Het succes van innovatieprojecten hangt sterk af van teamwork. Maar hoe moeten innovatieteams precies worden georganiseerd? Dit beknopt rapport presenteert hoe verschillende organisatorische aspecten van innovatieteams van invloed zijn op projectsucces. Centraal staan teams waarin innovatieve Internetapplicaties zijn ontwikkeld.

1. Het succesvol ontwikkelen van webapplicaties:
De rol van projectorganisatie
Versie 1.3 – Februari 2010
Rotterdam School of Management, Erasmus University
Dr. Ferdinand Jaspers
Prof. Dr. Ir. Jan van den Ende
Contactgegevens
Dr. Ferdinand Jaspers
Rotterdam School of Management, Erasmus University
Kamer T11-45
Postbus 1738
3000 DR Rotterdam
T. 010-4082875
E. fjaspers@rsm.nl

2. Inleiding
In dit verslag vindt u - beknopt weergegeven - de tussentijdse resultaten van een
wetenschappelijk onderzoek naar de manier waarop internetapplicaties worden
ontwikkeld. Dit verslag valt uiteen in twee delen.
1. Deel 1 verschaft inzicht in de manier waarop “de projectorganisatie” invloed heeft op
“de prestaties van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties”. Neemt over het
algemeen bijvoorbeeld de kwaliteit van de Internetapplicatie toe naarmate
projectmedewerkers makkelijker informatie met elkaar uitwisselen?
2. In Deel 2 wordt onderzocht in welke mate de effecten van projectorganisatie op
projectprestaties afhankelijk zijn van verschillende “projectkenmerken”, zoals de
nieuwheid van de Internetapplicatie. Leidt het gemak van informatie-uitwisseling
bijvoorbeeld tot hogere kwaliteit naarmate de nieuwheid van de applicatie toeneemt?
Tot slot van deze inleiding volgt kort enige informatie over de gegevens op basis waarvan
de resultaten tot stand zijn gekomen:
• De gegevens zijn via een on-line vragenlijst verzameld in de tweede helft van 2007.
• In elke vragenlijst staat een ontwikkelingsproject van een Internetapplicatie centraal.
Dit project is als volgt gedefinieerd:
Het “ontwikkelingsproject” bestaat uit alle taken die nodig waren om de
webapplicatie te realiseren. Deze taken betreffen bijvoorbeeld het ontwerpen van de
applicatie en het ontwikkelen, aanpassen, verbinden, en testen van verschillende
hardware en software “onderdelen,” zoals applicatiesoftware, databases, servers,
content, etc. Het ontwikkelproject heeft geen betrekking op de introductie, de
marketing en de “live” fase van de applicatie, maar uitsluitend op de ontwikkeltaken
van de start van het project tot de eerste echte (commerciële) introductie en
lancering.
• De vragenlijsten zijn ingevuld door projectmanagers.
• De ‘populatie’ die in het kader van dit onderzoek is benaderd bestaat uit drie groepen:
o Projecten die zijn gesubsidieerd binnen Kenniswijk;
o Complexe projecten die zijn uitgevoerd door/met medewerking van
Internetbureau’s die lid zijn van PIBN (Platform Internet Bureau’s Nederland
en/of voorkwamen op de lijst van 100 ‘beste’ ICT bedrijven volgens de
Emerce Top 100 2005;
o Projecten waarvan in de afgelopen twee jaar melding is gemaakt via de
website Planet Multimedia.
• De resultaten zijn gebaseerd op gegevens van 83 projecten.
• Dit is een response rate van meer dan 50%. Daarmee zijn de resultaten van dit
onderzoek naar verwachting van de auteurs sterk representatief voor de relaties in de
populatie als geheel.
2

