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確定組織的戰略方向
BA402 Special Topic: Innovation Management
Defining the Organization’s
Strategic Direction
peterchang@cityu.mo
Presented by
關於課程
Lecturer Peter Chang
Email peterchang@cityu.mo
● 技术创新的战略管理(第4版)- Melissa A. Schilling
● Strategic Management of Technological Innovation(6th
Edition)- Melissa A. Schilling
Presented by MENU
第六章 確定組織的戰略方向
● Defining the Organization’s Strategic Direction
Presented by
總覽
連貫的技術創新戰略可以利用公司現有的競爭地位,並為公司的未來發展提供指
導。制定此策略需要:
○ 評估公司的環境,面對的威協和機遇。
○ 評估公司的優勢,劣勢,競爭優勢資源和核心競爭力。
○ 闡明雄心勃勃的戰略意圖。
Presented by
兩種常見的方法是波特的「五力模型」和「相關者分析」。
波特的五力模型:
1. 現有市場的競爭程度 : 由企業數量,相對規模,企業之間的差異程度
,需求條件,退出壁壘( exit barriers)確定。
2. 潛在進入者的威脅 :由行業吸引力,進入壁壘( entry barriers)的高度
(例如,啟動成本,品牌忠誠度,法規等)確定。
3. 與供應商討價還價的能力 :由供應商的數量及其差異化程度,從特定
供應商獲得的公司投入的一部分,出售給特定公司的供應商銷售的
份額,轉換成本以及垂直整合的潛力來確定。
外部分析 1/2
潛在進入者
的威脅
市場競爭
激烈程序
替代產品
的威脅
供應商的
談判能力
客戶
談判能力
Presented by
4. 與客戶的談判能力: 取決於購買者的數量,企業的差異程度,出售給特定購買者的企業投入品的比例,從特定企業購買的
購買者購買品的比例,轉換成本以及縱向整合的潛力。
5. 替代品的威脅: 由潛在替代品的數量,其功能緊密程度和相對價格決定。
6. 最近,波特已經認識到互補品( complements)的作用。 必須考慮:
● 互補品在行業中有多重要。
● 各種競爭對手的 產品是否有不同的互補品(影響其商品的吸引力)。
● 誰抓住了互補品提供的價 值。
外部分析 2/2
Lexmark 沒有按照統一的標準設計墨盒,而是為不同公司生產不同型號的墨盒
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利益攸關者分析(Stakeholder Analysis):
1. 誰是利益攸關者(Stakeholder)?
2. 每個利益攸關者想要什麼?
3. 他們為組織貢獻了哪些資源?
4. 他們可能對組織提出什麼主張?
評估企業目前的位置
圖 6.2 - 利益攸關者分析
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內部分析 1/2
1.確定公司的優勢和劣勢。 有助於考慮價值鏈的每個要素。
Presented by
內部分析 2/2
2. 評估哪些優勢有潛力成為可持續的競爭優勢。
罕見
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難以模仿
持久的
競爭優勢
可持續的競爭優勢資源,難以被複製模仿的條件:
● 隱含性 (Tacit)
● 路徑依賴性 (Path Dependent)
● 社會復雜性 (Social Complex)
● 隨機不確定性(Causally Ambiguous)
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識別核心競爭力和能力
核心競爭力(Core Competency):一套在市場上,擁
有與眾不同的資源整合和協調能力。
● 核心競爭力通常結合多方面能力的匯集。
● 一個業務部門可能由幾個核心能力的組成。
● 幾個業務部門可能會具有相同的能力。
● 核心競爭力應該:
● 成為差異化競爭的重要來源。
● 涵蓋一系列業務。
● 競爭對手很難模仿。
競爭力:一個人的體力和智力是否足以使他完成一項任務
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核心剛性的風險
當企業在一項活動中表現出色時,他們可能會變得過
度投入並僵化。
● 激勵制度、組織文化有助當前能力的發展,同時阻礙新能力的
發展。
● 動態能力(Dynamic capabilities)是使公司能夠快速響應變化
的能力。
例如,公司可能會開發一套能力,使其能夠迅速部署新產品開發團隊以尋求新的機
會; 公司可能會發展與聯盟夥伴合作的能力,以迅速獲得所需的資源。
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戰略意圖 Strategic Intent
一個雄心勃勃的長期目標,它建立並提升公司現有的
核心競爭力,並取材於組織的各個層面。
● 通常會向未來考慮10至20年,建立明確的里程
碑。
● 公司應確定所需的資源和能力,以彌合戰略意
圖和當前職位之間的差距。
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peterchang@cityu.mo

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