Uploaded byТатьяна Романова
Коммуникация в условиях изменений
Документ обсуждает стратегии управления коммуникацией в условиях сопротивления изменениям в компании. Основное внимание уделяется причинам сопротивления, таким как неопределенность и недостаток информации, и предлагает методы для преодоления этих проблем, включая определение лидеров изменений и вовлечение сотрудников. Также приводится типология целевых аудиторий для информационно-разъяснительной кампании с целью повышения вовлеченности сотрудников.
Коммуникация в условиях изменений
- 1. Как выстроить коммуникации внелояльной среде?
- 2. КОНТЕКСТ Чем более глубокиеи радикальные изменения происходят в компании, тем выше вероятность сопротивления им, тем ниже лояльность и вовлеченность персонала
- 3. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ НЕДОСТАТОК ИНФОРМАЦИИ ОЩУЩЕНИЕУГРОЗЫ СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ ТЕМП ИЗМЕНЕНИЙ
- 4.
- 5. ВИДЫ И ФАКТОРЫСОПРОТИВЛЕНИЯ Виды сопротивления Факторы сопротивления Логические, рациональные возражения Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений Психологические, эмоциональные установки Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен Неверие в других людей Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво Социологические факторы, групповые интересы Создание коалиций Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения
- 6. КАК ПРЕОДОЛЕТЬ? 1. Определитьлидеров изменений и лояльное большинство. 2. Определить тех, кто создает новое («ценность»), и тех кто будет поддерживать процессы 3. Работать с неформальными лидерами 4. Информировать из авторитетных источников о направлении изменений 5. Мотивировать (обучение, система материального поощрения, система карьерных лестниц и т.д.) 6. Признавать достижения 7. Вводить жесткую систему планирования, завязанную на финансовый результат (система KPI, стратегических и приоритетных проектов) 8. Участвовать и вовлекать, помогать и поддерживать, в том числе с участием топ-менеджеров 9. Принуждать
- 7. ЧТО МОТИВИРУЕТ ИДЕМОТИВИРУЕТ СОТРУДНИКИ, «ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ» СОТРУДНИКИ, «СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ» Что мотивирует? Что демотивирует? Что мотивирует? Что демотивирует? Четкая, директивная постановка задач Нечеткая постановка задач Вовлечение в процесс постановки задачи «Директивная» постановка задач Наличие регламентов и процедур по основным направлениям деятельности Отсутствие четких «правил игры» Возможности для творчества Переизбыток процедур и регламентов Ощущение контроля над ситуацией Отсутствие контроля Высокая степень ответственности за выполняемое дело Избыточный контроль со стороны руководства Внимание качеству процесса выполнения работы Невнимание к процессу выполнения работы Внимание результату выполнения работы Избыточное внимание к процессу выполнения работы Сформировавшийся «рабочий» уклад Переизбыток изменений Культура, благоприятствующая созданию знаний Отсутствие зон сотрудничества Стабильность и предсказуемость Постоянные стрессы Систематический приток новых задач Отсутствие новых задач Высокая степень информированности Информационный вакуум Обмен опытом (формальный и неформальный) Отсутствие возможностей для расширения профессионального кругозора Повышение квалификации «под задачу» Необходимость осваивать новые функции без соответствующей подготовки Профессиональный рост Профессиональная стагнация Благодарность за добросовестный труд Недостаток похвалы Признание успеха Невнимание к достижениям
- 8. ЗАДАЧА Исходные данные: Вы новыйруководитель, отвечающий за внутренние коммуникации в быстро реформирующейся компании. Условия: необходимо провести информационно-разъяснительную кампанию, обеспечив вовлеченность как минимум 60% сотрудников. Тема информационно-разъяснительной кампании связана с бизнесом компании очень опосредовано, но имеет более сакральный, общегосударственный смысл. Как объяснить, заинтересовать, мотивировать каждую из них? Типология целевых аудиторий: Аудитория № 1: характеризуется высокой кадровой текучкой (до 30%), повышенной информационной загруженностью. Неоднородна. От 25 до 45 лет, как правило, среднее специальное образование, но присутствуют и выходцы со студенческой скамьи. Аудитория № 2: линейные менеджеры. Занимают «выжидающую» позицию. В большинстве своем лояльны к компании как к работодателю, но скептичны в отношении проводимой политики изменений. Характерна утомленность постоянными изменениями. Аудитория № 3: «белые воротнички». Как правило, не одно высшее образование, в высокой степени лояльны к проводимым в компании изменениям. Предпочитают пользоваться внешними источниками информации. Аудитория № 4: линейные руководители. Гипотетические проводники изменений, но боятся перемен. Не вполне осознанно понимают свою роль в реформе. Опасаются высказывать собственное мнение публично.
- 9. ПЛАН РЕШЕНИЯ Проблема: текущаяситуация – целевое состояние Решение Ресурсы SWOT-анализ План реализации проекта Ожидаемый эффект, выгоды ТЕХНОЛОГИИ КОММУНИКАЦИИ ЛЮДИ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА РЕЗУЛЬТАТ