3. DEEL 1.
DE INVLOED VAN PROJECTORGANISATIE OP PROJECTPRESTATIES
Verschillende groepen van factoren zijn van invloed op het succes van
innovatieprojecten. Voorbeelden van groepen van succesfactoren zijn:
• Kenmerken van het nieuwe product of de nieuwe dienst zelf (zoals de
prijs/kwaliteitverhouding, de mate waarin de innovatie aansluit bij klantbehoeften, en
de mate waarin de innovatie technologisch geavanceerd is);
• Kenmerken van de markt voor de innovatie (de omvang van de markt, de groei van
die markt en de concurrentie in die markt);
• Kenmerken van het innoverende bedrijf (Heeft dit bedrijf veel ervaring met de
ontwikkeling van nieuwe producten of diensten? Heeft dit bedrijf voldoende relevante
organisatorische, technologische en financiële middelen? Etc.)
• Kenmerken van de organisatie van het ontwikkelingsproces (zoals de samenstelling
van het projectteam, de onderlinge communicatie, en de snelheid waarmee het
product wordt ontwikkeld).
Dit onderzoek richt zich vooral op de laatste groep van succesfactoren voor de
ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Binnen deze groep onderscheiden wij
acht verschillende ‘succesfactoren’:
• Decentralisatie: De mate waarin projectmedewerkers zelf beslissingen konden
nemen over de manier waarop zij hun taken uitvoerden.
• Gemak van onderlinge communicatie: Het gemak waarmee projectmedewerkers
onderling informatie uitwisselden en kennis met elkaar deelden.
• Gebruik van externe informatie: De mate waarin het projectteam tijdens het
ontwikkelingsproces externe informatie en kennis verzamelden, zoals van potentiële
gebruikers en leveranciers.
• Onderling contact: De mate waarin projectmedewerkers met elkaar contact hadden,
zoals in vergaderingen, teams en informeel overleg.
• Formalisatie van de projectvoortgang: De mate waarin de voortgang van het
project werd bewaakt door duidelijk geformuleerde tussentijdse doelstellingen en
evaluatiemomenten.
• Autonomie van het project: De mate waarin het management van het project vrij
was ten opzichte van het top management om zelf beslissingen te nemen aangaande
het project, zoals wat betreft projectplanning, productontwerp, en de verdeling van
het projectbudget.
• Commitment van het projectteam: De mate waarin projectmedewerkers zich
onderling verbonden voelden en zichzelf identificeerden met de doelstellingen van
het project.
• Cross-functioneel team: De diversiteit van het projectteam als gevolg van de mate
waarin het projectteam uit personen bestaat met verschillende expertisegebieden,
zoals applicatieontwerp, marketing, hardware, software, etc.).
3

4. De centrale onderzoeksvraag is nu hoe en in welke mate deze factoren het succes
verklaren van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties (zie onderstaande figuur).
Projectorganisatie
Projectprestaties
Decentralisatie ?
Gemak van onderlinge communicatie Kwaliteit van de Internetapplicatie
Gebruik van externe informatie Efficiëntie van het ontwikkelingsproject
Onderling contact
Formalisatie van projectvoortgang
Autonomie van het project
Commitment van het projectteam
Cross-functioneel team
Het succes van een ontwikkelingsproject bepalen wij aan de hand van twee indicatoren:
• De efficiëntie van het project: De mate waarin projectmanagers tevreden zijn over
de snelheid en de kosten van het project. Vanwege het belang van personeelskosten
zijn projectduur en projectkosten sterk met elkaar verbonden en worden daarom
samen genomen.
• De kwaliteit van de Internetapplicatie: De betrouwbaarheid van de applicatie en de
tevredenheid van gebruikers.
Op de volgende pagina worden de resultaten besproken voor wat betreft
projectefficiëntie. De daaropvolgende pagina bespreekt de resultaten aangaande
applicatiekwaliteit.
4

5. Resultaten voor projectefficiëntie
Op basis van een regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de acht
organisatiesuccesfactoren maar matig het succes van projectefficiëntie verklaren. Vijf
factoren van het ontwikkelingsproces hebben geen directe invloed op projectefficiëntie,
maar drie factoren blijken wel van invloed te zijn (zie ook de onderstaande figuur):
• Decentralisatie heeft een positief effect op projectefficiëntie. Dit is het meest
significante effect en dit betekent dat projecten over het algemeen efficiënter worden
uitgevoerd naarmate projectmedewerkers meer beslissingsbevoegdheid hebben. Een
verklaring is dat projectmedewerkers doorgaans meer detailkennis hebben van hun
eigen werkzaamheden en daarom doorgaans beter in kunnen schatten dan hun
leidinggevenden hoe zij taken snel en daarmee goedkoper uit kunnen voeren.
• Formalisatie van projectvoortgang heeft een negatief effect op projectefficiëntie. Met
andere woorden: projecten worden over het algemeen minder snel en minder
kostenbewust uitgevoerd naarmate meer gebruik wordt gemaakt van formele
tussentijdse doelstellingen. Een verklaring is dat het toepassen van dit
controlemechanisme ertoe leidt dat projectmedewerkers veel tijd verliezen aan het
opstellen van tussenrapportages en tussentijds overleg met managers. Dit brengt
uiteraard kosten met zich mee, omdat de projectmedewerkers hierdoor meer uren
maken en omdat projectmanagers meer tijd kwijt zijn om te controleren en te
evalueren.
• Commitment van het projectteam heeft een positief effect op projectefficiëntie. Met
andere woorden: projecten worden over het algemeen efficiënter uitgevoerd naarmate
het projectteam zich gezamenlijk sterk verantwoordelijk voelde voor het succesvol
realiseren van de te ontwikkelen Internetapplicatie.
Decentralisatie
+
Formalisatie van - Efficiëntie van het
ontwikkelingsproject
projectvoortgang
+
Commitment van het
projectteam
5

