startdocument evaluatie 12-9

Context
Community arts evalueren?
Hoe pak je dat aan?
Een vraag die centraal staat binnen dit ‘handboek’ voor
evaluatie. Het handboek biedt zowel algemene informatie als
praktische tools voor projectmatig evalueren.
Door evaluatie te beschouwen als een integraal onderdeel
van hun praktijk, kunnen community arts een start maken met
het monitoren van hun werkwijze, het toewerken naar
professionalisering en het vergroten van hun draagvlak.
Dit evaluatiehandboek is de leidraad voor het seminar
“Community arts evalueren, knelpunten en praktische
handreikingen”, op 20 september 2006 georganiseerd door het
Landelijk Platform Cultuurscouts. Dit Platform werd in 2005
opgericht en heeft de volgende functies:
 Belangenbehartiging en ondersteuning van cultuurscouts;
 Aanspreekpunt voor overheden en instellingen op het
gebied van welzijn, cultuur en financiering;
 Netwerk van kennis, ervaring en professionele inzet op het
snijvlak van kunst en maatschappij.
Cultuurscouts vervullen een sleutelrol in het zichtbaar maken,
stimuleren, verbinden en ondersteunen van community arts.
Zij constateren binnen hun werkpraktijk een groeiende
behoefte aan praktisch inzetbare evaluatiemethoden voor
community arts projecten.
Het doel van dit evaluatiehandboek is om handreikingen te
bieden die aansluiten op de werkprocessen van community
arts. Het is nadrukkelijk bedoeld als een startdocument dat
vanuit de praktijk aangevuld kan worden met creatieve en
sociale ideeën en ervaringen.

INHOUDSOPGAVE:
Inleiding....................................................................................................................................4
1. Meten van maatschappelijke opbrengsten...................................................................................6
1.1 Oorzaak en gevolg..............................................................................................................6
1.2 Mogelijke maatschappelijke opbrengsten...............................................................................6
1.3 Intersectoraal samenwerken................................................................................................8
1.4 Kwaliteit en de invloed van waarden......................................................................................8
Het meten van kwaliteit.........................................................................................................8
2. Evalueren: geen standaard formule............................................................................................9
2.1 Mogelijke belemmeringen:...................................................................................................9
2.3 Evaluatie: wie is er verantwoordelijk?..................................................................................10
Rol van de cultuurscout .......................................................................................................12
3. Evaluatie als kernactiviteit......................................................................................................13
3.1 Zelfevaluatie:...................................................................................................................13
3.2 Community arts: sociaal-agogische projecten.......................................................................14
4. Werkmodel Projectmatig Evalueren..........................................................................................17
5. Ideevorming en oriëntatie.......................................................................................................19
5.1 Het realiseren van een samenwerkingsverband tussen betrokkenen:........................................19
5.2 Motivatie voor projectevaluatie...........................................................................................20
5.3 Oriënterende gesprekken: zonder draagvlak geen evaluatie....................................................20
6. Trap 1: Vooronderzoek evaluatieaanpak...................................................................................21
6.1 Definitie: Wat willen we evalueren?.....................................................................................21
Het definiëren van de uitgangssituatie: ..................................................................................21
Van visie naar doelstellingen.................................................................................................22
Vaststellen van de inzet van het project: ...............................................................................22
Soorten doelen: product, proces en effect...............................................................................23
6.2 Strategie: hoe willen we evalueren?....................................................................................23
Mogelijke indicatoren...........................................................................................................23
Wees creatief!....................................................................................................................24
Mogelijke instrumenten voor evaluatie...................................................................................24
Kwantitatief, kwalitatief en creatief:.......................................................................................26
6.3 Ontwerp: hoe willen we het aanpakken?..............................................................................27
Wie doet wat?.....................................................................................................................27
Inschatting noodzakelijke middelen en budget.........................................................................28
Tijdskader..........................................................................................................................28
6.4 Evaluatieverantwoording....................................................................................................28
7. Trap 2: evaluatieplan ............................................................................................................29
7.1 Waarom twee trappen?......................................................................................................29
7.2 Oriëntatie: controle evaluatieaanpak door evaluatieteam........................................................29
Projectleider/ evaluatiecoördinator:.......................................................................................30
7.2 Definitie: wat gaan we evalueren?.......................................................................................30
Van ‘objectives’ naar ‘targets’...............................................................................................30
7.3 Strategie: hoe gaan we evalueren?.....................................................................................30
Vastleggen van indicatoren...................................................................................................30
Vastleggen van instrumenten ...............................................................................................31
Uitwerken van instrumenten.................................................................................................32
7.4 Ontwerp: hoe pakken we het aan?......................................................................................32
Planning............................................................................................................................32
Budgettering......................................................................................................................33
Evaluatieplan......................................................................................................................33
8. Aan de slag: uitvoering evaluatieplan.......................................................................................34
8.1 Voorbereiding: evaluatiedraaiboek......................................................................................34
8.2 Realisatie: dataverzameling en –verwerking.........................................................................35
Harde en zachte gegevens:..................................................................................................35
Het verzamelen van gegevens met de vastgestelde instrumenten..............................................35
Het verwerken en samenvatten van evaluatiegegevens............................................................35
Verwerken van kwalitatieve gegevens....................................................................................35
8.3 Voortgangscontrole...........................................................................................................36
GOTIKA.............................................................................................................................36
Procesmonitoring................................................................................................................36
Feedback en bijsturen:........................................................................................................37
8.4 Assessment.....................................................................................................................37
Langs de ‘meetlat’...............................................................................................................37
8.5 Analyse en conclusie.........................................................................................................37
8.6 Nazorg............................................................................................................................37
2

9. Rapportage en communicatie..................................................................................................38
9.1 Rapportage......................................................................................................................38
9.2 Communicatie..................................................................................................................38
9.3 Vervolg...........................................................................................................................38
Tijd om te lobbyen!.............................................................................................................38
10.Bronnenlijst.........................................................................................................................40
3

Inleiding
Community arts zijn in opkomst. Het is een beweging die goed aansluit op het veranderingsproces dat de
Nederlandse Cultuursector doormaakt. Met het Actieplan Cultuurbereik is een verandering in gang gezet
die moet leiden tot een ondernemende en publiek toegankelijke cultuursector die qua samenstelling,
aanbod en publieksbereik een reële afspiegeling vormt van de samenleving. Dit heeft zich geuit in een
reeks aan projecten en programma’s gericht op wijkgericht werken, culturele diversiteit en het bereiken
van specifieke doelgroepen.
De politieke belangstelling voor community arts in Nederland werd nog verder aangewakkerd door de
veronderstelde bijdrage ervan aan de versterking van de sociale cohesie. Uit de ervaringen in het
buitenland (in het bijzonder Groot-Brittannië), kan worden opgemaakt dat het een vorm van kunst is die
op maatschappelijk gebied breed inzetbaar is. De kunsten gaan intersectorale samenwerkingen aan door
hoogwaardige artistieke werkprocessen in te zetten voor een maatschappelijke behoefte, vraag of
probleem. Het is in deze wisselwerking dat community arts een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan
de ‘problemen’ van deze tijd
In het Nederlandse ‘cultuurklimaat’, dat veel waarde hecht aan kwaliteit van kunst, is dit een
controversieel onderwerp. Zorgt dit uitgangspunt van ‘kunst als maatschappelijke katalysator’ er niet
voor dat kunst gedegradeerd wordt tot ‘artistiek welzijnswerk’? Er wordt sectorbreed gediscussieerd over
wat community arts nu wel of niet is en hoe artistieke en andersoortige doelstellingen en belangen zich
tot elkaar dienen te verhouden.
En hoe zit het nu eigenlijk met die veronderstelde maatschappelijke bijdrage? In ons huidige,
marktgerichte cultuurklimaat wil men resultaat zien. Het probleem hierbij is dat de maatschappelijke
opbrengsten van de sociaal-artistieke werkprocessen moeilijk in feitelijke gegevens zijn uit te drukken.
De waarde ervan is aan te tonen, maar niet expliciet te herleiden of objectief meetbaar. Het is daarom
moeilijk om draagvlak te genereren voor de werkwijze van community arts.
Het ‘experiment’ is aangegaan; talrijke community arts initiatieven hebben een voedingsbodem van
kennis en ervaring gegenereerd waarop kan worden voortgebouwd. Cultuurscouts (culturele
verbindingsmakelaars) hebben een sleutelrol vervuld in het genereren van netwerk en in het verbinden,
stimuleren en ondersteunen van community arts. Inmiddels wordt er toegewerkt naar professionalisering.
Om een vervolg te kunnen geven aan de opgedane expertise en het gegenereerde netwerk, moeten
community arts zich kunnen legitimeren en moet de scout zijn sleutelrol kunnen aantonen.
Dit ‘vervolg’, met andere woorden de continuïteit van community arts, hangt in grote mate af van de
financiering. Momenteel worden veel community arts projecten en ook cultuurscouts gefinancierd vanuit
het Actieplan Cultuurbereik. De vraag is in hoeverre de overheid (met name provincies en gemeenten)
continuïteit zal geven aan deze financiering na 2008. Ook bij andere financiers, m.a.w. de fondsenwereld,
is het belangrijk om geboekte resultaten van cultuurscouting en community arts onder de aandacht te
brengen en vormen van samenwerking te onderzoeken.
Vanuit deze achtergrond is er een praktische behoefte ontstaan naar geschikte evaluatiemethoden voor
community arts. Grofweg zijn er twee redenen te benoemen voor het beter evalueren van community
arts.
1. De ontwikkeling en verdere professionalisering van de werkwijze van community arts: hier gaat
het om de kwaliteit van werken. Het vaststellen van doelmatigheid en doeltreffendheid. Hebben
de inspanningen in de afgelopen periode de ontwikkelingen in de gewenste richting beïnvloed?
Worden de resultaten op de juiste manier bereikt? Kan dit efficiënter? Evaluatie kan op
projectniveau inzicht geven in sterktes en verbeterpunten, kansen en bedreigingen.
2. Draagvlak en continuïteit: community arts kennen vaak een combinatie van artistieke en
andersoortige, vaak maatschappelijke doelen en kunnen in deze wisselwerking positief van
invloed zijn op maatschappelijke problemen. Een steeds marktgerichter klimaat gecombineerd
met het gevestigde ‘autonome’ Nederlandse cultuurklimaat, vergroot de druk om deze
intersectorale werkwijze te legitimeren en mogelijke maatschappelijke opbrengsten inzichtelijk te
maken. Een vergroot draagvlak voor community arts, zowel binnen de sector als bij
subsidiegevers en andere financiers, maakt het mogelijk om continuïteit te geven aan de
opgedane ervaring.
De evaluatiemethoden moeten recht doen aan de aard van artistieke werkprocessen. Ook is het van
belang dat kwalitatieve en kwantitatieve aspecten geïntegreerd worden. Bezien moet worden welke rol de
scout bij dit alles kan innemen en hoe hij kan bijdragen aan de ontwikkeling van community arts in zijn
werkgebied.
4

Startvragen:
 Hoe kunnen community arts projecten / de community arts werkpraktijk geëvalueerd
worden?
 Welke rol kan de scout vervullen bij het evalueren en ontwikkelen van de werkwijze van
community arts?
Nu is vastgesteld waarom de behoefte aan geschikte evaluatiemethoden voor community arts zo actueel
is en wat het belang hiervan is, zal ik ingaan op de maatschappelijke bijdragen van community arts en
het meten ervan. In het daarop volgende hoofdstuk zal ik aangeven waarom er bij het evalueren van
community arts geen standaard aanpak mogelijk is.
Het grootste deel van dit document zal gaan over het evalueren van community arts als kernactiviteit.
binnen een projectmatige werkwijze. Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van de ‘tweetrapsformule’ voor
sociaal agogische projecten, ontwikkeld door Leida Schuringa.
5

