Uploaded byLviv Startup Club
Stanislav Fedorenko: Лідерство та управління командою (UA)
Stanislav Fedorenko: Лідерство та управління командою (UA) LemBS Delivery Manager School 2025 Website – https://lembs.com/dmschool Youtube – https://www.youtube.com/startuplviv FB – https://www.facebook.com/pmdayconference
Stanislav Fedorenko: Лідерство та управління командою (UA)
- 1. Ледерство та Управляння Кодандою СтаніславФедоренко © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 2. Delivery Manager Account Manager MBA СтаніславФедоренко • Понад 17 років досвіду в ІТ • Великі портфоліо ентерпрайз рівня та проекти для малого і середнього бізнесу. • Досвід в масштабуванні IT делівері команд • Міжнародні команли • Пресейл та апсейл. • Co-Founder Results Elevator, Consultant © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 3. Про це будемоговорити 3 Лідерство та управління командою Створення бренду в команді Визначення цінностей Розробка стратегії комунікації та встановлення очікувань Створення атмосфери довіри та мотивації Створення системи Зворотного зв’язку Адаптація та Контроль
- 4. Лідерство 4 © Станіслав Федоренко,www.r-e.expert Лідерство та управління командою Створення бренду в команді Визначення цінностей Розробка стратегії комунікації та встановлення очікувань Створення атмосфери довіри та мотивації Створення системи Зворотного зв’язку Адаптація та Контроль
- 5. Хто є лідер Лідер— особистість, за якою члени групи визнають право брати на себе найвідповідальніші рішення, що зачіпають їхні інтереси. Формальне лідерство — це процес впливу на людей з позиції займаючої посади; Неформальне лідерство — це процес впливу на людей за допомогою своїх здібностей, вміння чи інших ресурсів.
- 6. Найпоширеніші стилі лідерства? ©Станіслав Федоренко, www.r-e.expert Авторитарний стиль Демократичний стиль Ліберальний стиль Свобода прийняття рішень
- 7. Який найкращий стиль? ©Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 8. Що таке Ситуаційнийстиль? Основний принцип: Адаптація стилю лідерства до конкретної ситуації. Переваги: Гнучкість, ефективне управління різними сценаріями. Особистий бренд: Ви визнані як лідер, який може ефективно реагувати на зміни та виклики. © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 9. Стилі лідерства заАдізесом ▪ Producer — Виробник (або Результатник, якщо в контексті ролі, зосередженої на досягненні результатів) ▪ Administrator — Адміністратор ▪ Entrepreneur — Підприємець ▪ Integrator — Інтегратор (або Об'єднувач, якщо потрібна більш м'яка форма)
- 10. Стилі емоційного лідерства Книга Емоційнийінтелект лідера Енні МакКі, Річард Бояцис, Денiел Ґоулман ▪ Командний – вгамовуємо страхи за допомогою надання чітких вказівок ▪ Приязний – створюємо сприятливу атмосферу за допомогою налагодження стосунків між людьми ▪ Радикальний – стимулюємо брати складні і захопливі цілі та ідеально їх виконувати ▪ Наставницький – пов’язуємо бажання людини з цілями організації ▪ Демократичний – сприяємо виникненню почуття належності і прихильності за допомогою особистого внеску ▪ Ідейний – заохочуємо людей іти до спільних мрій
- 11. KPI та Очікування Теоріяочікувань Людина буде мотивована працювати, якщо: ▪ Вірить, що її зусилля приведуть до результату. ▪ Переконана, що результат буде оцінений. ▪ Вважає, що винагорода має цінність. Key Performance Indicators? ▪ Keep people interested (зацікавленими) ▪ Keep people informed (поінформованими) ▪ Keep people involved (залученими) ▪ Keep people inspired (натхненними)
- 12. Модель 5E ▪ Envision— лідер формує бачення кінцевої мети і шляху до неї. ▪ Engagement — лідер забезпечує залучення. ▪ Enable — лідер надає ресурси. ▪ Energize — лідер забезпечує зарядженість. ▪ Execute — лідер сам несе відповідальність за неуспішний результат, але розділяє успіхи з командою.
