Slajdovi koji prate predavanje predmeta http://tehnoloskopoduzetnistvo.com/index.php/stategije-tehnoloskog-poduzetnistva/ Vise info na http://tehnoloskopoduzetnistvo.com/ https://www.facebook.com/tehnoloskopoduzetnistvo/

1. Strategija
konkurentnos/
Temeljeno na knjizi
Tehnološko Poduzetništvo
+
Bonus
Slides
MSc Sergej Lugović MBA
http://studiraj.tvz.hr/
http://www.tehnoloskopoduzetnistvo.com/

2. Načelo - princip
Jasna
slika
ili
strategija
nove
tvrtke
navodi
kako
će
se
djelova/
da
bi
pos/gla
svoje
ciljeve
i
ostvarila
održivu
konkurentsku
prednost
na
društveno
odgovoran
način.

3. h#p://www.camfordmc.com/viewpoint/ebook-­‐how-­‐to-­‐develop-­‐your-­‐it-­‐strategy/5-­‐w-­‐of-­‐it-­‐strategy-­‐crea>on

4. h#p://slideplayer.com/slide/9012758/

5. h#p://www.slideshare.net/BySlidebooks/mission-­‐statement-­‐templates-­‐in-­‐powerpoint

6. h#p://www.tutor2u.net/business/reference/porters-­‐generic-­‐strategies-­‐for-­‐compe>>ve-­‐advantage

7. h#p://www.stjerne.biz/?page_id=27

8. h#p://learning1.psi.org/competencies

9. h#ps://www.linkedin.com/pulse/strategy-­‐
business-­‐model-­‐mihai-­‐ionescu

10. h#p://www.mystartupceo.com/create-­‐powerful-­‐startup-­‐mission-­‐statement/

11. Strategija
konkurentnos>
• Strategija
je
plan
ak>vnos>
koji
će
tvrtka
ili
organizacija
poduze>
kako
bi
pos>gla
svoje
ciljeve
i
ostvarila
svoju
misiju.
• Kako
bi
bio
koristan,
plan
mora
bi>
usmjeren
na
ak>vnos>
i
temeljen
na
tvrtkinim
mogućnos>ma,
prednos>ma
i
kompetencijama.
• Strategija
bi
trebala
bi>
jednostavna
i
jasna,
tako
da
svatko
u
organizaciji
može
slijedi>
taj
plan.
• Željeni
ishod
strategije
su
održive
konkurentske
performanse.

12. h#p://www.johngoodpasture.com/2012/03/michael-­‐porter-­‐revisited.html

13. Proces
upravljanja
kod
razvoja strategije
• Razvijte
misiju,
viziju
i
poslovni
model
• Opišite
glavne
kompetencije
tvrtke
• Opišite
industriju
i
kontekst
za
tvrtku
i
njene
konkurente
• Odredite
snage
tvrtke
i
slabos>
u
kontekstu
industrije
i
poslovne
okoline
• Opišite
prilike
i
opasnos>
za
pothvat
• Iden>ficirajte
ključne
čimbenike
za
uspjeh
• Formulirajte
strateške
opcije
i
odaberite
odgovarajuću
strategiju
• Provedite
strategiju
u
akcijske
planove
sa
odgovarajućim
mjerama
i
kontrolama

14. h#p://www.platepus.com/planning/strategic.php

15. h#p://strategyatheinz.blogspot.hr/2014/04/dynamic-­‐strategy-­‐what-­‐todays.html

16. p 89

17. Šest pitanja kod kreiranja dinamične strategije.
Profitabilnost je vidljiva u šest temeljnih
odgovora na ova pitanja. (Slika 4.2 – p 90)

18. h#p://fasterthan20.com/2015/05/do-­‐it-­‐yourself-­‐strategy-­‐and-­‐culture/