6. Resultaten voor de kwaliteit van de Internetapplicatie
Op basis van een regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de acht
organisatiesuccesfactoren maar matig de kwaliteit van de Internetapplicatie verklaren.
Vijf factoren van het ontwikkelingsproces hebben geen directe invloed op de kwaliteit,
maar drie factoren blijken wel van invloed te zijn (zie onderstaande figuur):
• Gemak van onderlinge communicatie heeft een positief effect op de kwaliteit van de
Internetapplicatie. Met andere woorden: projecten resulteren in betere applicaties
naarmate projectmedewerkers eerlijk en open en zonder veel ‘barrières’ informatie
met elkaar uitwisselen en elkaar op de hoogte houden. Hierdoor kunnen
projectmedewerkers indien nodig snel contact opnemen met een collega die over
relevante informatie beschikt om een taak goed uit te voeren. Tevens kan dit
projectmedewerkers helpen om verschillende taken op elkaar af te stemmen, zodat de
verschillende onderdelen en facetten van een applicatie goed op elkaar aansluiten.
• Cross-functioneel team heeft een positief effect op de kwaliteit van de
Internetapplicatie. Dit is het meest significante effect van de drie en houdt in dat de
output van het project doorgaans van een hogere kwaliteit is naarmate
projectmedewerkers een diversiteit aan achtergronden en kennisgebieden bezitten.
Deze diversiteit zorgt ervoor dat verschillende aspecten van de applicatie (hardware,
software, content, user interface, etc.) kunnen worden verzorgd door mensen met
relevante kennis en ervaring. Daarnaast kan de combinatie van al deze diverse kennis
in een projectteam ervoor zorgen dat deze kennisgebieden goed op elkaar kunnen
worden afgestemd, zodat de applicatie als geheel betrouwbaar functioneert en voldoet
aan de diverse eisen van de gebruiker.
• Onderling contact heeft een negatief effect op de kwaliteit van de Internetapplicatie.
Met andere woorden: projectmanagers zijn over het algemeen minder tevreden over
de kwaliteit van de in het project ontwikkelde Internetapplicatie wanneer de
projectmedewerkers vaker samenwerkten in teams en vaker met elkaar vergaderden
en contact hadden met elkaar. In combinatie met de vorige twee bevindingen is een
mogelijke verklaring dat het voor de kwaliteit van een applicatie met name van
belang is dat de benodigde diversiteit aan kennis in het project aanwezig is (een cross-
functioneel team) en dat – indien nodig – de projectmedewerkers deze informatie
makkelijk en snel kunnen opvragen bij elkaar (gemak van onderlinge communicatie).
Om een kwalitatief goede applicatie te realiseren is het dan niet nodig om vaak met
elkaar in een vergadering of team te zitten. Wanneer projectmedewerkers wel vaak in
teams bijeenkomen en overleggen, dan draagt dit niet bij aan de kwaliteit van de
applicatie en misschien verslechterd de kwaliteit hierdoor wel, omdat communicatie
dan misschien vooral binnen bestaande subteams plaatsvindt en minder vaak en
minder gemakkelijk met relevante experts buiten bestaand groepsoverleg.
Gemak van onderlinge
communicatie +
Cross-functioneel team
+ Kwaliteit van de
Internetapplicatie
-
Onderling contact
6

