Sourcing awareness day 1

KENNISMAKING
INTENTIES
DOELEN
[
Everest camp one

Twee complexe taken
tegelijkertijd uitvoeren

INSOURCING
OUTSOURCING
XaaS
STAFFING
BPO
OFFSHORING
NEARSHORING
OUT-TASKING
CO-SOURCING
X-SOURCING

Phone: +31(0)578 - 642575 / | e-mail: info@lucide.org
Convergentie
outsouring insouring
IT Services Qualification Center (ITSqc)
Carnegie Mellon University
eSourcing Capability Model
OPBOK
eSCM
OPBOK
eSCM

Zij die …
Ð Ï

Een lange termijn, resultaat georiënteerde relatie met
een externe dienstverlener gericht op activiteiten die
traditioneel intern worden uitgevoerd. Outsourcing is
normaliter van toepassing op een compleet business
proces. Het veronderstelt een zekere mate van
verantwoordelijkheid en risico aan de kant van de
leverancier.
“…één van de vele”
Bron: Outsourcing Professional Body of Knowledge (OPBOK, IAOP, 2010)

Een lange termijn, resultaat georiënteerde relatie met
een externe dienstverlener gericht op activiteiten die
traditioneel intern worden uitgevoerd. Outsourcing is
normaliter van toepassing op een compleet business
proces. Het verondersteld een zekere mate van
verantwoordelijkheid en risico aan de kant van de
leverancier.
“…één van de vele”
Bron: Outsourcing Professional Body of Knowledge (OPBOK, IAOP, 2010)

 Verkrijgen van betere
technisch expertise
 Kostenreductie
 Focus op core-competencies
 Oplossen
IT bemensingsprobleem
 Mogelijk maken groei
Motieven voor sourcing
 Verbeteren interne
serviceniveau
 Transitie naar nieuwe
business processen
 Standaardisatie & flexibiliteit
 Etc.
Motieven verschillen van
situatie tot situatie maar
feit is dat sourcing …

Ook de prijs wordt hierop gebaseerd

Arbeidsmarktflexibilisering & data security protectie

Juridische zaken
 Medewerkers perspectief
 Bedrijfsjuridisch belang
 Risico mijdend
 Adviserend / participerend?
 Deelname in sourcingteam

Human Resources (HR)
Het draait om mensen… en hun toekomst
Balans: Binden / Boeien vs. Afvloeien
Het aantal FTE blijft gelijk
Alle platitudes zijn waar
Ook voor HR is het vaak nieuw
Ondernemingsraad
Wettelijk kader, mens volgt werk

Human Resources (HR)
Emotie zijn zacht,
maar hard in hun consequenties
Doe het als business en/of IT niet zelf
betrek specialisten!
Er is niet één goede weg.
Heb een plan/strategie,
houdt er gedisciplineerd aan vast,
wees vanaf dag één transparant & strikt

 Procedure 'te lang‘
 Worden vaak te laat betrokken
 Commercieel belang,
 Aan beleid houden
 Wetgeving
Inkoop

Financiën
De business case!
Rol financiën vooral:
 Template
 Validatie
Het “geld” zit in de componenten
hier levert IT veelal de data
Interne due diligence
Monnikenwerk, kan een heidense klus zijn

De business
Zonder business geen business
Welke relatie gaan business & IT aan?
Is deze afgestemd op de aard van de
relatie met de externe leverancier?
Wat is de opdracht (behoefte)?
Hoe wordt resultaat gemeten?
Wanneer is er sprake van succes?

De business
 It takes two to tango.
 Rol helderheid.
 Maak schriftelijke afspraken.
 Geven & nemen.
 Zorg dat leveranciers geen
tweespalt zaaien tussen
business & IT!

TIJD
KWALITEITGELD
Wat is
leidend?
Wat is
flexibel?

IT
Gevangen in het kruisvuur.
Zet ze samen aan tafel.
Laat de klant er niet buiten!
Zie ook trends:
 De business is de baas.
 Service integratie de toekomst van IT.
Is de organisatie er klaar voor?

