Βιβλιογραφική έρευνα που σχετίζεται με την Αξιολόγηση στις Μονάδες Υγείας με Αντικειμενικές Μεθόδους, με τίτλο : "Η μετάβαση του ΕΣΥ από την εποχή των αρεστών στην εποχή των άριστων". Στην βιβλιογραφική έρευνα και παρουσίαση απονεμήθηκε το 1ο βραβείο συνοδεία χρηματικού ποσού.

2. Περιεχόμενα
ΠΕΡΙΛΗΨΗ ........................................................................................................................... 3
ABSTRACT .......................................................................................................................... 4
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ....................................................................................................................... 5
1.1
Αξιολόγηση Ανθρώπινου Δυναμικού ..................................................................... 5
1.2
Μορφές Αξιολόγησης Ανθρώπινου Δυναμικού ..................................................... 7
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ..................................................................................................................... 10
2.1.
Αντικειμενικές Μέθοδοι Αξιολόγησης ................................................................. 10
2.2
Μέθοδοι Αξιολόγησης με βάση την επίτευξη αντικειμενικών στόχων ................ 11
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ..................................................................................................................... 13
Συμπεράσματα ................................................................................................................. 13
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ................................................................................................................. 14
2

3. Πριν από την έναρξη της εργασίας, θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά την
κ. Μαρι – Αλίς Ζιώγα, Υπεύθυνη Ποιότητας & Επικοινωνίας του E – Learning του
Πανεπιστημίου Πειραιά για την σημαντική βοήθεια και την αμέριστη ηθική υποστήριξη.
ΠΕΡΙΛΗΨΗ
Το ΕΣΥ σήμερα διανύει ίσως την κρισιμότερη περίοδο ζωής του. Σχεδόν τα πάντα
είναι επισφαλή, ρευστά και αβέβαια. Η λαίλαπα της περιστολής των δαπανών λειτουργίας
ελέω της πιστής τήρησης των κανόνων δημοσιονομικής πειθαρχίας έχει εξασθενήσει τον
«οργανισμό» , φέρνοντας τον πιο κοντά στο χείλος της πλήρους κατάρρευσης.
Διεξοδικές συζητήσεις επί συζητήσεων και ατέρμονες διαλεκτικές
διαδικασίες
θεωρητικού επιπέδου βυθίζουν την δημόσια υγεία στην δίνη της αδράνειας και ξοδεύουν
την ιστορική ευκαιρία που γεννάται μέσα από την μεγάλη κρίση, για εξορθολογισμό και
αναδόμηση της σε στέρεες βάσεις. Τα σύγχρονα προτάγματα «ξεθωριάζουν» και η
προώθηση τους αναβάλλεται επ’ αόριστον κατά την συνήθη πρακτική, δείγμα της
εγγενούς νοοτροπίας που καλλιεργήθηκε επί μακρόν.
Οι ανάγκες της αντικειμενικής και αξιόπιστης αξιολόγησης των λειτουργών της υγείας,
ανεξαρτήτου ιδιότητας και βαθμίδας υποτάσσονται και υπονομεύονται στην φθοροποιό
λογική του πολιτικού κόστους. Οι μέθοδοι έγκυρης αξιολόγησης δεσπόζουν στα
ακαδημαϊκά και επιστημονικά εγχειρίδια χωρίς να εφαρμόζονται στην καθημερινότητα. Η
συνείδηση της κοινής γνώμης μπροστά στην έλλειψη βούλησης αποκαρδιώνεται. Στην
έλλειψη αισθήματος κοινωνικής δικαιοσύνης από τις συντεχνίες των μετρίων που
φαλκιδεύουν το σύστημα στην παρακμή, χάνει και την όποια ικμάδα ελπίδας.
Ο επιστημονικός κόσμος βαθύτατα προβληματισμένος για το τι ενδεχομένως θα
μπορούσε να συμβάλλει στην διάσωση, διατυπώνει απόψεις και προσεγγίσεις εις ώτα μη
ακουόντων ή ακουόντων αλλά μη δυνάμενων, που ξοδεύουν την ευκαιρία ριζικής
αναδιάταξης του συστήματος. Έτσι η ανησυχία για την βιωσιμότητα του
διάχυτη.
παραμένει
Επομένως επιτακτική καθίσταται η ανάγκη της εκπόνησης ενός νέου και
εφαρμόσιμου συστήματος αξιολόγησης που θα αντέξει και που θα αποτελέσει το μέσο
μετάβασης του ΕΣΥ από την εποχή των αρεστών στην εποχή των άριστων.
3