1. Meten van maatschappelijke opbrengsten
De recente interesse in Nederland voor community arts heeft veel te maken de politieke zoektocht naar
oplossingen voor problemen die samenhangen met de multiculturele samenleving en het ‘wegvallen’ van
sociale cohesie. Na een periode van ‘pionieren’ wil men resultaat zien. Om continuïteit te kunnen geven
aan de opgedane ervaring en toe te werken naar professionalisering, wordt het steeds urgenter om de
werkwijze van community arts en de combinatie van sociale en artistieke doelen te legitimeren.
Community arts zijn procesgericht en kennen een hoge participatiegraad. Dit vereist andere methoden en
instrumenten voor evaluatie die verder reiken dan alleen het meten van een prestatie; van
bezoekersaantallen en andere feitelijke gegevens. Maar ook met de juiste methoden zal het niet mogelijk
zijn om de opbrengsten van community arts projecten expliciet te herleiden. Community arts zijn
gesitueerd binnen een complexe en voortdurend veranderende cultureel-maatschappelijke context.
Hierdoor zijn ze vaak net zo dynamisch en complex zijn als die context. Oorzaak en gevolg, input en
opbrengsten zijn hierdoor moeilijk te herleiden.
“We need to understand that the arts produce impacts as complex as the human beings who create and
enjoy them.”1
Hierin zit een interessante paradox: hoewel de opbrengsten van de cultuurparticipatieve processen
moeilijk ‘gevat’, gemeten en voorspeld kunnen worden, is dit ook juist hun kracht. Uit ervaring en
onderzoek weten betrokkenen dat community arts van grote waarde kunnen zijn op tal van
maatschappelijke terreinen. Toch is het in de wisselwerking van community arts met hun cultureel-
maatschappelijke context dat deze waarde ontstaat.
1.1 Oorzaak en gevolg
Een van de problemen bij het inzichtelijk maken van de maatschappelijke bijdrage van community arts,
is dat het niet mogelijk is om een zuiver causaal verband aan te tonen. De projecten spelen zich af in een
cultureel-maatschappelijk krachtenveld. Hierdoor kunnen er buiten het community arts project tal van
andere factoren van invloed zijn op de uitkomsten van het project. Je kunt nooit met zekerheid aantonen
of de verandering die je meet een direct gevolg is van het project dat jij hebt gedaan.
In de medische wereld, wordt in dit geval vaak een controlegroep ingezet. Dat is bij community arts
onmogelijk en bovendien ethisch onjuist. Het zou inhouden dat deze groep moet instemmen met
deelnamen, zonder te weten wat het doel van het programma is. En juist in de actieve participatie van de
doelgroep ligt de kracht van community arts. Ook een ‘placebo-effect’ is niet te realiseren; de deelnemers
weten vanzelfsprekend wanneer ze meedoen of niet.
Net zoals er geen standaard formule voor community arts projecten is – de context, vraag, werkwijze,
doelgroep, et cetera, verschillen per project – zullen ook de uitkomsten verschillen. Er is geen ‘wonderpil’
die in alle soortgelijke situaties toegepast kan worden, net zoals de uitkomsten van de
kunstparticipatieve werkprocessen in grote mate onvoorspelbaar zijn. Wel is vast te stellen waaraan
community arts processen in het algemeen kunnen bijdragen. En is dat niet al het bewijs dat je nodig
hebt?
1.2 Mogelijke maatschappelijke opbrengsten
De Britse onderzoeker en gemeenschapswerker François Matarasso, heeft een grootschalig onderzoek
geleid om deze maatschappelijke opbrengsten meer in kaart te brengen. In ‘Use or Ornament’ doet hij
hiervan verslag. Hij onderscheidt zes terreinen schetst waarop community arts een bijdrage kunnen
leveren:
1
F. Matarasso, “Use or Ornament?”, pag. 9, Comedia, UK, 1997
6

Persoonlijke ontwikkeling
Op dit vlak kan cultuurparticipatie
 leiden tot een vergroot vertrouwen en gevoel van eigenwaarde;
 de betrokkenheid bij sociale activiteiten verhogen;
 mensen invloed geven op de manier waarop zij door anderen gezien worden;
 ruimte bieden om persoonlijke rechten en verantwoordelijkheden te verkennen;
 interesse en vertrouwen in kunst en cultuur vergroten;
 bijdragen aan de schoolse ontwikkeling van kinderen;
 volwassenen aanmoedigen om kansen tot opleiding en training aan te grijpen;
 bijdragen aan het opdoen van vaardigheden en werkervaringen;
 bijdragen tot de inzetbaarheid van mensen;
 mensen motiveren tot en helpen bij een (loop)baan in de kunsten.
Sociale cohesie
Op dit vlak kan cultuurparticipatie
 isolatie en uitsluiting helpen verminderen doordat in deze context gemakkelijk vriendschappen
gesloten kunnen worden;
 bijdragen aan het bevorderen van netwerken op gemeenschapsniveau die tot sociale insluiting
kunnen leiden;
 tolerantie vergroten en bijdragen tot een oplossing van conflicten;
 een forum bieden voor interculturele betrekkingen en vriendschapsrelaties;
 de bijdrage van een hele gemeenschap helpen bekrachtigen;
 contacten tussen verschillende generaties bevorderen;
 interculturele contacten en samenwerking bevorderen;
 zowel slachtoffers als delinquenten ondersteunen bij het aanpakken van misdaadvraagstukken;
 een route verschaffen voor rehabilitatie en de integratie van delinquenten.
‘Gemeenschaps-empowerment’ en zelfbeschikkingsrecht
Op dit vlak kan cultuurparticipatie:
 de organisatiecapaciteit van de gemeenschap vergroten;
 de zelfredzaamheid van en projectmatig werken binnen de doelgroep vergroten;
 mensen meer controle geven over hun eigen leven;
 middelen aanreiken om inzicht te verkrijgen in politieke en sociale denkbeelden;
 maatschappelijke inspraak en participatie vergemakkelijken;
 bewoners betrekken bij (stedelijke) vernieuwingsprocessen;
 samenwerkingsverbanden/ partnerships vergemakkelijken;
 draagvlak vergroten voor community projecten.
Beeldvorming en identiteit van de buurt
 een gevoel van trots op plaatselijke tradities en culturen bevorderen;
 ervoor zorgen dat mensen een gevoel van betrokkenheid en ‘erbij horen’ krijgen;
 bijdragen aan het ontwikkelen van gemeenschapszin en –tradities in nieuwe steden en buurten;
 mensen reden verschaffen om zelf initiatieven te ontplooien binnen de gemeenschap;
 het beeld van overheidsinstellingen veranderen;
 mensen een beter gevoel geven over waar ze wonen.
Verbeelding en visie
 mensen helpen om hun creativiteit te ontwikkelen en uit te bouwen;
 het onderscheid tussen consument en schepper doen vervagen;
 het mensen mogelijk maken om hun waarden, betekenissen en dromen te verkennen;
 de werkpraktijk van beroepskrachten in de publieke en vrijwilligerssector verrijken;
 de aanspreekbaarheid van maatschappelijke dienstverlening verbeteren;
 mensen aanmoedigen om het nemen van risico’s als positief te aanvaarden;
 groepen in de samenleving aanmoedigen tot overwegen van lange termijn effecten in plaats van het
onmiddellijke;
 bijdragen aan het ontwikkelen van alternatieven voor de klassieke hulpverlening;
 verwachtingen wekken over wat mogelijk en wenselijk is.
7

Gezondheid en welzijn
 een positieve impact hebben op hoe mensen zich voelen;
 een effectief middel bieden voor gezondheidsvoorlichting;
 bijdragen tot een ontspannen sfeer in gezondheidscentra;
 de kwaliteit van leven van mensen met een zwakke gezondheid verbeteren;
 een unieke en rijke bron van levensvreugde vormen.
1.3 Intersectoraal samenwerken
Uit de bovenstaande ‘opsomming’ van de bevindingen van Matarasso blijkt dat de bijdrage van
community arts ontstaat binnen de dynamiek van intersectorale samenwerkingsverbanden. Je zou
kunnen stellen dat het in deze tijd, die gedomineerd wordt door voortdurende verandering, voor de
publieke sectoren (kunst, onderwijs, welzijn, gezondheidszorg) niet langer voldoende is om alleen binnen
eigen kaders te opereren. Dit is ook niet langer in overeenstemming met de maatschappelijke behoefte.
Publieke sectoren kunnen, gebruik makend van elkaars expertise, hun kracht en draagvlak vergroten en
verbreden.
Het Europese onderzoek “Creative Community Building through Cross-Sector Collaboration” benoemt
voor de kunstensector drie ‘kansgebieden’ voor intersectorale samenwerking:
 Social inclusion (sociale insluiting),
 Well-being (welzijn en gezondheid) en
 Creativity and learning (verbindingen tussen kunst, onderwijs en leren).
Dergelijke samenwerkingverbanden staan in Nederland nog in de kinderschoenen en behoeven nog
nadere verkenning. De verschillende belangen vinden elkaar nog relatief weinig. Dat is te betreuren
wanneer je bedenkt dat in samenwerking juist kostenbesparend en effectief gewerkt kan worden. Er
wordt nog veel op ‘eilandjes’ gewerkt. Door grensoverstijgend te denken en te werken en gebruik te
maken van elkaars kennis en expertise kunnen de krachten gebundeld worden.
1.4 Kwaliteit en de invloed van waarden
Een van de factoren die intersectorale samenwerkingen in de kunsten belemmert, is de discussie over
artistieke kwaliteit. Het gaat om de vraag waar de nadruk op zou moeten liggen bij kunstprojecten die
sectoroverschrijdend zijn: op het proces of op het product?
 Velen wijzen op het risico van kwaliteitsverlies van kunst wanneer de nadruk puur op het proces of
doelstellingen op het gebied van welzijn wordt gelegd. Deze groep hecht veel waarde aan de
kwaliteit van het artistieke product.
 Anderen geven aan dat in projecten met sociale doelstellingen kwaliteit in de context moet worden
bezien. Het eindproduct moet ondergeschikt zijn aan het proces; dit is alleen maar bevorderlijk voor
dit eindproduct.
 Een meer integrale benadering stelt dat de kracht van het proces juist gewaarborgd wordt door niets
af te doen aan kwaliteit. Community arts is meer dan artistiek welzijnswerk. Deelnemers willen niet
‘betutteld’ maar uitgedaagd worden. Het grootste effect wordt gesorteerd door de kracht van
kunstparticipatieve processen ten volste te benutten.
Bij evaluatie krijg je ongetwijfeld te maken met verschil in waarden, benaderingen en opvattingen. Dat
wat je meet, de manier waarop je het meet en de uitkomsten ervan zijn sterk afhankelijk van waarden.
Het is belangrijk om deze in de projectgroep boven tafel te krijgen en er discussie over te voeren. Wat
versta je bijvoorbeeld onder kwaliteit en hoe is deze te waarborgen? Denk in dit verband ook aan de
relatie met subsidiënten, fondsen en andere financiers. Community arts vragen om een andere
betrokkenheid van financiële partners - evaluatie kan helpen die nieuwe relatie vorm te geven.
Het meten van kwaliteit
Het meten van kwaliteit beperkt zich vaak tot de kwaliteit van het eindproduct. De professionalisering
van community arts is echter gebaat bij het evalueren van kwaliteit in al haar facetten, namelijk:
 De kwaliteit van uitvoering (hoe het werk wordt gedaan in relatie tot gehanteerde procescriteria),
 De kwaliteit van ervaring (hoe deelnemers het project ervaren en erop reageren),
 De kwaliteit van opbrengsten (de korte en lange termijn effecten op de deelnemers en op de wijdere
gemeenschap) en
 De artistieke kwaliteit (m.b.t. bijvoorbeeld techniek, originaliteit, ambitie, weerslag en ‘magie’).
8

2. Evalueren: geen standaard formule
De reden waarom de term community arts zo moeilijk te omschrijven is, is omdat het projecten op maat
zijn die gesitueerd zijn in een complex cultureel maatschappelijk krachtenveld. Er is geen project
hetzelfde. In het algemeen kun je zeggen dan de kunsten samenwerkingen aan gaan met professionals in
verwante werkgebieden en dat zij in overleg een aanpak ontwikkelen die ingaat op een maatschappelijk
signaal, vraag of behoefte. De participatie van de doelgroep in de verschillende projectstadia is ook
kenmerkend voor community arts.
In de praktijk resulteert dit in een grote variatie aan samenwerkingsverbanden, werkvormen, et cetera.Er
is geen standaard community arts formule. Je kunt bijvoorbeeld een onderscheid maken in:
 Verschillen in omvang en organisatiegraad: de initiatiefnemer kan een zelfstandige kunstenaar zijn,
maar ook een gevestigde culturele organisatie. Sommige projecten zijn voor een groot deel
afhankelijk van de inzet van vrijwilligers, daar waar andere projecten over betaalde medewerkers en
goede facilitaire voorzieningen beschikken;
 Verschillen in kunstvorm en doelgroep: sommige projecten passen een enkele kunstvorm toe,
anderen gebruiken een multidisciplinaire benadering. Sommige projecten willen het cultureel erfgoed
van de lokale Turkse gemeenschap zichtbaar maken, waar andere projecten kinderen in
achterstandswijken meer kansen tot ontwikkeling willen bieden. De methode van evaluatie moet de
doelgroep waarmee je werkt de mogelijkheid bieden zich te uiten. Ook moet het aansluiten op de
gekozen werkvormen;
 Verschillen in financiering en beschikbare middelen: Wanneer een project nauwelijks een budget
heeft voor evaluatie zullen er andere vormen van evaluatie worden toegepast. Ook de steeds
specifiekere evaluatie-eisen die gesteld worden door fondsen en andere subsidiënten zijn van invloed
op het verloop van een project en de evaluatie. De eisen van financiers sluiten vaak nog onvoldoende
aan op de praktijk. Community arts hebben een taak om in overleg te treden met fondsen en
subsidiënten om tot een betere afstemming te komen. .
Door deze verschillen is het vrijwel ondenkbaar om een standaard formule voor evaluatie toe te passen.
Net zoals het project op maat wordt ontwikkeld, moeten community arts hun evaluatiemethoden daarop
laten aansluiten. In projectverband moet er gezocht worden naar een eigen unieke set van behoeftes,
mogelijkheden, prioriteiten, doelstellingen, methoden, instrumenten, die aansluiten op de eigen
kernactiviteiten.
Hetzelfde geldt voor de bevindingen van evaluatie en de kopieerbaarheid van projecten. Resultaten die in
het ene project behaald zijn, kunnen bij dezelfde aanpak in een andere situatie geheel anders uitpakken.
Er is bijvoorbeeld geen standaard oplossing voor de bijdrage van kunst aan sociale uitsluiting. Het
maatschappelijk krachtenveld is daarvoor te complex. Je kunt weliswaar leren van successen in andere
projecten, maar je zult ze niet kunnen kopiëren. De uitkomsten zullen steeds net anders zijn omdat het
samenspel van factoren, die cultureel maatschappelijke kwestie beïnvloeden, te complex is.
2.1 Mogelijke belemmeringen2
:
Wanneer je als projectgroep een aanpak wilt ontwikkelen voor evaluatie die aansluit op jouw specifieke
situatie, kun je tegen tal van knelpunten en belemmeringen aanlopen. Je zult onder andere rekening
moeten houden met:
Beschikbare middelen:
 Sommige organisaties/ kunstenaars hebben weinig middelen tot hun beschikking (tijd, geld,
mankracht). Dit kan evaluatie bemoeilijken
 Organisaties en kunstenaars kunnen zichzelf te hoge doelen voor evaluatie stellen. Ook Fondsen
kunnen wat dat betreft te hoge eisen stellen
 Het probleem wanneer je gesubsidieerd wordt door meerdere geldschieters die elk hun eigen
evaluatie-eisen stellen
 Het beschikbaar maken van de uitkomsten van evaluatie is ook een geldpost. Hierdoor kunnen
organisaties/ projecten met een lager budget hiervoor minder goed uit de verf komen
 Veel kunstenaars en organisaties zien zelfevaluatie niet als een kernactiviteit of hebben niet de juiste
kennis en vaardigheden
 Niet elke organisatie of groep is in staat ‘de weg te vinden’ naar die instanties die ze kunnen
ondersteunen op het gebied van evaluatie. Ook als hiervoor wel faciliteiten zijn, kunnen ze evengoed
nog te duur zijn.
2
Bron: “Sharing Practice: a guide to self-evaluation in the context of social exclusion”, G. Moriarty, Arts council England, 2002, pg. 19-
21
9

