Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt elk kwartaal in kaart in welke mate organisaties zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en conjunctuur. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen. Ten eerste de wendbaarheidsmonitor waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van de organisatie gesteld is. Ten tweede een serie vragen waarin de respondenten ingaan op verschillende thema’s in relatie tot wendbaarheid. Deze keer keek Yacht specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd: stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men op zachtere factoren als innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers. Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en handel/distributie met minimaal 50 medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen.
De huidige financieel directeur komt niet alleen meer op z’n positie door jaren lange cijferkennis. De Nederlandse financieel directeuren noemen zelden hun ervaring als belangrijkste reden voor succes, maar een proactieve houding en sterke people skills zijn de essentiële eigenschappen voor een goede FD. Hays ontleedde het DNA van 70 FD’s en vroeg hen naar de belangrijkste succesfactoren en vaardigheden in hun vak. http://www.hays.nl/DNA/financieel-directeur/index.htm
Deze presentatie is een samenvatting van het onderzoek en de uitkomsten van mijn afstudeerscriptie Master of Brand Management (EURIB). Aan bod komen de vijf elementen van merkgedrag, opzet van het onderzoek, de resultaten en conclusie en waar organisaties op kunnen letten bij het inhuren van zzp’ers.
Sinds begin 2011 doet Yacht structureel onderzoek naar wendbaarheid. Elk kwartaal geeft een panel van vierhonderd managers antwoord op vragen die betrekking hebben op drie aspecten van wendbaarheid: kennis, arbeid en processen en systemen.
Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt elk kwartaal in kaart in welke mate organisaties zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en conjunctuur. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen. Ten eerste de wendbaarheidsmonitor waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van de organisatie gesteld is. Ten tweede een serie vragen waarin de respondenten ingaan op verschillende thema’s in relatie tot wendbaarheid. Deze keer keek Yacht specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd: stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men op zachtere factoren als innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers. Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en handel/distributie met minimaal 50 medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen.
De huidige financieel directeur komt niet alleen meer op z’n positie door jaren lange cijferkennis. De Nederlandse financieel directeuren noemen zelden hun ervaring als belangrijkste reden voor succes, maar een proactieve houding en sterke people skills zijn de essentiële eigenschappen voor een goede FD. Hays ontleedde het DNA van 70 FD’s en vroeg hen naar de belangrijkste succesfactoren en vaardigheden in hun vak. http://www.hays.nl/DNA/financieel-directeur/index.htm
Deze presentatie is een samenvatting van het onderzoek en de uitkomsten van mijn afstudeerscriptie Master of Brand Management (EURIB). Aan bod komen de vijf elementen van merkgedrag, opzet van het onderzoek, de resultaten en conclusie en waar organisaties op kunnen letten bij het inhuren van zzp’ers.
Sinds begin 2011 doet Yacht structureel onderzoek naar wendbaarheid. Elk kwartaal geeft een panel van vierhonderd managers antwoord op vragen die betrekking hebben op drie aspecten van wendbaarheid: kennis, arbeid en processen en systemen.
Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013Flevum
HR | Hoe strategisch is HR wel (of) niet?
Spreker:
Drs. Jo Vincken, director Executive Education aan Nyenrode Business Universiteit
HRM staat voor vele uitdagingen. Het is de verbindende factor tussen topdown sturing en bottom up ontwikkeling. Dit spanningsveld vraagt om een continue afweging van belangrijke thema’s: de rol van HRM binnen de organisatie en de verhouding tot het topmanagement; organisatieontwikkeling (de O, naast de P); de inzet van HR-instrumenten; het HR-dashboard (HR analystics;) en de kwaliteit, organisatie en besturing van de eigen HR-afdeling.
Drs. Jo Vincken – Director Executive Education aan Nyenrode Business Universiteit - zal aan de hand van deze korte theoretische kaders met u het Socratisch debat aangaan rondom de vragen:
• Wat zijn de grootste uitdagingen waar u voor staat?
• Welke kennis en ervaringen heeft u nodig om een goede strategische partner voor uw directie te kunnen zijn?
• Waarom is het vaak moeilijk om de strategische rol te kunnen vervullen?
• Wat maakt u als HR business partner succesvol?
Jo Vincken (1955)
Jo Vincken heeft een lang track record op het gebied van Strategisch HR in het bedrijfsleven en bij de overheid. Zowel in een eindverantwoordelijke HR-positie (Start People en Swets&Zeitlinger) als ook als extern adviseur (Rijnconsult en ZICHTveranderen). Zijn inhoudelijke expertise is change management en HRM.
Betrokken en doordacht, en relativerend naar de menselijke maat, zal hij de deelnemers meenemen langs enkele verdiepende inzichten en deze met hen bespreken.
Jo is december 2012 benoemd op Nyenrode Business Universiteit in de rol van Director Executive Education. Daarvoor was hij Managing Director van het People Management Centre van de Tilburg University.