4. ABSTRACT
The National Health System is currently one of the most critical period since its
creation. Almost everything is insecure, fluid and uncertain. The whirlpool of cutting
operating expenditure because of policy of loyal compliance with budgetary discipline, has
weakened the "organism", bringing it closer to the brink of total collapse.
Detailed discussions on debates and endless dialectic processes theoretical level
plunging the public health in the vortex of inertia and spend the historic opportunity that
arises through the great crisis, rationalization and restructuring at solid ground. The
modern imperatives "fade" and their promotion postponed indefinitely in practice, when
the normal practice, sample of native culture for long.
Needs of objective and reliable assessment of health function, independent property and
tier, subordinated and undermined the corrupted ogic of political cost. Valid evaluation
methods dominate in academic and scientific manuals without being applied in everyday
life. The consciousness of public opinion in front of the lack of will fall apart. The lack of a
sense of social justice from the guilds of which are now impinging upon the modest system
in decline, losing and any ounce of hope.
The scientific world is deeply troubled about what possibly could help in rescue, deliver
opinions and approaches deaf ears or deaf but undetermined , the opportunity to spend a
radical restructuring of the system. So the concern for sustainability remains pervasive. So
urgent is the need to devise a new and workable evaluation system that will endure and
which will be the average of the NHS transition from the era of the likes of the excellent
season.
4

5. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1
Αξιολόγηση Ανθρώπινου Δυναμικού
1.1
Η αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού είναι ικανή να συνεισφέρει ουσιαστικά στη
βελτίωση ιδιαίτερα κρίσιμων και βασικών διαδικασιών ενός οργανισμού. Μερικοί από
τους τομείς αυτούς είναι :

Βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Η συλλογή στοιχείων για την
επίδοση των εργαζομένων βοηθάει τα διευθυντικά στελέχη, τους ίδιους τους
εργαζόμενους αλλά και τους ειδικούς των ανθρωπίνων πόρων να προβούν στις
κατάλληλες διορθωτικές κινήσεις ώστε να βελτιωθεί η ποιότητα αλλά και η
ποσότητα
του παραγόμενου αποτελέσματος

Ορισμός συστήματος αμοιβών. Με βάση το σύστημα αξιολόγησης ορίζεται
πολλές φορές το σύστημα αμοιβών της επιχείρησης, αφού με βάση τα
αποτελέσματα
της αξιολόγησης οι υπεύθυνοι της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων αποφασίζουν
ποιοι
εργαζόμενοι δικαιούνται αύξηση ή προαγωγή.

Αποφάσεις τοποθέτησης εργαζομένων στις θέσεις εργασίας. Προαγωγές,
μεταθέσεις ή υποβιβασμοί συνήθως βασίζονται στην παρελθούσα ή στην
αναμενόμενη απόδοση του εργαζόμενου, η οποία και προκύπτει από το σύστημα
αξιολόγησης που εφαρμόζεται στον οργανισμό. Συνήθως οι προαγωγές αποτελούν
μία ανταμοιβή για την παρελθούσα απόδοση του εργαζόμενου.

