In deze tijd van information overload en de bijna angstaanjagende versnelling van innovatie, is het onmogelijk om je doelen nog alleen te bereiken. Daarom pleit ik voor ‘samenmerking’, partnerschip en het opzetten van overschrijdende verbanden. Voor een open houding en een innovatieve mentaliteit. Voor nieuwe leiderschapsstijlen en organisatiestructuren. Voor het open en transparant delen van alle kennis en ervaringen. Sociale media zijn daarvoor ideale middelen , maar je kan elkaar IRL (in real life) ontmoeten op congressen bijvoorbeeld. Of de koppen bijeen steken via crowdsourcing of LinkedIn-groepen. Het creëren van diepere relaties met. communities of publiek-private partnerships behoort tot de mogelijkheden.
S.M.A.R.T. Politie is een filosofie (een uitbreiding van de Excellente Politiezorg), naar analogie met de opkomst van smart cities, voor duurzame gemeenschapsgerichte politiezorg waarbij ICT, wetenschap (meting, calculatie en analyse) en innovaties mee op het voorplan komen.
S.M.A.R.T. Politie is een filosofie (een uitbreiding van de Excellente Politiezorg), naar analogie met de opkomst van smart cities, voor duurzame gemeenschapsgerichte politiezorg waarbij ICT, wetenschap (meting, calculatie en analyse) en innovaties mee op het voorplan komen.
Deel je rijk - Relevante trends voor overheidscommunicatieJoeri Casteleyn
Overzicht en beschrijving van 37 ontwikkelingen in een veranderende samenleving en de impact hiervan op overheidscommunicatie.
Welke trends in de maatschappij en in het communicatievak zijn relevant voor de communicatie van de (Rijks)overheid? In deze uitgave heeft de Dienst Publiek en Communicatie er 37 gebundeld. Variërend van zelfredzaamheid en behoefte aan leiderschap tot consuminderen en webcare.
Het concept van ‘delen’ komt in meerdere trends tot uitdrukking. Heel praktisch in sharing: consumenten lenen elkaar spullen uit zodat ze ze niet hoeven aan te schaffen. Op het werk delen we bureaus.
Overheden delen taken: ze leggen – onder meer ingegeven door bezuinigingen –verantwoordelijkheden bij de markt en bij burgers. Burgers pakken in de doe-democratie ook graag zaken samen aan, bijvoorbeeld in de buurt. Een andere solidariteit is daarmee ontstaan.
In de netwerksamenleving komt beleid anders tot stand. De overheid deelt haar expertise met allerlei andere spelers, moet cocreëren, transparanter opereren en actiever informatie openbaar maken. Meer overheidsdata worden gedeeld zodat er nieuwe toepassingen kunnen ontstaan. Ook communiceren doe je samen: soms zijn andere organisaties een betere afzender van de (overheids)boodschap.
Communicatie is bovendien van iedereen: we delen tegenwoordig ons leven via Twitter, YouTube, Pinterest et cetera en zijn altijd online. Deze ontwikkelingen vragen om ander leiderschap en een andere rol voor communicatie: verbindender. Ze bieden tegelijk volop kansen om ambities waar te maken. Vandaar de titel: deel je rijk.
Is delen dé oplossing voor de overheid? Dat is aan de lezer.
‘Deel je rijk’ is vooral een uitnodiging aan iedereen die bij de overheid werkt om door te praten over hoe de overheid op actuele ontwikkelingen moet inspelen in haar communicatie. Deze uitgave biedt daarvoor de basis.
Whitepaper: ‘Sociale media’ in een brede interne communicatiecontext
September 2010
Jacqueline van der Laan
Ilse van Ravenstein
Eric Smilde
Involve
Sophiaweg 89
6523 NH Nijmegen
024-3238649
www.involve.eu
eParticipatie en social media Kennissessie presentatieJeroen Rispens
De presentatie die we bij Mett hielden op onze kennissessie "Inzet eParticipatie en Social Media bij beleids- en gebiedscommunicatie". Op www.mett.nl/overons komt ook ene blog met een verslag van de discussie en links naar interessante discussies en blogs.
Deel je rijk - Relevante trends voor overheidscommunicatieJoeri Casteleyn
Overzicht en beschrijving van 37 ontwikkelingen in een veranderende samenleving en de impact hiervan op overheidscommunicatie.
Welke trends in de maatschappij en in het communicatievak zijn relevant voor de communicatie van de (Rijks)overheid? In deze uitgave heeft de Dienst Publiek en Communicatie er 37 gebundeld. Variërend van zelfredzaamheid en behoefte aan leiderschap tot consuminderen en webcare.