7. DEEL 2.
DE INVLOED VAN PROJECTKENMERKEN OP DE RELATIE TUSSEN
PROJECTORGANISATIE EN PROJECTPRESTATIES
In het vorige deel hebben we gezien dat de projectorganisatie maar beperkt de prestaties
kan verklaren van innovatieprojecten voor Internetapplicaties. Wat betreft
projectefficiëntie heeft vooral decentralisatie een positieve invloed en wat betreft de
kwaliteit van de Internetapplicatie heeft voornamelijk de diversiteit van het projectteam
(cross-functioneel team) een positief effect.
Niet alle projecten zijn echter identiek en sommige organisatiefactoren zijn daarom
wellicht meer geschikt voor het ene soort project en minder voor een ander soort project.
Dit zou de beperkte directe invloed van projectorganisatie op projectprestatie kunnen
verklaren. Daarom is de centrale vraag in dit deel van het onderzoek: hoe en in welke
mate is de relatie tussen projectorganisatie en het succes van ontwikkelingsprojecten van
Internetapplicaties afhankelijk van de kenmerken van het ontwikkelingsproject (zie
onderstaande figuur).
Projectorganisatie
Projectprestaties
Decentralisatie
Gemak van onderlinge communicatie Kwaliteit van de Internetapplicatie
Gebruik van externe informatie Efficiëntie van het ontwikkelingsproject
Onderling contact
Formalisatie van projectvoortgang
?
Autonomie van het project
Commitment van het projectteam
Cross-functioneel team
Projectkenmerken
Teamgrootte
Nieuwheid van de Internetapplicatie
Onderlinge afhankelijkheid
Tijdsdruk
De kenmerken van ontwikkelingsproject van Internetapplicaties die hier worden
onderzocht zijn:
• Teamgrootte: het aantal full-time projectmedewerkers.
• Nieuwheid van de Internetapplicatie: de nieuwheid van de software achter de
Internetapplicatie.
• Onderlinge afhankelijkheid: De mate waarin verschillende onderdelen van de
webapplicatie, zoals verschillede softwaremodules, met elkaar verbonden zijn.
• Tijdsdruk: De mate waarin het project werd uitgevoerd onder tijdsdruk.
Op de volgende twee pagina’s worden de resultaten besproken voor wat betreft
projectefficiëntie. De twee daaropvolgende pagina’s bespreken de resultaten aangaande
applicatiekwaliteit.
7

8. Resultaten voor projectefficiëntie
Op basis van regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de projectkenmerken voor
verschillende organisatiefactoren invloed hebben op de manier waarop deze gerelateerd
zijn aan projectefficiëntie. In totaal zijn vier van deze “interactie-effecten” gevonden:
• Commitment van het projectteam en teamgrootte hebben gezamenlijk een positief
effect op projectefficiëntie. Hierboven hadden we al gevonden dat projecten over het
algemeen efficiënter worden uitgevoerd naarmate projectleden zich gezamenlijk
sterker verantwoordelijk voelen voor het succes van het project. Naast dit directe
effect valt nog een ander direct effect af te leiden, namelijk dat grotere teams
doorgaans minder efficiënt zijn. Managers geven aan over het algemeen dus meer
tevreden te zijn over kleinere teams wanneer het aankomt op de kosten en de snelheid
van het project. Dit kan worden verklaard doordat kleinere teams doorgaans flexibeler
zijn en sneller kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen, zoals technische
problemen of het besluit van het management om de applicatie te wijzigen. Naast
deze twee directe effecten van deze twee factoren afzonderlijk bestaat ook een
gezamenlijk effect. Projecten blijken namelijk efficiënter te worden uitgevoerd
naarmate zowel het commitment van het team als de teamgrootte toeneemt. Met
andere woorden, teamcommitment heeft voor grote teams een sterkere positieve
invloed op projectefficiëntie dan voor kleine teams. Voor grotere teams is het
natuurlijk moeilijker om saamhorigheid te creëren dan voor kleinere teams, maar als
dit lukt lijkt het flink bij te dragen aan de efficiëntie van de projecten. Dit effect staat
hieronder afgebeeld: het positieve effect van commitment op efficiëntie wordt nog
eens versterkt voor grotere teams.
Commitment van het
+ Efficiëntie van het
projectteam ontwikkelingsproject
+
Teamgrootte
• Decentralisatie leidt tot efficiëntere projecten naarmate het project onder een grotere
tijdsdruk wordt uitgevoerd. Hierboven hadden we al geconstateerd dat decentralisatie
een positief effect heeft op projectefficiëntie. Nu blijkt het zo te zijn dat dit positieve
effect wordt versterkt door de tijdsdruk waaronder het project wordt uitgevoerd.
Decentralisatie heeft vooral een positieve invloed als de tijdsdruk groot is. Het blijkt
dan bij te dragen aan de snelheid en kosten van het project om. Dit houdt in dat het
onder grote tijdsdruk minder efficiënt is indien de projectmanager(s) zelf een grote
invloed uitoefenen op de werkzaamheden van de projectmedewerkers en dat het
efficiënter is om projectmedewerkers grotere beslissingsbevoegdheid te geven.
Naarmate de tijdsdruk afneemt wordt dit effect minder sterk, maar over het algemeen
blijft decentralisatie een positief effect houden, zelfs voor projecten die onder weinig
tijdsdruk staan. Hieronder staat afgebeeld dat positieve effect van decentralisatie
wordt versterkt bij een toenemende tijdsdruk.
+ Efficiëntie van het
Decentralisatie ontwikkelingsproject
+
Tijdsdruk
8