Ανάγκες εκπαίδευσης και εξέλιξης των εργαζόμενων. Με βάση το σύστημα
αξιολόγησης, πολλές φορές προκύπτουν χαμηλές επιδόσεις σε διάφορες πτυχές της
εργασίας του αξιολογούμενου. Αυτό αποτελεί ένδειξη ανάγκης περαιτέρω
εκπαίδευσης και ανάπτυξης δεξιοτήτων του εργαζόμενου. Αντίθετα, οι πολύ
υψηλές επιδόσεις μπορεί να δείχνουν ότι ο εργαζόμενος δε χρησιμοποιεί το σύνολο
των δυνατοτήτων του, οι οποίες και μένουν ανεκμετάλλευτες, άρα θα πρέπει να
εξεταστεί η δυνατότητα εξέλιξης που δίνεται από τον οργανισμό στον εργαζόμενο.
5

6. 
Πλάνο καριέρας (career planning) και προσωπική εξέλιξη εργαζόμενου. Η
πληροφόρηση που προέρχεται από την εφαρμογή του συστήματος αξιολόγησης
προσωπικού μπορεί να φανεί ιδιαίτερα χρήσιμη στον εργαζόμενο ώστε να
ανακαλύψει νέους δρόμους και κατευθύνσεις στην καριέρα του.

Προσδιορισμός ελλείψεων σε διαδικασίες που σχετίζονται με το προσωπικό.
Οι ικανοποιητικές ή οι μη ικανοποιητικές επιδόσεις των εργαζομένων στην
αξιολόγηση, αποτελούν ενδείξεις δυνατών ή αδύνατων σημείων στις διαδικασίες
που χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό όσον αφορά τη διαχείριση του έμψυχου
δυναμικού.

Προσδιορισμός ανακριβειών στην πληροφόρηση. Ένα σύστημα αξιολόγησης
μπορεί να φέρει στην επιφάνεια λάθη στην ανάλυση της θέσης εργασίας, στο
σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού, ή σε άλλους τομείς του πληροφοριακού
συστήματος της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού. Η λήψη αποφάσεων με
βάση ανακριβείς πληροφορίες μπορεί να οδηγήσει σε ακατάλληλες προσλήψεις,
ακατάλληλη εκπαίδευση και γενικότερα λανθασμένες δραστηριότητες εκ μέρους
του οργανισμού.

Λάθη στο σχεδιασμό της θέσης εργασίας. Οι χαμηλές επιδόσεις που προκύπτουν
από την αξιολόγηση του προσωπικού, μπορεί να αποτελούν ένα σύμπτωμα
λανθασμένου σχεδιασμού της θέσης εργασίας. Με τη χρησιμοποίηση ενός σωστά
σχεδιασμένου συστήματος αξιολόγησης, δίνεται η δυνατότητα στον οργανισμό να
αναγνωρίσει την ύπαρξη των λανθασμένων ενεργειών και να προβεί στη διόρθωσή
τους.

Ίσες εργασιακές ευκαιρίες. Τα σωστά σχεδιασμένα συστήματα αξιολόγησης που
ουσιαστικά μετρούν τις επιδόσεις του εργαζόμενου σε τομείς που σχετίζονται
άμεσα με την εργασία του, διασφαλίζουν ότι οι αποφάσεις που σχετίζονται με την
τοποθέτηση των εργαζομένων σε κάθε θέση εργασίας είναι αξιοκρατικές και δε
βασίζονται σε κανενός είδους διάκριση.

Εξωτερικές προκλήσεις. Πολλές φορές οι επιδόσεις των εργαζομένων
επηρεάζονται από παράγοντες που δε σχετίζονται άμεσα με τον εργασιακό χώρο,
6

7. όπως η οικογένεια, η οικονομική κατάσταση, η υγεία ή άλλα προσωπικά ζητήματα.
Αν κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης έλθουν στην επιφάνεια τέτοια ζητήματα, το
τμήμα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού, μπορεί να προσφέρει
αρωγή.