Het concept van ‘delen’ komt in meerdere trends tot uitdrukking. Heel praktisch in sharing: consumenten lenen elkaar spullen uit zodat ze ze niet hoeven aan te schaffen. Op het werk delen we bureaus.
Overheden delen taken: ze leggen – onder meer ingegeven door bezuinigingen –verantwoordelijkheden bij de markt en bij burgers. Burgers pakken in de doe-democratie ook graag zaken samen aan, bijvoorbeeld in de buurt. Een andere solidariteit is daarmee ontstaan.
In de netwerksamenleving komt beleid anders tot stand. De overheid deelt haar expertise met allerlei andere spelers, moet cocreëren, transparanter opereren en actiever informatie openbaar maken. Meer overheidsdata worden gedeeld zodat er nieuwe toepassingen kunnen ontstaan. Ook communiceren doe je samen: soms zijn andere organisaties een betere afzender van de (overheids)boodschap.
Communicatie is bovendien van iedereen: we delen tegenwoordig ons leven via Twitter, YouTube, Pinterest et cetera en zijn altijd online. Deze ontwikkelingen vragen om ander leiderschap en een andere rol voor communicatie: verbindender. Ze bieden tegelijk volop kansen om ambities waar te maken. Vandaar de titel: deel je rijk.
Is delen dé oplossing voor de overheid? Dat is aan de lezer.
‘Deel je rijk’ is vooral een uitnodiging aan iedereen die bij de overheid werkt om door te praten over hoe de overheid op actuele ontwikkelingen moet inspelen in haar communicatie. Deze uitgave biedt daarvoor de basis.
Whitepaper: ‘Sociale media’ in een brede interne communicatiecontext
September 2010
Jacqueline van der Laan
Ilse van Ravenstein
Eric Smilde
Involve
Sophiaweg 89
6523 NH Nijmegen
024-3238649
www.involve.eu
eParticipatie en social media Kennissessie presentatieJeroen Rispens
De presentatie die we bij Mett hielden op onze kennissessie "Inzet eParticipatie en Social Media bij beleids- en gebiedscommunicatie". Op www.mett.nl/overons komt ook ene blog met een verslag van de discussie en links naar interessante discussies en blogs.
Het portfolio van Serious Ambtenaar is een verzameling verhalen, die 300 professionals, 30 opdrachtgevers, campagneteam, ondersteunende organisaties en onderzoekers meemaakten en willen delen.
Het geeft inzicht in de uitkomsten van een experiment, om met al onze ervaringen te komen tot een beter gesprek over een nieuwe overheid. Een die plezier, verantwoordelijkheid en vertrouwen verbindt met meer openheid, slimmere kennisuitwisseling en betere samenwerking tussen publieke organisaties.
Dit experiment heeft een omvang die we niet gewend zijn bij de overheid. En dat terwijl we het allemaal deden in onze vrije tijd. De inzichten willen we zo eerlijk mogelijk delen: de uitkomsten van de opdrachten, maar ook onze ervaringen en suggesties voor verbetering. Bekijk dit portfolio als iets dat niet af is, en voel je uitgenodigd om mee te doen. Neem het serieus en laat het groeien!
Internet: cause and cure.
Internet is de 'driving force' achter grote technologische en maatschappelijke ontwikkelingen en biedt tevens de oplossing: Internet als versie 2 van Corporate ICT.
Internet, intelligence, politie, innovatie
Tijdens het Veiligheidsweekend van de politiezone Regio Rhode en Schelde (PZ5418) gaf ik een uiteenzetting over internetveiligheid, privacy en cyberbullying aan een publiek dat enkel uit 8- tot 14-jarigen bestond.
Behind Enemy Minds is een geïntegreerd concept dat observatie, perspectief, empathie, interpretatie en doelgerichte actie combineert om sites bijkomend te beveiligen, om de stappen in een criminele planningscyclus te lezen en om de intenties van aanvallers te verstoren. Het is gebaseerd op de gevalideerde theorieën over predictive profiling en red teaming, aangevuld met wetenschappelijke en empirische inzichten en omgezet in een praktische, aanleerbare techniek.
Behind Enemy Minds is een geïntegreerd concept dat observatie, perspectief, empathie, interpretatie en doelgerichte actie combineert om sites bijkomend te beveiligen, om de stappen in een criminele planningscyclus te lezen en om de intenties van aanvallers te verstoren. Het is gebaseerd op de gevalideerde theorieën over predictive profiling en red teaming, aangevuld met wetenschappelijke en empirische inzichten en omgezet in een praktische, aanleerbare techniek.