Overige interne stakeholders
Stakeholder Relatie
Audit Compliance
Ondernemingsraad Human resources

Extern: leverancier / service provider
Geen relatie is toch een relatie!
“Verliezers” netjes behandelen,
wees transparant
Je komt elkaar weer tegen
Bedenk “Een klant krijgt altijd IETS,
het merendeel van de leveranciers NIETS”

Overige externe stakeholders
Stakeholder Relatie
Toezichthouder(s) Verantwoording
Wetgever Compliance
Media Imago

Generiek
Development sequence in small groups. Bruce W. Tuckman

SPECIFICEREN
SELECTEREN
CONTRACTEREN

Aanbestedingen
1) Onderhandse aanbesteding
2) Meervoudig onderhandse aanbesteding
3) Openbare procedure
4) Niet openbare procedure
5) Concurrentie gerichte dialoog
Intro

Intro
Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen Bewaken
Nazorg &
evaluatie
Initiëren
PRO-ACTIEF REACTIEF
TECHNISCH – COMMERCIEEL LOGISTIEK / ADMINISTRATIEF
INKOOPFUNCTIE BESTELFUNCTIE
Bron: Van Weele

Minstens zo belangrijk als
specificeren
Relationship
Partnership
Problem resolution
terms

Intro
Supply
risk
Financial
impact
Bottleneck
Strategic
(critical)
Leverage
Routine
(non critical)
HIGH
LOW
LOW HIGH
(client point of view)
Source: Kraljic
(supplier point of view)
Account
attractiveness
Contract
value
Question
mark
Strategic
(star)
Milk
cow
Routine
(dog)
Source: BCG matrix adaptation

Europese aanbestedingswetgeving
Nut & noodzaak
Vertrouw op de systematiek
1) Objectiviteit
2) Transparantie
3) Non-discriminatie
Intro

Voorbereiding
bepaalt
van het succes
75%

Ik wil geen lamp
Ik wil geen licht
Ik wil kunnen zien

Prestatie inkoop
 Expert vs Non-expert
 Durven
 Meer waarde bij stijgende
complexiteit van de scope
Zie ook de trend
“Resultaat, is the name of the game”
Best Value Procurement

Specificeren: aandachtspunten
Start Requirements Onderwerpen
Voorbereiden op start Functional Technisch inhoudelijk
Samenstellen team Non-functional Commercieel
Kick-off Services Prijs / kwaliteit
Rules of engagement Service levels Juridisch
Opdracht! Constraints Project vs. beheer
Pre-conditions

Beïvloeders Beslissers
Uitvoerders
Leveranciers
Gebruikers
Afnemers
Voorbeeld:
ringen van
invloed
Vooraf checken
van leveranciers
op selectiecriteria
Solvabiliteit
Leveringsvoorw.
Certificeringen
Etc.
Stuwende krachtenBeperkende krachten

START
met
het
EIND
in
gedachten

Specificeren: de aanbestedingsdocumenten
Formele
documenten
Halffabricaat Specifiek
Inkoopplan Scope Selectiecriteria
Markconsultatie EMVI Gunningscriteria
Overeenkomst Prijscriteria
Prijsmodel Weging
Programma van Eisen* Selectie-eisen
Gunningseisen
* Inclusief zaken als: SLA, governance framework

Verlies
niet
de ziel
van het
requiremen

Selecteren
 Marktonderzoek / markconsultatie
 Organisatiebeleid is input
 Inkoopvoorwaarden
 MVO / duurzaamheid
 Etc.
 Scope
 Criteria
 RFI

Selecteren
 Pre-kwalificatie leveranciers
 EMVI
 Bepalen strategie
 Opstellen aanbestedingsdocumenten

Formele documenten Halffabricaat Specifiek
Publicatiedocument Scope Selectiecriteria
Selectieleidraad Input leveren Weging
Nota van Inlichtingen Vragen beantwoorden Selectie-eisen
Aanmelding Beoordelen Uitsluitingsgronden
Selectie-advies Minimum eisen
Voorlopige selectie besluit
Definitieve selectie besluit

Formele documenten Halffabricaat Specifiek
Aanbestedingsdocument Input leveren
Nota van Inlichtingen (II) Vragen beantwoorden
Inschrijvingen Beoordelingen
Gunningsadvies
Voorlopig gunning
Definitief gunning

Contracteren
 Afstemmen / uitwerken met
gegunde partij
 Opmaak definitieve overeenkomst
 Overdracht overeenkomst richting
de business
 Publicatie van de gunning

Contracteren
 Inrichten contract en
leveranciersmanagement
 Inrichten regie-organisatie
 Inrichten en volgen governance
 Rapportages

