公司的規模和結構將影響其創新速度和可能性。 有些結構可能會激發創造力和實驗性；其他可能會提高公司發展活動的效率和連貫性。 也可能有同時啟用兩者的結構。 對於跨國公司而言，一些結構性問題更為重要。

1. Confidential Presented by 2020 Aug
Chapter 10 創新組織
BA402 Special Topic: Innovation Management
Organizing for Innovation
peterchang@cityu.mo

2. Presented by
關於課程
Lecturer Peter Chang
Email peterchang@cityu.mo
● 技术创新的战略管理（第4版）- Melissa A. Schilling
● Strategic Management of Technological Innovation（6th
Edition）- Melissa A. Schilling

3. Presented by MENU
小組討論

4. Presented by
Google 的創新組織 1/4
● 1998年，斯坦福大學的兩名博士生 Sergey Brin 和 Larry Page 開發了一個搜索
排序程式，創辨了 Google 公司。
● 2001年，Eric Schmidt 加入，出任 Google CTO。
● 2004年，上市募集了 $16億 usd，當時聲望最高的 IPO。
○ 追求一個遠大而且符合實際的目標：利用搜尋能力和廣告銷售能力，
將這些功能運用到 Blog、支付，社交網絡及其他信息相關的商業活動
● 2012年，Google 成長為一個擁有 $380億 usd 資金的帝國，員工數超過 3萬。
○ 儘管道瞭如此規模，他盡量避免等級制度和官僚主義，並希望保持一
種「小公司」的感覺。
Larry Page
1998 年的 Google 首頁

5. Presented by
Google 的創新組織 2/4
● 創新通常是由有閑暇時間思考，由個人或團隊實施並實
現新想法。
● 這是永恆的真理，100年前是這樣，100年後還會是這
樣。
● 強迫使無法創新。即使你的生活已經一團糟，你也要有
放鬆的時間。
● 人類思維的創造力是沒有時間表的。
https://www.mercurynews.com/2009/09/10/a-dow
ntown-palo-alto-buildings-tech-success-makes-it-l
ucky/
Palo Alto lucky building

6. Presented by
● Charlie’s Place 大型公共加啡館，營造成一個培養非正式溝
通和合作的氣氛。
● 資源的配置和權力的分配以創新想法的質量為依據，是不
是按照上下級或等級位置來分配。
● 我們盡最大努力避免的一件事，哪種妨碍跨部門合作的事
業部的結構分類。
Google 的創新組織 3/4

7. Presented by
● 公司組織結構中的一個關鍵要素是他的激勵制度 -- 要求技
術人員把 20% 時間自己選擇的創新項目上。
● 工程師說：這並不是一件只能用時間做的事。
● Marissa Mayer （負責搜尋產品的主任）說：公司很大一部分
產品和新屬性，是由於工程師 20% 時間激勵創造出來的。
Google 的創新組織 4/4

8. Presented by
Google 的創新組織
問題討論
1. Google 公司的創新團隊按照這種靈活、扁平的「技術官僚」體制進行組織的好處和壞處是什麼？
2. Google 公司的文化對吸引和招㩜人才有什麼影響？
3. Google 公司的創新團隊結構，在管理上有完全不同的控制，你認為管理上會遇到什麼挑戰？
4. 一間分析評論說這種自由的組織結構黃允許員工將20%的時間用於個人項目，這種激勵制度只有在
google才可以實現。因為公司已經積累了豐厚的資金。你同意這種說法嗎？，如果公司面臨實力相近
的競爭對手，還能夠保持這種管理風格嗎？

9. Presented by MENU
第十章 創新組織
● Organizing for Innovation

10. Presented by
總覽
● 公司的規模和結構將影響其創新速度和可能性。
● 有些結構可能會激發創造力和實驗性；其他可能會提高公司發展活動的效率和連貫
性。
● 也可能有同時啟用兩者的結構。
● 對於跨國公司而言，一些結構性問題更為重要。

11. Presented by
公司的規模和結構維度1/5
規模：越大越好嗎？
● 在1940年代，約瑟夫。熊彼特（Joseph Schumpeter）提出，大規模公司比較有利於創新。
○ 更好地獲得 融資。
○ 更有效將研發的固定成本分散到每一元的銷售額。
● 大規模也可能：
○ 規模效應和學習效果提高。
○ 從事大型或高風險創新項目上更具優勢。