Behind Enemy Minds is een geïntegreerd concept dat observatie, perspectief, empathie, interpretatie en doelgerichte actie combineert om sites bijkomend te beveiligen, om de stappen in een criminele planningscyclus te lezen en om de intenties van aanvallers te verstoren. Het is gebaseerd op de gevalideerde theorieën over predictive profiling en red teaming, aangevuld met wetenschappelijke en empirische inzichten en omgezet in een praktische, aanleerbare techniek.
Behind Enemy Minds is een geïntegreerd concept dat observatie, perspectief, empathie, interpretatie en doelgerichte actie combineert om sites bijkomend te beveiligen, om de stappen in een criminele planningscyclus te lezen en om de intenties van aanvallers te verstoren. Het is gebaseerd op de gevalideerde theorieën over predictive profiling en red teaming, aangevuld met wetenschappelijke en empirische inzichten en omgezet in een praktische, aanleerbare techniek.
Behind Enemy Minds is een geïntegreerd concept dat observatie, perspectief, empathie, interpretatie en doelgerichte actie combineert om sites bijkomend te beveiligen, om de stappen in een criminele planningscyclus te lezen en om de intenties van aanvallers te verstoren. Het is gebaseerd op de gevalideerde theorieën over predictive profiling en red teaming, aangevuld met wetenschappelijke en empirische inzichten en omgezet in een praktische, aanleerbare techniek.
Een presentatie voor jongeren over veilig surfen. Gepresenteerd tijdens het Veiligheidsweekend van de Politiezone Regio Rhode en Schelde (oktober - november 2015).
1. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 1 | 21
Hfst 1: S van SAMEN
Inhoud
Versie 16/05/2014 13:14
1 SAMEN STERK..................................................................................................2
1.1 Netwerksamenleving ........................................................................................................................3
2 POLITIE & POLITIE ............................................................................................4
2.1 Vlakke structuren..............................................................................................................................4
2.2 Functionaliteiten...............................................................................................................................5
2.3 Politienetten en netcentrische aanpak.............................................................................................5
2.4 E.B.I. ..................................................................................................................................................7
2.5 G.G.P.Z. en S.M.A.R.T........................................................................................................................7
3 POLITIE & MENSEN ..........................................................................................9
3.1 The Wisdom of Crowds.....................................................................................................................9
3.2 Crowdsourcing ..................................................................................................................................9
3.3 Pro-sourcing....................................................................................................................................10
3.4 Co-creatie........................................................................................................................................10
3.5 Samensterking ................................................................................................................................11
3.6 4.0 Overheid....................................................................................................................................11
4 POLITIE & EXPERTS.........................................................................................14
4.1 ZZPers..............................................................................................................................................14
4.2 Vakkenners .....................................................................................................................................14
4.3 Experten-netwerken .......................................................................................................................14
5 POLITIE & ONDERNEMINGEN .........................................................................15
5.1 Kerntakendebat ..............................................................................................................................15
5.2 Privaat-publieke initiatieven...........................................................................................................16
5.3 Onderaannemingen ........................................................................................................................16
6 CONCLUSIE ....................................................................................................17
2. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 2 | 21
Samensterken, [sa•men•ster•ken], ww., sterkte samen, samengesterkt
Samen zijn we sterk. Het is dus logisch dat we onze krachten samenleggen: politiecollega’s onder elkaar,
burgers met politiemensen, de politieorganisatie en haar partners.
De politie vraagt de bevolking voor versterking bij haar inspanningen en initiatieven van de bevolking worden
versterkt door de politie.
Deze samensterking, [sa•men•ster•king], de[v.]., is een ideale uitkomst, waarin één plus één meer dan twee
is en iedereen erbij wint.
Vakkenner, [vak•ken•ner], de[m.], vakkenners
Samentrekking van (het gender-geladen) ‘vakman’ en ‘kenner’.
Iemand die gespecialiseerd is in een specifiek, afgebakend domein of vak, in een bepaalde kunst of techniek,
met aparte bekwaamheden, eigen en opgebouwde expertise, de go-to deskundige.
In de toekomst zijn organisaties opgebouwd uit deze vakkenners; zij worden geleid door managers die de
expertise van hun medemerkers excellent kunnen inschatten en inschakelen wanneer het proces erom vraagt.