9. • Het gebruik van een cross-functioneel team leidt tot minder efficiënte projecten
naarmate de Internetapplicatie meer op nieuwe software is gebaseerd. Hierboven
bleek dat de diversiteit van het projectteam geen directe invloed heeft op
projectefficiëntie. Hier blijkt nu dat diversiteit wel degelijk invloed heeft op
projectefficiëntie als rekening wordt gehouden met de nieuwheid van de software:
projecten waarin veel nieuwe software moet worden ontwikkeld heeft vooral baat bij
goede programmeurs en zal minder snel en goedkoop kunnen worden uitgevoerd
naarmate er meer projectmedewerkers in het project betrokken zijn met verschillende
expertisegebieden. Een homogeen projectteam met voornamelijk software-experts
lijkt in het geval van nieuwe softwareapplicaties daarom een betere oplossing dan een
crossfunctioneel team. Hieronder staat afgebeeld hoe softwarenieuwheid het effect
van diversiteit op efficiëntie afzwakt.
Efficiëntie van het
Crossfunctioneel team
- ontwikkelingsproject
Nieuwheid van de Internetapplicatie
• Autonomie van het project draagt meer bij aan projectefficiëntie naarmate de
onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen toeneemt. Hoewel
projectautonomie geen direct effect heeft op projectefficiëntie blijkt het wel zo te zijn
dat deze organisatiefactor positief bijdraagt aan projectefficiëntie in combinatie met
projecten waarvan de te ontwikkelen Internetapplicatie uit (software en/of hardware)
componenten en modules bestaat die sterk met elkaar verbonden zijn. De kwaliteit
van elk onderdeel apart hangt dan sterk af van de kwaliteit van andere onderdelen en
projectmedewerkers verantwoordelijk voor verschillende onderdelen moeten veel met
elkaar communiceren om ervoor te zorgen dat deze onderdelen goed op elkaar zijn
afgestemd. Voor dergelijke complexe projecten blijkt het efficiënt te zijn om het
ontwikkelingsproject en het management daarvan veel autonomie te geven, zodat het
projectmanagement zelfstandig kan beslissen over bijvoorbeeld het ontwerp van de
applicatie en de verdeling van het projectbudget. Voor modulaire applicaties echter,
waarvan de verschillende onderdelen los samenhangen en waarvoor minder onderling
overleg nodig is om deze applicatie te ontwikkelen, is lage autonomie efficiënter. Met
andere woorden, dan werkt het beter indien het project minder autonoom opereert en
onder grotere invloed staat van het management van het bedrijf (of bedrijven) dat in
het project investeert. De taken in deze projecten hangen minder met elkaar samen en
kunnen daarom makkelijker van “bovenaf” worden aangestuurd. Hieronder staat
afgebeeld dat de onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen het effect
versterkt dat van autonomie uitgaat.
Efficiëntie van het
Autonomie van het project ontwikkelingsproject
+
Onderlinge afhankelijkheid van
onderdelen
9