12. Presented by
公司的規模和結構維度2/5
但是，大公司在創新方面也可能處於不利地位：
● 研發效率可能由於管理控制水平下降而降
低。
● 大公司一般都有官僚惰性。
● 對現有的客戶和供應商的戰略承諾也會把
公司束縛到現有的業務與技術。
小公司通常被認為更靈活，更具企業家精
神
許多大公司設法使公司變得“感覺小”的方
法。
● 將整個公司拆解成小公司網絡。
● 可以在不同的地方利用不同的文化
控制單位。

13. Presented by
施樂 & 伊卡洛斯困境 Icarus Paradox
在希臘神話中，伊卡洛斯（Icarus）被他異常的蠟翼深深吸引，以
至於他飛近太陽，融化了翅膀，墜毀身亡。
伊卡洛斯困境：您擅長的工作可能會成為您的失敗根源。
同樣，在1960年代和70年代，施樂在復印機市場上佔據瞭最大一席之地，它並沒有注意日本的新競爭對手生產廉
價的複印機。
到1970年代中期，施樂公司以驚人的速度失去了日本的市場份額，不得不進行重大的結構調整和扭虧為盈。

14. Presented by
公司的規模和結構維度3/5
公司的結構維度
● 正規化(Formalization)：公司利用規則、程序和書面文檔序來結構他組織內個人或集體
行為的程度。
○ 可以彌保管理中的忽略，但也可以使公司僵化。
● 標準化(Standardization)：公司活動開展方式的統一程度。
○ 促進平穩可靠的質量保証，但可以扼殺創新。

15. Presented by
公司的規模和結構維度4/5
集權： 是指決策權掌握在公司高層的程度 分權 是指在決策權 分散到中下層的程度。
● 中央集權 Centralized authority
確保項目符合公司整體目標，並且可能會更好地在總體方向上做出大膽的改變。
● 集中活動 Centralized activities
避免冗餘，規模經濟最大化並促進公司範圍內的創新部署。
但是，集中的權限和活動可能無法利用各種技能和資源，並且項目可能無法緊密滿足所有部
門或市場的需求。

16. Presented by
公司的規模和結構維度5/5
一些公司會同時進行了集中和分散的研發活動。

17. Presented by
3M公司的結構改革
● 1916年，麥克奈特(McKnight) 掌權的3M公司既有中央研究實驗室，也有分散的研發實驗室。他的“成
長與分離”理念鼓勵將公司分裂劃分為小型，獨立和創業企業。
● 1980年，賴爾(Lehr) 將42個部門和10個小組合併為4個業務部門。他還建立了一個三層的R＆D系統：用
於基礎研究的 1)中央研究實驗室，用於核心技術的部門實驗室以及用於直接應用項目的部門實驗室。
● 1986年，傑克·雅各布森 (Jack Jacobson) 鼓勵公司資源集中於現有的項目，縮短開發周期，並將重點從
個人企業家文化轉移到團隊工作精神。
● 1991年，德西蒙(Desi Desimone) 把公司轉回原先鬆散、鼓勵企業家精神的老路上。

18. Presented by
機械結構 vs 有機結構
機械結構 Mechanistic Structures 高度標準化和標準化。
● 有利於提高運營效率，可靠性。
● 減少差異 可能扼殺創造力。
有機結構 Organic structures 標準化和標準化程度低；被描述為“自由流動 free flowing ”。
● 鼓勵創造力和實驗。
● 可能會降低生產環節中的一致性和可靠性。

19. Presented by
規模與結構 Size vs Structure
公司規模的許多優點和缺點都是與規範化、標準化和集權程序等結構維度相
關的。
● 由於監督方面的挑戰，大型公司通常更多地使用規範化和標準化。
靈巧型組織：兩全其美？
● 一些部門（例如研發，新產品線）可能規模很小且有機。其他部門則具
較大的機械化結構。
● 也可以隨著時間的推移在不同的結構之間交替。
R&D銷售生產
公司
規范化 自由流動