- 13. Про команду табренд 13 © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert Створення бренду в команді Визначення цінностей Розробка стратегії комунікації та встановлення очікувань Створення атмосфери довіри та мотивації Створення системи Зворотного зв’язку Адаптація та Контроль
- 14. Життєвий цикл IT-команди 14 Формування(Forming) Конфлікт (Storming) Нормування (Norming) Продуктивність (Performing) Завершення (Adjourning) © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 15. Життєвий цикл IT-команди Формування (Forming) •Що відбувається: учасники знайомляться, поводяться ввічливо, уникають конфліктів, початковий ентузіазм. • Завдання менеджера: створити атмосферу довіри, чітко окреслити цілі, ролі та очікування, підтримувати позитивну динаміку. Конфліктування (Storming) • Що відбувається: зникає ентузіазм, виникають конфлікти, проявляються розбіжності в підходах, цілях, стилях спілкування. • Завдання менеджера: розпізнати напругу, модерувати діалог, зняти конфлікти конструктивно, допомогти команді рухатися далі. Нормування (Norming) • Що відбувається: команда починає узгоджено працювати, зростає взаємна підтримка, приймаються спільні правила. • Завдання менеджера: зміцнити взаєморозуміння, підтримати культуру співпраці, розвивати самостійність команди. Продуктивність (Performing) • Що відбувається: команда працює ефективно й автономно, фокусується на цілях, самостійно вирішує більшість питань. • Завдання менеджера: делегувати повноваження, підтримувати мотивацію, усувати зовнішні перешкоди, визнавати досягнення. Покидання (Adjourning) • Що відбувається: завершення проєкту, розпуск команди, емоційне прощання, підведення підсумків. • Завдання менеджера: забезпечити м’яке завершення, дати зворотний зв'язок, подякувати команді, підтримати перехід до нових проєктів.
- 16. Зручний менеджер Чи Хороший менеджер,Лідер © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 17. Створення іміджу лідера ➢Подивитись на себе зі сторони: cамоаналіз і зворотний зв'язок ➢ Зрозуміти команду: аналіз складу, динаміки, цілей, потреб ➢ Визначити, який імідж ви хочете створити, і які цінності транслювати, як управляти ➢ Сформулювати, яка поведінка буде транслювати ваш бренд ➢ Показувати свої досягнення, що допоможуть вашому іміджу ➢ Контроль: періодично зупинятись і аналізувати, а чи досягнуті цілі © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 18. Розуміння команди ▪ Обізнаністьу справах команди. ▪ Визначення динаміки ▪ Індивідуальний підхід © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 19. Соціальні ролі укоманді за : Хто є хто? 19 Хто її вестиме (Альфа). Хто генеруватиме нові ідеї та концепції (Омега). Хто підтримуватиме і втілюватиме ці ідеї (Гамма). Хто професійно і нейтрально розглядатиме і оцінюватиме нові ідеї (Бета). © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 20. Антропологічний підхід 20 ▪ Корпоративніструктури як племена. ▪ Парадигма — розуміння бізнесу, цілей, ключових історій ▪ Цінності — принципи, що впливають на рішення й поведінку ▪ Структура та влада — ролі, обов’язки та ті, хто ухвалює рішення ▪ Норми — прийнятні форми поведінки, що “ок” у команді ▪ Символи — прояви ідентичності: логотипи, традиції, артефакти ▪ Ритуали й церемонії — регулярні події, які підкріплюють цінності ▪ Мова — специфічна термінологія, внутрішні меми, “жаргон” Книга The Corporate Tribe: Organizational lessons from anthropology" Danielle Braun та Jitske Kramer. © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 21. Культурна павутина Концепція «культурної павутини» (culturalweb), розроблена Джеррі Джонсоном та Кеваном Шоулзом
- 22. Про культуру тацінності 22 © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert Створення бренду в команді Визначення цінностей Розробка стратегії комунікації та встановлення очікувань Створення атмосфери довіри та мотивації Створення системи Зворотного зв’язку Адаптація та Контроль
- 23. Культура 23 Культура – цепереконання, норми поведінки, установки та цінності, які є неписаними правилами і визначають, як повинні працювати та поводити себе люди в даній організації