Methodische kwesties:
 Methoden sluiten soms onvoldoende aan op de achtergrond en capaciteiten van de doelgroep. Denk
hierbij aan taalbarrières, lichamelijke handicaps, culturele drempels (uit beleefdheid altijd positief
reageren), aversie tegen de manier van vragen stellen (bijvoorbeeld een voorkeur voor non-verbaal
uiten)
 Om goed aan te sluiten op de doelgroep, moeten methoden soms in hoge mate innovatief zijn.
Bijvoorbeeld wanneer je werkt met groepen kinderen die moeilijk leren.
 De verschillen die verband houden met de tijdslijn van een project. Afhankelijk van de duur van een
project, zul je andere methoden kiezen. Ook is het moeilijk om kortdurende projecten te evalueren
op hun impact.
 Hoe verenig je kwantitatieve en kwalitatieve methoden binnen je evaluatie en hoe analyseer en
presenteer je dergelijke gegevens?
 Soms kan een te grote nadruk op evaluatie het creatieve proces belemmeren of het plezier van
deelnemers ondermijnen.
Het delen van informatie met fondsen/ subsidiegevers:
 Dit vereist een zeker vertrouwen, dat niet altijd wordt gewaarborgd.
 ‘ze doen er niets mee’: Soms worden rapporten niet geheel gelezen of wordt het niet meegenomen
bij het vormen van nieuw beleid.
 ‘het wordt tegen ons gebruikt’: de angst dat het als bewijs wordt opgevat om subsidie te weigeren of
de organisatie in een negatief daglicht te stellen. Dit kan ertoe leiden dat de nadruk wordt gelegd op
de positieve uitkomsten en de ontwikkelpunten buiten beschouwing worden gelaten.
 Gebrekkige onderhandeling over eisen die aan evaluatie worden gesteld uit angst dat subsidie wordt
geweigerd. Organisaties/ kunstenaars kiezen eieren voor hun geld en gaan toch akkoord met eisen
die niet in verhouding staan tot hun mogelijkheden.
2.3 Evaluatie: wie is er verantwoordelijk?
Je kunt evaluatieprocessen, afhankelijk van de context waarin je werkt, op veel verschillende manieren
organiseren en vormgeven. Uiteindelijk komt het toch uit op de vraag: wie is er eindverantwoordelijk? .
Je kunt hierin de volgende keuzes maken3
:
 Het gebruiken van een interne evaluator.
Dit is iemand die al betrokken is in het werk binnen het project.
Voordelen:
• deze persoon is al bekend met de werkpraktijk van het project/ de organisatie;
• begrijpt de kernactiviteiten en doelstellingen;
• kan makkelijker aanwezig zijn bij sleutelactiviteiten;
• kan vanuit zijn knowhow op de juiste momenten feedback geven aan de projectgroep;
• hij kan te werk gaan vanuit een bestaande vertrouwensrelatie en is ‘geloofwaardig’.
Nadelen
• Het kan vanwege zijn interne betrokkenheid moeilijk zijn om kritiek te uiten;
• Beschikt niet altijd over de juiste vaardigheden;
• Taakconflicten bij andere werkzaamheden binnen het project;
• Beschikt niet altijd over een breder referentiekader; andere praktijkervaringen ter
vergelijking;
• Beschikt niet altijd over het vermogen het project in zijn externe context te
beschouwen;
• Kan een ‘status aparte’ krijgen binnen de projectgroep.
 Het bieden van externe ondersteuning aan interne evaluatoren.
Een externe facilitator die de projectgroep vanaf de zijlijn van advies kan dienen. Deze facilitator kan
ondersteuning bieden bij het ontwerpen van een geschikt evaluatieplan, het bewaken van de
voortgang en het analyseren van bevindingen. De facilitator kan een bestaande koepelorganisatie
zijn, maar kan ook een onafhankelijke steunfunctie zijn.
 Het betrekken van deelnemers als evaluatoren.
Je vraagt mensen die als deelnemer betrokken zijn om vanuit hun ‘insidersview’ het project te
evalueren. Ze zijn betrokken bij het ontwerpen van de evaluatieaanpak, de uitvoering (interviewen
van deelnemers, afnemen van vragenlijsten, etc.) en de gegevensverwerking en -analyse.
Voordeel:
3
Bron: “Sharing Practice: a guide to self-evaluation in the context of social exclusion”, G. Moriarty, Arts council England, 2002, pg. 27.
10

• Je bent ervan verzekerd van de betrokkenheid en ervaring van deelnemers als een
wezenlijk onderdeel van het project.
11

Nadeel:
• Het betalen en trainen van deelnemers als evaluatoren kan extra kosten met zich
meebrengen.
 Het aanstellen van een externe evaluator.
In sommige gevallen kan een externe evaluator een goede keuze zijn, zowel als alternatief voor of ter
aanvulling op zelfevaluatie. De externe evaluator kan een organisatie zijn die hier specifiek op is
ingericht. Het is ook mogelijk om een externe consulent aan te stellen. Soms is het aanstellen van
een externe evaluator een eis voor financiering.
Voordelen:
• Je kunt kiezen voor een externe evaluator met een bepaalde specialisatie;
• Een externe evaluator vanuit een soortgelijke context heeft wellicht een breder
referentiekader;
• Het kan tijdbesparend werken in verhouding tot zelfevaluatie;
Nadelen:
• Het is moeilijk om die evaluator te vinden die over de juiste skills en ervaring beschikt
voor jouw project;
• Het kan moeilijk zijn om budget te genereren voor het inhuren van een externe
evaluator;
• Je bent evengoed nog tijd kwijt aan het voortdurend informeren van de evaluator en
het beoordelen van zijn bevindingen;
• Evaluatie kan een externe activiteit worden waar binnen het project geen aandacht
meer aan besteed wordt. Na afloop van het project verdwijnt het rapport in de kast.
Rol van de cultuurscout
Nog uitwerken naar aanleiding van seminar
12

3. Evaluatie als kernactiviteit
Evaluatie wordt vaak pas aan het eind gedaan. In veel gevallen wordt het beschouwd als een ‘extra’
activiteit of zelfs als een ongewenste formaliteit die het (artistieke) werkproces ondermijnt. Het is een eis
die gesteld wordt door financiers. Echter: het wezenlijke doel van evaluatie moet verder reiken dan het
verzekerd zijn van gelden. Een wezenlijke evaluatie bekijkt de sterke punten, maar vooral ook de
verbeterpunten van een bepaalde aanpak. Een wezenlijke evaluatie dient beschouwd te worden als een
kernactiviteit in plaats van een apart gegeven.
Evaluatie als integraal onderdeel van projectmatig werken, betekent waarde hechten aan het evalueren
van het proces. Het gaat hierbij niet alleen om het meten van een feitelijke prestatie
(bezoekersaantallen, publiekssamenstelling, etc. ). Dit is in deze benadering een onderdeel van het
beschouwen van procesopbrengsten op het niveau van de deelnemers, de projectgroep en de wijdere
gemeenschap.
Dit is een heikel punt binnen het huidige marktgerichte cultuurbeleid waarbij subsidiënten waarde willen
zien voor hun ‘investering’. Het is nu aan de kunsten om zelf de verantwoording voor evaluatie te nemen
en in dialoog met fondsen, de overheid en andere subsidiënten te treden. Deze laatste partijen krijgen in
steeds grotere mate de rol van ‘social investors’ en worden daarmee aandeelhouders binnen de
projecten. In dialoog kunnen evaluatie-eisen worden afgestemd
De kunsten zijn zich wat dat betreft nog onvoldoende bewust van hun eigen kracht. Kunst en wetenschap
staan minder ver van elkaar af dan het lijkt en zijn beide manieren om te werkelijkheid te benaderen en
vorm te geven.Objectief, wetenschappelijk onderzoek staat nog teveel op een voetstuk. De basis van het
in gebruik nemen van geneesmiddelen, ligt vaak puur en alleen in het principe van ‘trial and error’. Veel
van deze middelen zijn ook niet behoorlijk geëvalueerd. Objectiviteit is relatief aangezien je altijd handelt
vanuit je eigen waardensysteem.
“Objectivity does not exist (…) One would need to be an object, a mere intellectual mechanism, not a
subject, a person placed in time and space, loaded with memory and aspirations. But there is a great
difference between those who strive towards objectivity, and those who turn away from it – deliberately,
or through ignorance of their own determinants, of the internal prism which distorts their perception of
others.”4
Vanuit creativiteit kunnen bruggen geslagen worden waardoor sociale en politieke grenzen vervagen. Het
biedt een venster tot interculturele communicatie. Deze benadering stelt de waarde van de ervaring en
het proces centraal en biedt ruimte om deze vanuit meerdere invalshoeken te beschouwen. De kunsten
kunnen met deze eigen kracht een waardevolle bijdrage leveren aan beleidsvorming die aansluit op de
praktijk.
3.1 Zelfevaluatie:
Het karakter van kunstparticipatieve processen, is in grote mate reflectief. ‘Artist-workers’ zijn
voortdurend bezig met reflecteren op wat ze doen en het effect dat het heeft op de participanten. Het
gaat erom een manier te vinden om deze reflectie op verschillende niveaus (ook bij deelnemers)
zichtbaar te maken. De methode van zelfevaluatie benut deze intrinsieke reflectie, die zo eigen is aan
artistieke werkprocessen. Vrij vertaald naar de definitie van de Britse onderzoekster Gerri Moriarty:
Zelfevaluatie is een uitermate geschikt middel om het impliciete proces van reflectie, dat eigen is aan
kunstparticipatieve projecten, explicieter te maken. Het is een vorm van evaluatie die geïntegreerd is in
het project en binnen de verschillende organisatieniveaus.
4
Grosser, 1989:2, ontleend aan “Smoke and mirrors: a response to Paola Merli’s ‘evaluating the social impact of participation in arts
activities’”, F. Matarasso, Comedia, Stroud, UK, artikel in “International Journal of Cultural Policy, 2003 Vol 9 (3), pg. 378
13
Zelfevaluatie draait om processen en methoden die kunstorganisaties, individuele
kunstenaars en deelnemers aan kunst benutten en toepassen om te reflecteren op
hun werkwijzen en deze te ontwikkelen. De methode van elfevaluatie stelt geen
standaard succesmodel voor evaluatie centraal, maar pleit ervoor dat
kunstorganisaties evaluatiemethoden ontwikkelen die aansluiten op hun behoeften,
middelen en hun specifieke context van werken.