Contracteren
Artikelen & clausules
 Definities
 IPR
 Aansprakelijkheid
 Garantie
 Acceptatieprocedure
 Duur
 Bonus / malus
 Boete & geheimhouding

Contracteren
Bijlagen
 Prijzen,
 Service overeenkomst,
 Sla (soms DAP)
 Inhuur- en projectenovereenkomst,
 Exit regeling,
 Governancedocument
 Bewerkersovereenkomst in de zin
van de WBP en
 Acceptatiecriteria

Formele doc. Halffabricaat Halffabricaat
Overeenkomst Prijsverklaringsdocument Acceptatiecriteria
Service overeenkomst Acceptatieprotocol
Inhuur- & project
overeenkomst
Bonus/malus
SLA Benchmark clausule
Exit regeling
Governance
Bewerkersovereenkomst

Zet je eigen sales
& marketing
mensen aan tafel
in de
onderhandeling

Durf te betalen
voor:
rapportages
factuuropbouw

Zaken veranderen
houd rekening met
schaalbaarheid
heronderhandeling

“Klassieke” modellen
Importance as
a differentiator
differentiatorcommodity
weak
strong
Performance
relativetomarket
outsource
for scale
advantage and
increased focus
on differentiators
outsource
for scale
and
capabilities
keep
in-house
form more
exclusive
alliance to
obtain
capabilities
Source: IAOP OPBOK 2010
Loss in capabilities, relationships
or infrastructures is irrecoverable
YESNO
YES
Lossincapabilities,relationships
orinfrastructureisbusinesscritical
Outsource but
manage very
carefully
(keep mngt
Capability
In tact)
outsource
keep
in-house
Outsource
carefully
(keep strategic
options open)
Source: Vivek Sood 2014

“Klassieke” modellen
Source: Gottfredson, et al, Harvard Business Review, 2015
Uniqueness of business
process or function
Common across
industries
Not
proprietary
Unique
to self
Proprietarynatureofprocessorfunction
Data are
proprietary
Business
process is
proprietary
Profit model
is proprietary
Organizational expertise highlow
low
high
Potentialvalue
totheorganization
Vested
outsourcing
approach
Conventional
outsourcing
keep
in-house
(core activity
for company)
Driven by
financial
consideration
Source: Visatek & Ledyard, 2010

STAKEHOLDERS
MULTI FUNCTIONEEL TEAM

Source: Fitzgerald
Brunel University
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y

Never
outsource
a problem
“Often, the quickest way to get a big problem
is to outsource a small one.”
Bob Carlson
former group head of IT and telecommunications at HSBC

ORIGIN
In 1996 Willcocks, Fitzgerald and Feeny published
an article in the magazine “Investing in Information
Systems: Evaluation and Management” called
“Sourcing decisions: developing an IT outsourcing
strategy”.
The content of this article was popularized by Guy
Fitzgerald in the sense that he drafted a decision
tree condensing and summarizing the essence of
their research.
Sourcing decision tree explanation 1 of 4
DECISION TREE
The decision tree is first and foremost meant as a
tool to quickly (but rudimentary) assess whether a
single candidate object for sourcing is at all suitable
for outsourcing.
Rudimentary, because the tree focusses on what
Willcocks et al. see as the most influential factors to
a sourcing decision. Not withstanding other factors
playing a role.
Single, because the tree is used in relationship to
one single object. E.g. application management, data
centre, etc.
The tree asks five questions to be answered by ‘yes’
and ‘no’ leading to the advice to in- or outsource.

Question 1: IS IT STRATEGIC?
When the object of interest is considered “strategic”,
as in vital for the company (its existence, its capacity
to execute / deliver) the decision tree ends right
there with the advice to keep the object in-house.
What is vital can be assessed along the lines of:
Supply risk and financial impact.
The slide “There is more” at the end of the slide deck
helps to assess whether an object is or is not
strategic.
When something is vital / important to you don’t
outsource it, do it yourself!
Question 2: DOES IT MAKE A DIFFERENCE?
When the object of interest is considered ‘a
differentiator’, in other words it is something giving the
company:
A competitive edge
An advantage over competitors
Something unique
Than the tree signals that the object of interest should
not be outsourced.
Maybe you have heard of the motto
“Never outsource a problem”.
The next three questions address whether the
object of interest is considered ‘a problem’ and
therefore can or should not be outsourced.