19. Temeljne
kompetencije
• Temeljne
kompetencije
tvrtke
su
njezine
jedinstvene
sposobnos>
i
resursi
koji
joj
omogućavaju
da
ostvari
svoj
poslovni
model
i
tako
svojim
korisnicima
pruži
vrijedan
proizvod
ili
uslugu.
• Sposobnost
je
kapacitet
tvrtke
ili
>ma
unutar
poduzeća
da
obavlja
određeni
posao
ili
ak>vnost.
• Mogućnos/
tvrtke
uključuju
kolek>vno
učenje
unutar
organizacije,
sposobnos>
zaposlenika
te
sposobnost
koordinacije
i
integracije
iskustva
i
znanja.
• Resursi
su
ljudski,
fizički,
financijski
i
organizacijski,
a
uključuju
patente,
brand,
znanje,
iskustvo
i
kapital.
• Iskorištavanje
prilika
i
resursa
na
koordiniran
način
vodi
do
prepoznatljivih
temeljnih
kompetencija
–
odnosno
onih
ak>vnos>
koje
tvrtka
provodi
bolje
od
konkurencije.

20. h#p://searchcio.techtarget.com/defini>on/core-­‐competency

21. Temeljne
kompetencije
ključno
su
sredstvo
za
tehnološke
tvrtke.
Za
razliku
od
materijalne
imovine,
temeljne
kompetencije
ne
propadaju
kada
se
koriste
i
dijele.
U
stvari,
kako
tvrtka
uči
gradi>
svoje
kompetencije,
tako
one
mogu
i
ras>.
Na
primjer,
temeljna
kompetencija
Intela
je
sposobnost
dizajna
i
proizvodnje
integriranih
sklopova
za
računale
i
komunikacijske
sustave.
Temeljna
kompetencija
3M-­‐a
je
u
projek>ranju
i
proizvodnji
materijala,
premaza
i
ljepila
te
osmišljavanju
različi>h
načina
kombiniranja
za
nove,
vrijedne
proizvode.

22. Industrija
i
kontekst
za
tvrtku
• Potpuni
opis
kupca
i
industrije
pomoći
će
poduzetniku
izgradi>
čvrst
strateški
plan.
• Industrija
je
grupa
tvrtki
koje
kreiraju
proizvode
koji
su
vrlo
slični
i
služe
iste
kupce.
• npr
..
pružatelj
razvoja
web
aplikacija
za
potrebe
građevinske
industrijeu
Hrvatskoj...

23. Value
Proposi/on
Canvas
Explained
(Video)
h#ps://www.youtube.com/watch?v=aN36EcTE54Q
In details -
h#p://www.skylance.org/content/images/2014/May/value_proposi>on_canvas-­‐1.png

25. Pet
elemenata
analize
industrije
Imenova>
i
opisa>
industriju
Opisa>
regulacijske,
poli>čke
i
pravne
probleme
u
navedenoj
industriji
Opisa>
stopu
rasta
industrije
i
stanje
razvoja
industrije
Opisa>
potencijal
profita
i
>pični
povrat
na
kapital
u
navedenoj
industriji
Opisa>
konkurente
u
industriji
i
međusobno
rivalstvo

26. h#p://compe>a.com/50-­‐compe>>ve-­‐intelligence-­‐analysis-­‐techniques

27. Model
šest
sila
Slika 4.3 p 94

28. SWOT analiza
• (1)
snagu
tvrtke,
• (2)
njezine
slabos,
• (3)
prilike,
i
• (4)
prijetnje
u
konkurentskom
okruženju

29. h#p://guides.library.cornell.edu/HADM2720/SWOT

30. Tri
dimenzije
istraživanja
prilika
Slika 4.4, p 96

31. h#p://nealcabage.com/startup-­‐opportunity-­‐evaluaon/

33. Ulazne
barijere
• Ulazne
barijere
su
čimbenici
koji
čine
ulazak
u
određenu
industriju
skupim
za
tvrtke.
Što
je
veći
trošak
koji
potencijalni
sudionici
moraju
podnije
kako
bi
ušli
u
industriju,
me
su
ulazne
barijere
veće.