Moriarty geeft in haar rapport een duidelijke omschrijving van wat zelfevaluatie wel en niet is5
:
Zelfevaluatie is niet hetzelfde als:
Monitoren
Dit betreft het regelmatig meten van de voortgang ten opzichte van vastgestelde doelen. Vaak gebeurt
dit om het gebruik van organisatiemiddelen of subsidie te verantwoorden. Het betreft vooral ‘harde’
gegevens en kwantitatieve metingen.
 Promoten (‘advocacy’):
Hier betreft het letterlijk het ‘voorstaan’ van een bepaalde werkwijze. Het legt vooral de nadruk op
de positieve aspecten, terwijl evaluatie een leerproces is waarbij ook negatieve aspecten naar voren
komen. Informatie uit evaluatie kan natuurlijk wel ter promotie worden gebruikt.
 Documentatie:
Bijvoorbeeld foto’s, impressieverslagen. Deze kunnen wel ondersteunend aan evaluatie worden
gebruikt.
 Onderzoek:
Dit richt zich op het bewijzen van een gestelde hypothese
Zelfevaluatie is wel:
Een manier om te reflecteren op en leren door ervaring. Je kunt een onderscheid maken in:
 Vormende evaluatie (‘formative’) vindt plaats tijdens de uitvoering van een programma, project of
activiteit en kan daarom gebruikt worden om tussentijds bij te sturen en noodzakelijke wijzigingen
aan te brengen
 Totaalevaluatie (‘summative’) is te zien als een optelsom of samenvatting die als afronding
plaatsvindt aan het eind van een programma, project of activiteit.
Evaluatie versus zelfevaluatie:
Evaluatie kan ook uitgevoerd worden door een externe consulent. Zelfevaluatie wordt uitgevoerd door de
direct betrokkenen: deelnemers, kunstenaars en organisatoren.
3.2 Community arts: sociaal-agogische projecten
Een community arts project is in veel opzichten te zien als een intersectorale samenwerking; een
beweging naar buiten toe waarbij de aanleiding vaak een maatschappelijke vraag of behoefte is. Deze
overlapping in werkterreinen en doelstellingen en de wisselwerking met de maatschappelijke omgeving
van het project, maken het tot een complex geheel.
Omdat community arts projecten vaak een bepaald veranderingsproces beogen kunnen ze opgevat
worden als sociaal-agogische projecten. Dit zijn, naar de definitie van opbouwwerker en socioloog Leida
Schuringa, projecten die opgezet worden om een aanpak te ontwikkelen voor een (maatschappelijk)
probleem of behoefte in samenspraak met de direct betrokkenen.
In relatie tot de complexiteit van sociaal-agogische projecten, noemt zij vijf factoren:
1. de veranderingen zijn gericht op mensen: mensen zijn object van verandering;
2. de betrokkenheid van mensen bij het project is van essentieel belang: zij zijn dus ook subject
van verandering;
3. er is meestal sprake van een ingewikkelde organisatorische context;
4. onzekerheid rond de financiering;
5. het ontwerpproces dat niet lineair verloopt, maar in twee ‘trappen’
De aanpak van sociaal-agogische projecten is methodisch van aard. Dat wil zeggen: systematisch en
planmatig handelen en het uitstippelen van ‘de weg waarlangs’ (methodos). Deze weg waarlangs leidt
van een ongewenste naar een gewenste situatie en richt zich op het realiseren van beoogde verandering.
Schuringa onderscheidt drie vormen van planmatig werken: Aan het ene eind van het spectrum staat
improviserend werken. Het probleem is nieuw en er moet gelijk gehandeld worden. Al doende stuur je
bij. Aan het andere eind van het spectrum staat routinematig werken. Het gaat hier om reguliere
activiteiten waarbij het probleem en de aanpak geïntegreerd zijn in de organisatie.
5
Bron: “Sharing Practice: a guide to self-evaluation in the context of social exclusion”, G. Moriarty, Arts council England, 2002, pg. 6
14

Daartussenin staat projectmatig werken:
Projectmatig werken is meer bestemd voor (complexe) probleemsituaties waarin er een aantal bekende en een
aantal onbekende elementen spelen. Vaak is een multidisciplinaire benadering nodig. Tijdens een project wordt er
iets nieuws ontwikkeld of in een organisatie ingevoerd. Het gaat om innovatie. De inspanningen zijn eenmalig en
uniek. Zodra een bepaalde aanpak ontwikkeld is en herhaaldelijk toegepast wordt, kan een en ander verder
‘routinematig uitgevoerd worden. Bij projectmatig werken wordt eerst een plan bedacht alvorens met de uitvoering
begonnen wordt. Projectmatig werken is in het algemeen de meest effectieve aanpak(dat wil zeggen: leidt het
meest direct tot het gewenste doel met een beperkte inzet van middelen
Schuringa heeft een projectmodel ontwikkeld voor sociaal-agogische projecten dat rekenschap geeft van
de aard en complexiteit ervan. Het model is een ‘tweetrapsraket’. Leidende gedachte hierbij is dat een
sociaal agogisch project het ontwerpproces twee keer doorloopt voorafgaand aan de uitvoering.
In schema ziet dit er als volgt uit:
 Vanuit een bepaalde vraag of behoefte ontstaat een idee.
 Trap 1: In een kleine initiatiefgroep wordt een idee gevormd en in grote lijnen uitgedacht. Vaak moet
er eerst een subsidieaanvraag of concept ter goedkeuring van een opdrachtgever worden ingediend.
 Trap 2: Pas als deze randvoorwaarden
rond zijn, kan er een daadwerkelijke
projectgroep worden samengesteld van
direct betrokkenen. Door hun inbreng
wordt het oorspronkelijke concept
gecompleteerd en soms gewijzigd. Er
wordt toegewerkt naar een definitief
ontwerp.
 Pas daarna wordt het project uitgevoerd
Fasering werkmodel sociaal-agogische projecten
0. Idee/ Oriëntatiefase
Besluit: Doorgaan of afblazen?
I.Trap 1:vooronderzoek
DEFINITIE:
STRATEGIE:
ONTWERP:
WAT kan de inzet van het project zijn?
Bouwstenen voor het HOE
HOE kan het doel bereikt worden?
(mijlpalenplan en 1e
inschatting GOTIKA)
1e
beslisdocument: Projectopdracht/ subsidieaanvraag
II. Trap 2: Projectplan
ORIËNTATIE:
DEFINITIE:
STRATEGIE:
ONTWERP:
Controle gemaakte analyse
WAT wordt de projectinzet?
Extra bouwstenen voor het HOE
HOE gaan we het doel realiseren?
2e
beslisdocument: Projectopdracht (aangepast en uitgewerkt
mijlpalenplan +sleutelactiviteiten+ inschatting GOTIKA)
III. UITVOERING
VOORBEREIDING:
REALISATIE:
VOORTGANGSCO
NTROLE:
EVALUATIE:
Opstellen draaiboeken
Mijlpalen/ sleutelactiviteiten
Tussentijds bijsturen
Wat zijn de resultaten en effecten?
3e
beslisdocument: Nazorgplan
IV NAZORG:
reguliere invoering, ideeën voor follow-up, afronding
EINDRAPPORTAGE
15

 In het laatste stadium wordt het project afgerond en worden eventuele vervolgtrajecten verkend
(ideevorming).
Dit werkmodel vormt de basis voor het nu volgende gedeelte over projectmatig evalueren.
16

4. Werkmodel Projectmatig Evalueren
Een succesvolle evaluatie van community arts is projectmatig geïntegreerd in alle projectfasen. In
schema ziet dit er als volgt uit:
Werkmodel sociaal-
agogische projecten
↔ Werkmodel voor projectmatige evaluatie
0. Idee/ Oriëntatiefase ↔ 0. Ideevorming en oriëntatie
Besluit:
Doorgaan of afblazen? ↔
WAAROM evalueren?  Realisatie samenwerkingsverband;
 Motivatie voor projectevaluatie;
 Oriënterende gesprekken
Is er voldoende draagvlak voor evaluatie?
I.Trap 1:vooronderzoek ↔ I Trap I: vooronderzoek evaluatieaanpak
DEFINITIE:
WAT kan de inzet van het project
zijn?
STRATEGIE:
Bouwstenen bedenken voor het
HOE
ONTWERP:
(mijlpalenplan + 1e
inschatting
GOTIKA)
1e
beslisdocument:
Projectopdracht/
subsidieaanvraag
↔
↔
↔
↔
DEFINITIE:
WAT willen we evalueren?
STRATEGIE:
HOE willen we evalueren?
ONTWERP:
HOE willen we het
aanpakken?
Evaluatieverantwoording:
 Doelstellingen; wat willen we bereiken? ;
 Definiëren van de uitgangssituatie;
(nulmeting) en de gewenste situatie.
 Mogelijke indicatoren; wat willen we meten?
;
 Mogelijke instrumenten en methoden voor
dataverzameling.
 Mogelijke inzet van betrokkenen? ;
 Benodigde materialen, middelen, tijd,
manuren;
 Inschatting van noodzakelijk budget;
 Grove tijdsplanning.
Evaluatieaanpak en noodzakelijk budget.
II. Trap 2: Projectplan ↔ II. Trap 2: Evaluatieplan
ORIËNTATIE:
DEFINITIE:
STRATEGIE:
ONTWERP:
2e
beslisdocument:
Projectopdracht (aangepast en
uitgewerkt mijlpalenplan
+sleutelactiviteiten+ inschatting
GOTIKA)
↔
↔
↔
↔
↔
ORIËNTATIE:
Controle evaluatieaanpak
DEFINITIE:
WAT gaan we evalueren
STRATEGIE:
HOE gaan we evalueren?
ONTWERP:
HOE pakken we het aan?
Evaluatieplan
:
 Stemt iedereen in met de gekozen aanpak?
 Zijn er nog aanvullingen of wijzigingen?
 Vastleggen van doelstellingen en gewenste
opbrengsten.
 Vastleggen van indicatoren;
 Bepalen gegevensbronnen/respondenten;
 Dataverzameling: uitwerken instrumenten
en methoden;
 Vastleggen van kwaliteitscriteria.
 Planning: Wie doet wat wanneer? Wie is
verantwoordelijk? ;
 Opstellen evaluatiebegroting
Projectinformatie, evaluatiemotieven, doelen,
indicatoren, instrumenten, activiteiten en
verantwoordelijkheden, coördinatie van de
17

evaluatie, tijdsplanning.
III. UITVOERING ↔ III. AAN DE SLAG: uitvoering evaluatieplan
VOORBEREIDING:
Opstellen draaiboeken
REALISATIE:
Mijlpalen/sleutelactiviteiten
VOORTGANGSCONTROLE:
Tussentijds bijsturen
EVALUATIE:
Wat zijn de resultaten en
effecten?
3e
beslisdocument:
Nazorgplan
↔
↔
↔
↔
↔
VOORBEREIDING:
Evaluatiedraaiboek
REALISATIE:
Dataverzameling
Dataverwerking
VOORTGANGSCONTROLE:
ASSESSMENT:
Toetsen van vastgestelde
indicatoren
ANALYSE EN CONCLUSIE:
 Flexibel inzetbaar bij onverwachte
ontwikkelingen;
 Overzicht verantwoordelijkheden en
activiteiten;
 Afspraken voortgangsrapportage.
 Het verzamelen van gegevens met de
vastgestelde instrumenten.
 Data invoeren in een database, bijv. Excel
of SPSS. Kwalitatieve informatie eerst
categoriseren/ coderen.
 ‘Reflection in action’, procesmonitoring;
 Knelpunten doorgeven aan coördinator.
 Aan de hand van de verzamelde data kan
een vergelijking worden getrokken met de
vastgestelde maatstaven en de nulmeting
 Opbrengsten en verbeterpunten;
 Evalueren van samenwerking;
 Evalueren van gekozen instrumenten;
 Vervolgroutes en aanbevelingen.
Hoe ronden we de evaluatie af? Hoe
communiceren we de bevindingen?
IV NAZORG:
(reguliere invoering, ideeën
voor follow-up, afronding)
↔ IV Rapportage en communicatie
EINDRAPPORTAGE ↔
↔
↔
RAPPORTAGE:
COMMUNICATIE:
Welke informatie voor wie?
VERVOLG:
 Verslaglegging en rapportage van sterke
punten en verbeterpunten van het project
 Welke groepen moeten geïnformeerd
worden en via welke weg?
 Respectvol omspringen met vertrouwelijke
informatie van deelnemers en respondenten
 Mogelijke vervolgroutes, bijstelling van
beleid.
 Ideevorming voor nieuwe projecten
In de nu volgende paragrafen worden de afzonderlijke stadia toegelicht en aangevuld met praktische tips
en handreikingen.
18