Question3: IS IT STABLE?
Stability refers to aspects like:
 Does the service / products runs smoothly. In
other words is it reliable or are there a lot of
incidents & problems;
 Is it available conformant to specs.;
 Is it resilient, in other words does a
problem/incident cause major disruption or is the
service / product up and running in no time.
The more stable the object of interest and/or its
environment the more this contributes to the
likelihood of the object being suitable for
outsourcing.
Question 4: IS IT MATURE?
Indicators of maturity are:
 Releases being on a level not lacking to far behind the
latest version;
 Patches, updates, notes being implemented within a
few months after becoming available;
 The pursuit of standardization: e.g. not multiple
operating systems of multiple vendors and multiple
version (Linux, Unix, Microsoft or Sharepoint 2007,
2010 and 2013).
 The pursuit of rationalisation: tying to control
complexity by keeping the number of instruments
supporting a business process as minimal as possible.
The more mature the object….the more suitable for
outsourcing.

Question5: IS IT HIGHLY INTEGRATED?
Integrated refers to the extent to which the object of
interest is entangled with its environment. Indicators
of high integrations are:
 The number of interfaces from and to the object
(the more interfaces the more integrated);
 The number of parties (client, suppliers,
subcontractors, etc.) involved in delivering,
running and/or maintaining the object.
The less integrated the object of interest is the more
this contributes to the likelihood of the object being
suitable for outsourcing.
WHAT IF THE OUTCOME IS UNSATISFACTORY?
The tree guides the user to an outcome. Either insource
or outsource. But what if the outcome, e.g. insource, is
not to the liking of the client who want to outsource?
In line with the motto of “never outsource a problem”
one needs to fix the problem(s). Most likely by executing
one or more projects to:
 Make an instable situation into a stable situation by
improving reliability, availability and/or resiliance;
 Transform an immature setup into a mature one, by
standardizing and rationalizing;
 Turn a highly integrated environment into one with
reduced interfaces and parties.

Sourcing
assessment
Verifiëren
valideren
IST
Maturity
assessment
A2
A3
A1
Specificeren
SOLL
Initiële
scope
bepalen
GAP
analyse
IST/SOLL
B2
B3
B1
Markt
verkenning
Interne
correctie
projecten
C3
C1
Sourcing
strategie
Sourcing
scope
vaststellen
Plan
van
aanpak
D2
D3
D1
Uitvoeren
van de
(Europese)
aanbesteding
&
Parrallel
de interne
organisatie
transformeren
Producten
Milestones
WK4 WK8 WK12 WK24 WK27 WK50
I II III
A, B, C, D E, F, G H, I, J, K L, M, N Zie tender
(deliver) (deliver)(listen) (understand) (challenge)
Bepalen
aanpak
C2
Due
diligence
CMMi
Make /
Buy
Require-
ments
Werk-
pakketten
Verka-
veling

Aard van het contract & aard van de samenwerking
Area of
concern
Type of
contract
Risk/
reward
Ineffective
vendor
Fixed
fee
Inefficient
vendor
uncertain
certain
loose tight
Buy in Preferred
supplier
Strategic
alliance
Contract
out
resource
result
Contract
focus
Purchasing
strategy
transaction partner

Insteek: intern vernieuwen en outsourcing bij afbouw.
Cases
I. Case A
II. Case B
Let op! Dit zijn stellingen.
De opdracht: case

Programma
45 min analyse en uitwerking
15 min pauze
60 min resultaten presenteren
Iets onbekend?
Noteer de aanname!
De opdracht: instructie
Doel
1) Willen we dit outsourcen?
2) Moeten we dit outsourcen?
3) Kunnen we dit outsourcen?
 Waarom wel / niet?
Beantwoording met
gebruikmaking van de
matrices en beslisbomen.

+31(0)6 – 51 123 500
+31(0)6 – 43 247 157
+31(0)578 – 64 25 75
info@lucide.org
www.lucide.org
Huttenbosweg 2
8167 LB OENE
The Netherlands

twitter.com/LucideBV
linkedin.com/lucide
t

Sourcing awareness day 1

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Sourcing awareness day 1

Similar to Sourcing awareness day 1 (20)

More from Jean-Pierre van der Weerd

More from Jean-Pierre van der Weerd (10)

Sourcing awareness day 1