Download to read offline
More Related Content
![Подход к разработке [Stfalcon.com]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/stfalcon-approachru-190426125507-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
владелец продукта
- 1. Владелец продукта. Работа стребованиями в Agile
- 2. Обоснование • Agile –бесспорный лидер по популярности среди методологий • Работа с требованиями в Agile отличается от традиционной модели работы с требованиями • В тренинге рассматривается весь процесc работы над требованиями в Agile: от понимания концепции продукта до создания User Stories • Особое внимание уделяется определению реальных потребностей пользователя • Рассматриваются различные инструменты систематизации и анализа представлений о потребностях пользователя
- 3.
- 4. Эффективность выполнения проектов 31% 52% 17 % Остановлены Всреднем 172% превышения бюджета Успешны Source: Standish Group Chaos Report 1995-2008
- 5. Эффективность управления требованиями Up to 50% 35% 65% Процентот общего календарного времени проекта, который тратится на сбор, разработку и передачу требований Процент требований, меняющихся в ходе проекта Процент реализованных возможностей, которые редко или никогда не используются пользователями
- 6. Традиционное управление разработкой ПО Scope TimeCost (resources) EstimateFix
- 7. Ключевые препятствия для повышенияэффективности Неопределенность + Функциональный подход = Эффект Ряби
- 8. Ключевые препятствия для повышенияэффективности Сложность + Тщательный анализ = Аналитический Паралич
- 9.
- 10. TimeBoxing. Фиксация времени Scope Time Cost EstimateFix Scope TimeCost Agile Software Development Traditional Software Development
- 11. Agile Manifesto Менее важноБолее важно Процессы Люди Инструментарий Общение Документация Код Проект Заказчик План Изменения
- 12.
- 13.
- 14.
- 15. Гибкость процесса добавляетоколо 40% трудозатрат на управление продуктом
- 16.
- 17. Особенности Scrum •Backlog ранжированныхзадач •Фиксация и последовательное выполнение серии задач «быстрыми» итерациями – спринтами •Короткое ежедневное собрание для анализа результатов, проблем и перспектив •Короткая «планерка» по выбору задач для спринта из backlog`a •Краткий «разбор полетов» по прошедшему спринту с участием всей команды
- 18. Team •Отвечает за результат •Самоорганизующаяся •Принимаетрешение по дизайну и имплементации
- 19. SCRUM-master •Создает атмосферу прозрачности •Управляет конфликтами •Фасилитатор(модератор) митингов •Отвечает за процесс
- 20. Product BackLog Высокоуровневый план разработки: -Адекватнодетализирован -Оценен -Приоритезирован
- 21. Product Owner •Владелец ProductBacklog •Управление ожиданиями заинтересованных лиц •Представляет пользователя •Взаимодействует с командой •Принимает продукт
- 22. Product Owner. Процесс Создаети поддерживает Участвует ВСЕГДА Доступен для ответов на вопросы Участвует в оценках результатов разработки Верифицирует достижение целей в историях Определяет цели, ценности и критерии их достижения в Пользовательских Историях
- 23. Product Owner икоманда •Создает и поддерживает Product BackLog •Определяет Цели, Ценность и Критерии достижения в User Stories •Верифицирует достижение целей в историях •Участвует в оценке результатов разработки
- 24. Product Owner. Предметная область •Экспертв предметной области -Понимает область достаточно хорошо, чтобы представить продукт целиком -Отвечает на технические вопросы тех, кто создает продукт •Адвокат конечного пользователя -Понимает все нюансы и детали использования продукта •Адвокат Клиента -Понимает потребности бизнеса и выбирает возможности наиболее ценные для клиента
- 25. Product Owner. Бизнес •АдвокатБизнеса -Понимает цели и задачи компании, которая оплачивает создание ПО, и выбирает набор возможностей наиболее подходящий для их удовлетворения •Коммуникатор -Способен донести видение и детали реализации точно и вовремя •Принимает решения -Имея множество противоречивых целей, способен принять наиболее оптимальное решение
- 26.
- 27.
- 28. Понимание проблемы Каковы причины«провала» продуктов?
- 29. Каковы причины? •24% -ошибочный анализ потребителя и его нужд •16% - проблемы продукта и дефекты •14% - недостаточность маркетинговых усилий •10% - затраты выше запланированных •9% - конкуренция •8% - неверное время запуска на рынок •6% - технические/производственные проблемы •13% - совокупность иных причин Source: Robert Cooper, Winning at New Products
- 30. Генри Форд Если быя слушал своих клиентов, то вряд ли должен был бы им дать что-то большее, чем немного более быстрая и выносливая лошадь.
- 31. Подход: пространство проблеми пространство решений
- 32.
- 33. Упражняемся! 5 почему (5WHYs, 5W)
- 34. Инструмент 5 WHY -Используетсядля поиска первопричин -Помогает найти корень проблемы -5 вопросов «почему», заданных последовательно -Возможность выделять ключевые и неключевые причины
- 35. Еще раз. Теперьв Excel
- 36. Упражняемся! Диаграмма Исикавы (Fishbone Diagram,Рыбий Скелет, Cause & Effect diagram)
- 37. Инструмент Диаграмма Исикавы -Используя мозговой штурм, определить основные причины возникновения проблемы -Разбить причины по категориям -Выделить те, на которые есть возможность повлиять -Устранить «подвластные» причины
- 38. И еще дляразнообразия
- 39. Нулевая итерация • Концепциярешения (Vision) • Высокоуровневое планирование • Осуществимость решения • Оценка
- 40.
- 41. Системы мышления человека ByMalcolm Gladwell, ‘Blink’
- 42. Конвергентное и дивергентноемышление
- 43.
- 44.
- 45.
- 46. Создание персон -имя ифотография -тип личности: темперамент, жизненная позиция -краткая биография -навыки - сентиментальности
- 47.
- 48. На что обращатьвнимание?
- 49. Поиск проблемы •ЭМПАТИЯ - Чтоговорит? - Что думает? - Что чувствует? - Что делает? •ИНТЕРПРЕТАЦИЯ - Что хочет? - Что для него важно? •ФОКУС - В чем состоит проблема/задача? - Что будет решением?
- 50. Процесс разработки персон -Синтезируетсяна основе интервью реальных людей -Суммарное описание одержит: Поведение Цели Навыки Отношение
- 51.
- 52.