- 24. Цінності як базадля лідерства Цінності визначають основні принципи і переконання, які керують поведінкою та рішеннями членів команди 1. Визначення цінностей ▪ Цінності компанії ▪ Цінності команди ▪ Мої цінності 2. Комунікація цінностей ▪ Документація ▪ Демонстрація 3. Впровадження ▪ Процеси та процедури. ▪ Тренінги та розвиток 24
- 25. Інтерв’ю з собою ХтоВи Є: ➢ Мої сильні сторони і слабкі сторони ➢ Мої найбільш затребувані навички як лідера ➢ Які аспекти мого досвіду або бекграунду виділяють мене серед інших ➢ Люди часто запитують мене про… або в чому люди бачать мою експертизу Ваша Перевага: ➢ Мої навички, які є найбільш релевантними ➢ Що є незвичним у мені порівняно з іншими ➢ Чому мій досвід або попередній бекграунд додають мені переваги Цінності ➢ Без чого я (ми) не зможу? ➢ Які практичні принципи за цим лежать? ➢ Що особливо важливо мені у діяльності? ➢ Що відрізняє нашу команду від інших? ➢ Як оте, що відрізняє (цінності), на практиці проявляється у роботі? ➢ Чим ми ніколи не поступимося як команда? ➢ Основні проблеми, які я можу вирішити ➢ Найважливіша зміна або ініціатива, яку я міг(-ла) б здійснити © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert Стиль лідерства ➢ Як я керую командою
- 26. Комунікація та очікування 26 ©Станіслав Федоренко, www.r-e.expert Створення бренду в команді Визначення цінностей Розробка стратегії комунікації та встановлення очікувань Створення атмосфери довіри та мотивації Створення системи Зворотного зв’язку Адаптація та Контроль
- 27. Культура — цетермін для позначення 'способу життя' Розуміння культурних особливостей допомагає налагоджувати продуктивні робочі стосунки. Культурний інтелект (CQ) — здатність розуміти, поважати і взаємодіяти з людьми з різних культур. • Знання про інші культури • Свідоме використання культурних знань • Адаптація поведінки • Уникнення непорозумінь і конфліктів • Покращення комунікації • Успішна співпраця у багатокультурному середовищі © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 28. 8 Вимірів ▪ Комунікація(Communication): Низький контекст / високий контекст. ▪ Оцінювання (Evaluation): Прямий негативний зворотний зв'язок / непрямий негативний зворотний зв'язок. ▪ Лідерство (Leading): Егалітарне / ієрархічне. ▪ Прийняття рішень (Deciding): Консенсусне / зверху вниз. ▪ Довіра (Trusting): Базована на завданнях / базована на відносинах. ▪ Незгода (Disagreeing): Конфронтаційне / Уникнення конфронтації. ▪ Планування (Scheduling): Лінійний час / гнучкий час. ▪ Переконання (Persuading): Спочатку принципи / спочатку застосування. Книга The Culture Map: Decoding How People Think, Lead, and Get Things Done Across Cultures Erin Meyer © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 29. Комунікація: високо- і низько-контекстна Низько-контекстна Гарна комунікація є прямою, чіткою та простою. Людина каже те, що думає. Високо-контекстна Комунікація має багато нюансів і рівнів. Важливими є контекст та невербальні сигнали. 29 Приклади: Японія, Китай, арабські країни. !Україна відносно інших Виклики: Непорозуміння, якщо члени не знайомі з нюансами та неписаними правилами комунікації Приклади: Німеччина, США, скандинавські країни. Виклики: Представники таких культур можуть здатися занадто прямолінійними, що може спричинити тертя в командах із висококонтекстними учасниками © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 30. Ефективна комунікаційна стратегія ▪Формулювання мети ▪ Оцінка поточного стану ▪ Організаційні та комунікаційні цілі ▪ Список внутрішніх та зовнішніх аудиторій ▪ Ключові повідомлення для кожної аудиторії ▪ Список каналів комунікації ▪ Робочий план ▪ Метрики успіху та контрольні точки © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 31. Створення командних правил Робочіправила (Team ground rules) можуть охоплювати такі аспекти: – ключові цінності, які поділяє команда – домовленості щодо робочих процесів (наприклад, Definition of Done, Definition of Ready, таймбокси, ліміти WIP, рев’ю коду тощо) – правила спілкування і взаємодії (наприклад, не перебивати один одного під час зустрічей) – командні звички і режими (наприклад, погоджені години роботи) – очікувана поведінка (інклюзивність, повага, прийнятні чи неприйнятні жарти) – неформальні елементи (наприклад, після трьох запізнень на дейлі — піца від «винуватця» для всієї команди) Комунікація © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 32. Індивідуальний розвиток © СтаніславФедоренко, www.r-e.expert Матриця компетенцій RACI Цілі компанії План професійного розвитку (PDP) – План індивідуального розвитку (IDP)