20. Presented by
“鬆散連接” 的組織
● 模塊化產品可以（儘管不是必須）使用模塊化組織（通常稱為“鬆散連
接”組織形式）。
● 在鬆散連接的組織中，活動沒有緊密集成。他們通過遵守共同的目標
和標準來實現協調。
● 公司可以有更大的研發柔性及採用更靈活的產品配置；可以專注於圍
繞與自己核心能力相關的領域進行技術創新，并將其他活動外包。
● 形成一個鬆散連接的公司網絡。
● 缺點：許多活動要整合在一塊才能獲取明顯的協同反應。

21. Presented by
波音787 夢幻客機的”松散
耦合”生產 1/2
● 1994年，777客機升空後，波音就沒有再推出新機型，滿足於改善目前的
客機：737、747。
Dreamliner 787 是一種超高效的遠程中型客機，主要由碳纖維複合材料製成，使
其更輕便，更省油。它是第一架由碳纖複合材料組成的長途中型客機，改善了機身
重量，燃油效率高，新的複合材料還可以讓大塊的模塊，例如機頭、機身機艙、和
機身尾部、機翼、水平穩定翼，垂直穩定翼等進行組裝，完成夢幻客機的生產。
https://seekingalpha.com/article/4240193-boeings-secret-aircr
aft-pricing

22. Presented by
波音787 夢幻客機的”松散
耦合”生產 2/2
787 採用一種更為松散的生產模式：來自世界各地的數十個合作夥伴製造並預組裝了
飛機的大型部件，然後將其交付給波音公司進行最終組裝。
● 日本的三菱、川崎、富士制造機翼、機身。意大利的Alenia Aeronautica 負責
水平穩定翼。
● 快速增長的外包：有助於分散發展風險，控製成本並促進海外銷售。
● 另一方面，大量的供應商使協調變得更加複雜，並導致一些延誤。波音公司的
管理層正在考慮將更多的工作移回內部。
https://www.researchgate.net/figure/Boeing-787-Global-Work-
Breakdown-Structure-1_fig1_267593377

23. Presented by
管理跨邊界創新1/3 Managing Innovation Across Borders
集權與分權是跨國公司特別重要的問題。
● 國外市場提供各種資源，並且有各種需求。
● 革新 為本地市場量身定做的產品可能不會被其他市場採用。
○ 定制（Customization）可能會使它們不適合其他市場。
○ 各部門可能不願意分享他們的創新。
○ 其他部門可能會有 “非本地發明 not invented here”綜合症。

24. Presented by
Bartlett和Ghoshal確定了跨國公司的四種策略 革新。
● 全球中心戰略 Center-for-global：所有研發活動都集中在一個中心上。
○ 緊密的協調，規模經濟，避免活動重複，發展核心競爭力，在整個公司範圍內標準化和實施創新。
● 當地為本地戰略 Local-for-local：公司每個部門或分支機構都根據本土市場需求進行自己的研發工作。
○ 獲取各種資源，根據當地需求定制產品。
● 區域槓桿Locally leveraged ： 每個部門都有自己的研發部門，但公司試圖把創新成果向全公司擴散。
○ 獲取各種資源，根據當地需求定制產品，促進創新在公司和市場中的傳播。
管理跨邊界創新2/3 Managing Innovation Across Borders

25. Presented by
全球合作戰略： 創新活動是分散化的，但也根據公司的全球需求進行合作。
● 獲取各種資源，促進創新在企業和市場中的傳播，可以幫助發展核心競爭力。
● 巴特利特和戈沙爾鼓勵 跨國策略：可以利用公司中任何地方的資源和技能來開發任何地理市場中的機會。要
求：
○ 不同部門相互依賴。
○ 使用跨部門團隊的整合機制。
○ 平衡國家品牌與組織的全球形象。
管理跨邊界創新3/3 Managing Innovation Across Borders

26. Presented by
課外參考
Peter ThielCharles Duhigg
組織變革和組織管理

27. Presented by MENU
小組討論

28. Presented by
1. 有沒有一些特定類型的創生新活動適合大公司而不適合小公司？反之，某些創新活動
適合小公司已不適合大公司？
2. 公司在決定研發活動集權化程度的時候需要考慮甚麼因素？公司是否必須同時使用
集權化和分權化的方法來管理創新活動？
小組討論

29. MENU
Thank you
peterchang@cityu.mo