Ανατροφοδότηση (feedback) στο τμήμα ανθρωπίνων πόρων. Οι ικανοποιητικές
ή μη επιδόσεις των εργαζόμενων, δείχνουν πόσο καλά λειτουργεί το τμήμα των
ανθρώπινων πόρων του οργανισμού ή όχι. Είναι μια διαδικασία που επιτρέπει στον
εργαζόμενο να γνωρίζει πόσο καλά εργάσθηκε κατά τη διάρκεια μιας
συγκεκριμένης χρονικής περιόδου σε σχέση με τα πρότυπα του οργανισμού ή την
απόδοσή του σε προηγούμενες χρονικές περιόδους.
1.2
Μορφές Αξιολόγησης Ανθρώπινου Δυναμικού
Ένα από τα βασικότερα ζητήματα στη διαδικασία της αξιολόγησης αποτελεί η
απόφαση σχετικά με το ποιος θα οριστεί αξιολογητής και ποιος αξιολογούμενος. Είναι
γεγονός ότι μία από τις συνηθέστερες τακτικές είναι η αξιολόγηση της απόδοσης των
υφισταμένων από τους άμεσα προϊστάμενους τους. Όμως τα τελευταία χρόνια παρατηρείται
μία στροφή σε νέες μεθόδους που περιλαμβάνουν την αυτοαξιολόγηση των εργαζομένων,
την αξιολόγηση από συναδέλφους ή και την αξιολόγηση από υφισταμένους. Παρακάτω
παρουσιάζονται συνοπτικά οι κυριότερες εναλλακτικές προσεγγίσεις.

Αυτοαξιολόγηση
Η διαδικασία κατά την οποία ζητείται από τους εργαζόμενους να αξιολογήσουν οι
ίδιοι τις επιδόσεις τους. Με τον τρόπο αυτό δίνεται η ευκαιρία στον εργαζόμενο να
αξιολογήσει ο ίδιος τον εαυτό του και να εντοπίσει τα στοιχεία εκείνα στα οποία υπερτερεί
και υστερεί. Η τεχνική αυτή είναι ιδανική όταν χρησιμοποιείται για τη βελτίωση της
απόδοσης και την εξέλιξη του εργαζόμενου. Μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί σε
συνδυασμό με την κλασική μέθοδο της αξιολόγησης από τον προϊστάμενο, καθώς μπορεί
να προβάλλει επιπρόσθετα στοιχεία. Αξίζει να αναφερθεί ότι ενώ οι περισσότεροι
εργαζόμενοι ανταποκρίνονται θετικά στη διαδικασία της αυτοαξιολόγησης και
7

8. συμμετέχουν ενεργά, τείνουν να δείχνουν περισσότερη επιείκεια σε σύγκριση με τους
προϊστάμενους τους

