. ﻭﺘﺅﺩﻯ‬ ‫ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺼﻴﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﺇﻟﻰ ﻀﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻰ‬ ‫ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔ ّﺎﻟﺔ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ‬ ‫ﻌ‬ ‫)1791( ‪ Jains‬ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ":‬ ‫)١( ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻋﺔ: ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬـﻡ‬ ‫ﻻﻴﻘﺩﺭﻭﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﺍ ﻟﻬﺎ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ.‬ ‫‪‬‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻠﻰ: ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﺎﻫل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﺭﺍﺙ ﺒﺎﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻰ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻋﻨﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋـﺩﻡ ﺍﺘﻔـﺎﻕ ﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﹸﻬﺎﺠﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒـﺸﺭﺡ‬ ‫ﺘ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫٠٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 55.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺃﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ: ﻗﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻬﻡ ﻓـﻭﻕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﺅﺍل. ﻭﻗﺒﻭﻻ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﻫـﻡ ﺨـﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺸﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺃﺨﻼﻗﻴﻴﻥ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟـﻰ ﻗﻴـﺎﻡ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩﻫﺎ ﺍﻻﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺠﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ‬ ‫ﻋﻠﻴﺎ ﻭﺴﺎﻤﻴﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﺓ ﺍﻟﻐﻴﺭ: ﻗﺩ ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻰ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﺓ ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ. ﻭﺘﺴﻬل ﻤﺜل ﻫﺫﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠﺎﻫل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ.‬ ‫)٥( ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺼﻴﺎﻉ: ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﻋﺭﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺏ"ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ" ﺃﻭ "ﻋﺩﻡ ﺍﻹﺠﻤـﺎﻉ".‬ ‫ﻭﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺠﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺢ ﺃﻭ ﺍﻹﻗﺼﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻠﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻔﻴـﻀﻼﺕ‬ ‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ. ﻭﻴﺅﺩﻯ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﺭﺩﻯ ﻓﻲ ﻗﺎﻟﺏ ﺠﻤـﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﻗﻤﻬﺎ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺤﻠﻬﺎ. ﻭﺤﺘﻰ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺼﺤﻴﺤﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻷﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫)٦( ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ: ﻴﻌﻤل ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺃﻓﻜـﺎﺭﻩ ﻭﺘﺤﺠـﻴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓـﻪ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ. ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺁﺨﺭﻯ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫)٧( ﻭﻫﻡ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ: ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ. ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺍﻻﺨﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻀـﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺸﺒﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﻭﻫﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻨﻪ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺤﻘﻴﻘﻰ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻟﻜـل ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫)٨( ﺤﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ: ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ ﻤﻬﻤﺔ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟـﺩﻓﺎﻉ‬ ‫ﻋﻨﻬﺎ، ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻴﻠﻌﺏ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﺤﺭﺱ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ .Bodyguards‬ﻭﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺤﺭﺍﺱ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ.‬ ‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻭﺘﻔﺂﺨﺭﻫـﺎ ﻭﺍﻋﺘﺯﺍﺯﻫـﺎ‬ ‫ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ. ﻭﻟﺘﻼﻓﻲ ﺍﻷﺜﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟـﺭﺃﻱ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ. ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﺃﻻ ﻴﻌﺭﺽ ﺭﺃﻴﻪ ﺒﺼﺭﺍﺤﺔ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻ ﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ "ﺤﺭﺍﺱ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ". ﻭﻗـﺩ‬ ‫١٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 56.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﺤﻀﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻴﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻼﻓﻲ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻟﻔﺤﺹ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ. ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴـﺔ‬ ‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ. ﻭﻟﻌل ﺁﺨﺭ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﻨﻘﺩ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻤﺜـل‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ -ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ- ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫٣-٦ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ، ﻤﺜل ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ، ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌ ّﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ:‬ ‫ﺩ‬ ‫)ﺏ( ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ.‬ ‫)ﺃ( ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻼﺌﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻟﻴﻬﺎ ﻋﻀﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺒﻌﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﺴﻊ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌ ّﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ، ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل )٣-٢(.‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل )٩/١( )ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ(‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺤﺩﺍ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺤﺩﺍ ﺃﻗﺼﻰ ﻤﻥ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟـﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل. ﻭﻴﺸﻌﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺜﻘﺔ‬ ‫ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﻡ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟـﺸﺨﺹ ﻭﻜﺄﻨـﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻭل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻰ، ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺘﻭﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ.‬ ‫٢٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 57.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﻬـﺎ ﻓـﺭﺽ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻗﻭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﻠـﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ. ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻓﺘﻘﺩ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﻓـﺭﺽ ﺭﺃﻴـﻪ ﻓـﺴﻭﻑ ﻴﻘﺎﺒـل‬ ‫ﺒﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺴﻴﺭﻓﺽ ﺭﺃﻴﻪ. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﺴﺤﺎﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﹼﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﺴﻠﺒﻰ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫)٩(‬ ‫)١/٩(‬ ‫)٩/٩(‬ ‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬ ‫)٥/٥(‬ ‫ﺑﺎﻻﻟﺘﺰﺍﻡ‬ ‫)١(‬ ‫)١/١(‬ ‫)٩/١(‬ ‫)١(‬ ‫)٥ (‬ ‫)٩(‬ ‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٣-٢(: ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ )١/١( )ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ(‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﻘﺩ ﻴﻔﻀل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺼﻤﺕ ﻋﻤﻼ ﺒﺎﻟﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠـﺔ ﺇﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫"ﺍﻟﺴﻜﻭﺕ ﻤﻥ ﺫﻫﺏ". ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻻﻴﻤﺜل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﻨﻕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺘﺨﺫﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺃﻭ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻓﺎﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﺜل ﻤـﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﺘﻬﺩﻴـﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺴﻭﻑ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺼﺎﻤﺕ. ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﺘﻰ ﻻﻴﺒﺩﻭ ﻭﻜﺄﻨﻪ ﺍﻟﻤﻨﺸﻕ ﻋﻨﻬﻡ.‬ ‫٣٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 58.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )٥/٥( )ﺍﻟﻭﺴﻁ(‬ ‫ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻗـﺩﺭ ﻤﺘـﺴﺎﻭ ﻤـﻥ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻵﺨﺭ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺸﺎﻭﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻟﻴﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻷﻗل ﺒﻌﺽ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﻡ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺤل ﺍﻟﻭﺴـﻁ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﻨـﺩﻓﻊ‬ ‫ﺃﻭﻻ ﺒﺎﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻓﻜﺭﺓ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻕ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺠﻬﺩ ﻭﻁﺎﻗﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺘﺒﺫل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )١/٩( )ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ(‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻤـﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﻤﻼﺌﻤـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻤـﺸﺘﺭﻙ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ‬ ‫ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻗﺩ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻰ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ. ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻻﻴﺜـﻕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺁﺭﺍﺌﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻻ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻬﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻫﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺨﻼﻑ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻟﺩﻴﻪ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫ﻀﺩ ﺃﻯ ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ ﻗﺩ ﺘﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﻴﺄﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻪ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﻟﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺭﺃﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻋـﺎﺩﺓ ﻤـﺎ‬ ‫ﻴﺼل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﺴﺒﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ.‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻁﻭﻴﻼ ﻨﺴﺒﻴﺎ.‬ ‫ﹰ ‪‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ )٩/٩( )ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﻥ(‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺃﻥ ﺃﺠﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻐـﺭﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼـل‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻤﺜل. ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬ ‫ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺩﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ. ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ )٥/٥(، ﻭﻟﻜﻥ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺴـﺘﻌﻤل‬ ‫٤٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 59.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ. ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺃﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻫـﻭ‬ ‫ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤـﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻘـﺎﺵ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺩﻯﺀ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﻁﻭﻴﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٣-٧ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ‬ ‫ﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﺘﺭﻏﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ ﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﻓﺭﻴﻘﻴﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ، ﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﻭﻻﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻫﻠﻪ. ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﺩﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ. ﻭﻗـﺩ ﻴـﺩﻓﻌﻨﺎ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﺎﺅل ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ؟ ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﻤﻠﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﻤﺨﺎﻁﺭ؟.‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﺎﻋـل ﺃﻋـﻀﺎﺌﻬﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺯﻭﺩﻨـﺎ‬ ‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﺤﻤـل ﺩﺭﺠـﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻜﺜﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻴل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ. ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ ﺩﺭﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ. ﻭﻟﻌل ﻤﻘﻭﻟﺔ ﺃﻥ "ﺍﻟﺠﻤل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻﺤـﺼﺎﻥ‬ ‫ﺼﻤﻤﺘﻪ ﻟﺠﻨﺔ" ﻟﺨﻴﺭ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﺍﻟـﺸﺩﻴﺩ ﻋﻨـﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫـﺎ‬ ‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٥٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 60.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ )ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ( ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤـل ﺩﺭﺠـﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﺨﻁـﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﺃﻭﻟﻬﻤﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺒل ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ، ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﻤﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜل ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﻼل‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻜﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟـﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻔـﻀﻴﻼﺘﻬﻡ ﻗﺒـل ﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ. ﺇﻥ ﺍﻷﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺤﻔﻅﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ )ﻗﺒل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﺴﻭﻑ ﻴﻅﻬﺭﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟـﺘﺤﻔﻅ ﺒﻌـﺩ ﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ، ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﻴﻥ )ﻗﺒل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﺴﻭﻑ ﻴﻅﻬﺭﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ "ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺎﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ." ﻭﻴﻌﺯﻯ )5891( ‪ Johns‬ﺫﻟﻙ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺹ: ٦٠٤(:‬ ‫• ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ، ﻓﺈﻥ "ﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ"‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻟﻘﺒﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ. ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺴﻴﻁ، ﻓﺎﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫• ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻤﻊ ﺒﻘﻴـﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻡ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓـﻲ‬ ‫ﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﻴﺩﻭﻨﻬﺎ. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻴﻤﻴﻠـﻭﻥ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ. ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻫﻲ‬ ‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻤﻴل ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫• ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﻟﻡ ﻴﺴﻤﻊ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻟﻡ ﻴﺄﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل. ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﺃﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻗﺩ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﺯﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻤﺴﻙ ﺒﻤﻴﻠﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻨﺤـﻭ ﺍﻟـﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺃﻓﻀل ﻭﺃﻗﻭﻯ ﻟﻠﺘﻔـﻀﻴل ﺍﻟﺸﺨـﺼﻰ ﻟﻠﻔـﺭﺩ‬ ‫)ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ( ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻔـﺭﺩ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﻠـﺕ ﺍﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ‬ ‫ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ.‬ ‫٦٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 61.
    ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻨﺎﺘﺠﺎ ﻋﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻓﻘـﺩ‬ ‫ﹶ‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻨﺘﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻋﻥ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴـﺎﻟﺒﺎ ﻋﻠـﻰ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫٧٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 62.
    ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٨٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 63.
    ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬ ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺁﺜﺎﺭ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٤-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ. ﺘﺘـﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﻴﺒﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﻓﺭﺩﺍ ﻜـﺎﻥ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋـﺔ(. ﻭﻗـﺩ ﺇﺩﺭﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘـﻕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﺃﻭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘـﺼﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﻗﺩ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻋﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻜﻤﻨﻬﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺔ ﻹﺘﺨـﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻘﺩ ﺤﻅﻴﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺘـﺼﻌﻴﺩ‬ ‫ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ"‪ Decision Commitment Escalation‬ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻘـﺩﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﻴﻥ. ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻤﺎل(. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪‬‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 64.
    ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻨﺠـﺎﺡ )ﺃﻭ ﻓـﺸل(‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﻓﺸل ﻤﺒﺩﺌﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ، ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻀﻁﺭﺍ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻫﻤﺎ:‬ ‫)ﺃ( ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻭﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋـﻥ ﺒـﺩﻴل‬ ‫ﺁﺨﺭ.‬ ‫)ﺏ( ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻹﻨﻘﺎﺫ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﺘﺤﻤـل ﻤﺨـﺎﻁﺭ‬ ‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺎﺸل. ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ".‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻋ ّﻑ ﻜل ﻤﻥ )7791( ‪ Jains and Mann‬ﻤﻌﻨﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫ﺭ‬ ‫"ﺇﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﺌـﺩ ﻤـﻥ ﻋـﺩﺓ ﺒـﺩﺍﺌل‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﻟﻺﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻲ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻭﺠـﺏ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭ ﺁﺨﺭ" )ﺹ: ٦٨٢(. ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ- ﺒﻌﻜﺱ ﻤﺎ ﻫـﻭ‬ ‫ﻤﻔﺘﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ- ﻗﺩ ﻴﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻤﻥ‬ ‫ﻗﺒل ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ. ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻤﺭﺠﻌﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﺒﺩﻫﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺭﺍﺠﻌﻪ ﺃﻭ ﻋـﺩﻡ ﺘﻤـﺴﻜﻪ ﺒﺎﺨﺘﻴـﺎﺭﻩ‬ ‫ﺍﻷﺼﻠﻲ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻰ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ "ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ" ‪.Psychological Entrapment‬‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻋ ّﻑ )6891( ‪ Brockner‬ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫ﺭ‬ ‫"ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺩ ﻤﺘﺨﺫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ( ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺒﺩﻴل ﻤﻌﻴﻥ‬ ‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺜﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل".‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻓﺈﻥ "ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻰ" ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻴل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫٠٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 65.
    ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٤-٢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻫﻲ:‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫)ﺃ(‬ ‫)ﺏ( ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ.‬ ‫)ﺝ( ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫)ﺩ(‬ ‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ".‬ ‫١. ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪Initial Responsibility‬‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺸـﻌﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻤـﺩﻯ‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺎ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻴﺤﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭ ﻭﻗﺒـﻭل‬ ‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﻠﺒﺩﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‬ ‫ﻟﻠﺤل. ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺩﺨـﻭل ﻤﺘﺨـﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻻﻨﻬﺎﺌﻴﺔ.‬ ‫ﺇﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺴﺎﺒﻕ ﻗﺩ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼـﺼﺎﺕ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺃﺠﺭﻯ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻁﻼﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺈﺤﺩﻱ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺘـﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼـﺼﺎﺕ‬ ‫ﻟﺒﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭ ﻓﺎﺸل. ﻭﻗﺩ ﻤﺜل ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺩﻭﺭ "ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻰ" ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ. ﻭﺘﻤﺜﻠـﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻜل ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ.‬ ‫١٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 66.
    ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺼﻤﻤﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤﺼل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ )ﺍﻟﻁﻼﺏ( ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺘـﺭﺘﺒﻁ ﺒﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺴـﻠﺒﻴﺔ ﺃﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ(.‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﹲﻠﺏ ﻤﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺨـﺼﻴﺹ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻟﻠﺒﺤـﻭﺙ‬ ‫ﻁ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠـﻭﺩ ﻋﻼﻗـﺔ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻰ ﻤﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻭل ﻭﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﻡ‬ ‫ﺘﺨﺼﺼﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻭل ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ‬ ‫ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋـﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺨـﺼﻴﺹ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻤﺎﻴﻠﻰ:‬ ‫ﻴﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺸﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫‪Self-Justification‬‬ ‫٢. ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺴﻭﻑ ﻴﻌ ّل ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻴﺤﺩﺙ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺘﺨﺫﻩ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺴﻠﺒﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻭﻴﺵ ﻭﻁﻤﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﻫﻨﻴﺔ‬ ‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟـﻰ ﻫـﺫﻩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔ ّﺭﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺒﺎﺴﻡ "ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ".‬ ‫ﺴ‬ ‫ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺩﻩ )7591( ‪ Festinger‬ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬـﺎ:‬ ‫"ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻪ ﺃﻭ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ". ﻭﻴﺸﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ:‬ ‫"ﻟﺴﺒﺏ ﻤﺠﻬﻭل -ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻰ- ﻗﺩ ﺍﻜﺘﺸﻔﺕ ﺃﻨﻨﻰ ﻟﻡ ﺃﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻟﻔﺼل ﺍﻟـﺸﺘﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻰ. ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺃﻨﻨﻰ ﻨﺴﻴﺕ ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻭﺀ ﺘﻔﺎﻫﻡ ﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺍﻋﺘﻘﺩﺕ‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﺴﻭﻑ ﻴﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻰ. ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻵﻥ ﻭﻗﺩ ﻤﻀﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻰ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﺈﻨﻨﻰ‬ ‫ﻤﻀﻁﺭ ﻟﺸﺭﺡ ﺴﻠﻭﻜﻰ. ﻭﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓﺈﻥ ﺃﻯ ﺴﻠﻭﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌـﺩﻯ )‪ .(Post hoc‬ﻨﺤـﻥ‬ ‫ً‬ ‫ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل".‬ ‫٢٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 67.
    ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫‪Cognitive Dissonance‬‬ ‫٣. ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‬ ‫ﻋ ّﻑ )7591( ‪ Festinger‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻥ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ". ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﻤﺘﺨـﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨـﺎﻗﺽ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺘﺂﺨﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ‬ ‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴـﺼﻴﺏ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ. ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﻌﻰ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒـﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻋﻘﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻓﺈﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ،‬ ‫ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل "ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ" ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺇﺤـﺴﺎﺱ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻠﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻰ ﻭﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺩﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺠﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺎ.‬ ‫ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻤﻥ ﺸـﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨـﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻬﺫﺍ "ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ" ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ )ﺃﻭ ﻋﻘﺏ( ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ. ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸل ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ. ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫـﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬ ‫ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﹰ‬ ‫‪Social Responsibility‬‬ ‫٤. ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﺇﻻﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ. ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﻌﺜﻪ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ، ﺇﻻﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻭﺠﻪ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻔـﺸل ﻭﻤـﺩﻯ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺯﻤﻼﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤل( ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤـﺴﻙ ﻤﺘﺨـﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻪ.‬ ‫٣٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 68.
    ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭﻩ ﻫـﻲ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﻠﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟـﻀﻐﻭﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ )ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ، ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ، ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ.‬ ‫ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻻ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻰ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻴﺴﻌﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴـﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘـﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻐﻴﺭ، ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺒﺤﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬ ‫ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻀﻴﻥ ﻟﻠﻔﺼل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ‬ ‫ﺘﻠﻕ ﻗﺒﻭﻻ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﺘﻔﻴﺩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟـﻰ ﺤﻤﺎﻴـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻔﺸل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ. ﻭﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻫـﻲ ﺘـﺼﻌﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻗﺭﺍﺭ ﻏﻴـﺭ ﻤﻨﺎﺴـﺏ‬ ‫ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩﻡ ﺜﻘﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻴﻪ.‬ ‫ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻰ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫـﻭ‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻟﻴﺱ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻓﺤﺴﺏ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻶﺨـﺭﻴﻥ ﺃﻴـﻀﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺠﺩﻭﻯ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﻭﻉ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺼﻴﺩﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٤-٣ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻪ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﺍﻩ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ".‬ ‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺒﺩﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﻴل. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺃﺜﺎﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﺨﺴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺜﺭﻭﺘﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻏﻴـﺭ ﺭﺸـﻴﺩ‬ ‫)ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ(، ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺸل ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺯﻤﻼﺌﻪ )ﺨـﺴﺎﺭﺓ‬ ‫ﻨﻔﺴﻴﺔ(. ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻬﻤل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٤٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 69.
    ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻓﻼﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻌﻠﻡ ﺠﻴﺩﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺒﺒﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ. ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨـﺴﺎﺌﺭ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺃﺴﺎﺴﻰ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﺃﺤﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻤﻴل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺫﺍﺕ ﺠﺩﻭﻯ، ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل:‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻹﺤﻼل ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ.‬ ‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ، ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺫﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺨﻔـﻴﺽ ﺃﻭ ﺇﻴﻘـﺎﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ. ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ )ﺍﻟﺫﺍﺘﻰ ﻭﻟﻶﺨﺭﻴﻥ(‬ ‫ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫• ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـل ﻤـﻥ ﺍﻟـﺭﺒﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺫﻜﺎﺀ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻵﺨـﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺯﺯ ﻟﺩﻯ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻰ ﻋﺩﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨـﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ. ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻠل ﻤـﻥ ﺭﻏﺒـﺔ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫‪‬‬ ‫• ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺫﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ‬ ‫ﻗﺒل ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺎ. ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﺫﻜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺘﺤﻠﻴﻼ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻴﺎ ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﺠﺎﺀﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺫﻭﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﺒﻭل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗـﻭﻉ ﻓـﻲ ﺩﺍﺌـﺭﺓ‬ ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻹﻨﻘﺎﺫ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﺤﻴﺯﺓ.‬ ‫٥٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 70.
    ‫ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫• ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﻌﺭﺽ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻴﺱ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻘﻁ، ﺒل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺫﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻴﻀﺎ. ﻓﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﻫـﻲ ﺇﻻ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻭﺍﻗﻔﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻰ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭ ﻻ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ، ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺓ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ.‬ ‫٦٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 71.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺘﺸﺎﺒﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻓﺈﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺒـﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ ﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫‪ Conflict‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ:‬ ‫"ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﻓﺭﺩ )ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ( ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ( ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻭل."‬ ‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻁـﺭﻑ‬ ‫ﻤﻌﻴﻥ )ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ( ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻥ )ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ(.‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜﻼ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺘـﻭﺍﻓﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼﺎﺭﻉ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ )ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(، ﺃﻭ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁـﺭﺍﻑ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻤـﺎ ﺴـﺒﻕ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻤﻤـﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺨﻼﻑ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻻ ﻨﻐﺎﻟﻲ ﺇﺫﺍ ﻗﻠﻨﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻜل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﻋﻠﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫• ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ، ﺃﻭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ، ﺃﻭ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﺒﻌﺽ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻨﺘﺼﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﻓـﻰ ﻤﺜـل ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻓﺈﻥ ﻤﻜﺴﺏ ﺃﻱ ﻁﺭﻑ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻟﻠﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻟﻤﺒﺎﺭﺍﺓ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ(.‬ ‫• ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫• ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٧٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 72.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٥-٢ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻨﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ‪ Conflict‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ‪.Competition‬‬ ‫ﻓﺎﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻁﺭﻑ ﺃﻭ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺁﺨﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ، ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻫﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫل ﻓﻴﻬـﺎ‬ ‫ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜل ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﺜل ﺘﻨﺎﻓﺴﺎ ﺒﻴﻥ ﺭﺠـﺎل‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﻊ، ﻭﻻ ﻤﺠﺎل ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻫﻨﺎ. ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺭﺠل ﺒﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘـﻪ ﻓـﻲ ﻨﻔـﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ )ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ(. ﻭﺒﻨﻔﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻴﺘﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻭل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﻭﺒﺭﻏﻡ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ. ﻏﻴـﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﺸﺄ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺒﻘﻪ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ. ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘـﺴﺘﻔﻴﺩ ﻓﻴﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ(، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻤﻥ‬ ‫ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺅﺩﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ. ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻟـﻥ ﻴﺤـﺩﺙ‬ ‫ﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ، ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻑ )ﺃ( ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ )ﺃﻭ ﻤﻨﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ( ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻁﺭﻑ )ﺏ(. ﻓﺈﺫﺍ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻓﺎﺤﺘﻤـﺎل‬ ‫ﺤﺩﻭﺙ ﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻗﻭﻱ، ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻅل ﻗﺎﺌﻤﺔ.‬ ‫٥-٣ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺒﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻨﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﻜل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻨﺘﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻅﻠﺕ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ. ﻭﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅـﺭﺓ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺄ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺒﻌـﺽ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﺃﻱ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﺫﻜﺭ ﻷﻨﻪ ﻴـﺸﺘﺕ ﺠﻬـﻭﺩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺎﺸﻰ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫٨٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 73.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻏﺒﻴﻥ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻋﻼﺝ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ –ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ- ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﺠـﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻏﺒﻴﻥ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻻﻨﻬﺯﺍﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ.‬ ‫•‬ ‫ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺸﻙ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫•‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﻭﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺘﺒﺭﻩ ﺠﺯﺀﺍ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ‬ ‫ﹶ‬ ‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﺒل ﻭﺃﻨﻪ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺸﻜل )٥-١((. ﻭﻻ ﺃﺤـﺩ ﻴﻨﻜـﺭ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺠﺫﺏ‬ ‫ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟـﻙ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ.‬ ‫ﻭﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁـﺭﻕ ﻭﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻲ ﻜﺴﺭ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﻤﺎ. ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴـﺴﺎﻋﺩﻨﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻭﺩ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻪ. ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘـﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻫﻭ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ".‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻜﻼ ﻤﻥ:‬ ‫ﹶ‬ ‫)ﺃ( ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫)ﺏ( ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺤل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﺭﻏﻭﺒﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ. ﻓﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل )٥-١( ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺃﻤﺜل ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻓـﻲ‬ ‫ﺃﻱ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫٩٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 74.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﺍﻷﻤﺜل‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﺸﻜل )٥-١(: ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻲ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺤﺩﻭﺙ ﻜﻭﺍﺭﺙ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ. ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻓﺈﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟـﻲ ﺃﻗـل‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ.‬ ‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺸﺎﻗﺔ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠـﺏ ﻓﻬـﻡ ﺘـﺎﻡ‬ ‫ﺒﺄﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻪ. ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺤﻴﺕ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓـﺈﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺠﻴﺩﺍ ﻤـﻥ ﺠﺎﻨـﺏ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫•‬ ‫ﺒﺤﺙ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻪ.‬ ‫•‬ ‫ﺩﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ.‬ ‫•‬ ‫٠٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 75.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٥-٤ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻭﺼﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻨﻘﻁﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻨﻘﻁـﺔ‬ ‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠـﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﺘﺤـﻭل ﻤـﻥ‬ ‫ﺼﺭﺍﻉ ﺒﺴﻴﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ. ﻭﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻭﻑ ﻨﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺸﻜل )٥-٢((.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺨﺎﻤل‬ ‫ﻭﻫﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﻭﻥ ﺤﺩﻭﺜﻪ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﻅﻴﻔﻲ. ﻭﻓﻲ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻻ ﻴﻁﻔـﻭ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻁﺢ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻟﺨﻭﺽ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ‬ ‫ﺘﺒﺩﺃ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻋﺎ ﻤﺭﺘﻘﺒﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺩﺙ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﺘﻨﺎﻗﺽ ﺃﻭ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺱ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﺎﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺒـﺩﺀ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ )ﺃﻨﻅﺭ ﺸﻜل )٥-٢((.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ‬ ‫ﻭﻫﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻤـﻥ‬ ‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻨﺎﺯﻻﺕ. ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺃﻭ ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤـﺎ ﺒﻌـﺩ ﺍﻨﺘﻬـﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺼل ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﺤل ﺩﺍﺌـﻡ ﻭﻋـﺎﺩل ﻟﻠـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ، ﻭﻓﻰ ﺃﺤﻴﺎﻥ ﺁﺨـﺭﻱ ﻴـﺼﻌﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻭﻴﺘﻡ ﺒﺩﻻ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻟﺤﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﻤﺎﻉ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻻﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫١٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 76.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﻤل‬ ‫ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺱ‬ ‫ﺸﻜل )٥-٢(: ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥-٥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺘﺘﻌﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻴﻭﻀﺢ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )٥-١( ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫١- ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ: ﻴﺭﻯ ﻋﺩﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺴﻭﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﻠﻭ ﺃﻨﻨﺎ ﻋﺭﻓﻨﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﺴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺼﺩﻩ ﺍﻟﻤﺭﺴل، ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘـﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌـﺎل‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺸﻴﺌﺄ ﻨﺎﺩﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺙ. ﻓﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻜﻨﺎ، ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ. ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋـﻥ ﺴـﻭﺀ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺤﻠﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 77.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٥-١(: ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬ ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻋﺩﻡ ﺍﻹﻨﺼﺎﺕ،‬ ‫•‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺘـﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ، ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ، ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ، ﺘﻜﺩﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(.‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ.‬ ‫•‬ ‫ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ.‬ ‫•‬ ‫ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل.‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫•‬ ‫٢- ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ: ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺜل:‬ ‫•ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ.‬ ‫•ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ: ﻴﺅﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ( ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ. ﻭﺒﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ )ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ( ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ: ﺒﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺍﻟﻌﻜﺱ. ﻓﻔﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﺅﺩﻯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﹼ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺘﻌﻤـﻕ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻁﻔﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻁﺢ.‬ ‫•ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ: ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﻫﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ.‬ ‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ.‬ ‫•ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ: ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ.‬ ‫٣٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 78.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫•ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ: ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺘﺘﺼﺎﺭﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜـﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫•ﺍﻟﻘﻭﺓ: ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ )ﺤﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ( ﺇﻟـﻰ ﻭﺠـﻭﺩ‬ ‫ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻤﻨﺸﺅﻫﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٣- ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ: ﺘﺭﺠﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ، ﺃﻭ‬ ‫ﺒﺴﺒﺏ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺨﻼﻓﺎﺕ ﻭﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٥-٦ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺤﺘـﻰ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫)١( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ، ﻭﻫـﻰ‬ ‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ]ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺸﻜل )٥-٣([:‬ ‫)ﺃ( ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ: ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ‬ ‫ﻤﺭﻏﻭﺒﻴﻥ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻑ ﻋﻘﺩ ﻋﻤل ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺭﻏﻡ ﺃﻨـﻪ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺭﺘﺏ ﻤﻌﻘﻭل ﻭﻟﻪ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘـﺏ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻨﺩﻡ ﻋﻘﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻵﺨﺭ.‬ ‫)ﺏ( ﺼﺭﺍﻉ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﻴﻥ: ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﺭﻏﻭﺒﻴﻥ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻲ ﺁﺨﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻗل ﺍﻟﻀﺭﺭﻴﻥ. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺎﻀل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻹﻗﺎﻟﺔ )ﺍﻟﺭﻓﺕ(. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻟﻥ ﻴﺤل‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻉ ﺠﺩﻴﺩ.‬ ‫)ﺝ( ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻭﺍﻟﺭﻓﺽ: ﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﺒﺩﻴل‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻪ ﺁﺜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻘﺒﻭل( ﻭﻟﻪ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﺍﻟﺭﻓﺽ(. ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺭﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻗﺒـﻭل‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﺠﺭﺍ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ )ﺍﻟﻘﺒﻭل( ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺭﺓ )ﺍﻟﺭﻓﺽ(.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻗﻭﻱ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ )ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻓﺽ(.‬ ‫٤٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 79.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)ﺏ( ﺍﻟﺮﻓﺾ‬ ‫ﻫﺪﻑ )١(‬ ‫‪X‬‬ ‫ﻫﺪﻑ )٢(‬ ‫)ﺕ( ﻗﺒﻮﻝ / ﺭﻓﺾ‬ ‫‪X‬‬ ‫)ﺃ( ﻗﺒﻮﻝ‬ ‫ﻫﺪﻑ )١(‬ ‫‪X‬‬ ‫ﻫﺪﻑ )٢(‬ ‫ﺸﻜل )٥-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫)٢( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ، ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﻤﺘﺩ ﻟﻴـﺸﻤل‬ ‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺃﻭ ﺃﻗﺎﺭﺏ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ‬ ‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ. ﻭﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ )ﻤﺜﺎل ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻲ(:‬ ‫ﻤﺜﺎل: "ﺘﻡ ﺤﺠﺯ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺫﻤﺔ ﻗﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﻡ ﻓﺼل ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ. ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﻴﻘـﻴﻥ‬ ‫ﺘﺎﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ )ﺃ( ﻭﺍﻟﻤﺘﻬﻡ )ﺏ( ﻗﺩ ﺍﺭﺘﻜﺒﺎ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺩﻟﻴل ﺍﻻﺘﻬﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺇﺩﺍﻨﺘﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﻋﻁﻲ ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺘﻬﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﻥ. ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ﺃﻥ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒﺎﺭﺘﻜـﺎﺏ‬ ‫ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ، ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺃﻥ ﻴﻨﻜﺭ ﺍﺭﺘﻜﺎﺒﻪ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ. ﻭﺇﺫﺍ ﺃﻨﻜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻬﻤﺎﻥ ﻓﺈﻨﻬﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻌﺭﻀﺎﻥ ﻷﻗـل‬ ‫ﺤﻜﻡ ﻤﻤﻜﻥ )ﺃﺤﻜﺎﻡ ﻤﺨﻔﻔﺔ(. ﻭﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻬﻤﺎﻥ ﻓﺈﻨﻬﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﻭﻻﻥ ﻟﻠﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﻴﺘﻌﺭﻀـﺎﻥ ﻟﻌﻘـﺎﺏ‬ ‫ﻗﺎﺱ. ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻭﺃﻨﻜﺭ ﺍﻵﺨﺭ ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺴﻭﻑ ﻴﻠﻘﻰ ﻋﻘﺎﺒﺎ ﺒﺴﻴﻁﺎ ﻭﻴﺘﺤـﻭل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺸﺎﻫﺩ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻘﺎﺏ ﻗﺎﺹ."‬ ‫٥٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 80.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺼﻤﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻁﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻬﻤﻴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤـﻥ ﺒﻴﻨﻬـﺎ. ﻭﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ )ﺸﻜل )٥-٤((:‬ ‫)ﺃ( ﻟﻭ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺸﺊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﺘﺠﺎﻫل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺘﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻜﻠﻴﻬﻤـﺎ ﺴـﻭﻑ‬ ‫ﻴﻨﻜﺭ ﺍﺭﺘﻜﺎﺏ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ.‬ ‫)ﺏ( ﻟﻭ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻭﺃﻨﻜﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ.‬ ‫)ﺕ( ﻟﻭ ﺃﻨﻜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻬﻤﺎﻥ ﻓﺈﻥ ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻟﻥ ﻴﺠﺩ ﺩﻟﻴﻼ ﻀﺩﻫﻤﺎ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺼﻼ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﺍﺀﺓ ﻤﻥ‬ ‫ﹶ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻭﺒﺔ ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ.‬ ‫ﻳﻨﻜﺮ‬ ‫ﺍﳌﺘﻬﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﻳﻌﺘﺮﻑ‬ ‫ﻳﻨﻜﺮ‬ ‫٣ ﺃﻳﺎﻡ‬ ‫ﻳﻮﻡ ﻭﺍﺣﺪ‬ ‫٣ ﺃﻳﺎﻡ‬ ‫٠٩ ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺍﳌﺘﻬﻢ‬ ‫ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫٠٩ ﻳﻮﻡ‬ ‫٠٦ ﻳﻮﻡ‬ ‫ﻳﻮﻡ ﻭﺍﺣﺪ‬ ‫٠٦ ﻳﻮﻡ‬ ‫ﻳﻌﺘﺮﻑ‬ ‫ﺸﻜل )٥-٤(: ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺅﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻁـﻼﺏ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﺜﻭﺍﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﺩﻡ‬ ‫ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎﻟﺔ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻠﻴـل ﺼـﻌﻭﺒﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﻤﺯﻴﺞ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺼﺎﺭﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤـﻊ‬ ‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻯ.‬ ‫٦٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 81.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٥( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ: ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺭﺃﺴـﻲ )ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ(، ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻷﻓﻘﻲ )ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ(.‬ ‫)٦( ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﺎﺭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ.‬ ‫٥-٧ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺸﻜل )٥-٥(.‬ ‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﻯ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ:‬ ‫)١( ﺍﻟﺘﺤﺎﺸﻲ: ﻴﻨﺴﺤﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻨﻔﺴﻪ، ﺃﻭ ﻷﻥ ﺇﻴﻤﺎﻨﻪ ﺒﺄﻫﺩﺍﻓﻪ ﻟﻴﺱ‬ ‫ﻗﻭﻴﺎ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫‪‬‬ ‫•ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺘﺎﻓﻬﺎ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫•ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫•ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺤل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤل ﺫﺍﺘﻪ.‬ ‫•ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻬﺩﺃﻭﺍ.‬ ‫•ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺃﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ: ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻤل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻨﻪ ﺃﺨﻁﺄ.‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫•ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫•ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻨﺠﺎﺤﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫•ﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫•ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ.‬ ‫٧٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 82.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ: ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻭﺴﻁ، ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺇﺸﺒﺎﻋﺎ ﺘﺎﻤﺎ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ. ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻭﺽ‬ ‫ﹶ ﹶ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻋﻭﺩ‬ ‫ﺒﻤﻜﺎﺴﺏ ﻟﻠﻐﻴﺭ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻗﻭل ﺍﻟﺸﺎﻋﺭ:‬ ‫ﻭﻴﺭﻭﻍ ﻤﻨﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻭﻍ ﺍﻟﺜﻌﻠﺏ"‬ ‫"ﻴﻌﻁﻴﻙ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻠﺴﺎﻥ ﺤﻼﻭﺓ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻬﻤﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫•ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻯ.‬ ‫•ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ.‬ ‫•ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤل ﺴﺭﻴﻊ ﺘﺤﺕ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫•ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﺴﻨﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﺸل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ.‬ ‫ﻴﺅﻤﻥ ﺒﺤﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻴﺸﺒﻊ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻤﻥ‬ ‫ﺒﺤﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺎﺸﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ‬ ‫ﺸﻜل )٥-٥(: ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫)٤( ﺍﻟﻘﻭﺓ: ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ، ﺃﻭ ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ. ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫٨٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 83.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫•ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺴﺭﻴﻌﺎ ﻭﺤﺎﺴﻤﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫•ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺃﻓﻌﺎﻻ ﻏﻴﺭ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ )ﻤﺜل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ، ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤـل‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺠﺩﻴﺩﺓ(.‬ ‫•ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ.‬ ‫• ﻋﻘﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺔ.‬ ‫)٥( ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ: ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻐﻴﺭ. ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﻘﻨﻌﺔ ﻟﻠﻁﺭﻓﻴﻥ. ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻴﻨﻅـﺭ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺸﻲﺀ ﻁﺒﻴﻌﻲ، ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤـﻊ ﺘﻌـﻀﻴﺩ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭﺁﺭﺍﺌﻪ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫•ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﺸﻤﻭﻟﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫•ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫•ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ.‬ ‫٥-٨ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﺨﻁﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫)ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ(. ﻭﻗﺩ ﻴﻨﺸﺄ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ، ﺃﻭ ﺘﻌـﺎﺭﺽ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ، ﺃﻭ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫)١( ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺴﻁ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤـل.‬ ‫ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻗﺒل ﺒﺩﺀ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫)٢( ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬ ‫ﻟﺤﺴﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤـﻊ ﺃﻁـﺭﺍﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٩٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 84.
    ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ، ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺠﺒﺎﺭ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ.‬ ‫)٣( ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺴﺌﻭل ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﺭﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻔﻀل ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﺍﺘﺼﺎل ﻴﺘﻭﻟﻰ‬ ‫ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋـﺎﻥ‬ ‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻫﻤﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺊ، ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ. ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻭﺽ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺊ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻑ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻭﻀﻴﻥ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺴﺎﺏ ﺍﻟﻁـﺭﻑ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻫﻭ "ﺃﻨﺎ ﺃﻜﺴﺏ ﻭﻫﻭ ﻴﺨﺴﺭ". ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻨﻲ‬ ‫ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻫﻭ "ﺃﻨﺎ ﺃﻜﺴﺏ ﻭﻫﻭ ﻴﻜﺴﺏ".‬ ‫ﻭﺒﺭﻏﻡ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ. ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ‬ ‫ﹼ‬ ‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺃﻭ ﻟﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ.‬ ‫٠٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 85.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ‬ ‫"ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ"‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﻁﺭ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ:‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ "ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫٢. ﻴﺒﺩﺃ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٣. ﺇﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ.‬ ‫٤. ﺒﺭﻏﻡ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫٥. ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٦. ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻘﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٧. ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٨. ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ، ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺘﻘـل‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ.‬ ‫٩. ﺇﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺴﻭﻑ ﻴـﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﺍﺨﺘﻔـﺎﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﻤﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫٠١. ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ.‬ ‫١١. ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٢١. ﺇﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫٣١. ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٤١. ﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ.‬ ‫٥١. ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫١. ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٢. ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫١٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 86.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٣. ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ.‬ ‫٤. ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺃﺠﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﺍﺨﺘﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺘﻙ )ﻤﺩﺭﺴﺔ، ﺠﺎﻤﻌﺔ، ﻭﺯﺍﺭﺓ،‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ، ﺸﺭﻜﺔ ﺨﺎﺼﺔ(، ﺜﻡ ﺍﺸﺭﺡ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٢. ﻜ ّﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ )٤ ﺃﻭ ﺨﻤﺴﺔ ﻁﻼﺏ(. ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺤﺩﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ. ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻙ ﻭﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ. ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﺄﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ.‬ ‫٣. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻜﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ.‬ ‫٤. ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﺩ ﺭﺌﻴﺴﺎ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ. ﻭﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﺘﻘﺩﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺒﺴﺅﺍل ﻟﻠـﺴﻴﺩ ﻋﺒـﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺩ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻨﺎﺠﺤﺎ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺘﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﺍﺸﺭﺡ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﺩ.‬ ‫٥. "ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ )ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤـﻭل‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ، ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﺕ، ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ(، ﻓﺈﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺤﺎﺠـﺔ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ". ﻫل ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﺍﺸﺭﺡ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫"ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ٠٠٠٢ "‬ ‫ﺒﺩﺃﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻟﻠﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻋﺎﻡ ٥٦٩١. ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﻟﻨﺩﻥ. ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺒﺭﺴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ. ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻭﺼل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭﻫﺎ ﺇﻟﻲ ﺤﻭﺍﻟﻲ ٠٤% ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ٥٦٩١ ﺤﺘﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻘﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻤﺘﻌﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻲ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٢٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 87.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻴﺘﻨﻭﻉ ﻨﺸﺎﻁ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻟﻴﺸﻤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺒﻴﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬ ‫)‪ Mainframe (MF‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺭﺍﺌﻁ ﻤﻤﻐﻨﻁﺔ ﻭﺃﻭﺭﺍﻕ‬ ‫ﻭﺃﺤﺒﺎﺭ، ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻟﻌﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ. ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺇﻟﻲ ﺠﺎﻨـﺏ ﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ:‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ(.‬ ‫•‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺸﻴﺦ(.‬ ‫•‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺤﺴﻥ ﻤﺨﺘﺎﺭ(.‬ ‫•‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻨﺎﺩﺭ ﺯﺍﻴﺩ(.‬ ‫•‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﻔﻭﻟﻲ(.‬ ‫•‬ ‫ﻭﻴﺸﺭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ( ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺭﺌﺎﺴـﺘﻪ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ.‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻗﺩ ﺸﻐل ﺃﺤﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﺎﻡ ٠٧٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺒﻠﻭﻏﻪ ﺴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٥٨٩١. ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ ﻤﻌـﺩﻻﺕ‬ ‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ، ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ٠٥١ ﻋﻤﻴﻼ ﺤﻜﻭﻤﻴـﺎ‬ ‫ﹶ‬ ‫ﻭﻓﺭﺩﻴﺎ. ﻭﻋﻘﺏ ﺇﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ، ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺸﻴﺦ )ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ(‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ )ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ(. ﻭﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴﺴﺭ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺃﻓﺎﺩﺕ ﺃﻨﻪ ﺒﺭﻏﻡ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻜﻤﺎل ﻭﻋﺒـﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻷﻭل ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ ﺠﺫﺍﺒﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻴﻪ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻋﺎﻤﺎ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍ ﻤـﻥ ﻴﻨـﺎﻴﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٦٨٩١. ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻤﻤﺩﻭﺡ ﺭﺍﺸﺩ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺨﻠﻔﺎ ﻟﻠﺴﻴﺩ ﻜﻤـﺎل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻴﺦ. ﻭﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﺘﻭﻟﻴﻪ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻨﺠﺢ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ. ﻭﻗﺩ ﺃﺒﺩﻯ ﻜﻤﺎل ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻨﻅـﺭﺍ ﻟﻜﻭﻨﻬـﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺩﺨل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺢ ﻜﻤﺎل ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﻗﺎﺌﻼ:‬ ‫ﹰ‬ ‫"ﺇﻥ ﺴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻫﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺘﻠﻙ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ. ﻓﺎﻟﻌﻤﻴل ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻯ ﻗﻁﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻥ، ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺸﺘﺭﻯ ﺤﻠﻭﻻ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ..‬ ‫ﹶ‬ ‫ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ"‬ ‫٣٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 88.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺯﻫﺎﺀ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ، ﺜﻡ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺘﺘﻐﻴـﺭ ﻤـﻊ‬ ‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﺎﻡ ٩٨٩١. ﻓﻘﺩ ﻻﺤﻅﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻓﻲ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻴﻀﺎ. ﻭﻴﻌﺯﻱ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﺹ ﻗﺎﻋﺩﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﻐﻴـﺭ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ )ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ،‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ، ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ( ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ. ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﻭﻻ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤـﻥ ﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﻠﻙ‬ ‫ﹰ ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ PCs‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻊ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻨﻅـﺭﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ. ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ. ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ، ﻓﻘﺩ ﺩﻋـﺎ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﺎﺠل ﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ. ﻭﻓﻲ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﺨﻤﻴﺱ ٧١/٦/٣٩٩١ ﺘﻡ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ:‬ ‫ﻟﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﻌﻨﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘـﺩﻫﻭﺭ ﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺸﻴﺦ:‬ ‫ﻭﺘﻘﻠﺹ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ.‬ ‫)ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ( ﻤﻘﺎﻁﻌﺎ:‬ ‫‪‬‬ ‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ:‬ ‫ﻟﻭ ﺴﻤﺤﺕ ﻴﺎ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻜﻤﺎل .. ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻁﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل، ﺃﺤﺏ ﺃﻥ‬ ‫ﺃﺫﻜﺭ ﺴﻴﺎﺩﺘﻜﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﻡ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ.. ﺒـﺎﻟﻌﻜﺱ..‬ ‫ﻟﻘﺩ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﻥ ٦,٤ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺠﻨﻴـﻪ‬ ‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ٥٨٩١ ﺇﻟﻰ ٢,٦ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺠﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ٩٨٩١. ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻨﺤﻥ ﻨﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻨـﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ .. ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ "ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﻤﻴل ﺒﻌـﺩ‬ ‫ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ؟؟.ﻫﻨﺎ ﻴﻜﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل.‬ ‫)ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﺼﺎﺌﺤﺎ:‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻤﺩﻭﺡ ﺭﺍﺸﺩ:‬ ‫ﺃﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﻜﻼﻡ ﺤﻀﺭﺘﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﻤﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ .. ﻻ .. ﻫﺫﺍ ﻟـﻴﺱ‬ ‫ﺼﺤﻴﺤﺎ !!!!‬ ‫‪‬‬ ‫)ﻤﻬﺩﺌﺎ(‬ ‫ً‬ ‫ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺸﻴﺦ:‬ ‫ﻴﺎ ﻤﻤﺩﻭﺡ .. ﻫﺩﺉ ﻤﻥ ﺭﻭﻋﻙ .. ﻜﻠﻨﺎ ﻴﻌﻠﻡ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﺘﺩﺭﻩ ﺇﺩﺍﺭﺘﻙ ﻤﻥ ﻋﺎﺌﺩ ﻟﻠـﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻜﻜل .. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻨﺎ ﻤﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺎﺯﺍل ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻜﻤﺎ ﻜـﺎﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺭﺌﺎﺴﺘﻲ ﻟﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻨﺤﻥ ﻟﻡ ﻨﺠﺘﻤﻊ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻓﺎﻟﺭﺠﺎﺀ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﺎ ﺒﻀﺒﻁ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﻕ ﺍﻟﻜﻼﻡ.‬ ‫)ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‬ ‫ﺤﺴﻥ ﻤﺨﺘﺎﺭ:‬ ‫٤٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 89.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻭ ﺴﻤﺤﺕ ﻴﺎ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ.. ﺍﻟﺤﻜﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ..‬ ‫ﺍﻟﺤﻜﺎﻴﺔ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻭﻥ. ﻟﻘـﺩ ﻗﻤـﺕ‬ ‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻲ ﻭﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎﻋـﺩﺓ‬ ‫ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ .. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺩﺃﺕ‬ ‫ﺘﻔﻘﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ.. ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻱ ﻭﻨﺤـﻥ ﻻ ﻨـﺩﺭﻙ‬ ‫ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ. ﻟﻘﺩ ﺒﺩﺃﻨﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻔﺭﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ٥٦٩١ .. ﻭﻟﻜـﻥ ﺒﺤﻠـﻭل ﻋـﺎﻡ‬ ‫٥٧٩١ ﺃﺼﺒﺤﻨﺎ ٣٢ ﺸﺭﻜﺔ. ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻨﺤﻥ ﻨﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ٤٨ ﺸﺭﻜﺔ .. ﻓﻤﺎﺫﺍ ﺃﻋﺩﺩﻨﺎ ﻟﺫﻟﻙ.