- 33. Зворотній зв’язок тамотивація 33 © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert Створення бренду в команді Визначення цінностей Розробка стратегії комунікації та встановлення очікувань Створення атмосфери довіри та мотивації Створення системи Зворотного зв’язку Адаптація та Контроль
- 34. Особисто 1-1 Зворотній зв’язок Позитивний фідбек Корекційний фідбек Негативний фідбек Світлофор Поведінка ВпливМайбутнє Почуття (BIFF) Стоп Почни Продовжуй © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 35. В культурному контексті Критиканадається відкрито і прямо, без пом'якшень, акцент на конкретних діях і фактах. Ключові фактори: Важливо прямо вказати на недоліки, щоб виправити їх швидко. Уникається емоційне забарвлення. Приклади: Німеччина, Україна Виклики: Такий стиль може здатися занадто грубим або образливим для представників культур, які надають перевагу більш м'яким формам критики. Україна Дуже прямолінійний з фокусом на негативних аспектах. Передбачається, що те що не згадується – працює добре Прямий зворотний зв'язок Непрямий зворотний зв'язок Критика надається обережно, часто опосередковано, з акцентом на збереженні гармонії в команді. Ключові фактори: Критика часто подається у вигляді натяків або разом із похвалою, щоб не зачепити особисті почуття. Приклади: Японія, Китай, арабські країни. Великобританія Виклики: Такий підхід може здатися неясним або ухильним для представників культур, що надають перевагу прямій критиці.
- 36. HR пише співробітнику: "Привіт!Ти зараз зайнятий?" Співробітник відповідає: "Ну, в принципі так." HR: "Є 10 хв на короткий дзвінок?" На дзвінку HR одразу починає: "Я закриваю свій план за місяць, зібрала фідбек від колег і хочу тобі його озвучити як частину закриття квартального рев’ю." Під час демо-зустрічі з клієнтом техлід каже: "Ось цю частину зробив Ігор, він закінчив вчасно. Як завжди, треба буде трішки переробляти, але впринципі вже можна дивитись, як система працює. " PM у внутрішньому чаті пише розробнику:«Ранок добрий. Слухай, ну реально, я вже втомився від твоїх вічних затримок. Коли ти вже навчишся рахувати час?" Давайте поглянемо на ситуації
- 37. Зворотній зв’язок Як даватифідбек: ▪ Контекст ▪ Поведінка ▪ Емоції ▪ Приклади ▪ Пропозиції ▪ Верифікація Як отримувати фідбек: ▪ Подякуйте ▪ Не сприймайте як напад ▪ Якщо не згодні — аргументуйте, а не сперечайтесь. ▪ Попросіть пораду © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 38. Мотивація - просто? Виявитимотиватори Та демотиватори Розвивати-стимулювати мотиватори Прибрати демотиватори © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 39. Що рухає людьми(Деніел Пінк) Зовнішня мотивація ▪ Бонуси за досягнення KPI ▪ Нефінансові винагороди ▪ Кар’єрні перспективи ▪ Гейміфікація (нагороди за виконання завдань). ▪ Гнучкі бонуси: наприклад, вихідний день замість премії. Внутрішня мотивація ▪ Сенс у роботі ▪ Розвиток і навчання ▪ Визнання і підтримка ▪ Атмосфера довіри і автономія © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 40. Двофакторна теорія мотивації (ФредерикГерцберг) Мотиваційні фактори ▪ Досягнення ▪ Визнання ▪ Зміст роботи ▪ Можливості кар'єрного росту ▪ Можливості для розвитку Гігієнічні фактори ▪ Взаємовідносини з колегами ▪ Політика компанії ▪ Фізичне робоче середовище ▪ Умови праці ▪ Заробітна плата ▪ Статус ▪ Безпека ▪ Контроль та нагляд ⮚Аналіз гігієнічних факторів ⮚Забезпечення необхідних умов ⮚Стимулювання мотиваційних факторів © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 41. Теорія очікувань (ВікторВрум) Людина буде мотивована працювати, якщо: ▪ Вірить, що її зусилля приведуть до результату. ▪ Переконана, що результат буде оцінений. ▪ Вважає, що винагорода має цінність. © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 42. Теорія потреб (ДевідМак Клелланд) Досягнення Люди, яких мотивують досягнення, наприклад, досягнення мети, мотивовані складними, але обґрунтованими завданнями. Влада Люди, яких мотивує влада, люблять організовувати, мотивувати та керувати іншими. Вони вмотивовані