5. Ideevorming en oriëntatie
0. Idee/ Oriëntatiefase ↔ 0. Ideevorming en oriëntatie
Besluit:
Doorgaan of afblazen? ↔
WAAROM evalueren?  Realisatie samenwerkingsverband;
 Motivatie voor projectevaluatie;
 Oriënterende gesprekken
Is er voldoende draagvlak voor evaluatie?
Elk community arts project begint met een idee; een signaal, vraag, behoefte of probleem. Voorafgaand
aan de daadwerkelijke start van het project, is het noodzakelijk om dit idee verder te onderzoeken.
Wanneer er voldoende mogelijkheden zijn om uit het idee een project vorm te geven, worden de
voorbereidingen in gang gezet en wordt er een projectgroep vormgegeven.
5.1 Het realiseren van een samenwerkingsverband tussen
betrokkenen:
In het oriënterende stadium van een community arts project wordt een samenwerkingsverband
aangegaan dat buiten de grenzen van organisaties en maatschappelijke sectoren reikt. Er zijn
verschillende partijen betrokken bij het project met elk hun eigen belangen. Om alle ‘neuzen’ dezelfde
kant op te krijgen, is het van belang om deze belangen in kaart te brengen en op elkaar af te stemmen.
In het gemeenschappelijke belang ligt de succesfactor en het startpunt van het project.
Een belangrijk aandachtspunt bij het genereren van een samenwerkingsverband, is de betrokkenheid van
de doelgroep. De participatie van deelnemers is een essentiële slagingsfactor voor community arts
projecten. Je kunt immers geen veranderingsproces in gang zetten zonder de betrokkenheid van de
doelgroep. Je zou dit zelfs als ethisch onjuist kunnen betitelen.
Een projectgroep moet een reële afspiegeling vormen van alle betrokken partijen bij het project. Dit geldt
ook voor het te vormen evaluatiepanel, wat minimaal moet bestaan uit:
 De (potentiële) deelnemers
 De organisatie of afdeling die het project ontwikkelt
 Andere instanties of financiers (situatieafhankelijk)
In deze samenwerking worden vragen en behoeften benoemd en mogelijke doelstellingen verkend. Er
wordt een idee voor een project ontworpen dat ingaat op de vastgestelde vraag. In sommige gevallen
kan worden besloten dat een community arts project niet de meest geschikte oplossing vormt voor het
betreffende vraagstuk.
19
‘Neuzen’
Om intern te kunnen samenwerken, te kunnen uitwisselen en te
kunnen leren van elkaar, moeten de neuzen dezelfde kant op staan.
Er zijn echter twee manieren waarop dat kan.
1. ‘De neuzen staan in dezelfde richting, want we denken
hetzelfde’. Mensen worden ‘gedwongen’ binnen vastgestelde
kaders te denken. Er ontstaat consensus dankzij het hoge
abstractieniveau. In het handelen worden alle verschillen
echter weer zichtbaar;
2. ‘De neuzen staan in dezelfde richting, want we willen
hetzelfde.’ Betrokkenen worden uitgedaagd actief bij te
dragen aan de constructie van de werkelijkheid en zijn bereid
die te herzien. De kunst is niet zozeer overeenstemming te
bereiken in het denken, als wel overeenstemming te bereiken
in het handelen.
Op de laatste manier kan het beste worden voortgebouwd wil men
een goede samenwerking tot stand brengen.

5.2 Motivatie voor projectevaluatie
Net zoals het vaststellen van een
gemeenschappelijk belang en doel
een voorwaarde is voor de start
van een community arts project,
zal ook projectevaluatie niet
succesvol verlopen als de motivatie
hiervoor niet gedeeld wordt. Het is
dan ook belangrijk om in dit
ideevormende stadium van het
project het onderwerp evaluatie al
aan de orde te stellen.
Op verschillende niveaus binnen
verschillende groepen zullen
mensen benaderd gaan worden om
mee te werken aan
evaluatieactiviteiten. Hoe meer zij
hier zelf het belang van inzien, hoe
waardevoller de opbrengst zal zijn.
Ook voor de kwaliteit van de
gegevens is het belangrijk de
evaluatie niet op te leggen, maar
samen met de betrokkenen vorm
te geven.
Van elk van de betrokken partijen is een bepaalde inzet en motivatie vereist:
De organisatie: moet zelforganisatie als kernactiviteit opnemen in haar beleid en er voldoende middelen
voor beschikbaar stellen.
De kunstenaar: moet de reflectie integreren in zijn of haar creatieve aanpak.
De deelnemers: moeten bereid zijn om betrokken te zijn in het evalueren van een project en hun
ervaringen willen delen (ethische kwestie)
Fondsen/ subsidiegevers/ financiers: moeten hun eisen voor evaluatie meten aan de praktijk. Ook
moeten ze het belang dat zij hechten aan evaluatie vertalen in een adequaat evaluatiebudget.
5.3 Oriënterende gesprekken: zonder draagvlak geen evaluatie
Leida Schuringa stelt in haar boek ‘Sociaal agogische projecten’ dat de
intrinsieke motivatie; m.a.w. het draagvlak voor een project/ activiteit van
essentieel belang is voor het slagen ervan.
Het genereren van draagvlak voor de projectdoelstelling en voor evalueren
als kernactiviteit staat centraal in de ideevormende fase. In oriënterende
gesprekken kan worden ingegaan op het gezamenlijke doel van evaluatie en
de mogelijke opbrengsten ervan. Voorbeelden van evaluatievragen zijn:
 Waarom evalueren? Wat zijn de gezamenlijke motieven voor evaluatie?
 Waaraan kan de evaluatie bijdragen? Op korte en lange termijn?
 Voor wie is de evaluatie bestemd (interne werkpraktijk, externe
verantwoording)?
 Welke status heeft deze evaluatie?
 Wat wil je bereiken?
 Wat wil je meten?
 Hoe wil je gegevens verzamelen?
 Wat willen we met de bevindingen gaan doen?
Als er een gezamenlijke motivatie voor projectevaluatie is vastgesteld, kan er
over de inhoud gesproken gaan worden en start het vooronderzoek (trap 1).
Deze overgang verloopt over het algemeen vrij geleidelijk.
20
E= K x A
Het Effect van een
bepaalde oplossing is
afhankelijk van de Kwaliteit
ervan en van de Accepatie
door de betrokken partijen.
Evaluatie lijkt soms niet meer dan een formaliteit. Een verplichting die je
kostbare tijd en geld kost en die weinig toevoegt aan het creatieve proces.
Waarom zouden we er energie in steken? Enkele redenen voor evaluatie:
 De ontwikkeling en professionalisering van onze werkwijze;
 Het meten van effectiviteit en doeltreffendheid;
 In kaart brengen van sterktes (vooruitgang) en zwaktes (verbeterpunten);
 Het zichtbaar maken en uitbreiden van de vaak impliciete reflectie die
eigen is aan kunstparticipatieve processen;
 Het zichtbaar maken van het effect van onze werkzaamheden op de groep
en de gemeenschap;
 Betrokkenen de toegevoegde waarde van hun inzet tonen;
 Het ontwikkelingsniveau van de groep monitoren/ stimuleren;
 Controle van financiën: stellen we de juiste prioriteiten?;
 Het overtuigen van subsidiënten en andere financiers;
 Ter verbetering van de onderlinge samenwerking, afstemming en
betrokkenheid binnen de projectgroep.
 Om argumenten te leveren en draagvlak te genereren voor een manier van
werken die kunst middenin het maatschappelijk leven plaatst (breed
cultuurbegrip)

6. Trap 1: Vooronderzoek evaluatieaanpak
I.Trap 1:vooronderzoek ↔ I Trap I: vooronderzoek evaluatieaanpak
DEFINITIE:
WAT kan de inzet van het project
zijn?
STRATEGIE:
Bouwstenen bedenken voor het
HOE
ONTWERP:
(mijlpalenplan + 1e
inschatting
GOTIKA)
1e
beslisdocument:
Projectopdracht/
subsidieaanvraag
↔
↔
↔
↔
DEFINITIE:
WAT willen we evalueren?
STRATEGIE:
HOE willen we evalueren?
ONTWERP:
HOE willen we het
aanpakken?
Evaluatieverantwoording:
 Doelstellingen; wat willen we bereiken? ;
 Definiëren van de uitgangssituatie;
(nulmeting) en de gewenste situatie.
 Mogelijke indicatoren; wat willen we meten?
;
 Mogelijke instrumenten en methoden voor
dataverzameling.
 Mogelijke inzet van betrokkenen? ;
 Benodigde materialen, middelen, tijd,
manuren;
 Inschatting van noodzakelijk budget;
 Grove tijdsplanning.
Evaluatieaanpak en noodzakelijk budget.
Voorafgaand aan de daadwerkelijke start van het project, brengt de initiatiefgroep het verloop van het
project in grove lijnen in kaart. Er wordt gewerkt aan een voorlopig ontwerp dat noodzakelijk is om
subsidie of goedkeuring van de opdrachtgever te verkrijgen.
Een voorlopig ontwerp voor de evaluatieaanpak van het project hangt nauw samen met dit proces.
Doelstellingen en kwaliteitscriteria voor het project kunnen vertaald worden in indicatoren en
meetinstrumenten voor evaluatie. Ook de praktische randvoorwaarden (inzet van betrokkenen, middelen
tijd en geld) komen aan bod. Het voorlopig ontwerp is een basis die in de tweede trap verder kan worden
uitgewerkt.
6.1 Definitie: Wat willen we evalueren?
Het definiëren van de uitgangssituatie:
Het is aan te bevelen om bij de start van een project een soortement nulpunt vast te stellen. Deze
nulmeting geeft zicht op de startsituatie en de behoefte van betrokkenen. Dit heeft de volgende
voordelen:
 Bij latere evaluatiemomenten kan op deze nulmeting kan worden teruggegrepen;
 Vanuit de nulmeting kunnen programmadoelen worden gesteld;
 De uitvoerende partijen raken vertrouwd met evaluatie en resultaatgericht werken.
Een andere invalshoek is om de wens tot verandering als uitgangspunt te nemen:
Je formuleert de huidige (‘ongewenste’) uitgangssituatie en de uiteindelijk gewenste situatie. De pijl
ertussen is de ‘methodos’; de weg waarlangs. Dat is in feite je projectontwerp.
Kurt Lewin onderscheidt op soortgelijke wijze 3 stadia van verandering:
 Unfreezing: de bewustwording van het probleem/ de vraag en de wil er iets mee te doen.
 Moving: het in gang zetten van een beoogde verandering. Het plannen van ‘tussendoelen’
 Freezing: het verankeren van de bereikte veranderingsopbrengst.
21
Ongewenste situatie Gewenste situatie
Unfreezing Moving Freezing

Van visie naar doelstellingen
Bij de vraag ‘wat ga je evalueren?’ is het goed om even stil te staan bij wat je visie is op community arts
en waarom je het een belangrijke manier van werken vindt. De Britse onderzoeker en community worker
F. Matarasso6
onderscheidt hierin grofweg drie bewegingen. Een belangrijke gemeenschappelijke waarde
van deze bewegingen is de opvatting dat de toegang tot kunst en cultuur een democratisch recht van
iedereen is.
1. “A wish to extend acces to the existing artistic offer”.
In Nederlandse beleidstermen gaat het hier om publieksbereik; het benaderen van moeilijk
bereikbare doelgroepen door hen te interesseren voor het bestaande aanbod. Deze motivatie
komt veel voor bij gevestigde culturele organisaties..
2. “Organisations which use the arts as a means of achieving social objectives”.
Kunst en cultuur zijn middelen en krachtige geleiders tot het bereiken van sociale doelstellingen.
3. “A third kind of work that aims to unite aspects of both these goals by helping people gain acces
to the arts so that they can become creative actors in their own lives and become culturally
included in society.”
De combinatie van 1 en 2: Nieuwsgierigheid creëren naar bestaand aanbod, nieuw aanbod
ontwikkelen dat aansluit op nieuwe doelgroepen, de kracht van kunst gebruiken als
maatschappelijke katalysator.
Wanneer je weet wat je motivatie voor en het beoogde belang van je project is, kun je deze vertalen in
doelstellingen en kwaliteitscriteria: wat wil je bereiken? Waar moet het project kwalitatief aan
voldoen? Doelen en kwaliteitscriteria overlappen vaak. Het verschil is dat doelen afhankelijk zijn van de
ontwikkelingsfase van een project. Kwaliteitscriteria staan in principe meer vast.
Vaststellen van de inzet van het project:
Wat zijn de beoogde doelstellingen, in relatie tot de vragen en behoeften van de aandeelhouders in het
project? Een succesvolle evaluatie hangt, zoals eerder vastgesteld af van heldere doelstellingen vertaald
in een aanpak die gedeeld wordt door alle betrokkenen. Een bloemdiagram zoals hieronder verbeeld,
brengt de afzonderlijke belangen en doelen in kaart. Deze openheid is van belang om conflicten in een
later stadium te voorkomen.
Daar waar de doelen en belangen overlappen, ligt een gemeenschappelijk en gedeeld belang. Hieruit
wordt de inzet en hoofddoelstelling van het project bepaald.
6
Bron: F. Matarasso, Comedia, UK, ??.
22
Partij C, belang C
Partij B, belang BPartij A, belang A
Gezamenlijk
doel