1 SAMEN STERK
In deze tijd van information overload en de bijna
angstaanjagende versnelling van innovatie, is het
onmogelijk om je doelen nog alleen te bereiken. Daarom
pleit ik voor ‘samenmerking’, partnerschip en het opzetten
van overschrijdende verbanden. Voor een open houding
en een innovatieve mentaliteit. Voor nieuwe
leiderschapsstijlen en organisatiestructuren. Voor het open
en transparant delen van alle kennis en ervaringen. Sociale
media zijn daarvoor ideale middelen , maar je kan elkaar
IRL (in real life) ontmoeten op congressen bijvoorbeeld. Of
de koppen bijeen steken via crowdsourcing of LinkedIn-
groepen. Het creëren van diepere relaties met.
communities of publiek-private partnerships behoort tot
de mogelijkheden.
Deze andere manier van aanpakken, met een nadruk op
handen in elkaar slaan en ‘samensterking’, is tijdens het
industriële tijdperk naar de achtergrond gedrukt en in
onbruik geraakt.
Erger nog, de slinger sloeg helemaal door naar een
overbescherming van eigen mensen, eigen producten en
eigen ideeën – wat gedurende een aantal decennia de
beste strategie bleek voor een onderneming, is er nu de
doodsteek van. Individualisering, afbakening, en isolatie
leidde tot silo’s die geen aanknoping meer vinden met de
markt, met consumenten, met de realiteit. Het angstvallig
geheim houden van ideeën en concepten, medewerkers
verplichten in een keurslijf zonder hun eigen interesses en
talenten vrijelijk te laten ontplooien, leidt tot frustraties en
een mentaliteit die optimalisatie tegenhoudt, zeker in
overheidsorganisaties: gebrek aan doorstroming van
kennis en informatie, taken die dubbel of driedubbel
uitgevoerd worden, tijd- en geldverspilling.
3. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 3 | 21
De jongste generatie netwerkers die vanaf 2018 op de (nu
nog) ‘arbeidsmarkt’ komen, gaan anders met elkaar om. Zij
vertrouwen eerder op hun buikgevoel en online
ervaringen. Deze jonge generatie, en al zeker de actieve
producenten op internet (bloggers, posters, uploaders,
gamers) weten dat je reputatie en portfolio online
afgetoetst wordt aan wat je creëert en deelt met anderen.
Hoe meer je deelt en hoe vaker je materiaal met anderen
gedeeld wordt, hoe vlugger je klimt in de online
‘hiërarchie’ en hoe indrukwekkender je invloed wordt.
Het industriële tijdperk werd ingeluid met treinen en
spoorwegen die zich een weg baanden doorheen het
landschap en onze mobiliteit exponentieel vergrootten. De
komst van de auto met bijhorend uitgebreid wegennet
zorgde voor een enorme omwenteling. De regels van het
treinverkeer voldeden niet meer. De auto vroeg om
nieuwe wetten, nieuwe oplossingen, een nieuw beleid en
een nieuwe mentaliteit…
…de digitale informatiesnelweg zorgt voor eenzelfde
omwenteling. Waar blijven de nieuwe regels, nieuwe
oplossingen en nieuwe mentaliteit?
1.1 Netwerksamenleving
Knappe koppen als Jan van Dijk en Peter Hinssen hebben
de theoretische fundamenten beschreven van een
fenomeen dat we misschien allemaal in zekere mate
aanvoelen: we leven in een netwerksamenleving.
Netwerktheorie
De netwerktheorie of –wetenschap is een discipline die
bijzonder veel raakvlakken heeft: van wiskunde en
biologie, over communicatiewetenschappen en
informatietechnologie, tot economie en politicologie.
Netwerken blijven het onderwerp van vele uiteenlopende
studies. Professor en netwerkspecialist Jan A.G.M. van Dijk
verklaarde waarom.
“Het geheim van een netwerk zit ‘m in de intelligente
combinatie van openheid en geslotenheid,
schaalvergroting en schaalverkleining, decentralisatie en
centralisatie van organisatie. Daardoor kan het meer
complexiteit en risico reduceren dan traditionele
centralistische of lokale organisaties. Decentralisatie zorgt
voor meer externe interactie en voor variatie. Centralisatie
past daarbij interne interactie en de selectie van conclusies
en besluiten Netwerken hebben ook centra, al zijn het vaak
meerdere centra. Zij combineren een horizontale
coördinatie en verticale controle van activiteiten. Vooral de
medianetwerken van ICT ondersteunen deze combinatie.”