підвищенням рівня відповідальності. Приналежність Люди, яких мотивує приналежність, прагнуть прийняття та причетності. Вони вмотивовані тим, що є частиною команди. © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 43. Демотивація – Прийняття рішеньбез участі команди – Позбавлення бонусів чи матеріальні санкції – Жорсткі дисциплінарні заходи – Тиск або осуд з боку колективу – Відсутність чіткості в цілях і очікуваннях – Винагорода, яка не відповідає зусиллям – Ігнорування досягнень і результатів – Обов’язкова участь у тімбілдингах без згоди – Відсутність розуміння сенсу виконуваної роботи – Невизначені або незрозумілі цілі – Рутина, відсутність різноманіття в завданнях – Невдалий розподіл обов’язків – Обмеженість у реалізації власного потенціалу – Напружені або невирішені конфлікти в колективі Чинники, що демотивують незалежно від ролі чи статусу: – Нехтування повагою – Відсутність якісного зворотного зв’язку – Відчуття, що твою роботу не цінують – Критика без конструктиву та пропозицій щодо покращення © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 44. Зустрічі 1-на-1 1-на-1 —це дієвий формат для обговорення зворотного зв’язку, рівня мотивації та загального стану співробітника. Зазвичай відбувається між двома людьми всередині компанії. Мета зустрічі — не переконати у своїй правоті, а уважно слухати, аналізувати отриману інформацію та зчитувати приховані сигнали чи емоції. Зустріч втрачає ефективність, якщо: – не виконуються раніше узгоджені домовленості; – неясно, навіщо вона проводиться; – учасники регулярно скасовують або відкладають її; – спілкування відбувається лише «для галочки» або звіту перед керівництвом. © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 45. Тімбілдінги Мета: покращити взаєморозуміння,довіру та командну взаємодію Приклади активностей: – Спільне навчання в онлайн- або офлайн-форматі – Активності для кращого знайомства між учасниками – Проведення ігор в онлайн-середовищі – Участь у командних вікторинах – Спільна участь у спортивних заходах – Командні візити до квест-кімнат – Неофіційні зустрічі в онлайн- або живому форматі © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 46. Лідерство-слугування (Servant Leadership) Purpose (Мета):робота з командою для пошуку відповіді на питання “Чому?”, або мети, щоб вони могли бути залученими та об'єднаними навколо мети проєкту. Вся командна робота оптимізується на рівні проєкту, а не на персональному. People (Люди): щойно мета визначена, заохочення команди до створення середовища, в якому кожен може досягти успіху. Залучення кожного члена команди до внеску в успіх проєкту. Process (Процеси): фокус на результаті, а не дотриманні “ідеального” Agile процесу. Коли команда регулярно постачає цінність та рефлексує над продуктом і процесами, це і є agile команда :) Неважливо, як команда назве цей процес. Лідерство-слугування – це стиль лідерства, зосередження на розумінні та опрацюванні потреб та розвитку членів команди, щоб уможливити найкращу працездатність команди. © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 47. Лідерство-слугування (Servant Leadership) Фокус напитаннях: ▪ Чи зростають члени команди як особистості? ▪ Чи стають вони здоровішими, мудрішими, більш незалежними та самостійними у прийнятті рішень? ▪ Чи мають учасники команди можливість розвиватися як лідери-слуги? Фокус на активностях: ▪ Прибирання бар'єрів, що заважають роботі ▪ Захист команди від зайвих відволікань ▪ Створення умов для мотивації та професійного зростання © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 48. Адаптація і контроль 48 ©Станіслав Федоренко, www.r-e.expert Створення бренду в команді Визначення цінностей Розробка стратегії комунікації та встановлення очікувань Створення атмосфери довіри та мотивації Створення системи Зворотного зв’язку Адаптація та Контроль
- 49. Перeвірка результатів ✓Збір зворотньогозвязку ✓Аналіз результатів ✓Див п.1 ☺ – самопізнання і планування eNPS, Feedback 360 Goals Achievement Rate, Evaluation score Turn Over, Absenteeism rate, Average seniority in the project Delivery Metrics, Quality Matrics etc. © Станіслав Федоренко, www.r-e.expert
- 50. Дякую за увагу ©Станіслав Федоренко, www.r-e.expert www.linkedin.com/in/sfedorenko/