Bedrijven worden verrast wanneer een medewerker met cruciale kennis vertrekt: slechts een derde van de organisaties heeft een plan klaar liggen om cruciale kennis te behouden bij het vertrek van deze medewerkers. Dit blijkt uit een onderzoek van Marketresponse in opdracht van Yacht.
Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013Flevum
HR | Hoe strategisch is HR wel (of) niet?
Spreker:
Drs. Jo Vincken, director Executive Education aan Nyenrode Business Universiteit
HRM staat voor vele uitdagingen. Het is de verbindende factor tussen topdown sturing en bottom up ontwikkeling. Dit spanningsveld vraagt om een continue afweging van belangrijke thema’s: de rol van HRM binnen de organisatie en de verhouding tot het topmanagement; organisatieontwikkeling (de O, naast de P); de inzet van HR-instrumenten; het HR-dashboard (HR analystics;) en de kwaliteit, organisatie en besturing van de eigen HR-afdeling.
Drs. Jo Vincken – Director Executive Education aan Nyenrode Business Universiteit - zal aan de hand van deze korte theoretische kaders met u het Socratisch debat aangaan rondom de vragen:
• Wat zijn de grootste uitdagingen waar u voor staat?
• Welke kennis en ervaringen heeft u nodig om een goede strategische partner voor uw directie te kunnen zijn?
• Waarom is het vaak moeilijk om de strategische rol te kunnen vervullen?
• Wat maakt u als HR business partner succesvol?
Jo Vincken (1955)
Jo Vincken heeft een lang track record op het gebied van Strategisch HR in het bedrijfsleven en bij de overheid. Zowel in een eindverantwoordelijke HR-positie (Start People en Swets&Zeitlinger) als ook als extern adviseur (Rijnconsult en ZICHTveranderen). Zijn inhoudelijke expertise is change management en HRM.
Betrokken en doordacht, en relativerend naar de menselijke maat, zal hij de deelnemers meenemen langs enkele verdiepende inzichten en deze met hen bespreken.
Jo is december 2012 benoemd op Nyenrode Business Universiteit in de rol van Director Executive Education. Daarvoor was hij Managing Director van het People Management Centre van de Tilburg University.
Bedrijven worden verrast wanneer een medewerker met cruciale kennis vertrekt: slechts een derde van de organisaties heeft een plan klaar liggen om cruciale kennis te behouden bij het vertrek van deze medewerkers. Dit blijkt uit een onderzoek van Marketresponse in opdracht van Yacht.
Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid.
1. Talent als strategische factor - Hoe betrokken zijn Nederlandse werknemers?
(Henk Westerveld) www.kompelsinkracht.nl
Wereldwijd geeft slechts 13 procent van de medewerkers (in 142 landen) aan ‘betrokken’
aan het werk te zijn. (bron: State of the Global Workplace, Gallup 2013) Wanneer we deze
gegevens op ons laten inwerken moet dit wel een schok teweeg brengen. Wellicht leest u dit
percentage als een resultaat van bedroevend lage cijfers in landen als China, India of
Rusland. Het slechte nieuws is: de Nederlandse werknemers scoren nog lager dan de hier
boven genoemde landen, namelijk slechts 9% van de Nederlandse werknemers is
betrokken.
In de context van financiële resultaten en economisch succes is het goed voor te stellen dat
de cijfers op de balans van Nederlandse bedrijven drastisch kunnen verbeteren wanneer we
een manier vinden om dit percentage op z’n minst te verdubbelen.
Het verdubbelen van dit cijfer lijkt misschien onrealistisch, maar Gallup ziet deze toename
keer op keer in organisaties waar zij actief is. Wanneer we de cijfers van Gallup als indicatie
nemen voor de mogelijkheid om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten dan
kunnen we optimistisch zijn. Voordat we echter alweer herstellen van de schok is het goed
om de cijfers even voor ogen te blijven houden. Er zal namelijk eerst nog werk moeten
worden verzet.
We weten nu dat slechts 9% ‘betrokken’ is en het blijkt dat 80% van de Nederlandse
medewerkers ‘niet betrokken’ is. Dit brengt het totale percentage nog maar op 89. De groep
die dit cijfer moet aanvullen is dus groter dan de groep betrokken medewerkers, namelijk
11%. Deze groep is zelfs ‘actief niet betrokken’. Dit houdt in dat in een gemiddelde
organisatie van 100 medewerkers een groep van 11 mensen negatief aanwezig is op de
werkvloer. Deze groep creëert een slechte sfeer, is oncollegiaal en spreekt op een negatieve
manier over de werkgever buiten de eigen organisatie. Niet bepaald ambassadeurs voor het
bedrijf dus. Je kunt gerust stellen dat deze groep voor een organisatie een dramatische
impact heeft.