10. Resultaten voor applicatiekwaliteit
Op basis van regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de projectkenmerken voor
verschillende organisatiefactoren invloed hebben op de manier waarop deze gerelateerd
zijn aan applicatiekwaliteit. In totaal zijn twee van deze “interactie-effecten” gevonden:
• Autonomie van het project draagt meer bij aan de kwaliteit van de applicatie
naarmate de onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen toeneemt. Hoewel
projectautonomie geen direct effect heeft op de kwaliteit van de Internetapplicatie
blijkt het wel zo te zijn dat autonomie van het project – dat wil zeggen de mate
waarin projectmanagement beslissingsbevoegdheid heeft over het project (in plaats
van top managers van het bedrijf) – sterker bijdraagt aan de kwaliteit van
Internetapplicaties als de applicatie een systeem betreft waarvan de onderliggende
componenten en technologieën sterk onderling met elkaar zijn verbonden. Hierboven
bleek al dat deze combinatie van belang is voor de efficiëntie van het project en hier
blijkt het ook zo te zijn dat de kwaliteit van dergelijke ‘complexe’ applicaties
profiteert van grotere autonomie (zie hieronder).
Kwaliteit van de
Autonomie van het project Internetapplicatie
+
Onderlinge afhankelijkheid van
onderdelen
• Autonomie van het project draagt meer bij aan de kwaliteit van de applicatie
naarmate de tijdsdruk toeneemt. Naast een positief effect van autonomie voor de
kwaliteit van applicaties met sterk onderling afhankelijke onderdelen, is autonomie
tevens van belang voor applicatiekwaliteit als de tijdsdruk hoog is. Met andere
woorden: onder grotere tijdsdruk is het beter voor de kwaliteit van het project als
beslissingsbevoegdheid op projectniveau ligt in plaats van op bedrijfsniveau.
Kwaliteit van de
Autonomie van het project Internetapplicatie
+
Tijdsdruk
10

11. CONCLUSIES
Hoe en in welke mate kan het succes van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties
worden verklaard door elementen van de projectorganisatie?
Voor wat betreft projectefficiëntie blijken maar liefst vijf van de acht organisatiefactoren
op enigerlei wijze als een significante succesfactor getypeerd te kunnen worden:
• Projectefficiëntie wordt positief beïnvloed door (1) decentralisatie en (2) projectteam
commitment en negatief beïnvloed door (3) de formalisatie van de projectvoortgang;
• Daarnaast wordt het positieve effect van decentralisatie nog eens versterkt door
teamgrootte en het positieve effect van commitment door tijdsdruk.
• Het effect van grotere (4) crossfunctionaliteit van het projectteam op
projectefficiëntie blijkt significant zwakker te zijn voor hele nieuwe applicaties dan
voor minder nieuwe applicaties; en
• Het effect van (5) projectautonomie op projectefficiëntie blijkt significant sterker te
zijn voor applicaties met sterk onderling afhankelijke onderdelen dan voor applicaties
met onderdelen die minder sterk met elkaar zijn verbonden.
Voor wat betreft applicatiekwaliteit blijken vier van de acht organisatiefactoren op
enigerlei wijze als een significante succesfactor getypeerd te kunnen worden:
• Applicatiekwaliteit wordt positief beïnvloed door (1) het gemak van onderlinge
communicatie en de (2) crossfunctionaliteit van het projectteam en negatief beïnvloed
door (3) de mate van onderling contact;
• Verder blijkt (4) de autonomie van het projectteam sterker van invloed te zijn op de
kwaliteit van de applicatie naarmate de tijdsdruk toeneemt en naarmate de applicatie
uit onderdelen bestaat die sterker met elkaar verweven zijn.
Concluderend kunnen we allereerst stellen dat het belangrijk is om een onderscheid te
maken tussen projectefficiëntie en projectkwaliteit. Projecten die meer de nadruk leggen
op efficiëntie (snelheid en kosten) vergen een andere aanpak dan projecten waarvoor de
nadruk meer op de kwaliteit van de applicatie ligt. Daarnaast blijkt dat het belangrijk kan
zijn om de projectorganisatie aan te passen aan de kenmerken van het project en van de
applicatie. Terwijl veel bedrijven projecten wellicht uitvoeren door middel van een
standaard projectmanagementmethodiek, blijkt dat factoren zoals teamgrootte, tijdsdruk,
en applicatienieuwheid en -complexiteit sterk van invloed kunnen zijn op de prestatie-
effecten van de projectorganisatie.
11