Soorten doelen: product, proces en effect
Bij het uitwerken van de doelstellingen van een community arts project is het belangrijk om een
onderscheid te maken in:
1. Prestatiedoelen
2. Procesdoelen
3. Effectdoelen
Prestatiedoelen: ‘outputs’
Evalueren doe je vaak om meer zicht te krijgen op de tot dan toe bereikte resultaten en om vast te
stellen of doelstellingen bereikt worden. De trend van de laatste jaren in de culturele sector is een
methode van performance measurement. Het gaat hier om het meten van effectiviteit, waarbij een
project wordt beoordeeld op zijn meetbare prestaties, bijvoorbeeld bezoekersaantallen/
deelnemersaantallen. Dit is een gevolg van een meer op de markt gerichte publieke sector.
Prestatiedoelen zijn vaak einddoelen of belangrijke tussendoelen die aangeven wat er aan het eind van
een bepaald traject feitelijk gerealiseerd moet zijn. Bijvoorbeeld: “Na 6 maanden hebben we contact
gelegd met 30% van de ouderen binnen de lokale Turkse gemeenschap”.
Procesdoelen: ‘work in progress’
Community arts beogen meer dan een product of feitelijke prestatie. De nadruk ligt in grote mate op het
sociaal-artistieke proces. Een artistieke inzet als antwoord op een maatschappelijke vraag of behoefte.
Een proces is volgens ‘Kramers handwoordenboek Nederlands’ een werking in haar voortgang
beschouwd. Een procesdoel richt zich dus op het werk in voortgang. Het betreft de weg waarlangs er
toegewerkt wordt naar de gewenste situatie.
Voorbeelden van procesdoelen:
 ‘het betrekken van deelnemers bij het ontwerpen van een activiteit’;
 ‘het vergroten van het zelforganiserend vermogen van de groep’;
 ‘het coachen van peergroup-educators’;
 ‘de deelname van community workers aan een workshop over zelfevaluatie’.
Effectdoelen: ‘outcomes’
Community arts processen beogen meer dan een feitelijke prestatie maar dragen op diverse
maatschappelijke terreinen bij. Het gaat hier om andersoortige opbrengsten die moeilijker te meten zijn
aan de hand van performance management. Evaluatie is dan niet alleen gericht op het meten van een
prestatie maar veel meer op de opbrengsten, uitkomsten en impact van een project binnen de
gemeenschap.
Community arts is wat dat betreft gebaseerd op een ander waardensysteem; een breder cultuurbegrip
dat kunsten midden in het maatschappelijk leven plaatst. Dit bredere cultuurbegrip, begint
langzamerhand door te dringen in de culturele sector. De Britse onderzoeker en community worker F.
Matarasso geeft aan dat de huidige wijzen van evalueren nog teveel gericht zijn op outputs en nog te
weinig op outcomes:
“The emphasis on performance indicators in public and independent sectors had tended to concentrate on
inputs and to a lesser extent outputs. As a result community-based arts groups are becoming used to
setting objectives and targets and evaluating their progress.(…) This is a useful management tool, but it
is restricted to inputs and outputs: i.e. what resources were applied and what was produces as a result.
It scarcely touches on quality and still less to outcome, which is to say, what happened as a result of the
outputs being achieved. What effect did it have on the participants?”7
6.2 Strategie: hoe willen we evalueren?
Mogelijke indicatoren8
De gezamenlijke inzet van het project is bepaald en in grove lijnen vertaald naar prestatie-, proces- en
effectdoelen. Maar hoe meet je die nu? Om de voortgang richting die doelen te kunnen vaststellen, zijn
maatstaven nodig die daarop aansluiten. Deze maatstaven noem je indicatoren. Deze bepalen wanneer
en in welke mate gestelde doelstellingen behaald zijn.
7
Bron: “Defining Values, evaluating arts programmes”, F. Matarasso, Comedia, UK, 1996, pg. 17-18
8
Bron: “Defining Values, evaluating arts programmes”, F. Matarasso, Comedia, UK, 1996, pg. 18-19
23

Het gebruik van indicatoren is geen nieuw gegeven. Wel is het zo dat de bestaande indicatoren vooral
relateren aan harde gegevens; inputs en outputs. Prestatiedoelen worden op deze wijze gemeten.
Community arts zijn veel meer gericht op proces- en effectdoelen. Het is van daarom van belang om
actief te zoeken naar andere soorten indicatoren die de ‘zachte’ gegevens van een project in kaart
brengen.
Community arts kennen bovendien altijd een zekere mate van onvoorspelbaarheid. Er moet binnen het
project voldoende flexibiliteit bestaan om hierop in te spelen en onverwachte effecten mee te nemen in
de evaluatie.
Wees creatief!
maak gebruik van bestaande gegevens: stel jezelf de vraag of wat je wilt meten ook te destilleren is
uit andere bronnen (beschikbare onderzoeken, organisatieplannen, evaluatiemodellen, enzovoort).
Wissel ervaringen uit: het kan nuttig zijn om bij collega-professionals of –organisaties na te gaan
welke indicatoren en instrumenten zij gebruikt hebben en wat hun ervaringen hiermee waren. Hoewel
een succesvol project niet als een wonderformule in een andere situatie kan worden toegepast, kan het
je goede aanknopingspunten bieden
Evalueren is leuk: je zou het bijna vergeten, maar evalueren hoeft niet gelijk te staan met het invullen
van een vragenlijst. Denk daarom na over manieren waarop je evaluatie kunt integreren in creatieve
processen en over media waar je doelgroep zich vertrouwd bij voelen. Organiseer bijvoorbeeld een
bijzondere workshop of bijeenkomst voor de evaluatie van het creatieve proces of product. Vraag
deelnemers hun ervaringen gezamenlijk te uiten in een theaterstukje, een collage, een graffiti wand. Ze
denken er bewust over na, overleggen erover en vertalen het naar een creatief beeld.
Mogelijke instrumenten voor evaluatie
De doelen en indicatoren zijn in grove lijnen bepaald. Welke instrumenten zijn er nu geschikt om de
vereiste gegevens te kunnen verzamelen? Je gaat deze nog niet in detail uitwerken; dat komt aan de
orde in ‘trap 2’. Je genereert ideeën en maakt keuzes.
24
Een voorbeeld:
Wanneer je met een community arts project een vergrote
sociale cohesie wilt bewerkstelligen in een bepaald gebied
dan zou je kunnen kijken naar:
 Veranderende patronen in de sociale netwerken van de
deelnemers in verhouding tot niet- deelnemers
 De groei van deelname aan ‘community groups’
 Verandering in crimineel gedrag
 Openheid naar andere gemeenschappen en culturen
 Veranderingen in de manier waarop in lokale media over
deze groepen wordt bericht
 De (verminderde) tijd die deelnemers alleen thuis
doorbrengen
Nog een voorbeeld:
Wanneer je het succes van een bepaalde voorstelling,
activiteit of evenement wilt meten, kun je kijken naar
indicatoren als:
 De mate waarin mensen betrokken zijn bij de
totstandkoming en uitvoering;
 De diepgang van de respons op de ervaring, zowel bij de
deelnemers als het ‘publiek’;
 De mate waarin er binnen de gemeenschap over gesproken
wordt, ook na afloop;
 Het effect dat de ervaring op lange termijn op mensen
heeft.

Er is een onderscheid te maken in kwantitatieve en kwalitatieve methodes van informatieverzameling.
Ook is het mogelijk om methodes te kiezen die meer eigen zijn aan het creatieve proces. Je stemt de
keuze van je instrumenten af op de indicatoren.
25

Tips bij het kiezen van instrumenten
 Bij het inventariseren van mogelijke middelen voor jouw specifieke projectaanpak, denk je ook na
over bronnen en respondenten: wie gaan de gegevens aanleveren? De gekozen instrumenten moeten
goed afgestemd zijn op degenen die bijdragen aan evaluatie. Het heeft geen zin om een groep aan
een uitgebreide vragenlijst of interview te onderwerpen, als zij zich niet lang kunnen concentreren of
als zij zich op die wijze onvoldoende kunnen uitdrukken.
 Ook moet de organisatie een inschatting maken of ze de kennis, vaardigheden en middelen hebben
om bepaalde methoden van evaluatie te kunnen ontwikkelen en toepassen
 Kwaliteitscriteria: Er moeten eisen aan de betrouwbaarheid van de gegevens worden gesteld. Met
andere woorden: Welke respons is minimaal vereist om de validiteit van de evaluatie te waarborgen?
Er kan ook gekozen worden voor een soortement ‘steekproef’ of voor een ‘expert panel’ waarin alle
betrokkenen, waaronder ook deelnemers, gelijk vertegenwoordigd zijn.
Kwantitatief, kwalitatief en creatief:
De meeste boeken over evaluatie en monitoring maken een onderscheid tussen kwantitatieve en
kwalitatieve benaderingen. De kunsten hebben echter, zoals eerder aangegeven, een eigen unieke
inbreng. Een derde benadering bij het kiezen van instrumenten richt zich daarom op de integratie van
evaluatie binnen het creatieve proces. Een overzicht van mogelijke instrumenten en bronnen9
:
Kwantitatieve benaderingen:
 Het gebruik van externe bronnen (beleidsstukken, evaluaties van andere organisaties, data van
onderzoeksbureaus, enzovoort).
 Formulieren/ register: de artist worker houdt hierin zakelijke gegevens bij zoals deelnemersaantallen,
leeftijd, culturele achtergrond, et cetera.
 Tevredenheidsonderzoek deelnemers: formulieren waarop deelnemers hun tevredenheid met de
activiteit kunnen aangeven.
 Schriftelijke zelfevaluatie: deelnemers wordt aan het begin en eind van het proces gevraagd om
zichzelf op een schaal een score te geven voor een bepaalde ‘skill’ hebben eigen gemaakt.
 Testen van zelfvertrouwen: in meer ‘sociaal-maatschappelijke’ projecten, kan het nuttig zijn om te
monitoren in hoeverre het beeld wat deelnemers van zichzelf hebben veranderd is.
 Vragenlijsten: betrokkenen kunnen deze zelf invullen. Het is ook mogelijk om ze door iemand te laten
afnemen. Je kunt een onderscheid maken tussen gesloten vragen, multiple choice en open vragen.
Open vragen zijn tijdrovender en je zult de antwoorden moeten coderen om de gegevens te
verwerken.
Kwalitatieve benaderingen:
 Het inzien van bestaande documentatie: het kan nuttig zijn om de bestaande organisatieplannen,
projectomschrijvingen, subsidieaanvragen, functieomschrijvingen en dergelijke nog eens in te
zien.Vaak verschilt de uiteindelijke uitvoering aanzienlijk van oorspronkelijke ideeën. Voor evaluatie
is het van belang je af te vragen wat de oorzaak hiervan is. Dit wijst soms op onderliggende sterktes
en zwaktes.
 Interviews: er zijn verschillende soorten interviews10
.
Een gestructureerd interview is het uitgangspunt een voorgestructureerde vragenlijst. De vragen en
antwoordmogelijkheden liggen vast en de interviewer moet zich hieraan houden. Er zijn ook geen
open vragen waarbij de interviewer gericht moet doorvragen
Bij een open interview maak je een lijst met onderwerpen en begin je met een enkele startvraag.
Vaak zijn interviews halfgestructureerd of gedeeltelijk gestructureerd.
 Focus group: dit is een speciale vorm van een open interview waarbij een kleine groep wordt
uitgenodigd om in groepsverband een aantal onderwerpen te bespreken en hier vragen over te
beantwoorden. Dit kan een deelnemersgroep zijn, maar bijvoorbeeld ook een ‘expert panel’ waarin
alle betrokkenen gelijk vertegenwoordigd zijn. Deze interviewtechniek vraagt het nodige aan
begeleiding. De interviewer moet ervoor zorgen dat iedereen in gelijke mate aan bod komt. Ook
moet hij de ‘topics’ van het interview bewaken, zodat de discussie gestructureerd verloopt.
Antwoorden kunnen op flap-over worden genoteerd, er kan een rapporteur aanwezig zijn of het
interview kan opgenomen worden om later te worden uitgewerkt.
 Reflectie door deelnemers: dit kan in de vorm van een logboek of dagboek. Kunstenaars, deelnemers
en andere betrokkenen geven hierin hun ervaringen en reflectie weer. Het kan geschreven zijn, maar
ook bijvoorbeeld met foto’s of video-opnamen.
 Participerende observatie: deelnemende waarneming aan activiteiten. Je observeert terwijl je ter
plaatse aanwezig bent en deelneemt aan alledaagse activiteiten. De evaluator is lijfelijk aanwezig in
het veld en verzamelt daar gegevens door te participeren in de activiteiten die daar plaatsvinden.
9
Bron: “Sharing Practice: a guide to self-evaluation in the context of social exclusion”, G. Moriarty, Arts council England, 2002, pg.33-
37
10
Bron: Baarda, de Goede en Teunissen, Basisboek kwalitatief onderzoek, Stenfert Kroese, Groningen, 2001, pag. 138
26