34. h#p://www.driveyoursuccess.com/2013/10/business-­‐development-­‐rule-­‐dont-­‐think-­‐globally-­‐unl-­‐you-­‐dominate-­‐locally.html

35. Ekonomije
razmjera
mogu
bi
prepreka
u
industrijama
u
kojima
su
troškovi
proizvodnje
niski
za
male
proizvodne
serije
ili
se
prepreke
pojavljuju
samo
kada
su
u
pitanju
veće
količine.
Primjer
je
dizajn
zrakoplova
i
industrijska
proizvodnja.
To
je
industrija
u
koju
je
teško
ući
budući
da
je
mali
volumen
proizvodnje
zrakoplova
najvjerojatnije
neekonomičan
za
novog
sudionika
[Barney,
2002].

36. h#p://www.tutor2u.net/business/reference/economies-­‐of-­‐scale

37. Diferencijacija
proizvoda
znači
da
prepoznatljivost
branda
i
lojalnost
kupaca
postojećih
tvrtki
na
tržištu
služe
kao
barijera
za
nove
sudionike.
Na
primjer,
kupci
Dell,
Hewle#-­‐
Packard
i
Apple
proizvoda
lojalni
su
brandu,
što
otežava
ulazak
novom
igraču
na
to
tržište.
Naravno,
ova
prepreka
možda
nije
važna
malom
proizvođaču
koji
traži
malu
nišu
u
tržištu
osobnih
računala.
Veća
prepreka
može
bi
ugled
ili
tržišna
vrijednost
branda.

38. h#p://www.winstonnoronha.com/2012/03/04/product-­‐differenaon/

39. Neprirodno
odvraćanje
se
događa
kada
postojeće
tvrtke
na
svoj
račun
postavljaju
neprirodne
barijere.
Mogu
koris
niže
cijene,
novije
proizvode
ili
izgradnju
branda
kako
bi
poslali
poruku
potencijalnim
sudionicima
da
će
njihov
pokušaj
ulaska
na
tržište
izazva
intenzivan
otpor.

40. Zakonska
regula/va
također
može
djelova
kao
prepreka
za
ulazak
na
tržište.
Na
primjer,
onoga
tko
želi
emira
javni
televizijski
program
mogu
odvra
komplicirani
regulatorni
propisi.
Kako
bi
odgovorili
na
ovo
ograničenje,
novi
sudionici
mogu
odabra
drugi
način
emiranja
–
preko
kabelske
televizije,
kao,
na
primjer,
HBO.

41. Troškovi
prebacivanja
su
troškovi
za
kupca
da
se
prebaci
s
proizvoda
postojeće
tvrtke
na
proizvod
novog
sudionika
na
tržištu.
Kad
su
ovi
troškovi
visoki,
kupci
mogu
bi
primorani
nastavi
koris
postojeći
proizvod,
premda
je
proizvod
nove
tvrtke
možda
bolji.
Primjer
je
trošak
prebacivanja
s
Microsoq
na
Apple
računalo.
Korisnici
bi
morali
kupi
novi
set
soqvera
za
korištenje
na
Apple
računalima
te
educira
svoje
zaposlenike
za
korištenje
novog
soqvera.

42. Pos/zanje
održive
konkurentske
prednos/
• U
konačnici,
tvrtka
nastoji
zadrža
konkurentsku
prednost
–čimbenike
koji
joj
daju
superioran
ili
povoljniji
položaj
u
odnosu
na
konkurente.
• Konkurentska
prednost
ujedinjuje
tvrtkine
temeljne
kompetencije
i
njezin
strateški
odnos
prema
industriji.

43. h#p://www.slideshare.net/kha#ab303/nike-­‐strategic-­‐analysis-­‐42148604

44. Osobitost
kompetencija
dovodi
do
konkurentske
prednos/
Slika 4.5, p 99

45. h#p://www.mystartupceo.com/7-­‐proven-­‐strategies-­‐to-­‐grow-­‐your-­‐startup/

46. Četiri učestale vrste
strategija i njihove karakteristike
Tablica 4.6, p 99

47. h#ps://en.wikipedia.org/wiki/Total_addressable_market

49. Deset
vrsta
održive
konkurentske
prednos/
Tablica 4.7. p 101

50. Piramida
kreiranja
vrijednos/
Slika 4.6, p 102

51. h#ps://hbr.org/2011/12/the-­‐power-­‐of-­‐collecve-­‐ambion

52. h#ps://www.linkedin.com/pulse/why-­‐how-­‐what-­‐which-­‐way-­‐round-­‐alejandra-­‐ossa