Αξιολόγηση από συναδέλφους
Ένας εργαζόμενος περνά το σύνολο σχεδόν του χρόνου της εργασίας του μαζί με
τους συναδέλφους του, γεγονός που καθιστά τη γνώμη τους ιδιαίτερα σημαντική.
Ιδιαίτερα σε περιπτώσεις όπου οι προϊστάμενοι δεν έχουν τη δυνατότητα να
παρακολουθούν από κοντά την απόδοση ενός εργαζομένου, η τεχνική αυτή αποδεικνύεται
ιδιαίτερα αποτελεσματική. Το πιο σοβαρό μειονέκτημα της μεθόδου είναι το γεγονός ότι
πολύ συχνά η κρίση των συναδέλφων επηρεάζεται από τις διαπροσωπικές τους σχέσεις και
έτσι μπορεί να καταλήξει σε μία άνιση αξιολόγηση. Η θετική ή η αρνητική αξιολόγηση
ουσιαστικά επηρεάζεται από τα θετικά ή αρνητικά συναισθήματα που τρέφει ο
εργαζόμενος για το συνάδελφό του. Ειδικότερα σε επιχειρήσεις όπου παρατηρείται
έντονος ανταγωνισμός, η μέθοδος αυτή δεν ενδείκνυται. Αντίθετα, μπορεί να
χρησιμοποιηθεί για τον εντοπισμό των εκπαιδευτικών αναγκών του εργαζόμενου και για
την προσωπική του ανάπτυξη και βελτίωση.
 Αξιολόγηση από Υφισταμένους
Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται περισσότερο για την ανάπτυξη και την εξέλιξη των
στελεχών παρά για τον προσδιορισμό αμοιβών και κινήτρων, λόγω του γεγονότος ότι οι
υφιστάμενοι συνήθως δεν επιδεικνύουν ιδιαίτερη αντικειμενικότητα στην αξιολόγηση
φοβούμενοι την τιμωρία σε περίπτωση που δεν ικανοποιήσουν τους προϊσταμένους τους.
Το μειονέκτημα αυτό περιορίζεται σε ένα βαθμό από την τήρηση της απόλυτης ανωνυμίας
του αξιολογητή, αν και πάλι απαιτείται απόλυτη εμπιστοσύνη μεταξύ προϊσταμένων και
υφισταμένων για να υπάρξει σωστή αξιολόγηση.
 Αξιολόγηση από Πελάτες
Μια ιδιαίτερα αποτελεσματική μέθοδος όταν το αντικείμενο της επιχείρησης
σχετίζεται με εξυπηρέτηση πελατών και παροχή υπηρεσιών, αφού είναι ιδιαίτερα εύκολο ο
πελάτης να αξιολογήσει τον υπάλληλο με τον οποίο έρχεται σε επαφή και ο οποίος
καλείται να του παράσχει μία υπηρεσία. Δεν είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική για
8

9. επιχειρήσεις που το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού τους δεν έρχεται σε επαφή και δε
συναλλάσσεται με τους πελάτες της.
 Αξιολόγηση 360 μοιρών
Το βασικότερο σε αυτή τη μέθοδο είναι ότι συνδυάζει στοιχεία από όλες τις
προηγούμενες μεθόδους. Κατά τη μέθοδο αυτή τα στοιχεία της απόδοσης ενός
εργαζομένου συλλέγονται ταυτόχρονα από τους υφισταμένους του, τους συναδέλφους του,
τους προϊστάμενους του, σε ορισμένες περιπτώσεις και από τους πελάτες και τους
προμηθευτές, εφόσον έχει κάποια σχέση με αυτούς. Με τον τρόπο αυτό δίδεται μία
ολοκληρωμένη εικόνα, η οποία παρουσιάζει τον αξιολογούμενο από όλες τις οπτικές
γωνίες. Θα πρέπει να σημειωθεί όμως, ότι ναι μεν οι περισσότερες πηγές αξιολόγησης
έχουν ως αποτέλεσμα μία πιο πολύπλευρη αξιολόγηση του εργαζομένου, όμως απαιτούν
χρόνο και χρήμα, γεγονός που αυξάνει δραματικά το κόστος. Η εφαρμογή της
Αξιολόγησης των 360ο θέλει προσοχή για να μην κάνει κακό αντί για καλό. Θέλει
προσοχή η χρήση των δεδομένων γιατί πολλοί υπάλληλοι δεν δέχονται καλά την κριτική
και δεν κάνουν ειλικρινή κριτική για τους συναδέλφους τους. Πρέπει να υπάρχει μεγάλος
βαθμός εμπιστοσύνης σε μια εταιρία για να μπορέσει να λειτουργήσει η αξιολόγηση αυτή.
Εάν δεν έχει ξαναγίνει τέτοια αξιολόγηση σε μια εταιρία καλό θα ήταν να γίνει την πρώτη
φορά με την μορφή εσωτερικού προγράμματος για προσωπική βελτίωση και όχι για
διοικητικές αποφάσεις. Πρέπει οι υπάλληλοι να νοιώσουν άνετα με την διαδικασία πριν
αρχίσει να έχει αποτέλεσμα. Μπορεί ένας φορέας την πρώτη φορά να ξεκινήσει με ένα
κομμάτι της μόνο και χωρίς να στείλει τα αποτελέσματα στην ανώτερη διοίκηση για
ευκολότερη εφαρμογή. Με αυτόν τον τρόπο θα λυθούν και τα προβλήματα που μπορεί να
υπάρξουν πριν γίνει σε ολόκληρο τον οργανισμό. Ίσως χρειαστεί στις πρώτες φορές η
εταιρία να προσλάβει κάποιον εξωτερικό συνεργάτη για την υλοποίησή της έτσι ώστε να
αποκτήσει την τεχνογνωσία που απαιτείται. Οι υπάλληλοι που θα εκπαιδευτούν για να την
υλοποιούν στο μέλλον θα πρέπει να είναι της απολύτου εμπιστοσύνης και διακριτικότητας
(Werther and Davis, 1996)
9

10. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2
2.1.
Αντικειμενικές Μέθοδοι Αξιολόγησης
 Μέθοδοι μέτρησης παραγωγής
Η μέθοδος αυτή συνίσταται στη μέτρηση του αριθμού των προϊόντων που παράγει ένας
εργαζόμενος, ή στη μέτρηση των ελαττωματικών προϊόντων, η στη μέτρηση οποιουδήποτε
άλλου δείκτη παραγωγής. Η μέθοδος αυτή μπορεί να εφαρμοστεί μόνο στην περίπτωση
που ο εργαζόμενος παράγει ένα προϊόν με φυσική υπόσταση που μπορεί να καταμετρηθεί,
ενώ δύσκολα εφαρμόζεται σε έναν οργανισμό.
 Μέτρηση σε χρηματικές μονάδες
Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται κυρίως για την αξιολόγηση της απόδοσης των
πωλητών και συνίσταται στη μέτρηση του όγκου των συνολικών πωλήσεων που
πραγματοποίησε ο εργαζόμενος σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Αυτό δεν
εφαρμόζεται τόσο σε μονάδες υγείας (νοσοκομεία)
 Μέτρηση προσωπικών στοιχείων
Για την αξιολόγηση του εργαζομένου χρησιμοποιούνται στοιχεία όπως ο αριθμός των
απουσιών ή καθυστερήσεων του εργαζομένου στη δουλειά του, ο αριθμός των επιπλήξεων
ή ακόμα και οι πιθανές πειθαρχικές πράξεις και ποινές που έχει δεχτεί ο εργαζόμενος.
 Μέτρηση αποτελεσματικότητας
Μελέτη δείγματος εργασίας που αναπαριστά την εργασιακή πραγματικότητα.
 Μέτρηση απόδοσης στελεχών
Αξιολόγηση με αντικειμενικά κριτήρια που επηρεάζεται και από την απόδοση των
μελών που απαρτίζουν την ομάδα που διευθύνει το στέλεχος
Βέβαια το πιο σημαντικό είναι ένα σωστό σύστημα αξιολόγησης να διέπεται από
κάποια χαρακτηριστικά όπως η εγκυρότητα, η αξιοπιστία, και η αντικειμενικότητα την
οποία αναλύσαμε. Επίσης, πολύ σημαντικά θεωρούνται η συγκρισιμότητα, η σαφήνεια
10