Een kleinere groep, 9% dus, voelt zich emotioneel betrokken bij de organisatie. Deze groep
is bereid een stap extra te zetten voor de werkgever, is wel een goede ambassadeur, voelt
zich trots en dicht zichzelf waarde toe voor de organisatie. Het is niet vreemd om te
ontdekken dat Gallup in andere onderzoeken een directe relatie heeft aangetoond tussen
medewerkerbetrokkenheid en organisatiesucces. Aspecten als productiviteit, ziekteverzuim,
2. kwaliteit, winstgevendheid, verloop van medewerkers en ook het percentage
veiligheidsincidenten, ze worden allemaal direct beïnvloed door medewerkerbetrokkenheid.
Eerder al kon je lezen dat slechts 13% van de medewerkers wereldwijd (in 142 landen)
betrokken is bij het werk. Nederland scoort dus onder het gemiddelde en staat gelijk aan
landen als Frankrijk, India en Saoedi-Arabië. Daarmee scoren we lager dan bijvoorbeeld
Hongarije, Egypte, Portugal of Rusland. In de top vinden we Australië (24%), Verenigde
Emiraten (26%), VS (30%) en Panama (37%).
Interessante cijfers maar wat leert het ons. Om daar antwoord op te geven kijken we eerst
nog even hoe organisaties kijken naar talentmanagement. In veel organisaties bestaat de
functie talentmanager en we zien ook de opkomst van talentmanagement programma’s.
Grotere organisatie doen er alles aan om ‘toptalent’ binnen te halen en gebruiken termen als
‘high-potentials’. Daarmee lijkt het alsof er veel gedaan wordt om de Nederlandse
medewerkers een goede werkomgeving en ontwikkeling te bieden. Opvallend genoeg
worden er nog weinig resultaten geboekt. Het probleem is dat de direct leidinggevenden niet
of te weinig betrokken zijn.
Om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten is het noodzakelijk dat direct
leidinggevenden talent inzetten als strategische factor in de kern van de organisatie. Jim
Clifton, CEO van Gallup legt in zijn boek ‘The Coming Jobs War’, uit wat medewerkers
willen. Ze willen simpelweg ‘a good job’. Bij een goede baan hoort de overtuiging dat je baas
geïnteresseerd is in jouw persoonlijke ontwikkeling en dat je in staat bent om ieder dag dat te
doen waar jij goed in bent. Dit is de kern van Strengths Based Development en het geeft het
management van organisaties een reden van bestaan: sturen op talent. De HR-afdelingen
zouden daarmee een kritische businesspartner moeten worden richting het management.
Het blijkt dat veel organisaties nog geen systematische werkwijze heeft om talent te
identificeren of te ontwikkelen. Talenten worden veelal nog geïdentificeerd op basis van
prestaties. Deze gedachte is kennelijk ingegeven door de redenering dat een
bovengemiddelde prestatie iets zegt over de potentie van de betreffende medewerker. Juist
deze gedachte is de ware belemmering voor talentontwikkeling. Het laat zien dat de mindset
over talent nog onvoldoende is doorgedrongen tot de Nederlandse arbeidsmarkt.
En wat kunnen we nu met alle cijfers? Ik denk dat we moeten stoppen met termen als ‘high-
potentials’. Het verteld ons dat er maar voor een beperkte groep ruimte is voor groei en het
remt daarmee de inzet van het volledige potentieel. Het goede nieuws is; iedereen heeft
talent. En nog beter nieuws, we zijn in staat om dat talent in beeld te brengen en (in iedere
organisatie), te laten excelleren. Gallup bewijst het keer op keer en ook wijzelf ondervinden
het voorturend in de organisaties waar we werkzaam zijn. Het begint altijd bij het
management van de organisatie. Daar valt de winst te behalen als zij hun mindset voor
talentontwikkeling richten op de lange termijn vanuit het organisatiebelang.
Wereldwijd wordt 87% van het potentieel in organisaties door de managers niet gebruikt.
Meer dan driekwart is alleen aanwezig op de werkvloer en maakt het voor de collega’s een
ellendige werkplek. Laten we in Nederland de start maken om talent als een strategische
factor te zien. Dat vraagt een goede identificatie van talent en een gepast programma om
talent te ontwikkelen, immers alleen in de gebieden waar iemands potentie ligt valt te
excelleren. Waarom? ‘Because your job matters, subsequently, your life matters’.
Geïnteresseerd in de aanpak van Strengths-Based Development? Benieuwd hoe je talent identificeert en
ontwikkeld? Wil je weten hoe Strengths-Based Leiderschap er uit ziet?
Laat het weten – Henkwesterveld@kompelsinkracht.nl - 0624607580
Henk Westerveld was opleider in de Leiderschapsacademie van Centrum voor Nascholing en is tegenwoordig,
als oprichter van Kompels in Kracht, werkzaam als gecertificeerd Gallup StrengthsFinder coach en adviseur.