53. Mreža
vrijednos/
Slika 4.7, p 104

54. h#p://dupress.deloi#e.com/dup-­‐us-­‐en/focus/disrupve-­‐strategy-­‐
pa#erns-­‐case-­‐studies/disrupve-­‐strategy-­‐value-­‐chain-­‐models.html

55. Mreža
vrijednos/
za
sveučilište
ili
fakultet
Slika 4.8, p 104

56. Raspon
saveza
ovisnih
o
predanos/
i
kontrole
dijeljenja
Slika 4.9, p 106

57. Pet
pravila
za
stvaranje
poslovnih
saveza
• Razvi/
prave
radne
odnose
specificiranjem
kako
zajednički
poslova
• Veza/
mjerenja
uz
napredak
saveza,
a
ne
samo
ići
prema
ciljevima
saveza
• Iskorištavanje
razlike
umjesto
da
ih
se
pokušava
eliminira
• Po/canje
suradnje
koja
izlazi
izvan
formalne
strukture
• Upravljanje
unutarnjim
sudionicima
kako
bi
se
osigurala
predanost
uspjehu
saveza

58. h#p://www.slideshare.net/mohamedzmohamed2/strategic-­‐alliance-­‐40663452

59. h#p://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ar#extpid=S1807-­‐76922008000400006

60. Usklađivanje
tak/ke
s
tržištem
• Još
jedan
način
za
formuliranje
najbolje
strategije
je
prilagođavanje
pristupa
tvrtke
tempu
tržišta.
• Prvi
pristup
temelji
se
na
uspostavljanju
pozicije
u
industriji
i
na
obrani
te
pozicije.
Cilj
je
pozicionira
tvrtku
tako
da
njezine
sposobnos
pružaju
najbolju
obranu
prov
konkurentskih
snaga.
• Druga
metoda
fokusira
se
na
resurse,
kao
što
su
paten
i
brand,
i
pokušajima
iskorištavanja
h
resursa
prov
resursa
konkurenata.
• Treći
pristup
može
se
nazva
izranjajućim
(u
nastajanju)
i
temelji
se
na
fleksibilnim
i
jednostavnim
pravilima.

61. h#p://www.rocketwatcher.com/blog/2015/03/startup-­‐posioning-­‐template.html

62. h#p://www.slideshare.net/mjskok/driving-­‐to-­‐market-­‐v2-­‐how-­‐to-­‐drive-­‐compeve-­‐advantage-­‐
in-­‐your-­‐go-­‐to-­‐market-­‐gtm-­‐strategies-­‐and-­‐taccs-­‐for-­‐startups-­‐harvard-­‐innovaon-­‐lab-­‐series/67-­‐
Driving_Sales_and_Markeng_at

63. Tri
vrste
konkurentnih
tak/ka
Tablica 4.9, p 108

64. Faktori
za
određivanje
uspješne
strategije
• Sposobnos/
vezane
za
industriju:
Posebna
sposobnost
• Suparništvo:
Nisko
rivalstvo
u
industriji
• Vrijeme
ulaska:
Rani
ulazak
u
industriju
u
prikladno
vrijeme
• Obrazovne
mogućnos/:
mogućnost
dobivanja
vješna,
znanja
i
resursa
potrebnih
za
prevladanje
na
tržištu
neznanja
• Vrijeme
vođenja:
Značajno
vrijeme
između
ulaska
i
pojave
prvog
sljedbenika

65. Ne Žuri
h#ps://foundrmag.com/startup-­‐idea/

66. h#ps://foundrmag.com/startup-­‐idea/

67. Strateška
Predviđanja
h#ps://foundrmag.com/startup-­‐idea/

68. Some Quotes

69. “The
entrepreneur
always
searches
for
change,
responds
to
it,
and
exploits
it
as
an
opportunity.”
Peter
Drucker

70. “Chase
the
vision,
not
the
money;
the
money
will
end
up
following
you.”
Tony
Hsieh,
CEO
of
Zappos