 Persoonlijke ontwikkelingsplannen/ portfolio’s: deze aanpak is vooral geschikt voor langdurige
trajecten met een educatief karakter. Deelnemers stellen onder begeleiding persoonlijke
ontwikkelingsdoelen en houden bij welke ontwikkelingen zij doormaken bij het behalen ervan. Het
geeft ook een overzicht van belangrijke ‘achievements’.
Creatieve procesbenaderingen:
 Georganiseerde groepsevaluaties
 Graffiti muur: op een centrale plek wordt een wand ingericht waarop mensen statements,
steekwoorden, tekeningen, tips, ideeën, enzovoort, kunnen schrijven. Je hebt weinig invloed op het
soort commentaar. Dit is geen representatieve evaluatiemethode, maar kan wel aanvullend ter
documentatie worden gebruikt.
 Tijdslijn: de tijdslijn is gestructureerder. Op een grote rol papier, wandbord, of iets dergelijks, wordt
het tijdsframe van het project (stadia en belangrijke activiteiten) verbeeld. Bij deze tijdslijn kunnen
betrokkenen ervaringen, visies, ideeën, herinneringen en dergelijke weergeven. Rechtstreeks op het
papier of juist met briefjes, foto’s en tekeningen.
 Theatrale beelden: met behulp van hun eigen lichaamstaal en eventueel wat simpele attributen
kunnen mensen een concept verbeelden dat voor hun symbool staat voor een bepaald thema.
Degene die de activiteit leidt vraagt bijvoorbeeld om een beeld dat weergeeft wat het project je heeft
opgeleverd. De visuele ‘statements’ die hieruit komen, worden vaak vastgelegd met een camera.
Meestal is er weinig extra uitleg nodig, maar het kan helpen om extra toelichting te vragen of om
reacties van anderen.
 Stellingenspel: door bepaalde posities in de ruimte in te nemen geven groepen mensen antwoord op
stellingen. Verschillende plekken in de ruimte staan voor ‘eens’, ‘gedeeltelijk eens’, ‘gedeeltelijk
oneens’, ‘oneens’. Er kan ook gekozen hetzelfde te doen op een lijn. De coördinator van de activiteit
kan om toelichting vragen: waarom eens of oneens?
 ‘Een schot in de roos’: dit is een manier om mensen te laten aangeven in welke mate zij vinden dat
een bepaald doel bereikt is. Elk doel wordt boven een ‘roos’ of schietschijf geschreven. Mensen
moeten hierop aangeven hoe goed of hoe slecht het doel bereikt is (100% is in de roos, 0% is aan de
rand). Je kunt hiervoor ook een lijn gebruiken verdeeld in percentages of gradaties van slecht naar
goed. Redenen voor het aangegeven oordeel kunnen worden weergegeven op een flap-over door de
coördinator van deze evaluatie.
 ‘Big paper thinking’: op een flap-over worden antwoorden gegeven op vragen als: wat waren de
sterke en zwakke punten van het project? Wat zijn mogelijke verbeterpunten voor de toekomst?
Belangrijke punten worden vervolgens weer op aparte vellen geschreven. Betrokkenen wordt
gevraagd hier commentaar, observaties, aanbevelingen en dergelijke bij te schrijven of op te plakken
m.b.v. post-it briefjes. Je zou het kunnen vergelijken met een soort ‘evaluatiebrainstorm’; je kunt er
vergelijkbare technieken voor gebruiken.
 Digitale ‘nieuwe’ media: maak gebruik van de mogelijkheden tot interactie binnen het digitale
domein: discussies op forums, online enquêtes, nieuwsbrieven, e-mail discussiegroepen, mogelijkheid
tot commentaar op stukken op internet, webmeetings, chatten, enzovoort. Het geeft mensen de
mogelijkheid te reageren wanneer zij daar tijd voor hebben. Het is een goede manier om ook lange-
termijn feedback te genereren. Het nadeel is dat je hiermee slechts specifieke groepen aanspreekt,
wat een eenzijdig beeld kan opleveren. Ook is het moeilijk in te passen in de deadlines van het
project.
6.3 Ontwerp: hoe willen we het aanpakken?
De gemaakte inventarisatie van doelen, mogelijke indicatoren en instrumenten wordt nu verwerkt in een
eerste basisontwerp: wie doet wat wanneer en met welke middelen?
Wie doet wat?
In de initiatiefgroep geven betrokkenen aan op welke manier zij zich kunnen en willen inzetten voor de
uitvoering van evaluatie. Hierbij kan in grote lijnen aangegeven worden wat men aan expertise,
materialen, tijd en geld in de evaluatie wil steken.
Ook moet bepaald worden wie er eindverantwoordelijk is voor de evaluatie. Opties zijn (zie pag. 9 “Wie is
er verantwoordelijk?”):
 Een interne evaluator
 Externe steun voor interne evaluatoren
 Deelnemers als evaluatoren
 Een externe evaluator
Bij een evaluatie van meerdere soortgelijke projecten op gemeentelijk niveau kan een gemeentelijk
projectleider (of programmamanager) worden ingesteld.
27

Inschatting noodzakelijke middelen en budget
De uitgangssituatie: over welke middelen en budget beschikken we nu? Hebben we de vaardigheden in
huis om de evaluatie naar behoren uit te voeren? Hebben we voldoende vrijwilligers? Hebben we extra
ondersteuning nodig?
Wat hebben we nog nodig?: maak een schatting van de projectkosten. Manuren voor evaluatie,
vrijwilligersvergoedingen, materialen, huur van apparatuur, huur van locaties, promotie, drukkosten,
telefoonkosten, enzovoort. Indien mogelijk: kijk naar kostenramingen van soortgelijke projecten.
Tijdskader
Het projectontwerp is te zien als een mijlpalenplan. Een
mijlpaal is een belangrijk tussendoel op weg naar de gewenste
eindsituatie. Een sleutelactiviteit is een belangrijke activiteit die
hiertoe bijdraagt. Het evaluatieontwerp moet uiteindelijk
geïntegreerd worden in dit tijdskader. Belangrijke
projectmomenten lopen vaak synchroon met belangrijke
evaluatiemomenten.
Evaluatie (voorbereiding, uitvoering, verwerking en analyse)
kost altijd tijd. Wel kun je de activiteiten planmatig spreiden en
de verantwoordelijkheden verdelen. Het is belangrijk hierin
realistisch te zijn: evalueren naar vermogen.
Bij herhaaldelijke evaluatie kan ook gedacht worden aan een groeimodel. Hierbij begin je met een
selectie van doelen, indicatoren en instrumenten om deze in de loop der jaren uit te bouwen naar een
volledige evaluatie.
Tip: maak een schema met de geschatte tijdsinvestering per fase.
6.4 Evaluatieverantwoording
De eerste, voorbereidende trap, werkt toe naar een projectopdracht of subsidieaanvraag. Evaluatie wordt
daar als belangrijk onderdeel in opgenomen.
Er wordt een grove schets gegeven van de geformuleerde aanpak.
 Hoe wordt de progressie naar gestelde projectdoelen gemeten (indicatoren);
 Welke instrumenten worden er ingezet?;
 Welke bronnen en respondenten leveren de data voor evaluatie aan?;
 Hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld?;
 Een inschatting en verantwoording van het noodzakelijke budget voor evaluatie. Deze wordt
opgenomen in de projectbegroting/ subsidieaanvraag.
28

7. Trap 2: evaluatieplan
II. Trap 2: projectplan ↔ II. Trap 2: evaluatieplan
ORIËNTATIE:
DEFINITIE:
STRATEGIE:
ONTWERP:
2e
beslisdocument:
Projectopdracht (aangepast en
uitgewerkt mijlpalenplan
+sleutelactiviteiten+ inschatting
GOTIKA)
↔
↔
↔
↔
↔
ORIËNTATIE:
Controle evaluatieaanpak
DEFINITIE:
WAT gaan we evalueren
STRATEGIE:
HOE gaan we evalueren?
ONTWERP:
HOE pakken we het aan?
Evaluatieplan
:
 Stemt iedereen in met de gekozen aanpak?
 Zijn er nog aanvullingen of wijzigingen?
 Vastleggen van doelstellingen en gewenste
opbrengsten.
 Vastleggen van indicatoren;
 Bepalen gegevensbronnen/respondenten;
 Dataverzameling: uitwerken instrumenten
en methoden;
 Vastleggen van kwaliteitscriteria.
 Planning: Wie doet wat wanneer? Wie is
verantwoordelijk? ;
 Opstellen evaluatiebegroting
Projectinformatie, evaluatiemotieven, doelen,
indicatoren, instrumenten, activiteiten en
verantwoordelijkheden, coördinatie van de
evaluatie, tijdsplanning.
7.1 Waarom twee trappen?
Community arts reageren op cultureel-maatschappelijke signalen (problemen, vragen, behoeften). Vaak
betreft het complexe zaken die een ‘aanpak-op-maat’ vereisen. Het zijn projecten die
grensoverschrijdend zijn; er zijn verschillende organisaties en disciplines bij betrokken. Ook de
betrokkenheid van de doelgroep is kenmerkend voor de aanpak van community arts.
In de eerste trap heeft een kleine initiatiefgroep het voorwerk verricht. Dit voorwerk wordt vaak niet
betaald en de initiatiefnemer kan daarom niet al te uitgebreid te werk gaan. Het doel is om draagvlak
voor het project te genereren, zodat de overgang naar de tweede trap soepel verloopt. Dit draagvlak is
ook van belang om geld vrij te maken voor het project bij de subsidiënt of opdrachtgever.
Als de belangrijkste randvoorwaarden voor het project (draagvlak en financiering) geregeld zijn, kan de
tweede trap in werking worden gezet. Er wordt een evaluatieteam samengesteld. Het ontwerp van de
eerste trap geeft een goede indicatie van de meest optimale samenstelling van het evaluatieteam. Het is
nu ook het moment om deelnemers/ de doelgroep te betrekken; je gaat immers nu pas echt naar
realisatie toewerken.
7.2 Oriëntatie: controle evaluatieaanpak door evaluatieteam
Leida Schuringa beschrijft de tweede trap als een soort Project Start Up. Het samengestelde
evaluatieteam wordt bijeengeroepen door de projectleider die zijn voorlopige ontwerp presenteert. De
stappen van de eerste trap worden in feite opnieuw doorlopen. Door er nogmaals kritisch naar te kijken
en door de input van de nieuwe teamleden, kunnen er aanvullende of nieuwe ideeën en invalshoeken
naar voren komen.
Van de projectleider vereist dit een flinke dosis flexibiliteit; hij doet in feite een stap terug. Het is
belangrijk dat hij open staat voor nieuwe input, ook al heeft hij al een strategie en ontwerp uitgedacht.
Hij kan ook te maken krijgen met kritiek en negativiteit. Een goede projectleider moet in staat zijn dit
positief om te buigen.
In de meeste gevallen zal er niet een geheel ander plan op tafel komen, maar een completer en meer
uitgedacht ontwerp. Zijn er wel radicale wijzigingen, dan is het prettig dat deze nu naar voren komen en
niet onverwachts tijdens de uitvoering.
29

Synchroon aan het doorlopen van het voorlopig projectontwerp, komt ook het ontwerp voor evaluatie aan
bod. Er worden aanvullingen en nieuwe ideeën aan toegevoegd of kleine wijzigingen gedaan. Vervolgens
gaat het er nu om de inventarisatie van mogelijkheden en de grove lijnen van het ontwerp te gaan
uitwerken. Het voorlopig ontwerp wordt een definitief ontwerp, gereed voor uitvoering.Het sleutelwoord
van de tweede trap is: vastleggen.
Projectleider/ evaluatiecoördinator:
In de meeste gevallen is de projectleider ook de evaluatiecoördinator. In sommige gevallen wordt voor de
evaluatiecoördinatie een andere persoon aangewezen. De evaluatiecoördinator is verantwoordelijk voor
de uitvoering van het evaluatieplan en de nazorg. In trap 1 en 2 is de projectleider de centrale actor.
7.2 Definitie: wat gaan we evalueren?
Van ‘objectives’ naar ‘targets’
In deze tweede trap worden kwaliteitscriteria en doelen gespecificeerd en vastgelegd. Het onderscheid
met de eerste trap, is dat dit nu concreter gebeurt. De gestelde ‘objectives’ (wat wil je bereiken) worden
vertaald in concrete ‘targets’ (concrete doelen).Targets zijn in feite SMART geformuleerde doelen. SMART
staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel voor alle betrokkenen, Realistisch naar vermogen, en
Tijdgebonden. Een voorbeeld:
Doelen Indicatoren Targets
Procesdoel: Het betrekken van
de lokale gemeenschap
 Het aantal actieve vrijwilligers
 Het aantal geïnteresseerde
groepen binnen de
gemeenschap
 Activiteiten binnen de brede
school
 Samenwerking Netwerk CKV
 Maatschappelijke Stages
 In het eerste jaar wordt minimaal eens
per maand een actieve
vrijwilligersbijeenkomst gehouden.
 In het eerste jaar wordt minimaal twee
keer per kwartaal een activiteit
georganiseerd om vrijwilligers te werven
 In het eerste jaar worden er minimaal 30
nieuwe netwerkcontacten gelegd
(verenigingen, gezelschappen,
sleutelfiguren, e.d.).
 In het eerste jaar hebben er minimaal 75
basisschoolkinderen aan een dagactiviteit
deelgenomen
jongeren deelgenomen aan (de
organisatie van) projectactiviteiten.
jongeren een maatschappelijke stage
gelopen binnen het netwerk van het
project
7.3 Strategie: hoe gaan we evalueren?
Vastleggen van indicatoren
De indicatoren hoeven niet meer bepaald te worden, maar wel aangevuld en gespecificeerd. Bij de
indicator ‘het aantal geïnteresseerde groepen binnen de gemeenschap’, zul je bijvoorbeeld moeten
specificeren wat je dan onder een groep verstaat, over welke gemeenschap je het hebt en waar interesse
uit blijkt. Je zet dit in schema. Een voorbeeld uit de brede school praktijk:
Indicator Definitie
Aanbod  De voorzieningen, projecten en activiteiten (oftewel programmering) die de
betrokken scholen gezamenlijk realiseren.
Deelname en bereik  Deelname van kinderen, ouders, wijkbewoners aan het aanbod en het bereik
onder diverse doelgroepen.
Organisatie en samenwerking  De wijze waarop de samenwerking tussen de betrokken scholen en
instellingen georganiseerd is en verloopt.
Resultaten van de samenwerking  De resultaten van de samenwerking tussen de betrokken scholen en
instellingen.
Huisvesting  De wijze waarop de brede school gehuisvest is.
Meerwaarde kind  De resultaten van de bredeschoolontwikkeling voor de kinderen die tot de
30

