Mahmoud , profile picture
Uploaded byMahmoud
752 views

Problem Ar

Embed presentation

Downloaded 13 times
‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬
‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬ ‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬ ‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬ ‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬ ‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬ ‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬ ‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬ ‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬ ‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬ ‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬ ‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬ ‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬ ‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫إﻋﺪاد‬ ‫د. ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ١٧٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫0-531-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬ ‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬ ‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬ ‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬ ‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬ ‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬ ‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬ ‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬ ‫ﻩ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬ ‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫٣‬ ‫١-١ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫١-٢ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٥‬ ‫١-٣ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٥‬ ‫١-٤ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٧‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ: ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩‬ ‫٢-١ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢١‬ ‫٢-٢ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤١‬ ‫٢-٣ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٦١‬ ‫٢-٤ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٦١‬ ‫٢-٥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧١‬ ‫٢-٦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫٣٢‬ ‫٣-١ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ: ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ، ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٤٢‬ ‫٣-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺕ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٦٢‬ ‫٣-٣ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫١٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺯ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻻﺸﻜﺎل‬ ‫٣‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٦‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٧‬ ‫ﺸﻜل )١-٤(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠١‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٢(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫٥١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٣(: ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٤(: ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-٥(: ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫١٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٢-١(: ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫٥٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-١(: ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫٦٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٢(: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٣(: ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٤(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺡ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤل؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ، ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻤﺎ ﻫﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺫﻟﻙ؟‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫١-١ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻭ ﻓﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻰ‬ ‫)ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ( ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ )ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ( ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )١-١( ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ:‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ )ﺃ( ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺨﻁﻁﺎ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﻗﺩ ﻴﺘﺴﺎﺀل: ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺠﺯﺀ )ﺏ( ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓـﻰ‬ ‫ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ ﺃﻭ ﻤﺨﻁﻁﺎ؟ ﻭﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻭ ﻜﻼ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺄ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺠﻌﻠﻪ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻤﻜﻥ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻵﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴـﻪ ﻭﻗـﺕ ﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ. ﻓﺎﻟﺨﻁﺔ ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﺴـﻨﻘﺎﺭﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ )ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ( ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ. ﻭﻻ ﻴﻐﻨﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻤـﺎ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ. ﺇﻨﻬﻤﺎ ﻴﺸﺒﻬﺎﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒﻭﺼﻠﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻟﻠﻁﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺭﺒﺎﻥ ﺍﻟﺴﻔﻴﻨﺔ. ﻓﺒﻬﻤﺎ ﻤﻌـﺎ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ‬ ‫ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ.‬ ‫١-٢ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ:‬ ‫)١( ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :Performance Deficiency‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﺍﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ، ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺏ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ )ﺸﻜل ١-٢(‬ ‫)٢( ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :Performance Opportunity‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ، ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺤﺩﻭﺙ ﺫﻟﻙ )ﺸﻜل١-١/ﺏ(‬ ‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )ﺸﻜل ١-٢(.‬ ‫ﻤﻭﺍﻗﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﻓﺭﺼﺔ‬ ‫ﻨﻘﺹ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫١-٣ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﺩﻯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻯ ﻤﺸﻜﻠﺔ )ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺜل ﻋﺠﺯﺍ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻓﺭﺼـﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻪ(، ﻓﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻌﺎل ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻘـﻕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ. ﻭﻫﻨﺎ‬ ‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻰ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺨﻠل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ‬ ‫ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﻓﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ، ﺘﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘـﻕ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ، ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ. ﻭﻜﻤﺜـﺎل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻜﺘﺸﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻜﺎﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺎ ﻓﻴﻪ، ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻗﺩ‬ ‫ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺃ.‬ ‫١-٤ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻫﻰ:‬ ‫‪Structure Problems‬‬ ‫)١( ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪Unstructured Problems‬‬ ‫)٢( ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪Crisis Problems‬‬ ‫)٣( ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل )١-٣( ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ، ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﺍ ﻟﻜل ﻨﻭﻉ.‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ، ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ،‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺨﻁـﻁ‬ ‫ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻴﻀﻊ ﻁﺭﻗﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺘـﺼﺭﻑ ﻴﺤـﻭل ﺩﻭﻥ‬ ‫ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ.‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫١-٤-٢ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﺘﻨﻁﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ، ﻭﻗﺼﻭﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ )ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ(. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺯﻨﺔ.‬ ‫١-٤-٣ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﺯﻤﺔ ﺘﻤﺜل ﺃﻤﺭﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ )ﻤﻔﺎﺠﻰﺀ(، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﺭﺜﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺤل ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅـﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺘﻤﺜـل‬ ‫)ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺇﻨﺫﺍﺭ ﻤﺒﻜﺭ( ﻋﻥ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ. ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﺘـﺴﻨﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬ ‫ﻤﻌﻬﺎ )ﻋﻨﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ( ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺨﺫ ﻤﻊ ﻜـل ﻨـﻭﻉ.‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )١-٤( ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ:‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﺯﻤﺔ‬ ‫ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١-٤(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ،‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫‪Certainty‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫‪Risk‬‬ ‫• ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫‪Uncertainty‬‬ ‫• ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﺎﻥ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺘﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﺩﺍ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴـﺩﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺎ. ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻭﺼﻔﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﺍ ﻟﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫١-٥-١ ﺤﺎﻟﺔ )ﻅﺭﻭﻑ( ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻤﻨﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ. ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫١-٥-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﻴﻔﺘﻘﺭ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒـﺔ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫١-٥-٣ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ. ﻭﺘﺠﺒﺭ ﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل، ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ.‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ‬ ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺒـل ﺇﻨﻬـﺎ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁـﺔ ﻭﻤﺘـﺼﻠﺔ‬ ‫ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ. ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺸﺒﻪ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ.‬ ‫)٢( ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﻪ ﻭﻴﺸﻜل ﺒل ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘـﻰ ﺘﻠﻴﻬـﺎ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻪ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺘﺘﺒﻊ ﻓﻰ ﺤﻠﻬﺎ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺒﻜﺭﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺨﺫ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ.‬ ‫)٤( ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ. ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺩﻴل ﻤﺭﺽ ﺒﻴﻨﻬﺎ، ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻨﻌـﻭﺩ ﺇﻟـﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ.‬ ‫٢-١ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ.‬ ‫• ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل.‬ ‫• ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ.‬ ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ )٢-١(.‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‬ ‫ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‬ ‫ﺃﻓﻀل‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-١-١ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻓﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺼﻭﺭ )ﻋﺠﺯ( ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﺤﺎﻟﻴﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﺴﺒﻕ ﺒﻴﺎﻨﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﻨﺩ ١-١. ﻭﻜﻤﺎ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺘﺘﺒﻊ ﻓﻰ ﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺸﺎﺌﻌﺔ، ﻋﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ، ﻴﻨﺒﻐﻰ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻭﻫﻰ:‬ ‫)١( ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺠﺩﺍ ﺃﻭ ﻀﻴﻕ ﺠﺩﺍ، ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻭﺭﺒﻤـﺎ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺇﻀﺎﻋﺔ ﻭﻗﺕ ﺃﻭ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺩﻭﻥ ﻤﺒﺭﺭ، ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻌﺎﻭﺩ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ.‬ ‫)٣( ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﻁﻰﺀ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻰ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺠﻨﺏ ﻫـﺫﺍ ﺃﻥ ﻴـﻀﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻ.‬ ‫٢-١-٢ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ، ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜـل‬ ‫ﺒﺩﻴل. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ(، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﺠﺎﻨﺒﻬﻡ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺤل ﻤﻌﻴﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤـﻥ ﺤـﺼﺭ‬ ‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ( ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫)١( ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل. ﻭﺘﺸﻤل ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ،‬ ‫ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل. ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻤل ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل. ﻭﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺒﺩﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺩﻴل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﻗـﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ.‬ ‫)٤( ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﻤﻥ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻪ. ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺴـﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬ ‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ، ﺃﻭ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻪ.‬ ‫)٥( ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺜل:‬ ‫)١( ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ. ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ، ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﺘﻤﺜل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ، ﻭﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫)٢( ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﺴﺒﺎﻕ ﺍﻟﺨﻴﻭل، ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯﻫـﺎ ﺠﻤﻴﻌـﺎ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ.‬ ‫)٣( ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺤﺎﺠﺯ. ﻓﻤـﺜﻼ ﻗـﺩ ﻨﻘـﻭل ﺇﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﻭ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺠﻨﻴﻪ.‬ ‫ﻭﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ.‬ ‫)٤( ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﻤﺎ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻭﺯﺍﻨﺎ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ، ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻓﻰ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤـﺼل‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺩﻴل.‬ ‫)٥( ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤـﺴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻓﻀﻠﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫٢-١-٣ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻓﻭﺍﺌﺩﻩ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺃﻭ ﻋﻴﻭﺒﻪ، ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻯ ﺒﺩﻴل ﺁﺨﺭ.‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ )ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ. ﻭﻴﺴﺘﻨﺩﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﺃﻤﺎ ﻗﺒل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻼ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ. ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻨﻅﺭﻩ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻀﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ. ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻷﻭﺴﻊ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ.‬ ‫٢-١-٤ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺏ ﺃﻭ ﺃﻓﻀل ﺒﺩﻴل ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻯ ﺴـﻴﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻋـﻪ ﻓـﻰ ﺤـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺘﻬﻡ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ.‬ ‫٢-١-٥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ. ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻓﺈﻥ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻰ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻓﻰ ﺃﻯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﻓﺤﺹ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ. ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻴﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل )٢-٢( ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ:‬ ‫٢-٢ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻭﻀﺢ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻫﻤﺎ:‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ.‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ(.‬ ‫ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ.‬ ‫٢-٢-١ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ‬ ‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺴﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:-‬ ‫)ﺃ( ﻴﺭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ، ﻭﻓﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)ﺏ( ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺭﻑ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫)ﺝ( ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻤﺜل ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻜل ﻤﻁﻠﻕ.