11. στη θέση και οι εκπαιδευμένοι αξιολογητές. Ένας σωστός αξιολογητής θα πρέπει να είναι
αμερόληπτος και μεθοδικός και να διατηρεί αρχεία με εκθέσεις απολογισμού απόδοσης οι
οποίες ενισχύουν τη συνεχή και ανοιχτή επικοινωνία μεταξύ προϊστάμενων και
υφιστάμενων.
2.2 Μέθοδοι Αξιολόγησης με βάση την επίτευξη αντικειμενικών
στόχων
Χαρακτηριστικό γνώρισμα της συγκεκριμένης μεθόδου είναι το γεγονός ότι η απόδοση
των εργαζομένων αξιολογείται με βάση προκαθορισμένους και κυρίως μετρήσιμους
στόχους που έχουν τεθεί και που έχουν γίνει αποδεκτοί από όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Η
μέθοδος αυτή υποκινεί σε μεγάλο βαθμό τους εργαζομένους και τους δίνει το κατάλληλο
κίνητρο να καλύψουν τις ενδεχόμενες ελλείψεις τους. Κατά την διάρκεια της διαδικασίας
παρέχεται σε τακτά χρονικά διαστήματα ενημερωτική ανατροφοδότηση ως προς την
πρόοδο των εργαζομένων σε σχέση με τους στόχους που έχουν τεθεί. Η τελική
αξιολόγηση γίνεται με βάση τη σύγκριση μεταξύ των αναμενόμενων αποδόσεων και
αυτών που έχουν επιτευχθεί στην πράξη. Για την εφαρμογή της μεθόδου θα πρέπει να
ακολουθηθούν συγκεκριμένα στάδια που είναι τα εξής :
1. Οι προϊστάμενοι και οι υφιστάμενοι καθορίζουν από κοινού τις αρμοδιότητες και
τις υπευθυνότητες που έχουν οι εργασίες των υφισταμένων
2. Στη συνέχεια, θα πρέπει να οριστούν με ακρίβεια και σαφήνεια οι στόχοι που
πρέπει να επιτύχουν οι εργαζόμενοι μέσα σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα,
που είναι συνήθως ένα εξάμηνο ή ένα έτος. Οι αποφάσεις λαμβάνονται
απαραιτήτως με κοινή συναίνεση των υφισταμένων και των προϊσταμένων. Οι
στόχοι θα πρέπει σε κάθε περίπτωση να είναι ρεαλιστικοί, συγκεκριμένοι,
μετρήσιμοι και αντικειμενικοί. Για παράδειγμά ένας καθορισμένος στόχος μπορεί
να είναι η αύξηση της παραγωγής κατά 10% το επόμενο εξάμηνο.
3. Οι υφιστάμενοι δημιουργούν το σχέδιο δράσης, που είναι απαραίτητο για την
επίτευξη των στόχων που έχουν αναλάβει.
4. Στο επόμενο στάδιο ελέγχεται η πρόοδος των εργασιών από τους προϊσταμένους.
Ο έλεγχος μπορεί να οδηγήσει σε αλλαγή του σχεδίου ή σε τροποποίηση των
στόχων. Στο στάδιο αυτό, οι εργαζόμενοι έχουν την ελευθερία να καθορίσουν οι
ίδιοι τους τρόπους επίτευξης των στόχων που έχουν αναλάβει.
5. Έπειτα ακολουθεί από τους προϊσταμένους σε συνεργασία με τους υφισταμένους η
αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων σε σχέση με τους καθορισμένους
11

12. στόχους, οι οποίοι συζητούν τα αποτελέσματα και αναλύουν τους τρόπους
βελτίωσης τους.
6. Τέλος γίνεται ο προγραμματισμός των στόχων για την επόμενη χρονική περίοδο.
7. Η συγκεκριμένη μέθοδος παρουσιάζει πολλά σημαντικά πλεονεκτήματα καθώς
διακρίνεται για την αντικειμενικότητα της και βασίζεται στην αποδοτικότητα. Οι
εργαζόμενοι έχουν κίνητρο, καθοδήγηση, αυτοέλεγχο και αυτοπεποίθηση, καθώς
οι προϊστάμενοι τους παρακινούν, τους καθοδηγούν και τους βοηθούν, γεγονός που
ευνοεί την περαιτέρω εξέλιξη τους. Παράλληλα, είναι πλήρως ενημερωμένοι για τα
κριτήρια βάσει των οποίων θα αξιολογηθούν (Μούζα – Λαζαρίδη, 2006)
12

13. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3
Συμπεράσματα
Στην εποχή μας, όπου ο χάρτης των υγειονομικών επαγγελμάτων αναπροσαρμόζεται με
ταχύτατους ρυθμούς, αυξάνονται οι απαιτήσεις για εξειδίκευση. Συνειδητοποιείται η
ανάγκη για ορθολογική στελέχωση των Μονάδων Υγείας, πολύ περισσότερο στο δημόσιο
αλλά και στον ιδιωτικό τομέα, με ικανό και άρτια καταρτισμένο εξειδικευμένο ανθρώπινο
δυναμικό. Η έννοια της αξιολόγησης των εργαζομένων, αφορά στη διαδικασία που πρέπει
να ακολουθείται από τους διακονούντες το σύστημα υγείας, πριν καταλήξουν στην
στελέχωση του με υπαλλήλους, στην προαγωγή των εργαζομένων και στην συχνή
παρακολούθηση της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας του έργου.
Συγκεκριμένα, μέσα από μια σειρά διαδικασιών, οι ενδιαφερόμενοι φορείς, είτε πρόκειται
για εσωτερικούς αξιολογητές είτε για εξωτερικούς, πρέπει να χρησιμοποιούν μηχανισμούς
μέτρησης του κόστους, της ποιότητας και της παραγωγικότητας των ανθρώπων που
παρέχουν υπηρεσίες υγείας, αλλά και σοβαρά και αντικειμενικά εργαλεία μέτρησης της
απόδοσης όλων των εργαζομένων στο εκάστοτε νοσηλευτικό ίδρυμα. Από τον πρώτο
μέχρι τον τελευταίο.
Μία πετυχημένη αξιολόγηση των εργαζομένων συνιστά σημαντικό παράγοντα για τη
δημιουργία ισχυρής και βιώσιμης Μονάδας Υγείας και εν γένει ολόκληρου του Εθνικού
Συστήματος Υγείας, ικανών να ανταποκριθούν στις προκλήσεις του 21ου αιώνα και το
εργαλείο μετάβασης του ΕΣΥ από την εποχή των αρεστών στην εποχή των άριστων.
13

14. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
ΕΛΛΗΝΙΚΗ
Άννα Μαρία Μούζα – Λαζαρίδη, Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα
2006
Μαντάς Ν., Διοίκηση Προσωπικού, Εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα 1992
Ζαβλανός Μ., Μάναντζμεντ, Εκδόσεις «Έλλην» - Γ. Πάρικος & ΣΙΑ.Ε.Ε., Αθήνα 1998
Ζαβλανός Μ., PHD, Οργανωτική Συμπεριφορά, Εκδόσεις Σταμούλη, Αθήνα 2002
Δήμου Ν., Διοίκηση Προσωπικού, Εκδόσεις «Έλλην» - Γ. Πάρικος & ΣΙΑ.Ε.Ε, Αθήνα
2003
Κανελλόπουλος Χ., Διοίκηση Προσωπικού Ανθρώπινου Δυναμικού, Εκδόσεις
Κανελλόπουλος Χ., Αθήνα 2002
Μοντάνα P., Μάναντζμεντ Προσωπικού, Eκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 2002
Παπαλεξανδρή Ν. & Μπουραντάς Δ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Γ. Μπένου,
Αθήνα 2003
ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ
R. Wayne Mondy, Robert M. Noe (2005), Human Resource Management,
ninth edition, Pearson Prentice Hall
William B. Wurther, Jr, Keith Davis, (1996), Human Resources and Personnel
Management, fifth edition, Irwin Mc Graw – Hill
Junaid Siddiqui and Brian H. Kleiner, Human Resource management in the
health care industry, Health Manpower ManagementVolume 24 · Number 4 ·
1998 · pp. 143-147
ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΗ
http://www.bizman.gr/management/71-the-360-assesment
http://el.wikibooks.org/wiki/
14