doelgroep van de brede school behoren.
Meerwaarde ouders  De resultaten van de bredeschoolontwikkeling voor ouders van kinderen die
tot de doelgroep van de brede school behoren.
Meerwaarde wijk  De resultaten van de bredeschoolontwikkeling voor wijkbewoners die tot de
doelgroep van de brede school behoren.
Vastleggen van instrumenten
De instrumenten die je in trap 1 hebt gegenereerd, vul je met het evaluatieteam aan. Waar nodig breng
je wijzigingen aan. Je bepaalt ook wat je gegevensbronnen zijn en wie de respondenten zijn. Dit is
noodzakelijk om de instrumenten goed op de ‘gebruikers’ af te stemmen. In een schema geef je concreet
aan welk instrument welke indicatoren meet. Het volgende voorbeeld komt ook uit de brede school
praktijk. De instrumenten zijn niet representatief voor community arts; het zijn voornamelijk
vragenlijsten. Wel geeft het een indruk van hoe je instrumenten en indicatoren in schema zet
Instrumenten Indicatoren*
Beschrijvingskader locaties 1 2
In het beschrijvingskader wordt per brede school een aantal
achtergrondgegevens ingevuld over de belangrijkste betrokken
instellingen en hun populatie.
Checklist programmering 1 2
De checklist programmering is een leidraad voor het in kaart brengen
van het complete activiteitenaanbod van iedere brede school. De
onderscheiden activiteiten zijn onderverdeeld in verschillende velden,
zoals; educatief, cultureel/expressief, zorg, sport, spel en opvang. Per
activiteit wordt de daarvoor verantwoordelijke instelling, de doelgroep
en het aantal deelnemers ingevuld.
Interviews locatiemanagement 1 2 3 4 5 6 7 8
De locatiemanagers worden geïnterviewd aan de hand van een
gestructureerde vragenlijst. ER kan voor gekozen worden de vragenlijst
mondeling of schriftelijk af te nemen. Een combinatie hiervan is ook
mogelijk.
Enquête personeel 3 4 5 6 7 8
Het uitvoerend personeel (leerkrachten, leidsters, welzijnswerkers,
etc.) en de directies krijgen een korte schriftelijke vragenlijst
voorgelegd met gesloten vragen. Deze vragenlijst komt grotendeels
overeen met het interview met de locatiemanagers, opdat vergelijking
van antwoorden mogelijk is.
Vragenlijst kinderen 6
Voor de leerlingen op de basisschool is een eenvoudige korte invullijst
met stellingen ontwikkeld, die de leerkrachten zelf kunnen afnemen.
De lijst kan in een lesuur na een korte instructie door de leerlingen
worden ingevuld. In navolging hierop worden de stellingen mondeling
nogmaals doorgesproken aan de hand van het hiervoor ontworpen
stellingenspel.
Vragenlijst jongeren 6
Het kan zijn de brede school zich niet alleen op kinderen in de
basisschoolleeftijd richt, maar ook op jongeren. Voor jongeren is er een
korte gesloten vragenlijst ontwikkeld die zij zelf schriftelijk kunnen
invullen. Op basis van de vragenlijst kan een groepsdiscussie gevoerd
worden.
Ouderpeiling 6 7
Om de ouders te bevragen is een korte vragenlijst ontwikkeld die
ouders individueel in kunnen vullen. Afhankelijk van de doelgroep kan
het nodig zijn aanvullende ondersteuning te bieden bij het invullen. Op
basis van de vragenlijst kan een groepsdiscussie gevoerd worden.
Gesprek met de wijk 8
Wijkbewoners krijgen een korte gesloten vragenlijst die zij zelf
schriftelijk kunnen invullen. Op basis van de vragenlijst kan een
groepsdiscussie gevoerd worden.
E-mailenquête beleidsmakers 3 4 5
Beleidsmakers, zoals ambtenaren van bij de brede school betrokken
afdelingen of besturen van betrokken organisaties krijgen via e-mail
een kort vragenlijstje toegestuurd.
31
*
1= aanbod
2= deelname en bereik
3= organisatie van de
samenwerking
4= resultaten van de
samenwerking
5= huisvesting
6= meerwaarde kind
7= meerwaarde ouders
8= meerwaarde wijk.

Uitwerken van instrumenten
De gedefinieerde instrumenten moeten nu ook ‘startklaar’ worden gemaakt. Aandachtspunten hierbij zijn:
Aantrekkelijk voor het oog
 Met name schriftelijk materiaal moet er uitnodigend
uitzien. Doe wat je kunt om het ‘luchtiger’ te maken
en leuk om te doen Wees creatief in de vormgeving;
gebruik plaatjes, kleuren, andere papierformaten,
enzovoort. Bij kinderen kun je ook gebruik maken
van stickers, smiley’s, plaatjes in plaats van de
standaard mogelijkheden.
 Gebruik ook geen grote lappen tekst; relateer aan
de belevingswereld van je doelgroep
 Denk bij vragenlijsten na over alternatieven voor de
standaard multiple choice vragen of stellingen. Een
schot in de roos, bijvoorbeeld
 Doseer! Soms is het beter om meerdere korte
vragenlijsten af te nemen, dan een ellenlange lijst in
een keer.
Aansluiten op de doelgroep
 Om de juiste snaar te raken en mensen wezenlijk te betrekken bij de evaluatie is het noodzakelijk
om instrumenten zo te ontwikkelen dat zij aansluiten op de doelgroep. Het heeft geen zin om een
groep aan een lange vragenlijst te onderwerpen, wanneer zij zich beperkt kunnen concentreren.
Wanneer je net een enerverende activiteit achter de rug hebt, is het niet het juiste moment om een
interview af te nemen. Enzovoort.
 Gebruik ook een medium waar de doelgroep vertrouwd mee is.
 Bedenk welke begeleiding er nodig is voor de betreffende doelgroep. Vooral jonge kinderen zullen
slechts beperkt in staat zijn om diepgaand op hun vorderingen te reflecteren. Wel kun je onder
goede begeleiding een beeld krijgen van wat hen aansprak en wat ze bijvoorbeeld een volgende keer
zouden willen doen.
Uitvoerbaar door de evaluatoren
 De instrumenten moeten aansluiten op de vaardigheden van de evaluator. Het heeft weinig zin om
een evaluator een groepssessie te laten leiden, als hij geen overwicht heeft op een groep of geen
kaas heeft gegeten van adequaat begeleiden.
 Ook de kennis en ervaring van de evaluatoren is van belang. Als de evaluator veel ervaring heeft met
het geven van dramaworkshops, misschien ligt dit middel hem in de evaluatie dan ook het meest.
Maak dus gebruik van sterktes. Dit is een positiever ingangspunt dan te bedenken wat je niet kunt.
Wissel kennis en ervaring ook uit. Leer van knelpunten en succesverhalen van anderen.
Geschikt voor dataverwerking
 Zorg ervoor dat de instrumenten die je maakt zoveel mogelijk geschikt zijn om de gegenereerde
data te verwerken. Als je de topics/ vragen van een interview hebt opgesteld, maak dan een
inschatting van mogelijke antwoordcategorieën. Deze kunnen later nog aangevuld worden.
 Sommige instrumenten zijn meer bedoeld ter documentatie/ ondersteuning. Wat ondersteunen ze
dan? Hoe wordt de documentatie gebruikt?
 Bereid voor wat je kunt: maak concepten voor excelsheets om de data in te verwerken. Schakel
rapporteurs in voor groepsevaluaties. Enzovoort.
Heldere kwaliteitscriteria:
Bepaal per instrument ook waar deze kwalitatief gezien aan moeten voldoen. Wanneer is een
groepsevaluatie geslaagd? Welke respons is minimaal vereist bij een vragenlijst? Enzovoort.
7.4 Ontwerp: hoe pakken we het aan?
Planning
Het definitieve ontwerp is het evaluatieplan dat in de volgende projectfase wordt uitgevoerd. Na het
vastleggen en uitwerken van concrete targets, indicatoren, en instrumenten, moet er voorbereidingen
worden getroffen voor de uitvoering In de projectaanvraag stond al een indicatie van de geschatte
tijdsinvestering per fase.
32

Je maakt nu een overkoepelend overzicht van activiteiten en verantwoordelijkheden per fase. In de
voorbereiding van de uitvoering wordt deze evaluatieplanning verder uitgewerkt in (deel) draaiboeken.
De evaluatieplanning relateer je aan het mijlpalenplan van het project. Dit mijlpalenplan leidt, zoals
eerder aangegeven, van een ongewenste naar een gewenste situatie. Er zijn vaak meerdere
‘resultatenpaden’ met elk eigen mijlpalen (belangrijke tussendoelen) en sleutelactiviteiten die hieraan
bijdragen. De inspanningen voor projectevaluatie zijn hiervan een integraal onderdeel.
Budgettering
Evaluatie kost geld. Een schatting van deze kosten werd daarom eerder al opgenomen in de
subsidieaanvraag. Nu het evaluatieontwerp concrete vormen heeft aangenomen, kun je deze uitwerken in
een budgettering.
Een budget is niets meer dan een taakstellende begroting. Kenmerkende eigenschappen van een budget
zijn11
:
 Taakstelling: een budget is een opdracht tot het leveren van omschreven prestaties.
 Taakaanvaarding: de budgethouder is verantwoordelijk voor het leveren van de prestaties.
 Begrenzing: van de te gebruiken productiemiddelen
 Machtiging: tot het verwerven en gebruiken van de productiemiddelen.
 Controleerbaar: achteraf is duidelijk zichtbaar of de taakstelling binnen de begrenzing is gehaald.
Evaluatieplan
Het doel van de tweede projecttrap is het opstellen van een projectplan. Een onderdeel daarvan is het
evaluatieplan. Hierin staan keuzes en beslissingen over evaluatie, waarmee de betrokkenen hebben
ingestemd. Het is ook een plan van aanpak. Het voordeel van een evaluatieplan is dat het overdraagbaar
is en inzichtelijk voor alle deelnemers. Het maakt het gemakkelijk om overzicht te houden en om
aanpassingen te doen bij onvoorziene omstandigheden.
Een evaluatieplan kent de volgende onderdelen:
 Achtergrond
De aanleiding en eventuele voorgeschiedenis van het
project.
 Projectorganisatie
Hoe ziet de projectgroep eruit? Wat zijn de afzonderlijke
belangen vertaald in de gezamenlijke inzet? Wie
coördineert het project?
 Evaluatiemotieven
Waarom wil je evalueren? Wat is de status van de
evaluatie? Waarvoor wil je de bevindingen gebruiken?
 Doelen
Wat wil je bereiken (prestatie, proces en effectdoelen)?
Hoe vertaalt zich dit in concrete ‘targets’?
 Indicatoren
Wat zijn de maatstaven om de gestelde doelen te
meten? Wat verstaat u eronder? Waarom heeft u voor
deze indicatoren gekozen?
 Instrumenten
Welke instrumenten zijn er gekozen en welke indicatoren meten ze? Sluiten ze voldoende aan op de
doelstellingen, doelgroep en de lokale situatie? Waarom is juist voor deze ‘media’ gekozen?
 Activiteiten en verantwoordelijkheden
Wie is er voor welke taken verantwoordelijk? Wanneer worden ze uitgevoerd?
 Coördinatie van de evaluatie
Wie coördineert de evaluatie (hoeft niet hetzelfde als de projectleider te zijn)?Wat is de rol van de
evaluatiecoördinator? Wat is zijn tijdsinvestering?
 Tijdsplanning
Een overkoepelend overzicht van evaluatieactiviteiten en verantwoordelijkheden, ingepast in de
‘mijlpalenplanning’ van het project.
 Budgettering:
Taakstellende begroting van verwachte kosten.
11
Kosten en baten met beleid, P. Verstegen, Elsevier/De Tijdstroom, Maarssen, 1998, pag. 90.
33

startdocument evaluatie 12-9

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to startdocument evaluatie 12-9

Similar to startdocument evaluatie 12-9 (20)

startdocument evaluatie 12-9