‬ ‫)ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ(‬ ‫ﺠﻤﺎل ﺍﻟﻔﻭﻟﻲ:‬ ‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻨﻨﺎ ﺒﺩﺃﻨﺎ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺒﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻨﺎ ﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ. ﻭﻨﺤﻥ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﺒﺼﺩﺩ ﺘﺤﻭﻴل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﻟﻰ ﺭﺠﺎل ﺒﻴﻊ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺯﻫﺎﺀ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺤﺎﻤﻴﺔ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ. ﻭﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻜﺸﺭﻜﺔ ﻗﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﺠﺯﺀ‬ ‫ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ. ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻜﻤﺎل ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻨﻔﺭﺩﺍ ﺒﺘﺼﻭﺭ ﻟﺨﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻭﻀﺤﺎ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ، ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻫﻭ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻭﻀﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬ ‫ﻓﻲ ﺨﻁﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﻡ "ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ٠٠٠٢".‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ:‬ ‫١. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ؟‬ ‫٢. ﺍﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ﻤﻭﻀﺤﺎ ﻤﺩﻱ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺴـﻭﻕ ﺍﻟﺤﺎﺴـﺒﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻵﻟﻴﺔ؟‬ ‫٣. ﻭﻀﺢ ﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؟ ﻭﻤـﺎ ﻫـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ.‬ ‫٤. ﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻙ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺨﻁﺔ "ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ ٠٠٠٢"؟ ﺍﺸﺭﺡ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫٥٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 90.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ‬ ‫"ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ"‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﻁﺭ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ.‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺸﺨﺹ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ.‬ ‫٢. ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻓﻜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬ ‫ﻫﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ.‬ ‫٣. ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ.‬ ‫٤. ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻋﻠﻲ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ.‬ ‫٥. ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٦. ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫٧. ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫٨. ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴـﺅﺜﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.‬ ‫٩. ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻌـﻀﻭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺃﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ.‬ ‫٠١. ﺘﺤﺩﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ.‬ ‫١١. ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻤﺎﺴﻜﺎ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫٢١. ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺇﻟﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠـﺎﻩ‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ.‬ ‫٣١. ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﻱ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٤١. ﻴﻤﻴل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫٥١. ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻓـﺈﻥ ﺘﻤﻴﻴـﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻟﻘﺒﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫٦٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 91.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫٢. ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﻜﺄﻋﺭﺍﺽ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫٣. ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺃﺠﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل )ﺃ( ﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ )ﺏ( ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ.‬ ‫٢. ﺍﺫﻜﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻔﻀل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺜﻼﺜـﺔ ﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫ﺁﺨﺭﻯ ﻴﻔﻀل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ﺒﺭﺭ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫٣. "ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ" ﻭﻀﺢ ﺭﺃﻴﻙ.‬ ‫‪‬‬ ‫٤. ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺠﻤﺎﻋﻲ، ﺜﻡ ﻭﻀﺢ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻫﻡ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٥. ﺍﺸﺭﺡ ﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺜﻡ ﻭﻀﺢ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻲ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ.‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‬ ‫"ﺩﻋﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ – ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻀﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ- ﺇﻟﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﺠل، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺤـﺴﻨﻴﻥ ﺃﺒـﻭ ﺠـﺎﺒﺭ‬ ‫–ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ- ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﻗﺩ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟـﺴﻴﺩ‬ ‫ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﻨﺫ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒـﻀﺔ‬ ‫ﺒﻐﺭﺽ ﻋﻼﺝ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺁﻨﺫﺍﻙ. ﻭﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﺴﺘﻌﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒـﻭ‬ ‫ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺃﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼـﺏ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ )ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ(. ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﻭﺯﻤـﻼﺅﻩ‬ ‫ﺘﺤﻭﻴل ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻤﻨﺫ ﺘﻭﻟﻴﻪ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ. ﻏﻴـﺭ ﺃﻥ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺸﺩﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﻭﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ.‬ ‫٧٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 92.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﺭﺽ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓـﺔ ﺍﻷﻤـﻭﺭ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺤﺘﻰ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﻪ. ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻗﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺼﺎﺌﺒﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ، ﻭﺃﻥ‬ ‫ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﻴﻌﺎﺭﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﻌﺎﺭﺽ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻨﻘل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺒﺩﻱ ﺘﺄﻴﻴﺩﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺸﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ.‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫﻫﺎ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺤﻘﻘﺕ‬ ‫ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ. ﻭﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻴﺤـﺎﻭل ﺍﻟـﺒﻌﺽ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻤﻭﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺸﻠﺔ ﻜﺎﻥ ﻴﻭﺍﺠـﻪ ﺒـﺒﻌﺽ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻡ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺘـﻭﻟﻰ ﺒﻌـﺽ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﺴﻭﻴﻠﻡ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻟﻡ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺫﻟﻙ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫١. ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ"؟‬ ‫٢. ﺍﺸﺭﺡ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ "ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ؟‬ ‫٣. ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺘﺭﺤﻬﺎ ﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ.‬ ‫٨٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 93.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ‬ ‫"ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ"‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﻁﺭ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ:‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻲ ﺒﺩﻴل ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫١.‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﺁﺨﺭ.‬ ‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻅﺎﻫﺭﺘﻲ "ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ" ﻭ "ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ".‬ ‫٢.‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼ ّﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﺒﺩﻴل ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻐـﺭﺽ‬ ‫ﻌ‬ ‫٣.‬ ‫ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺩﺜﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل.‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ ﻤﺘﺨـﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫٤.‬ ‫ﻤﺴﺌﻭﻭﻻ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻭﻟﻲ.‬ ‫ﹶ‬ ‫ﺇﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺴﺎﺒﻕ ﻗﺩ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫٥.‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﺸﻠﻪ.‬ ‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫٦.‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ.‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺴﺒﺒﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‬ ‫٧.‬ ‫ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ.‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ "ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ" ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ‬ ‫٨.‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ.‬ ‫ﻴﺸﻌﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫٩.‬ ‫ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫٠١. ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻜـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫١١. ﺇﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢١. ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻔـﺸل ﻭﻤـﺩﻱ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬ ‫)ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻷﻫل ﻭﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل( ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤـﺴﻙ‬ ‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻪ.‬ ‫٩٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 94.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٣١. ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘـﺩﻟﻴل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻁ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻠﻐﻴﺭ.‬ ‫٤١. ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻱ ﺫﻜﺎﺀ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٥١. ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘـﺸﺠﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ.‬ ‫٢. ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺃﺠﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ؟‬ ‫٢. ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟ ﺍﺸﺭﺡ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫٣. ﺤﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻭﻀﺤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ.‬ ‫٤. ﺍﺸﺭﺡ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠـﺩﺩ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ.‬ ‫٥. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٠٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 95.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ‬ ‫"ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ"‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﻁﺭ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬ ‫١.‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫٢.‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﻓﻘﻁ.‬ ‫٣.‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻔﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ.‬ ‫‪‬‬ ‫٤.‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﻗﻠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫٥.‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ.‬ ‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫٦.‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.‬ ‫٧.‬ ‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.‬ ‫٨.‬ ‫ﺇﻥ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻫﻲ ﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ.‬ ‫٩.‬ ‫٠١. ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫‪‬‬ ‫١١. ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ.‬ ‫٢١. ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻤﺜل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﺤل ﺍﻟـﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٣١. ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٤١. ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻁﺭﻑ ﻤـﻥ ﺃﻁـﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﺠﺎﻫل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ.‬ ‫٥١. ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻫﻲ ﺃﻓﻀل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫١٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 96.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ:‬ ‫ً‬ ‫١. ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫٢. ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫٣. ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫٤. ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫٥. ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﺸﻲ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﺃﺠﺏ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﹰ‬ ‫١. ﻋ ّﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ، ﺜﻡ ﺍﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻪ.‬ ‫ﺭ‬ ‫٢. ﺍﺸﺭﺡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫٣. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ. ﻭﻀﺢ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ.‬ ‫ﹶ‬ ‫٤. ﻫل ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟ ﺍﺸﺭﺡ ﻤﺎ ﺘﻘﻭل.‬ ‫٥. ﻨﺎﻗﺵ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ )١(‬ ‫ً‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﺘﺨﺭﺝ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺭﺍﻤﻰ ﻤﻥ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻴﺩ ﺠﺩﺍ. ﻭﻴﺘﺼﻑ ﺭﺍﻤﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻓﻘﺩ ﻗﺭﺭ ﺭﺍﻤﻰ ﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎ ﺨﺎ ‪‬ـﺎ ﻓـﻲ‬ ‫‪ ‬ﺼ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﻭﻴﺭﻏﺏ ﺭﺍﻤﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓـﻰ ﺃﻥ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻌﺒﺭﺓ. ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻨﻪ‬ ‫ﻴﺤﺭﺹ ﻜل ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓـﺈﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺭﺍﻤﻰ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒـﺔ ﻭﺍﻟـﺼﺩﻕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ.‬ ‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻀﻴﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻴﺩ ﻓﻘﺩ ﻋﺭﺽ ﺭﺍﻤﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻴﺩ ﺃﺩﻫـﻡ -ﺼـﺩﻴﻘﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻠﺹ- ﻭﻗﺩ ﻗﺭﺭ ﺃﺩﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻨﺴﺒﺔ ٠٨% ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺒﻨﻔﺱ ﻨﺴﺒﺔ ﺭﺃﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎل. ﻭﻷﺩﻫﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ، ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻤل ﻤﻊ ﻭﺍﻟﺩﻩ ﻤﻨﺫ ﺼﺒﺎﻩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ‬ ‫٢٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 97.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃﺩﻫﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺭﺠل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻗل ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ. ﻭﺒـﺎﻟﺭﻏﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺇﻟﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺎ ﻴـﺭﺩﺩ ﻋﺒـﺎﺭﺓ "‪ ."Business is Business‬ﻭﻋﻘـﺏ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺒﺎﺤﺜﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﻗﺭﺭ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﺘﻔﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺘـﺴﻤﻴﺘﻪ "ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ‬ ‫ﻟﻺﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ". ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘـﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺇﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻔﻭﺫ ﺭﺍﻤﻰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﻭﻅل ﺭﺍﻤﻰ ﻴﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ﻤﺠـﺎل ﺃﻥ‬ ‫ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻡ ﻴﺩﻡ ﻁﻭﻴﻼ. ﻓـﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤـﺎ ﺒـﺩﺃﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻵﺨﺭﻯ، ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ. ﻭﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﻓﻘﺩ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﻜـل‬ ‫ﻤﻥ ﺭﺍﻤﻰ ﻭﺃﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ. ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻕ ﺍﻟﻁﺭﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﻘـﺩﺍ ﺠﻠـﺴﺔ‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ:‬ ‫ﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﻫﻡ ﻭﺭﺍﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ.‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ )٢( ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬ ‫ﻜﻴﻑ ﺘﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﺼﺭﻓﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻰ ﻨﺯﺍﻉ ﺃﻭ ﺨﻼﻑ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ:‬ ‫٥ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫٤ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫٣ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫٢ ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫١ ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻻ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫٣٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 98.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫١. ﺇﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﺴﻬل ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺠﺎﺭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٢. ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺸﺨﺹ ﻴﻔﻜﺭ ﻤﺜﻠﻙ ﻓﺎﺠﻌﻠﻪ ﻴﻔﻌل ﻤﺜﻠﻙ.‬ ‫٣. ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺘﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﺍﻟﺤﺠﺭ.‬ ‫٤. "ﺍﻟﻠﻰ ﻴﺩﻭﺱ ﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻑ ﺃﺩﻭﺱ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻑ".‬ ‫٥. ﺘﻌﺎل ﻨﺠﻠﺱ ﻭﻨﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ.‬ ‫٦. ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺸﺎﺠﺭ ﺸﺨﺼﺎﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺼﻤﺕ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻷﻋﻘل.‬ ‫٧. ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﺭﺃﻴﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫٨. ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺴﻬﻼ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٩. ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻌﻤﻰ ﻭﻻ ﺍﻟﻌﻤﻰ ﻜﻠﻪ.‬ ‫٠١. ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ، ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻰ ﺭﺃﻯ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ.‬ ‫١١. ﺇﻥ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﻌﻴﺵ ﻟﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻓﻰ ﻴﻭﻡ ﺁﺨﺭ.‬ ‫٢١.ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ.‬ ‫٣١. ﺍﻗﺘل ﺃﻋﺩﺍﺀﻙ ﺒﻠﻁﻑ.‬ ‫٤١. ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﺸﺠﺎﺭ.‬ ‫٥١. "ﻤﺎ ﺤﺩﺵ ﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﺤﺎﺠﺔ، ﻭﻟﻜﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺎﻟﻠﻰ ﻴﻌﺭﻓﻪ".‬ ‫٦١. ﺍﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻤﻌﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﺭﺃﻯ.‬ ‫٧١. ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﻴﻜﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﻤﻨﻭﻥ ﺒﺎﻟﻔﻭﺯ.‬ ‫٨١. ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺒﺴﻴﻁﺔ.‬ ‫٩١. ﺍﻟﺴﻥ ﺒﺎﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻴﻥ.‬ ‫٠٢. ﺇﻥ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻔﺭﻁ ﻓﻰ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻓﻅﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫١٢. ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﻏﺏ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﺤﻴﺎﺘﻙ ﺘﻌﻴﺴﻪ.‬ ‫٢٢. ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺨﻴﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ.‬ ‫٣٢. ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺘﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺜﻴﺭﺓ.‬ ‫٤٢. ﻴﻤﻜﻥ ﻜﺴﺏ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﺼﻐﻴﺭ.‬ ‫٤٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 99.
    ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫٥٢. ﺍﻋﺭﺽ ﻤﺸﺎﻜﻠﻙ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ.‬ ‫٦٢. ﺇﻥ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻫﻰ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ. ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻜﻔﻴل ﺒﺤﻠﻬﺎ.‬ ‫٧٢. ﻀﻊ ﻗﺩﻤﻙ ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻘﻑ.‬ ‫٨٢. ﺍﻷﺩﺏ ﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻐﻀﺏ.‬ ‫٩٢. ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺼﻔﺭ ﺍﻟﻴﺩﻴﻥ.‬ ‫٠٣. ﺍﻟﺼﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﺠﺒﺎل.‬ ‫١٣. ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺸﻲﺀ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﺸﺠﺎﺭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ.‬ ‫٢٣. ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ: ﻓﺎﺌﺯﻭﻥ ﻭﺨﺎﺴﺭﻭﻥ.‬ ‫٣٣. ﺇﺫﺍ ﺭﻤﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﺒﻘﻁﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺠﺭ ﻓﺎﺭﻤﻪ ﺒﻘﻁﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﻥ.‬ ‫٤٣. ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﻨﺎﺴﺏ.‬ ‫٥٣. ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﺃﻥ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺨﻼﻓﺎﺘﻨﺎ.‬ ‫٥٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 100.
    ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٦٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 101.
    ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ 1. Bateman, T. S., and Zeithaml, C. L., Management: Function and Strategy. Irwin, Boston, MA. 1990. 2. Bateman, T. S., and Zeithaml, C. L., Management: Function and Strategy. Irwin, Boston, MA. 1990. 3. Bennis, W., and Nanus, B., Leaders. New York: Harper & Row, 1985. 4. Daft, R., l., Organization Theory and Design. West Publishing, 1983.P. 30. 5. Gary T.Hunt , Communication Skills In the Organization Prentice-Hall,1989. pp 1-19. 6. Hodge, B. J., and Anthony, W. P., "Organization Theory." Allyn and Bacon. 1984.P. 93 - 114. 7. Mintzberg, H., "The Manager's Job: Folklore and Fact," Harvard Business Review. 53, (July-August 1975), pp 49-61. 8. Morgan, G., Images of Organization, San Francisco, 1986. 9. Peters, T., and Austin, N., A Passion for Excellence: The Leadership Difference. New York: Random House, 1985. 10. Weick, K., "Perspectives on Action in Organizations," In J. Lorsch (ed.) Handbook of Organizations (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc., 1987), P. 21. 11. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., 12. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., 13. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policies. Addison-Wesley Publishing co., 1986.pp 77-105. 14. Adel Mohamed Zayed, and Mostafa Mostafa Kamel, Teams and Work Groups, Center for Advancement of Postgraduate Studies and Research, Faculty of Engineering, Cairo University, Cairo, 2005. For more details see: 15. Hedberg, B., "How Organizations Learn and Unlearn." In Nystorm, P. C., and Starbuck, W. H., Handbook of Organization Design. New York: Oxford University Press, 3-27, 1984. 16. Judith R. Gordon, et. al. Management and Organizational Behavior, Allyn abd Bacon, Boston, 1989. P. 173. 17. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations: A Skill-Building Approach. Irwin, Boston, 1990. P. 276. 18. Staw, B., The Escalation of Commitment to a Course od Action, Academy of Management Review, 1981. .١٩٨٨ ،‫٩١. ﻴﺎﻏﻰ، ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ، ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻔﺭﺫﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ، ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‬ .١٥ :‫ﺹ‬ ٨٧ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