‬ ‫)ﺩ( ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ، ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺘﻭﺍﻓﺭ )ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ( ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻰ، ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺘﻪ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻁـﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻯ.‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﺨﺘﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ‬ ‫ﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﺯﻨﺔ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٢(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫٢-٢-٢ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ(‬ ‫ﻟﻡ ﻴﻘﺒل ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ، ﻓﻬﻡ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤـﺩﻭﺩﺍ ﻟﻠﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻨﺎﺩﻯ ﺒﻪ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ، ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ )ﺒﺎﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ(‬ ‫ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻗﺕ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﻴﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻴﻭﺩ ﺫﻫﻨﻴﺔ.‬ ‫)٢( ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻫﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ، ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ.‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫)٤( ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺨﺫ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ )ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻰ ﺃﻭل‬ ‫ﺒﺩﻴل ﻴﻌﻁﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻀﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺴـﺎﻴﺭﺕ ‪ ،R.M. Cyert‬ﻤـﺎﺭﺵ ‪J. G. March‬‬ ‫ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺨـﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤـﺩ‬ ‫ﻴﺭﻭﻥ، ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻰ ﺇﻟﻘـﺎﺀ ﺒﻌـﺽ‬ ‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ – ﻅﺎﻫﺭﻴﺎ- ﺃﻨﻪ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻟﻜﻨﻪ – ﻓﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ – ﻟﻴﺱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤل ﻭﺴﻁ.‬ ‫)٢( ﺘﺠﻨﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ.‬ ‫٢-٣ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻻ ﻴﺘﺒﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ. ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺘﻔـﺴﻴﺭ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻰ:-‬ ‫‪Directive‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺍﻵﻤﺭ‬ ‫‪Analytical‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‬ ‫‪Conceptual‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫‪Behavioral‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل )٢-٣( ﺃﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻜل ﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ.‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺤل‬ ‫- ﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺁﻤﺭ‬ ‫- ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫- ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫- ﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫- ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺃﻭ‬ ‫- ﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٣(: ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-٣-١ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺍﻵﻤﺭ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒـﺴﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ. ﻭﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺤﺒﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻜﺜﻴـﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻀﻌﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺩﻴﻼ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﺃﻭ ﺍﺜﻨﻴﻥ. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﺴﻡ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺭﺸﺩ، ﻜﻤﺎ ﺇﻨﻬﻡ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ.‬ ‫٢-٣-٢ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‬ ‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﻪ ﻓﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟـﻰ ﺃﻜﺒـﺭ‬ ‫ﻗﺩﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﻡ ﻴﺒﻨﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ. ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫٢-٣-٣ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻭﺍ ﻓﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ )ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ(، ﻭﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤـﺩﺙ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺨﻼﻗﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ.‬ ‫٢-٣-٤ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺤﺭﺹ ﻋﻤﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﻴﻬﺘﻤـﻭﻥ ﺒﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ، ﻭﻴﺼﻨﻌﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ.‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-٤ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﺴﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻁﺭﻓﺎ ﻓﻰ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻨـﺎﺩﺭﺍ ﻤـﺎ ﻴﻨﻔـﺭﺩ ﺸـﺨﺹ‬ ‫ﺒﺼﻨﻌﻬﺎ. ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل.‬ ‫ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٢-٤-١ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ، ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ، ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺸﻤل ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ.‬ ‫)٢( ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻜﺒﺭ، ﻭﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻨﺩ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﺯﻴل ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﺘﺨﻔﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٤( ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻭﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ.‬ ‫٢-٤-٢ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ، ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﻫﺩﺍﺭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻭﺍﻀـﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﺀ ﺃﺤﺩ.‬ ‫)٣( ﺸﻴﻭﻉ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫٢-٥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻓﻰ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ، ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ. ﻓﺎﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻊ ﻀﻐﻭﻁﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﻨـﺎﺥ ﻴـﺴﻤﺤﺎﻥ ﺒﻅﻬـﻭﺭ ﻭﻤـﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺴﻬل ﺘﺒﺎﺩل‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻯ ﻜﺎﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻴﺒﻠﻐﻭﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬ ‫ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﺘﺴﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ. ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺴﺅﺍل: ﻜﻴﻑ ﻴﺤﺼل ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻤﺯﺍﻴـﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻴﺘﻐﻠﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻭﺌﻬﺎ ؟‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻰ ‪.Brain Storming‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺩﺍﺌل ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋـﻥ ﺍﺤﺘﻤـﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫـﺎ‬ ‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺤﺼﺭ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘـﻰ‬ ‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ. ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ﺍﻟﺤـﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻥ، ﻭﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﺃﻯ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻤـﻥ‬ ‫ﺴﺒﻘﻪ.‬ ‫٢-٦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬ ‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﺼﺎﻨﻌﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺨـﺫ‬ ‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﺃﻭ ﻤﻌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺒل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫ﻭﺴﻭﺍﺀ ﺭﻏﺒﻨﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﻪ ﺃﻡ ﺭﻏﺒﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺇﻟﻰ "ﺍﻟﻤﻘﺎﻤﺭﺓ" ‪Gambling‬‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﻁﺌﺔ. ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﻜـﺩﻩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ، ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤـﺼﻭل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺯﻴﻨﻴﺔ ‪ Bayesian Theory‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‬ ‫ﻤﺘﻌﻠﻘﻴﻥ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻫﻤﺎ:‬ ‫١- ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ؟ ﻭﻴﺩﺨل ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺩﻡ ﺠﻤﻊ‬ ‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ.‬ ‫٢- ﺒﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ، ﻜﻴﻑ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺘﺼﺭﻓﺎ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻤﻊ ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ؟‬ ‫ﻭﺭﻏﻡ ﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻤﻁﻭﻟﺔ. ﻭﻟﺸﺭﺡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓـﻰ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺒﺎﻵﺘﻰ:‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ )ﺃ، ﺏ، ﺝ( ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻰ ﺒﺤﻴـﺙ ﻻ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ. ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻀﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ )ﺃﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ(.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻗﻁﻌﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻫﺏ.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺏ( ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻓﻀﻴﺔ.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺝ(ﻗﻁﻌﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻀﺔ.‬ ‫ﻭﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻵﺘﻰ:‬ ‫)ﺃ( ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ.‬ ‫)ﺏ( ﺴﺤﺏ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻁﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ﺩﻭﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﻟﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺤﻭﺒﺔ‬ ‫ﻜﺎﻨﺕ ﺫﻫﺒﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻰ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻰ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻜـﺫﻟﻙ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ –ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ – ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻗﺩ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ(‬ ‫ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺒﻨﻰ ﺃﺴﺒﺎﺒﻨﺎ ﻜﺎﻵﺘﻰ: ﻗﺒل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺤﺒﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﻤـﺎل ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃ=٣٣,٠ ﺜﻡ ﻨﺴﺄل ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻵﺘﻰ: ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺇﻟﻰ،‬ ‫ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ؟ ﻭﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ:‬ ‫١- ﺍﺫﺍ ﺃﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ)ﺃ( ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﻰ ﺴﺤﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =١.‬ ‫٢- ﺇﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺏ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل = ٥,٠.‬ ‫٣- ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺝ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل = ﺼﻔﺭ.‬ ‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ‪ Conditional Probability‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﻴﺭﻫﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻲ )٢-٤(:‬ ‫ﺝ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺃ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٤(: ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻟﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ.‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺃ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =‬ ‫)ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺃ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃ( + )ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺏ× ﺍﺤﺘﻤﺎل‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺏ( + )ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺝ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺝ(‬ ‫١ × ٣٣,٠‬ ‫= ٦٦,٠‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =‬ ‫)١ × ٣٣,٠( + )٥,٠ × ٣٣,٠( + )ﺼﻔﺭ × ٣٣,٠(‬ ‫ﻭﻟﻜﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ Weighted Average Pay-off‬ﻭﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺩﻋﻨﺎ ﻨﻁﻭﺭ ﻤﺜﺎﻟﻨﺎ.‬ ‫ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻨﺭﺍﻫﻥ ‪ bet‬ﺃﻭ ﻻ ﻨﺭﺍﻫﻥ ﺃﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﺃﻨﻨﺎ:‬ ‫ﻨﺭﺒﺢ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺃ(.‬ ‫ﺴﻨﺨﺴﺭ ٦,٠ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺏ(.‬ ‫ﺴﻨﺨﺴﺭ ٥,٠ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺝ(.‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻪ ﻟﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ، ﺃﻯ ﻟﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﻤﺸﺎﻫﺩﺓ‬ ‫ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻁﻌﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺘﻴﻥ ﺒﻜل ﺼﻨﺩﻭﻕ، ﻭﺇﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﻜﻠﻑ )١,٠( ﺠﻨﻴﻪ.‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )٢-٥(:‬ ‫٩١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫-٣٠٫٠‬ ‫٧٤,٠‬ ‫-٣٥,٠‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺻ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺮ‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫ﻔ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠ ب ﺻﻔﺮ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺻ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ب ﺟـ ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﺟـ‬ ‫ب‬ ‫أ ﺻﻔﺮ‬ ‫ب‬ ‫ﺟـ‬ ‫ﺟـ - ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺟـ - ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ب - ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ب - ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ + ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ + ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ ﺻﻔﺮ‬ ‫- ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫- ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫+ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ب ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺟـ ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٥(: ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﻓﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻴـﺴﺎﺭ ﻟﻠﻔـﺭﻉ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻯ )ﺍﻟـﺫﻯ ﻴﺒـﺩﺃ " ﺩﻭﻥ ﺘﺠﺭﺒـﺔ"( ﻨﺠـﺩ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ‪ Conditional Payoffs‬ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺴﺤﺏ ﻜل ﺼﻨﺩﻭﻕ ﻭﻫﻰ + ﺠﻨﻴﻪ، -٦,٠ ﺠﻨﻴﻪ، -٥,٠‬ ‫ﺠﻨﻴﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺇﻟﻰ. ﻭﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ "ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨـﺔ " ﻨﻘـﻭﻡ‬ ‫ﺒﻀﺭﺏ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻭﻫﻰ ٣٣,٠ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴـﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﻗﻴﻤـﺔ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﺘﺒﻠﻎ -٣,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﺘﻌﻨﻰ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺨﺴﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻗﺭﻭﺵ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻅﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )ﺃﻯ ﻻ ﻨﻠﻌﺏ ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﺔ( ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺘﺎﺭ" ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ "‬ ‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻫﻰ = ﺼﻔﺭ ﻭﻫﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ -٣,٠.‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ، ﻭﻫﻭ ﺃﻨﻨﺎ ﺴﻨﺠﺭﻯ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﻨﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ. ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻰ، ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻰ ﻫﻭ ﺘﺄﺠﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ( ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻤﻼﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ)ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺒﺩﺃ "ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ"( ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ‬ ‫ﻓﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ ﻤﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻫﻰ ٧٦,٠ ، ٣٢,٠، ﺼـﻔﺭ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺇﻟﻰ ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺃﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻫﻰ ٧٤,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﻫﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺸﺎﻫﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﻁﻌﺔ ﻓﻀﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﺫﻫﺒﻴﺔ. ﺇﺫﺍ ﺘﺘﺒﻌﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔـﺭﻉ‬ ‫ﻓﺎﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﻔﺭ،٣٣,٠، ٧٦,٠ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺇﻟﻰ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﻴﺌﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻫﻰ -٣٥,٠ ﺠﻨﻴﻪ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﺘـﺎﺭ ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺇﺫﺍ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﻔﻀﻴﺔ )ﻟﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ(. ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻟﻨﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﻨﺤﺴﺏ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﻗﻁﻌـﺔ ﻓـﻀﻴﺔ ، ﻭﻴﻌـﺭﻑ ﻫـﺫﺍ ﺒﺄﻨـﻪ ﺍﺤﺘﻤـﺎل‬ ‫ﺣﺪى ‪ Marginal Probability‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺒﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ )٢-١(:‬ ‫ﺠﺩﻭل )٢-١(: ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺝ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺏ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃ‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ‬ ‫2/1‬ ‫ﺼﻔﺭ‬ ‫6/1+‬ ‫3/1 +‬ ‫ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫2/1‬ ‫3/1‬ ‫6/1+‬ ‫ﺼﻔﺭ+‬ ‫ﻗﻁﻌﺔ ﻓﻀﻴﺔ‬ ‫1‬ ‫3/1‬ ‫3/1+‬ ‫3/1+‬ ‫ﺤﺩﻯ‬ ‫ﻨﺤﺼل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )٤٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ( ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﻘﺘـﺭﻥ‬ ‫ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻋﻘﺏ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺭﺒﺔ، ﺃﻯ ﺃﻥ:‬ ‫٤٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ = )٥,٠ × ٧٤,٠ ﺠﻨﻴﻪ( + )٥,٠ × ﺼﻔﺭ(‬ ‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺨﻔﺽ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ١,٠ ﺠﻨﻴﻪ، ﻭﻫﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ، ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨـﺎﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﻓﻰ ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻋﻨﺩ ﻋﺩﻡ ﺇﺠـﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ )ﺼﻔﺭ(. ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻭﻀﻌﻨﺎ ﺍﻟﺨﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ.‬ ‫ﺘﻠﺨﻴﺼﺎ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﻨﻘﻭل ﺇﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻰ:‬ ‫• ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻯ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﺒﻌﺩ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ.‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﻜﺴﺏ ﻓﻰ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻨﻠﻌﺒﻬﺎ ﻫﻭ ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﺒﻌﺩ ﺩﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﺨﺘﻡ ﻤﺜﺎﻟﻨﺎ ﻨﻀﻴﻑ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻤﺴﺔ ﺍﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ. ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺨﺩﻤـﺔ ﺸـﺨﺹ‬ ‫ﻟﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﻁﺎﺌﻨﺎ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺨﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﺫﻯ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎﻩ ﺩﻭﻥ ﺃﻯ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻟﺤﺩﻭﺙ ﺨﻁﺄ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺒـل‬ ‫٥٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﺴﺘﻌﻁﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﻘﺭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻬﺎ. ﻤﺎﻫﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ؟‬ ‫١٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻷﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺴﻴﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﻌـﺩ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ. ﻭﻓﺭﺼﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﺘﺒﻠﻎ ٣/١ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ ﺃﻨـﻪ ﺍﻟـﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻨﻘـﻭﻡ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﻨﻜﺴﺏ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﻭﻓﺭﺼﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ )ﺏ( ﻭ ﺝ ﺘﺒﻠﻎ ٣/٢. ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻥ ﻨﺭﺍﻫﻥ ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﺴﺒﻨﺎ = ﺼﻔﺭ. ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻰ ﻓﻰ ﻜل ﻟﻌﺒﺔ ﻫﻭ:‬ ‫٣/١ × ﺠﻨﻴﻪ + ٣/٢ × ﺼﻔﺭ = ٣٣,٠ ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫ﻭﺒﻌﺩ ﺩﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺠل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻰ ﻫﻭ ٨٠,٠ ﺠﻨﻴﻪ )٣٣,٠ – ٥٢,٠( ﻭﻤﻌﻨـﻰ‬ ‫ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺃﻗـل ﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫ﻭﺃﺭﺨﺹ )٨٠,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻤﻘﺎﺒل ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ( ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺅﻜﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺠﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ:‬ ‫• ﺩﺭﺠﺔ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺈﻟﻰ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ.‬ ‫• ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻔﻅﻪ ﺃﻭ ﺘﻘﺒﻠﻪ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭﺓ.‬ ‫٢٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫٣-١ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ: ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ، ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺏ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ‬ ‫ﻟﻼﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﺤﻀﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺎ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﻯ ﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺎﺕ، ﻤﺩﺘـﻪ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬ ‫ﺍﺴﺎﺒﻴﻊ. ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺎﺭﻑ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫـﺏ ﻋـﻥ ﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺼـﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺸﺩﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻪ ﻭﺍﺴﺘﺤﻭﺫﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺠﺎﺒﻪ. ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ‬ ‫ﻤﻘﺘﻨﻌﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﺇﺫﺍ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ، ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﻗﺸﻭﺍ ﻤﻌـﺎ،‬ ‫ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺕ ﺠﻴﺩﺓ، ﻴﺘﺤﻤﺱ ﻟﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ، ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ.‬ ‫ﻭﻓﻭﺭ ﻋﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻰ، ﻗﺭﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﻯﺀ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ. ﻗﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺏ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ٥٢ ﻋﺎﻤﻼ ﻭﺃﺨﺒـﺭﻫﻡ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻰ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻷﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﻜﻴﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﻘﺭﺭﻭﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‬ ‫ﻜﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ. ﻭﻋﻨﺩ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﻐﺭﻓﺔ، ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤـﺴﺘﺠﺎﺏ ﻟﺩﻴـﻪ‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺭﺍﺴﺦ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺴﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﻭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﻪ.‬ ‫ﻭﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻋﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻭﺃﺨﺒﺭﻭﻩ – ﺨﻼﻓﺎ ﻟﻤـﺎ ﻜـﺎﻥ‬ ‫ﻴﺘﻭﻗﻊ – ﺃﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ، ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻨﻪ ﻗﺩ ﻓﻭﻀـﻬﻡ ﺴـﻠﻁﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ، ﻓﻘﺩ ﻗﺭﺭﻭﺍ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬ ‫١- ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻴﻥ ٦ ﺇﻟﻰ ٧‬ ‫ﺃﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫٢- ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ:‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃ- ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻰ ﺍﺭﺘﻜﺒﻬﺎ )ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻬﺎ( ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ؟‬ ‫ﺏ- ﻤﺎﺫﺍ ﺘﻔﻌل )ﻜﻴﻑ ﺘﺘﺼﺭﻑ( ﻟﻭ ﻜﻨﺕ ﻓﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ؟‬ ‫٣-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺕ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻭﻗﻔﺎ ﻗﺎﺒﻠﻪ ﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﻤﻤﻥ ﻅﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ﺃﻭ ﻤـﺎﺘﻭﺍ‬ ‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺎ ﺍﺘﺨﺫﻭﻩ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﺀ. ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺅﻫـﺎ‬ ‫ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ، ﻭﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺯﻤﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ ﺼﺒﺎﺤﺎ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺸﻬﺭ ﻴﻭﻟﻴﻭ ﺤﻴﻥ ﺤﺩﺙ ﻋﻁل ﻓﻨﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ‬ ‫ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺴﻘﻭﻁﻬﺎ. ﺃﺩﻯ ﺍﺭﺘﻁﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻷﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺕ ﺍﻟﻁﻴﺎﺭ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻭﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ، ﻭﻨﺠـﺎ ﺠﻤﻴـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺭﻜﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺕ. ﺒﻌﺩ ﻋﺸﺭ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻘﻭﻁ ﺍﻨﻔﺠﺭﺕ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻤﺤﺘﺭﻗﺔ.‬ ‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻁل ﻭﺍﻟﺴﻘﻭﻁ ﻤﻔﺎﺠﺌﻴﻥ ﻭﺴﺭﻴﻌﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻁﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺇﺨﻁﺎﺭ ﺃﻯ ﺠﻬﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ‬ ‫ﻟﻪ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺸﺎﺸﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﺒﻴﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺒﻌـﺩ‬ ‫٥٢١ ﻜﻴﻠﻭ ﻤﺘﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﺃﻗﺭﺏ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺎﺓ. ﻜﺎﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟـﺴﻘﻭﻁ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺼﺤﺭﺍﻭﻴﺔ ﻤﺴﻁﺤﺔ ﻭﻗﺎﺤﻠﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﺸﺎﺏ ﻭﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﻭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺼﺒﺎﺭ. ﻭﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺇﻟﻰ ٥٤ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ. ﻜﺎﻨـﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻠﺒﺱ ﻤﻼﺒﺱ ﺼﻴﻔﻴﺔ ﺨﻔﻴﻔﺔ، ﻭﻗﺩ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭ ﺼﻨﻔﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻘـﺎﺽ‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻗﺒل ﺍﺤﺘﺭﺍﻗﻬﺎ )ﻤﺭﻓﻕ ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ )ﺠﺩﺍﻭل ٣-١، ٣-٢((.‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﻗﻴﺎﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ )ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ( ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓـﻰ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ، ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ )ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ، ﻓﺎﻟﻤﻬﻡ. ...(.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﻜل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺒﻴﻥ ٥ ﺇﻟﻰ ٧( ﺜﻡ ﻗﻴـﺎﻤﻬﻡ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻰ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٤٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-١(: ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻘﻭﻁ‬ ‫١- ﺒﻁﺎﺭﻴﺔ )ﺤﺠﻡ ٤ ﺘﻭﺭﺵ(‬ ‫٢- ﻤﻁﻭﺍﺓ ﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ‬ ‫٣- ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺠﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻗﻊ‬ ‫٤- ﻤﻌﻁﻑ ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻟﻠﻤﻁﺭ‬ ‫٥- ﺒﻭﺼﻠﺔ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫٦- ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺇﺴﻌﺎﻓﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬ ‫٧- ﻤﺴﺩﺱ ﻋﻴﺎﺭ ٥٤ ﻤﻡ )ﻤﻌﺒﺄ(‬ ‫٨- ﺒﺭﺍﺸﻭﺕ )ﻟﻭﻨﻪ ﺃﺤﻤﺭ / ﺃﺒﻴﺽ(‬ ‫٩- ﺯﺠﺎﺠﺔ ﺃﻗﺭﺍﺹ ﻤﻠﺢ )٠٠٠١ﻗﺭﺹ(‬ ‫٠١- ﻤﺭﺁﺓ ﺘﺠﻤﻴل ﻟﻠﺴﻴﺩﺍﺕ‬ ‫١١- ﺘﺭﻤﻭﺱ ﻤﻴﺎﻩ ﻤﻤﻠﻭﺀ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٢١-ﻜﺘﺎﺏ ﻋﻨﻭﺍﻨﻪ )ﺤﻴﻭﺍﻨﺎﺕ ﻭﻨﺒﺎﺘـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺤﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻜﻠﻬﺎ(‬ ‫٣١- ﻨﻅﺎﺭﺓ ﺸﻤﺱ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٤١- ﺒﺎﻟﻁﻭ ﺼﻭﻑ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٥١- ٥ ﻟﺘﺭ ﻜﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‬ ‫٥٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٢(: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫* ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ‬ ‫)ﺃ-ﺝ(‬ ‫)ﺝ(‬ ‫)ﺃ - ﺏ(‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫١- ﺒﻁﺎﺭﻴﺔ‬ ‫٢- ﻤﻁﻭﺍﺓ‬ ‫٣- ﺨﺭﻴﻁﺔ‬ ‫٤- ﻤﻌﻁﻑ ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫٥- ﺒﻭﺼﻠﺔ‬ ‫٦- ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺇﺴﻌﺎﻓﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬ ‫٧- ﻤﺴﺩﺱ‬ ‫٨- ﺒﺭﺍ ﺸﻭﺕ‬ ‫٩- ﺃﻗﺭﺍﺹ ﻤﻠﺢ‬ ‫٠١- ﻤﺭﺁﺓ‬ ‫١١- ﺘﺭﻤﻭﺱ‬ ‫٢١- ﻜﺘﺎﺏ ﻋﻨﻭﺍﻨـﻪ )ﺤﻴﻭﺍﻨـﺎﺕ‬ ‫ﻭﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﺀ(‬ ‫٣١- ﻨﻅﺎﺭﺓ ﺸﻤﺱ‬ ‫٤١- ﺒﺎﻟﻁﻭ ﺼﻭﻑ‬ ‫٥١- ٥ ﻟﺘﺭ ﻜﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫)*( ﻴﻌﻁﻴﻙ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ.‬ ‫٣-٣ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ )ﺠﺩﻭل ٣-٣( ﺘﺼﻑ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ.‬ ‫ﺭﺠﺎﺀ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﻗﺔ، ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻗﺭﺏ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺴـﻠﻭﻜﻙ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ: ﺩﺍﺌﻤﺎ، ﻏﺎﻟﺒﺎ، ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ، ﻨﺎﺩﺭﺍ، ﺃﺒﺩﺍ.‬ ‫٦٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٣(: ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺃﺒﺩﺍ‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺃﻤﻴل ﺃﻥ ﺃﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻰ.‬ ‫١‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺃﻥ ﻨﻌﻤل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ.‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻋﻁﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻰ ﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺤل ﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﻴﻬﻤﻨﻰ ﺃﻥ ﻨﻜﻭﻥ ﺃﻓﻀل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٥‬ ‫ﺍﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫٦‬ ‫ﺃﺘﺤﺩﺙ ﻜﻤﻤﺜل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ.‬ ‫٧‬ ‫ﺃﺤﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ.‬ ‫٨‬ ‫ﺃﺠﺭﺏ ﺃﻓﻜﺎﺭﻯ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫٩‬ ‫ﺃﺘﺭﻙ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬ ‫٠١‬ ‫ﻟﻬﻡ.‬ ‫ﺃﻋﻤل ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ.‬ ‫١١‬ ‫ﺃﺘﻐﺎﻀﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺎﺨﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٢١‬ ‫ﺃﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺯﺍﺌﺭﻴﻥ‬ ‫٣١‬ ‫ﺃﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻰ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ.‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﺼﻑ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ – ﺩﻭﻥ ﺘﻔﺎﺼﻴل – ﺜـﻡ‬ ‫٥١‬ ‫ﺃﺘﺭﻜﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ.‬ ‫ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ.‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺤﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻀﺽ.‬ ‫٩١‬ ‫ﺃﻗﺭﺭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ.‬ ‫٠٢‬ ‫ﺃﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ.‬ ‫١٢‬ ‫ﺃﻓﻭﺽ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٢٢‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻗﻌﺕ.‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٤٢‬ ‫ﺃﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻯ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ.‬ ‫٥٢‬ ‫ﺃﺭﻏﺏ ﻭﺃﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴل.‬ ‫٦٢‬ ‫ﺃﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩﻭﺍ ﺍﻨﺘﺎﺠﻬﻡ.‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﺜﻕ ﻓﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ.‬ ‫٨٢‬ ‫ﺃﺨﻁﻁ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل.‬ ‫٩٢‬ ‫ﺃﺭﻓﺽ ﺸﺭﺡ ﺃﻭ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻰ.‬ ‫٠٣‬ ‫ﺃﻗﻨﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﻨﻨﻰ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﺼﻠﺤﺘﻬﻡ.‬ ‫١٣‬ ‫ﺃﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ.‬ ‫٢٣‬ ‫ﺃﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻰ‬ ‫٣٣‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫ﺍﻋﻤل ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٤٣‬ ‫ﺃﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ.‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: )١( ﺤﺩﺩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺎﺒل ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺠﻤﻠﺔ، ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻵﺘﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫)٤(‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫)٥(‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫)٢(‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ )٣(‬ ‫)١(‬ ‫ﺃﺒﺩﺍ‬ ‫)٢( ﻀﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﺠﻤﻠﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺭﻗﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ ﺜـﻡ ﺍﺤـﺴﺏ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻜل ﻋﻤﻭﺩ )ﺠﺩﻭل ٣-٤(:‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٤(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫٣‬ ‫١‬ ‫٥‬ ‫٢‬ ‫٧‬ ‫٤‬ ‫٨‬ ‫٦‬ ‫٩‬ ‫١١‬ ‫٠١‬ ‫٣١‬ ‫٢١‬ ‫٤١‬ ‫٥١‬ ‫٧١‬ ‫٦١‬ ‫٨١‬ ‫٢٢‬ ‫٩١‬ ‫٤٢‬ ‫٠٢‬ ‫٦٢‬ ‫١٢‬ ‫٧٢‬ ‫٣٢‬ ‫٨٢‬ ‫٥٢‬ ‫١٣‬ ‫٩٢‬ ‫٢٣‬ ‫٠٣‬ ‫٣٣‬ ‫٤٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ، ﺜﻡ ﻗﻡ ﺒﺘﻭﺼـﻴﻠﻬﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﺫﻯ ﺒﺎﻟﻭﺴﻁ )ﺸﻜل ٣-١(:‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫٠٩‬ ‫٠٩‬ ‫٠٨‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫٠٨‬ ‫٠٧‬ ‫٠٧‬ ‫٠٦‬ ‫٠٦‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫٠٥‬ ‫٠٥‬ ‫٠٤‬ ‫٠٤‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫٠٣‬ ‫٠٣‬ ‫٠٢‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺇﻟﻰ ﺃﻯ ﻤﺩﻯ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻭ ﺘﻤﺜل ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ؟‬ ‫‪‬‬ ‫٩٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٠٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫١- ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ، ﺃﺴﺎﺴـﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ، ﺍﻟﻁﺒﻌـﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤـﺴﺔ، ٩٩٩١، ﺹ‬ .٢٣٩–١٧٧ .٢٠٠٣ ،‫٢- ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ، ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‬  1- Certo, S.C., Modern Management, 5th Ed., Allyen & Bacon, 1992, pp 159-180. 2- Daft, R.L., Management, 5th Ed., The Dryden Press, 2000, pp 266- 290. 3- Jones, G.R. & George, J.M., Contemporary Management, 3rd Ed., McGraw – Hill, 2003, pp 216-242. 4- Schermerhorn, J., Management, 6th Ed., John Wiley & Sons, Inc., 2001, pp 48-65. 5- Whetten, D.A.& Cameron, K.S., Developing Management Skills, 5th Ed., Irwin McGraw, Hill, 2002, pp 155-206. 6- Mohamed A. Abdel Reheem, Problem Solving and Decision Making, Center for Advancement of Postgraduate Studies and Research, Faculty of Engineering, Cairo University, Cairo, 2005. ٣١ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬

More Related Content

PDF
Teams Ar
byMahmoud
 
PDF
Research ar
bySamir Sami
 
PDF
Stress Ar
byMahmoud
 
PDF
Risk
byMahmoud
 
PDF
Small Projects
byMahmoud
 
PDF
Health Ar
byMahmoud
 
PDF
ج1 دليل الصف 12
bymustafa002
 
PDF
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestion
byL'Economiste Maghrébin
 
Teams Ar
byMahmoud
 
Research ar
bySamir Sami
 
Stress Ar
byMahmoud
 
Risk
byMahmoud
 
Small Projects
byMahmoud
 
Health Ar
byMahmoud
 
ج1 دليل الصف 12
bymustafa002
 
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestion
byL'Economiste Maghrébin
 

What's hot

PDF
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
bymustafa002
 
PDF
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
byabuhamad999
 
PDF
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
byalaseel56
 
PDF
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
byباحث أكاديمي _ إعداد الابحاث العلمية ورسائل الماجستير والدكتوراه
 
PDF
Guide 1 bac criao rabat
byboukri
 
PDF
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
bymustafa002
 
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
bymustafa002
 
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
byabuhamad999
 
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
byalaseel56
 
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
byباحث أكاديمي _ إعداد الابحاث العلمية ورسائل الماجستير والدكتوراه
 
Guide 1 bac criao rabat
byboukri
 
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
bymustafa002
 

More from Mahmoud

PDF
Negotiation Ar
byMahmoud
 
PDF
A Basic Modern Russian Grammar
byMahmoud
 
PDF
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
byMahmoud
 
PDF
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
byMahmoud
 
PDF
الشخصية العبقرية
byMahmoud
 
PDF
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
byMahmoud
 
PDF
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
byMahmoud
 
PPT
Accident Investigation
byMahmoud
 
PPT
Investigation Skills
byMahmoud
 
PDF
Building Papers
byMahmoud
 
PDF
كيف تقوى ذاكرتك
byMahmoud
 
PDF
الشخصية العبقرية
byMahmoud
 
PDF
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
byMahmoud
 
PPT
Appleipad 100205071918 Phpapp02
byMahmoud
 
PDF
كيف تقوى ذاكرتك
byMahmoud
 
PPTX
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
byMahmoud
 
PDF
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
byMahmoud
 
PDF
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
byMahmoud
 
PDF
مهارات التعامل مع الغير
byMahmoud
 
PDF
مهارات التعامل مع الغير
byMahmoud
 
Negotiation Ar
byMahmoud
 
A Basic Modern Russian Grammar
byMahmoud
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
byMahmoud
 
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
byMahmoud
 
الشخصية العبقرية
byMahmoud
 
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
byMahmoud
 
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
byMahmoud
 
Accident Investigation
byMahmoud
 
Investigation Skills
byMahmoud
 
Building Papers
byMahmoud
 
كيف تقوى ذاكرتك
byMahmoud
 
الشخصية العبقرية
byMahmoud
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
byMahmoud
 
Appleipad 100205071918 Phpapp02
byMahmoud
 
كيف تقوى ذاكرتك
byMahmoud
 
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
byMahmoud
 
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
byMahmoud
 
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
byMahmoud
 
مهارات التعامل مع الغير
byMahmoud
 
مهارات التعامل مع الغير
byMahmoud
 

Problem Ar

  • 1.
    ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬
  • 2.
    ‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔإﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬ ‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬ ‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬ ‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬ ‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬ ‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬ ‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬ ‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬ ‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬ ‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬ ‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬ ‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬ ‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
  • 3.
    ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫إﻋﺪاد‬ ‫د. ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
  • 4.
    ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ١٧٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫0-531-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
  • 5.
    ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬ ‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬ ‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺃ‬
  • 6.
    ‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬ ‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
  • 7.
    ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬ ‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬ ‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬ ‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬ ‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺝ‬
  • 8.
  • 9.
    ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ"ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬ ‫ﻩ‬
  • 10.
    ‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬ ‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭ‬
  • 11.
    ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫٣‬ ‫١-١ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫١-٢ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٥‬ ‫١-٣ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٥‬ ‫١-٤ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٧‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ: ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩‬ ‫٢-١ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢١‬ ‫٢-٢ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤١‬ ‫٢-٣ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٦١‬ ‫٢-٤ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٦١‬ ‫٢-٥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧١‬ ‫٢-٦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫٣٢‬ ‫٣-١ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ: ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ، ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٤٢‬ ‫٣-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺕ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٦٢‬ ‫٣-٣ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫١٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺯ‬
  • 12.
    ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻻﺸﻜﺎل‬ ‫٣‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٦‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٧‬ ‫ﺸﻜل )١-٤(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠١‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٢(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫٥١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٣(: ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٤(: ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-٥(: ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫١٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٢-١(: ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫٥٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-١(: ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫٦٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٢(: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٣(: ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٤(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺡ‬
  • 13.
    ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤل؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ، ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻤﺎ ﻫﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺫﻟﻙ؟‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 14.
    ‫ﻙ ١٣/١: ﺤلﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 15.
    ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫١-١ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻭ ﻓﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻰ‬ ‫)ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ( ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ )ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ( ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )١-١( ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ:‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ )ﺃ( ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺨﻁﻁﺎ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﻗﺩ ﻴﺘﺴﺎﺀل: ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺠﺯﺀ )ﺏ( ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓـﻰ‬ ‫ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ ﺃﻭ ﻤﺨﻁﻁﺎ؟ ﻭﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻭ ﻜﻼ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺄ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺠﻌﻠﻪ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻤﻜﻥ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻵﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴـﻪ ﻭﻗـﺕ ﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ. ﻓﺎﻟﺨﻁﺔ ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﺴـﻨﻘﺎﺭﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ )ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ( ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ. ﻭﻻ ﻴﻐﻨﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻤـﺎ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 16.
    ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ. ﺇﻨﻬﻤﺎ ﻴﺸﺒﻬﺎﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒﻭﺼﻠﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻟﻠﻁﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺭﺒﺎﻥ ﺍﻟﺴﻔﻴﻨﺔ. ﻓﺒﻬﻤﺎ ﻤﻌـﺎ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ‬ ‫ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ.‬ ‫١-٢ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ:‬ ‫)١( ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :Performance Deficiency‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﺍﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ، ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺏ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ )ﺸﻜل ١-٢(‬ ‫)٢( ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :Performance Opportunity‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ، ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺤﺩﻭﺙ ﺫﻟﻙ )ﺸﻜل١-١/ﺏ(‬ ‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )ﺸﻜل ١-٢(.‬ ‫ﻤﻭﺍﻗﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﻓﺭﺼﺔ‬ ‫ﻨﻘﺹ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 17.
    ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫١-٣ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﺩﻯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻯ ﻤﺸﻜﻠﺔ )ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺜل ﻋﺠﺯﺍ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻓﺭﺼـﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻪ(، ﻓﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻌﺎل ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻘـﻕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ. ﻭﻫﻨﺎ‬ ‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻰ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺨﻠل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ‬ ‫ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﻓﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ، ﺘﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘـﻕ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ، ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ. ﻭﻜﻤﺜـﺎل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻜﺘﺸﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻜﺎﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺎ ﻓﻴﻪ، ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻗﺩ‬ ‫ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺃ.‬ ‫١-٤ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻫﻰ:‬ ‫‪Structure Problems‬‬ ‫)١( ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪Unstructured Problems‬‬ ‫)٢( ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪Crisis Problems‬‬ ‫)٣( ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل )١-٣( ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ، ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﺍ ﻟﻜل ﻨﻭﻉ.‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ، ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ،‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺨﻁـﻁ‬ ‫ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻴﻀﻊ ﻁﺭﻗﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺘـﺼﺭﻑ ﻴﺤـﻭل ﺩﻭﻥ‬ ‫ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ.‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 18.
    ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫١-٤-٢ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﺘﻨﻁﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ، ﻭﻗﺼﻭﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ )ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ(. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺯﻨﺔ.‬ ‫١-٤-٣ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﺯﻤﺔ ﺘﻤﺜل ﺃﻤﺭﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ )ﻤﻔﺎﺠﻰﺀ(، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﺭﺜﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺤل ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅـﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺘﻤﺜـل‬ ‫)ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺇﻨﺫﺍﺭ ﻤﺒﻜﺭ( ﻋﻥ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ. ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﺘـﺴﻨﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬ ‫ﻤﻌﻬﺎ )ﻋﻨﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ( ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺨﺫ ﻤﻊ ﻜـل ﻨـﻭﻉ.‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )١-٤( ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ:‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 19.
    ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﺯﻤﺔ‬ ‫ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١-٤(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ،‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫‪Certainty‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫‪Risk‬‬ ‫• ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫‪Uncertainty‬‬ ‫• ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﺎﻥ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺘﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﺩﺍ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴـﺩﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺎ. ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻭﺼﻔﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﺍ ﻟﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫١-٥-١ ﺤﺎﻟﺔ )ﻅﺭﻭﻑ( ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻤﻨﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ. ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 20.
    ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫١-٥-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﻴﻔﺘﻘﺭ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒـﺔ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫١-٥-٣ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ. ﻭﺘﺠﺒﺭ ﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل، ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ.‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 21.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ‬ ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺒـل ﺇﻨﻬـﺎ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁـﺔ ﻭﻤﺘـﺼﻠﺔ‬ ‫ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ. ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺸﺒﻪ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ.‬ ‫)٢( ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﻪ ﻭﻴﺸﻜل ﺒل ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘـﻰ ﺘﻠﻴﻬـﺎ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻪ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺘﺘﺒﻊ ﻓﻰ ﺤﻠﻬﺎ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺒﻜﺭﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺨﺫ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ.‬ ‫)٤( ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ. ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺩﻴل ﻤﺭﺽ ﺒﻴﻨﻬﺎ، ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻨﻌـﻭﺩ ﺇﻟـﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ.‬ ‫٢-١ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ.‬ ‫• ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل.‬ ‫• ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ.‬ ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ )٢-١(.‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 22.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‬ ‫ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‬ ‫ﺃﻓﻀل‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-١-١ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻓﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺼﻭﺭ )ﻋﺠﺯ( ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﺤﺎﻟﻴﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﺴﺒﻕ ﺒﻴﺎﻨﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﻨﺩ ١-١. ﻭﻜﻤﺎ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺘﺘﺒﻊ ﻓﻰ ﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺸﺎﺌﻌﺔ، ﻋﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ، ﻴﻨﺒﻐﻰ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻭﻫﻰ:‬ ‫)١( ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺠﺩﺍ ﺃﻭ ﻀﻴﻕ ﺠﺩﺍ، ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻭﺭﺒﻤـﺎ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺇﻀﺎﻋﺔ ﻭﻗﺕ ﺃﻭ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺩﻭﻥ ﻤﺒﺭﺭ، ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻌﺎﻭﺩ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ.‬ ‫)٣( ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﻁﻰﺀ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻰ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺠﻨﺏ ﻫـﺫﺍ ﺃﻥ ﻴـﻀﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻ.‬ ‫٢-١-٢ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ، ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜـل‬ ‫ﺒﺩﻴل. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ(، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﺠﺎﻨﺒﻬﻡ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺤل ﻤﻌﻴﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤـﻥ ﺤـﺼﺭ‬ ‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ( ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 23.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫)١( ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل. ﻭﺘﺸﻤل ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ،‬ ‫ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل. ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻤل ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل. ﻭﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺒﺩﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺩﻴل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﻗـﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ.‬ ‫)٤( ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﻤﻥ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻪ. ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺴـﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬ ‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ، ﺃﻭ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻪ.‬ ‫)٥( ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺜل:‬ ‫)١( ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ. ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ، ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﺘﻤﺜل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ، ﻭﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫)٢( ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﺴﺒﺎﻕ ﺍﻟﺨﻴﻭل، ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯﻫـﺎ ﺠﻤﻴﻌـﺎ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ.‬ ‫)٣( ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺤﺎﺠﺯ. ﻓﻤـﺜﻼ ﻗـﺩ ﻨﻘـﻭل ﺇﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﻭ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺠﻨﻴﻪ.‬ ‫ﻭﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ.‬ ‫)٤( ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﻤﺎ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻭﺯﺍﻨﺎ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ، ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻓﻰ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤـﺼل‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺩﻴل.‬ ‫)٥( ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤـﺴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻓﻀﻠﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫٢-١-٣ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻓﻭﺍﺌﺩﻩ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺃﻭ ﻋﻴﻭﺒﻪ، ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻯ ﺒﺩﻴل ﺁﺨﺭ.‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ )ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ. ﻭﻴﺴﺘﻨﺩﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﺃﻤﺎ ﻗﺒل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻼ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ. ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻨﻅﺭﻩ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 24.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻀﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ. ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻷﻭﺴﻊ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ.‬ ‫٢-١-٤ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺏ ﺃﻭ ﺃﻓﻀل ﺒﺩﻴل ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻯ ﺴـﻴﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻋـﻪ ﻓـﻰ ﺤـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺘﻬﻡ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ.‬ ‫٢-١-٥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ. ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻓﺈﻥ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻰ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻓﻰ ﺃﻯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﻓﺤﺹ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ. ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻴﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل )٢-٢( ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ:‬ ‫٢-٢ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻭﻀﺢ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻫﻤﺎ:‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ.‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ(.‬ ‫ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ.‬ ‫٢-٢-١ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ‬ ‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺴﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:-‬ ‫)ﺃ( ﻴﺭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ، ﻭﻓﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)ﺏ( ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺭﻑ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫)ﺝ( ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻤﺜل ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻜل ﻤﻁﻠﻕ.‬ ‫)ﺩ( ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ، ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺘﻭﺍﻓﺭ )ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ( ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 25.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻰ، ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺘﻪ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻁـﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻯ.‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﺨﺘﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ‬ ‫ﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﺯﻨﺔ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٢(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫٢-٢-٢ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ(‬ ‫ﻟﻡ ﻴﻘﺒل ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ، ﻓﻬﻡ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤـﺩﻭﺩﺍ ﻟﻠﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻨﺎﺩﻯ ﺒﻪ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ، ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ )ﺒﺎﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ(‬ ‫ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻗﺕ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﻴﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻴﻭﺩ ﺫﻫﻨﻴﺔ.‬ ‫)٢( ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻫﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ، ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ.‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 26.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫)٤( ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺨﺫ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ )ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻰ ﺃﻭل‬ ‫ﺒﺩﻴل ﻴﻌﻁﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻀﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺴـﺎﻴﺭﺕ ‪ ،R.M. Cyert‬ﻤـﺎﺭﺵ ‪J. G. March‬‬ ‫ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺨـﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤـﺩ‬ ‫ﻴﺭﻭﻥ، ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻰ ﺇﻟﻘـﺎﺀ ﺒﻌـﺽ‬ ‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ – ﻅﺎﻫﺭﻴﺎ- ﺃﻨﻪ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻟﻜﻨﻪ – ﻓﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ – ﻟﻴﺱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤل ﻭﺴﻁ.‬ ‫)٢( ﺘﺠﻨﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ.‬ ‫٢-٣ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻻ ﻴﺘﺒﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ. ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺘﻔـﺴﻴﺭ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻰ:-‬ ‫‪Directive‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺍﻵﻤﺭ‬ ‫‪Analytical‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‬ ‫‪Conceptual‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫‪Behavioral‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل )٢-٣( ﺃﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻜل ﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ.‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 27.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺤل‬ ‫- ﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺁﻤﺭ‬ ‫- ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫- ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫- ﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫- ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺃﻭ‬ ‫- ﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٣(: ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-٣-١ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺍﻵﻤﺭ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒـﺴﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ. ﻭﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺤﺒﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻜﺜﻴـﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻀﻌﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺩﻴﻼ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﺃﻭ ﺍﺜﻨﻴﻥ. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﺴﻡ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺭﺸﺩ، ﻜﻤﺎ ﺇﻨﻬﻡ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ.‬ ‫٢-٣-٢ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‬ ‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﻪ ﻓﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟـﻰ ﺃﻜﺒـﺭ‬ ‫ﻗﺩﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﻡ ﻴﺒﻨﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ. ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫٢-٣-٣ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻭﺍ ﻓﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ )ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ(، ﻭﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤـﺩﺙ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺨﻼﻗﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ.‬ ‫٢-٣-٤ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺤﺭﺹ ﻋﻤﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﻴﻬﺘﻤـﻭﻥ ﺒﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ، ﻭﻴﺼﻨﻌﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ.‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 28.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-٤ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﺴﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻁﺭﻓﺎ ﻓﻰ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻨـﺎﺩﺭﺍ ﻤـﺎ ﻴﻨﻔـﺭﺩ ﺸـﺨﺹ‬ ‫ﺒﺼﻨﻌﻬﺎ. ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل.‬ ‫ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٢-٤-١ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ، ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ، ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺸﻤل ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ.‬ ‫)٢( ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻜﺒﺭ، ﻭﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻨﺩ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﺯﻴل ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﺘﺨﻔﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٤( ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻭﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ.‬ ‫٢-٤-٢ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ، ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﻫﺩﺍﺭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻭﺍﻀـﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﺀ ﺃﺤﺩ.‬ ‫)٣( ﺸﻴﻭﻉ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫٢-٥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻓﻰ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ، ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ. ﻓﺎﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻊ ﻀﻐﻭﻁﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﻨـﺎﺥ ﻴـﺴﻤﺤﺎﻥ ﺒﻅﻬـﻭﺭ ﻭﻤـﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺴﻬل ﺘﺒﺎﺩل‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 29.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻯ ﻜﺎﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻴﺒﻠﻐﻭﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬ ‫ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﺘﺴﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ. ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺴﺅﺍل: ﻜﻴﻑ ﻴﺤﺼل ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻤﺯﺍﻴـﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻴﺘﻐﻠﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻭﺌﻬﺎ ؟‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻰ ‪.Brain Storming‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺩﺍﺌل ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋـﻥ ﺍﺤﺘﻤـﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫـﺎ‬ ‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺤﺼﺭ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘـﻰ‬ ‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ. ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ﺍﻟﺤـﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻥ، ﻭﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﺃﻯ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻤـﻥ‬ ‫ﺴﺒﻘﻪ.‬ ‫٢-٦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬ ‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﺼﺎﻨﻌﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺨـﺫ‬ ‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﺃﻭ ﻤﻌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺒل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ.‬ ‫ﻭﺴﻭﺍﺀ ﺭﻏﺒﻨﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﻪ ﺃﻡ ﺭﻏﺒﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺇﻟﻰ "ﺍﻟﻤﻘﺎﻤﺭﺓ" ‪Gambling‬‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﻁﺌﺔ. ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﻜـﺩﻩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ، ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤـﺼﻭل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺯﻴﻨﻴﺔ ‪ Bayesian Theory‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‬ ‫ﻤﺘﻌﻠﻘﻴﻥ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻫﻤﺎ:‬ ‫١- ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ؟ ﻭﻴﺩﺨل ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺩﻡ ﺠﻤﻊ‬ ‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ.‬ ‫٢- ﺒﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ، ﻜﻴﻑ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺘﺼﺭﻓﺎ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻤﻊ ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ؟‬ ‫ﻭﺭﻏﻡ ﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻤﻁﻭﻟﺔ. ﻭﻟﺸﺭﺡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓـﻰ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺒﺎﻵﺘﻰ:‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 30.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ )ﺃ، ﺏ، ﺝ( ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻰ ﺒﺤﻴـﺙ ﻻ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ. ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻀﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ )ﺃﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ(.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻗﻁﻌﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻫﺏ.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺏ( ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻓﻀﻴﺔ.‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺝ(ﻗﻁﻌﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻀﺔ.‬ ‫ﻭﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻵﺘﻰ:‬ ‫)ﺃ( ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ.‬ ‫)ﺏ( ﺴﺤﺏ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻁﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ﺩﻭﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﻟﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺤﻭﺒﺔ‬ ‫ﻜﺎﻨﺕ ﺫﻫﺒﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻰ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻰ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻜـﺫﻟﻙ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ –ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ – ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻗﺩ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ(‬ ‫ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺒﻨﻰ ﺃﺴﺒﺎﺒﻨﺎ ﻜﺎﻵﺘﻰ: ﻗﺒل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺤﺒﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﻤـﺎل ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃ=٣٣,٠ ﺜﻡ ﻨﺴﺄل ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻵﺘﻰ: ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺇﻟﻰ،‬ ‫ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ؟ ﻭﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ:‬ ‫١- ﺍﺫﺍ ﺃﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ)ﺃ( ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﻰ ﺴﺤﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =١.‬ ‫٢- ﺇﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺏ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل = ٥,٠.‬ ‫٣- ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺝ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل = ﺼﻔﺭ.‬ ‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ‪ Conditional Probability‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﻴﺭﻫﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻲ )٢-٤(:‬ ‫ﺝ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺃ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٤(: ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 31.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻟﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ.‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺃ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =‬ ‫)ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺃ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃ( + )ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺏ× ﺍﺤﺘﻤﺎل‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺏ( + )ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻫﺏ ﻓﻰ ﺝ × ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺝ(‬ ‫١ × ٣٣,٠‬ ‫= ٦٦,٠‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل =‬ ‫)١ × ٣٣,٠( + )٥,٠ × ٣٣,٠( + )ﺼﻔﺭ × ٣٣,٠(‬ ‫ﻭﻟﻜﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ Weighted Average Pay-off‬ﻭﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺩﻋﻨﺎ ﻨﻁﻭﺭ ﻤﺜﺎﻟﻨﺎ.‬ ‫ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻨﺭﺍﻫﻥ ‪ bet‬ﺃﻭ ﻻ ﻨﺭﺍﻫﻥ ﺃﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﺃﻨﻨﺎ:‬ ‫ﻨﺭﺒﺢ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺃ(.‬ ‫ﺴﻨﺨﺴﺭ ٦,٠ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺏ(.‬ ‫ﺴﻨﺨﺴﺭ ٥,٠ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺭ )ﺝ(.‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻪ ﻟﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ، ﺃﻯ ﻟﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﻤﺸﺎﻫﺩﺓ‬ ‫ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻁﻌﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺘﻴﻥ ﺒﻜل ﺼﻨﺩﻭﻕ، ﻭﺇﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﻜﻠﻑ )١,٠( ﺠﻨﻴﻪ.‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )٢-٥(:‬ ‫٩١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 32.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫-٣٠٫٠‬ ‫٧٤,٠‬ ‫-٣٥,٠‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺻ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺮ‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫ﻔ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠ ب ﺻﻔﺮ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺻ‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٧٦٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫٣٣٫٠‬ ‫ب ﺟـ ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﺟـ‬ ‫ب‬ ‫أ ﺻﻔﺮ‬ ‫ب‬ ‫ﺟـ‬ ‫ﺟـ - ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺟـ - ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ب - ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ب - ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ + ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ + ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫أ ﺻﻔﺮ‬ ‫- ٥٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫- ٦٫٠ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫+ ﺟﻨﻴﻪ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ب ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺟـ ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٥(: ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﻓﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻴـﺴﺎﺭ ﻟﻠﻔـﺭﻉ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻯ )ﺍﻟـﺫﻯ ﻴﺒـﺩﺃ " ﺩﻭﻥ ﺘﺠﺭﺒـﺔ"( ﻨﺠـﺩ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ‪ Conditional Payoffs‬ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺴﺤﺏ ﻜل ﺼﻨﺩﻭﻕ ﻭﻫﻰ + ﺠﻨﻴﻪ، -٦,٠ ﺠﻨﻴﻪ، -٥,٠‬ ‫ﺠﻨﻴﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺇﻟﻰ. ﻭﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ "ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨـﺔ " ﻨﻘـﻭﻡ‬ ‫ﺒﻀﺭﺏ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻭﻫﻰ ٣٣,٠ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴـﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﻗﻴﻤـﺔ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﺘﺒﻠﻎ -٣,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﺘﻌﻨﻰ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺨﺴﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻗﺭﻭﺵ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻅﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )ﺃﻯ ﻻ ﻨﻠﻌﺏ ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﺔ( ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺘﺎﺭ" ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ "‬ ‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻫﻰ = ﺼﻔﺭ ﻭﻫﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ -٣,٠.‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ، ﻭﻫﻭ ﺃﻨﻨﺎ ﺴﻨﺠﺭﻯ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﻨﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ. ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻰ، ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻰ ﻫﻭ ﺘﺄﺠﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ( ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻤﻼﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ)ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺒﺩﺃ "ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ"( ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ‬ ‫ﻓﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ ﻤﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺫﻫﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻫﻰ ٧٦,٠ ، ٣٢,٠، ﺼـﻔﺭ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 33.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺇﻟﻰ ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺃﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻫﻰ ٧٤,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﻫﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺸﺎﻫﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﻁﻌﺔ ﻓﻀﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﺫﻫﺒﻴﺔ. ﺇﺫﺍ ﺘﺘﺒﻌﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔـﺭﻉ‬ ‫ﻓﺎﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﻔﺭ،٣٣,٠، ٧٦,٠ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺃ، ﺏ، ﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺇﻟﻰ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﻴﺌﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻫﻰ -٣٥,٠ ﺠﻨﻴﻪ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﺘـﺎﺭ ﻋـﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺇﺫﺍ ﺸﺎﻫﺩﻨﺎ ﺍﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﻔﻀﻴﺔ )ﻟﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ(. ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻟﻨﺎ‬ ‫ﺃﻥ ﻨﺤﺴﺏ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﻗﻁﻌـﺔ ﻓـﻀﻴﺔ ، ﻭﻴﻌـﺭﻑ ﻫـﺫﺍ ﺒﺄﻨـﻪ ﺍﺤﺘﻤـﺎل‬ ‫ﺣﺪى ‪ Marginal Probability‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺒﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ )٢-١(:‬ ‫ﺠﺩﻭل )٢-١(: ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺝ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺏ‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃ‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ‬ ‫2/1‬ ‫ﺼﻔﺭ‬ ‫6/1+‬ ‫3/1 +‬ ‫ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫2/1‬ ‫3/1‬ ‫6/1+‬ ‫ﺼﻔﺭ+‬ ‫ﻗﻁﻌﺔ ﻓﻀﻴﺔ‬ ‫1‬ ‫3/1‬ ‫3/1+‬ ‫3/1+‬ ‫ﺤﺩﻯ‬ ‫ﻨﺤﺼل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )٤٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ( ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﻘﺘـﺭﻥ‬ ‫ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻋﻘﺏ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺭﺒﺔ، ﺃﻯ ﺃﻥ:‬ ‫٤٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ = )٥,٠ × ٧٤,٠ ﺠﻨﻴﻪ( + )٥,٠ × ﺼﻔﺭ(‬ ‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺨﻔﺽ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ١,٠ ﺠﻨﻴﻪ، ﻭﻫﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ، ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨـﺎﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﻓﻰ ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻋﻨﺩ ﻋﺩﻡ ﺇﺠـﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ )ﺼﻔﺭ(. ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻭﻀﻌﻨﺎ ﺍﻟﺨﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ.‬ ‫ﺘﻠﺨﻴﺼﺎ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﻨﻘﻭل ﺇﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻰ:‬ ‫• ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻯ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﺼﺭﻑ ﺒﻌﺩ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ.‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﻜﺴﺏ ﻓﻰ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻨﻠﻌﺒﻬﺎ ﻫﻭ ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﺒﻌﺩ ﺩﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﺨﺘﻡ ﻤﺜﺎﻟﻨﺎ ﻨﻀﻴﻑ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻤﺴﺔ ﺍﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ. ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺨﺩﻤـﺔ ﺸـﺨﺹ‬ ‫ﻟﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﻁﺎﺌﻨﺎ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺨﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﺫﻯ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎﻩ ﺩﻭﻥ ﺃﻯ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻟﺤﺩﻭﺙ ﺨﻁﺄ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺒـل‬ ‫٥٢,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻭﺴﺘﻌﻁﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﻘﺭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻬﺎ. ﻤﺎﻫﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ؟‬ ‫١٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 34.
    ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻷﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺴﻴﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﻌـﺩ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ. ﻭﻓﺭﺼﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﺘﺒﻠﻎ ٣/١ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ ﺃﻨـﻪ ﺍﻟـﺼﻨﺩﻭﻕ )ﺃ( ﻨﻘـﻭﻡ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﻨﻜﺴﺏ ﺠﻨﻴﻬﺎ ﻭﻓﺭﺼﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ )ﺏ( ﻭ ﺝ ﺘﺒﻠﻎ ٣/٢. ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻥ ﻨﺭﺍﻫﻥ ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﺴﺒﻨﺎ = ﺼﻔﺭ. ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻰ ﻓﻰ ﻜل ﻟﻌﺒﺔ ﻫﻭ:‬ ‫٣/١ × ﺠﻨﻴﻪ + ٣/٢ × ﺼﻔﺭ = ٣٣,٠ ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫ﻭﺒﻌﺩ ﺩﻓﻊ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺠل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻰ ﻫﻭ ٨٠,٠ ﺠﻨﻴﻪ )٣٣,٠ – ٥٢,٠( ﻭﻤﻌﻨـﻰ‬ ‫ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺃﻗـل ﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫ﻭﺃﺭﺨﺹ )٨٠,٠ ﺠﻨﻴﻪ ﻤﻘﺎﺒل ٤١,٠ ﺠﻨﻴﻪ( ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺅﻜﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺠﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ:‬ ‫• ﺩﺭﺠﺔ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺈﻟﻰ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ.‬ ‫• ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻔﻅﻪ ﺃﻭ ﺘﻘﺒﻠﻪ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭﺓ.‬ ‫٢٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 35.
    ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫٣-١ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ: ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ، ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺏ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ‬ ‫ﻟﻼﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﺤﻀﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺎ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﻯ ﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺎﺕ، ﻤﺩﺘـﻪ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬ ‫ﺍﺴﺎﺒﻴﻊ. ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺎﺭﻑ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫـﺏ ﻋـﻥ ﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺼـﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺸﺩﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻪ ﻭﺍﺴﺘﺤﻭﺫﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺠﺎﺒﻪ. ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ‬ ‫ﻤﻘﺘﻨﻌﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﺇﺫﺍ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ، ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﻗﺸﻭﺍ ﻤﻌـﺎ،‬ ‫ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺕ ﺠﻴﺩﺓ، ﻴﺘﺤﻤﺱ ﻟﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ، ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ.‬ ‫ﻭﻓﻭﺭ ﻋﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻰ، ﻗﺭﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﻯﺀ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ. ﻗﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺏ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ٥٢ ﻋﺎﻤﻼ ﻭﺃﺨﺒـﺭﻫﻡ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻰ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻷﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﻜﻴﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ. ﻭﻗﺩ ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﻘﺭﺭﻭﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‬ ‫ﻜﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ. ﻭﻋﻨﺩ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﻐﺭﻓﺔ، ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤـﺴﺘﺠﺎﺏ ﻟﺩﻴـﻪ‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺭﺍﺴﺦ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺴﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﻭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﻪ.‬ ‫ﻭﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ، ﻋﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻭﺃﺨﺒﺭﻭﻩ – ﺨﻼﻓﺎ ﻟﻤـﺎ ﻜـﺎﻥ‬ ‫ﻴﺘﻭﻗﻊ – ﺃﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ، ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻨﻪ ﻗﺩ ﻓﻭﻀـﻬﻡ ﺴـﻠﻁﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ، ﻓﻘﺩ ﻗﺭﺭﻭﺍ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬ ‫١- ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻴﻥ ٦ ﺇﻟﻰ ٧‬ ‫ﺃﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫٢- ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ:‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 36.
    ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃ- ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻰ ﺍﺭﺘﻜﺒﻬﺎ )ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻬﺎ( ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ؟‬ ‫ﺏ- ﻤﺎﺫﺍ ﺘﻔﻌل )ﻜﻴﻑ ﺘﺘﺼﺭﻑ( ﻟﻭ ﻜﻨﺕ ﻓﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﺴﺘﺠﺎﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻤﻴﻊ؟‬ ‫٣-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺕ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻭﻗﻔﺎ ﻗﺎﺒﻠﻪ ﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﻤﻤﻥ ﻅﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ﺃﻭ ﻤـﺎﺘﻭﺍ‬ ‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺎ ﺍﺘﺨﺫﻭﻩ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﺀ. ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺅﻫـﺎ‬ ‫ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ، ﻭﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺯﻤﺔ.‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ ﺼﺒﺎﺤﺎ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺸﻬﺭ ﻴﻭﻟﻴﻭ ﺤﻴﻥ ﺤﺩﺙ ﻋﻁل ﻓﻨﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ‬ ‫ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺴﻘﻭﻁﻬﺎ. ﺃﺩﻯ ﺍﺭﺘﻁﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻷﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺕ ﺍﻟﻁﻴﺎﺭ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻭﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ، ﻭﻨﺠـﺎ ﺠﻤﻴـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺭﻜﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺕ. ﺒﻌﺩ ﻋﺸﺭ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻘﻭﻁ ﺍﻨﻔﺠﺭﺕ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻤﺤﺘﺭﻗﺔ.‬ ‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻁل ﻭﺍﻟﺴﻘﻭﻁ ﻤﻔﺎﺠﺌﻴﻥ ﻭﺴﺭﻴﻌﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻁﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺇﺨﻁﺎﺭ ﺃﻯ ﺠﻬﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ‬ ‫ﻟﻪ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺸﺎﺸﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﺒﻴﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺒﻌـﺩ‬ ‫٥٢١ ﻜﻴﻠﻭ ﻤﺘﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﺃﻗﺭﺏ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺎﺓ. ﻜﺎﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟـﺴﻘﻭﻁ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺼﺤﺭﺍﻭﻴﺔ ﻤﺴﻁﺤﺔ ﻭﻗﺎﺤﻠﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﺸﺎﺏ ﻭﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﻭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺼﺒﺎﺭ. ﻭﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺇﻟﻰ ٥٤ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ. ﻜﺎﻨـﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻠﺒﺱ ﻤﻼﺒﺱ ﺼﻴﻔﻴﺔ ﺨﻔﻴﻔﺔ، ﻭﻗﺩ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭ ﺼﻨﻔﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻘـﺎﺽ‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻗﺒل ﺍﺤﺘﺭﺍﻗﻬﺎ )ﻤﺭﻓﻕ ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ )ﺠﺩﺍﻭل ٣-١، ٣-٢((.‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﻗﻴﺎﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ )ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ( ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓـﻰ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ، ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ )ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ، ﻓﺎﻟﻤﻬﻡ. ...(.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﻜل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺒﻴﻥ ٥ ﺇﻟﻰ ٧( ﺜﻡ ﻗﻴـﺎﻤﻬﻡ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ.‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻰ.‬ ‫ﹰ‬ ‫٤٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 37.
    ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-١(: ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻘﻭﻁ‬ ‫١- ﺒﻁﺎﺭﻴﺔ )ﺤﺠﻡ ٤ ﺘﻭﺭﺵ(‬ ‫٢- ﻤﻁﻭﺍﺓ ﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ‬ ‫٣- ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺠﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻗﻊ‬ ‫٤- ﻤﻌﻁﻑ ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻟﻠﻤﻁﺭ‬ ‫٥- ﺒﻭﺼﻠﺔ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫٦- ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺇﺴﻌﺎﻓﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬ ‫٧- ﻤﺴﺩﺱ ﻋﻴﺎﺭ ٥٤ ﻤﻡ )ﻤﻌﺒﺄ(‬ ‫٨- ﺒﺭﺍﺸﻭﺕ )ﻟﻭﻨﻪ ﺃﺤﻤﺭ / ﺃﺒﻴﺽ(‬ ‫٩- ﺯﺠﺎﺠﺔ ﺃﻗﺭﺍﺹ ﻤﻠﺢ )٠٠٠١ﻗﺭﺹ(‬ ‫٠١- ﻤﺭﺁﺓ ﺘﺠﻤﻴل ﻟﻠﺴﻴﺩﺍﺕ‬ ‫١١- ﺘﺭﻤﻭﺱ ﻤﻴﺎﻩ ﻤﻤﻠﻭﺀ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٢١-ﻜﺘﺎﺏ ﻋﻨﻭﺍﻨﻪ )ﺤﻴﻭﺍﻨﺎﺕ ﻭﻨﺒﺎﺘـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺤﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻜﻠﻬﺎ(‬ ‫٣١- ﻨﻅﺎﺭﺓ ﺸﻤﺱ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٤١- ﺒﺎﻟﻁﻭ ﺼﻭﻑ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫٥١- ٥ ﻟﺘﺭ ﻜﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‬ ‫٥٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 38.
    ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٢(: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫* ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ‬ ‫)ﺃ-ﺝ(‬ ‫)ﺝ(‬ ‫)ﺃ - ﺏ(‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫١- ﺒﻁﺎﺭﻴﺔ‬ ‫٢- ﻤﻁﻭﺍﺓ‬ ‫٣- ﺨﺭﻴﻁﺔ‬ ‫٤- ﻤﻌﻁﻑ ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫٥- ﺒﻭﺼﻠﺔ‬ ‫٦- ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺇﺴﻌﺎﻓﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬ ‫٧- ﻤﺴﺩﺱ‬ ‫٨- ﺒﺭﺍ ﺸﻭﺕ‬ ‫٩- ﺃﻗﺭﺍﺹ ﻤﻠﺢ‬ ‫٠١- ﻤﺭﺁﺓ‬ ‫١١- ﺘﺭﻤﻭﺱ‬ ‫٢١- ﻜﺘﺎﺏ ﻋﻨﻭﺍﻨـﻪ )ﺤﻴﻭﺍﻨـﺎﺕ‬ ‫ﻭﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺭﺍﺀ(‬ ‫٣١- ﻨﻅﺎﺭﺓ ﺸﻤﺱ‬ ‫٤١- ﺒﺎﻟﻁﻭ ﺼﻭﻑ‬ ‫٥١- ٥ ﻟﺘﺭ ﻜﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫)*( ﻴﻌﻁﻴﻙ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ.‬ ‫٣-٣ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ )ﺠﺩﻭل ٣-٣( ﺘﺼﻑ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ.‬ ‫ﺭﺠﺎﺀ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﻗﺔ، ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻗﺭﺏ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺴـﻠﻭﻜﻙ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ: ﺩﺍﺌﻤﺎ، ﻏﺎﻟﺒﺎ، ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ، ﻨﺎﺩﺭﺍ، ﺃﺒﺩﺍ.‬ ‫٦٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 39.
    ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٣(: ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺃﺒﺩﺍ‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺃﻤﻴل ﺃﻥ ﺃﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻰ.‬ ‫١‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺃﻥ ﻨﻌﻤل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ.‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻋﻁﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻰ ﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺤل ﻤـﺸﺎﻜل‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫ﻴﻬﻤﻨﻰ ﺃﻥ ﻨﻜﻭﻥ ﺃﻓﻀل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫٥‬ ‫ﺍﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫٦‬ ‫ﺃﺘﺤﺩﺙ ﻜﻤﻤﺜل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ.‬ ‫٧‬ ‫ﺃﺤﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ.‬ ‫٨‬ ‫ﺃﺠﺭﺏ ﺃﻓﻜﺎﺭﻯ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ.‬ ‫٩‬ ‫ﺃﺘﺭﻙ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬ ‫٠١‬ ‫ﻟﻬﻡ.‬ ‫ﺃﻋﻤل ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ.‬ ‫١١‬ ‫ﺃﺘﻐﺎﻀﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺎﺨﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٢١‬ ‫ﺃﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺯﺍﺌﺭﻴﻥ‬ ‫٣١‬ ‫ﺃﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻰ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ.‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﺼﻑ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ – ﺩﻭﻥ ﺘﻔﺎﺼﻴل – ﺜـﻡ‬ ‫٥١‬ ‫ﺃﺘﺭﻜﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ.‬ ‫ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ.‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺤﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻀﺽ.‬ ‫٩١‬ ‫ﺃﻗﺭﺭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ.‬ ‫٠٢‬ ‫ﺃﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ.‬ ‫١٢‬ ‫ﺃﻓﻭﺽ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٢٢‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻗﻌﺕ.‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﺴﻤﺢ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٤٢‬ ‫ﺃﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻯ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ.‬ ‫٥٢‬ ‫ﺃﺭﻏﺏ ﻭﺃﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴل.‬ ‫٦٢‬ ‫ﺃﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩﻭﺍ ﺍﻨﺘﺎﺠﻬﻡ.‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﺜﻕ ﻓﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ.‬ ‫٨٢‬ ‫ﺃﺨﻁﻁ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل.‬ ‫٩٢‬ ‫ﺃﺭﻓﺽ ﺸﺭﺡ ﺃﻭ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻰ.‬ ‫٠٣‬ ‫ﺃﻗﻨﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﻨﻨﻰ ﺃﺘﺼﺭﻑ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﺼﻠﺤﺘﻬﻡ.‬ ‫١٣‬ ‫ﺃﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ.‬ ‫٢٣‬ ‫ﺃﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻰ‬ ‫٣٣‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ.‬ ‫ﺍﻋﻤل ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ.‬ ‫٤٣‬ ‫ﺃﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ.‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 40.
    ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: )١( ﺤﺩﺩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺎﺒل ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺠﻤﻠﺔ، ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻵﺘﻰ:‬ ‫‪‬‬ ‫)٤(‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫)٥(‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫)٢(‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ )٣(‬ ‫)١(‬ ‫ﺃﺒﺩﺍ‬ ‫)٢( ﻀﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﺠﻤﻠﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺭﻗﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﻥ ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ ﺜـﻡ ﺍﺤـﺴﺏ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻜل ﻋﻤﻭﺩ )ﺠﺩﻭل ٣-٤(:‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٤(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫٣‬ ‫١‬ ‫٥‬ ‫٢‬ ‫٧‬ ‫٤‬ ‫٨‬ ‫٦‬ ‫٩‬ ‫١١‬ ‫٠١‬ ‫٣١‬ ‫٢١‬ ‫٤١‬ ‫٥١‬ ‫٧١‬ ‫٦١‬ ‫٨١‬ ‫٢٢‬ ‫٩١‬ ‫٤٢‬ ‫٠٢‬ ‫٦٢‬ ‫١٢‬ ‫٧٢‬ ‫٣٢‬ ‫٨٢‬ ‫٥٢‬ ‫١٣‬ ‫٩٢‬ ‫٢٣‬ ‫٠٣‬ ‫٣٣‬ ‫٤٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 41.
    ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ: ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ، ﺜﻡ ﻗﻡ ﺒﺘﻭﺼـﻴﻠﻬﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﺫﻯ ﺒﺎﻟﻭﺴﻁ )ﺸﻜل ٣-١(:‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫٠٩‬ ‫٠٩‬ ‫٠٨‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫٠٨‬ ‫٠٧‬ ‫٠٧‬ ‫٠٦‬ ‫٠٦‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫٠٥‬ ‫٠٥‬ ‫٠٤‬ ‫٠٤‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫٠٣‬ ‫٠٣‬ ‫٠٢‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ: ﺇﻟﻰ ﺃﻯ ﻤﺩﻯ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻭ ﺘﻤﺜل ﺴﻠﻭﻜﻙ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ؟‬ ‫‪‬‬ ‫٩٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 42.
    ‫ﻙ ١٣/١: ﺤلﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٠٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 43.
    ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺃﻭﻻ: ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫١- ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ، ﺃﺴﺎﺴـﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ، ﺍﻟﻁﺒﻌـﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤـﺴﺔ، ٩٩٩١، ﺹ‬ .٢٣٩–١٧٧ .٢٠٠٣ ،‫٢- ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ، ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ، ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ: ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‬  1- Certo, S.C., Modern Management, 5th Ed., Allyen & Bacon, 1992, pp 159-180. 2- Daft, R.L., Management, 5th Ed., The Dryden Press, 2000, pp 266- 290. 3- Jones, G.R. & George, J.M., Contemporary Management, 3rd Ed., McGraw – Hill, 2003, pp 216-242. 4- Schermerhorn, J., Management, 6th Ed., John Wiley & Sons, Inc., 2001, pp 48-65. 5- Whetten, D.A.& Cameron, K.S., Developing Management Skills, 5th Ed., Irwin McGraw, Hill, 2002, pp 155-206. 6- Mohamed A. Abdel Reheem, Problem Solving and Decision Making, Center for Advancement of Postgraduate Studies and Research, Faculty of Engineering, Cairo University, Cairo, 2005. ٣١ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