i
Peter Hinssen verduidelijkte dat een organisatie in een
netwerksamenleving maar succesvol kan zijn als zij zich
ook intern organiseert als een netwerk. Dat impliceert
controle loslaten door vastgeroeste structuren te
ontbinden, een vloeiende strategie aan te houden door
flexibiliteit te promoten en waarde te koppelen aan
relevante resultaten.
ii
4. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 4 | 21
2 POLITIE & POLITIE
Het organigram van de politieorganisatie, ontstaan in het
industriële tijdperk, is achterhaald. De politie dient in de
toekomst uit politienetten te bestaan. We moeten ernaar
streven dat politiefunctionaliteiten onderling verbonden
zijn in deze netten, waarbinnen vlot informatie gedeeld
kan worden, maar waar ook gemakkelijk interne
verschuivingen en samenwerkingen tot stand komen.
2.1 Vlakke structuren
Omdat elke lokale politiezone zich autonoom organiseert,
zien alle organogrammen er een beetje anders uit. Je vindt
meestal dezelfde woorden terug en je kunt bepaalde
overeenkomsten ontdekken, zoals de aanwezigheid van
een kabinet van de korpschef en de zeven
basisfunctionaliteiten. Dit betekent echter niet dat de
verschillende korpsen een gelijkaardige structuur hebben
of op dezelfde manier werken... maar dat verhaal kan hier
niet verteld worden, want het leidt ons te ver af.
Samen met veel andere positief ingestelde collega ‘s,
binnen en buiten de politie, ijver ik voor een nieuwe
(politie)mentaliteit die ons doet beseffen dat online en
offline elkaar naadloos aanvullen. Een sterke mentaliteit
die we met de politie kunnen inzetten wanneer we zowel
de traditionele als de nieuwe media bekijken. Een
verbeterde politiecultuur die ons helpt om de interactie
met partners te verhogen, die het praten met burgers
makkelijker maakt en daardoor burgerparticipatie
versterkt. Ondertussen moet goede politiezorg en
operationele werking topprioriteit blijven, zodat politie
garant blijft staan voor een gevoel van vertrouwen en
maatschappelijke veiligheid.
Willy Bruggeman, voorzitter van de federale politieraad,
ziet verschillende mogelijke positieve invloeden van sociale
media:
“(...) het kan (1) intra- en (2) inter-agency samenwerking
bevorderen en (3) het verzamelen en delen van informatie
versterken. Verder past het gebruik van sociale media in
het versterken van een (4) open beleid door (5) interactief
diensten te leveren aan de burger, wat tot een (6)
verandering in de organisatiecultuur van politie en gerecht
kan leiden.”
iii
Ik zou het niet beter kunnen verwoorden; sterker nog, ik
vervang sociale media door digitalisering van de
maatschappij.
Intussen groeide het aantal politie-accounts op sociale
media - twitterkanalen, facebookpagina’s - pioniers en
enthousiaste medemerkers die niet bij de pakken bleven
zitten, maar de conversaties dagelijks aangaan. Ik heb het
grootste respect voor hun inzet en passie, maar weet ook
dat we elkaar een vangnet moeten geven door deze
digitale middelen structureel te implementeren. Zodat de
pionier niet élk weekend moet monitoren, zodat de
conversation manager naadloos vervangen wordt bij ziekte
of verplaatsing…
Steeds denkende vanuit de burgers… zij hebben het recht
op een degelijke online relatie met hun politie, in élke
zone, op élk moment.
5. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 5 | 21
2.2 Functionaliteiten
Tijdens contacten en overleg met collega’s in de
geïntegreerde politie wordt de mening gedeeld dat het
takenpakket van de politie aan doorlichting toe is. Wat van
ons verwacht wordt en wat we in werkelijkheid (slechts)
kunnen presteren zijn twee héél verschillende dingen.
‘Dé politie bestaat niet’. De kloof tussen verwachtingen en
resultaten wordt ook steeds groter, wat nefast is voor onze
(externe) reputatie en (interne) motivatie.
Snelheidsovertredingen vaststellen en foutparkeerders
beboeten, moordenaars opsporen en home-jackers
oprollen, slachtoffers opvangen en spijbelaars betrappen,
drugsmokkelaars tegenhouden en overvallers arresteren…
Niets voor niets kent de politie al een initiële opsplitsing in
zeven basisfunctionaliteiten. Hierin zie ik verregaande
mogelijkheden en oplossingen: Ik stel voor dat de
basisfunctionaliteiten van de politie essentieel worden
voor onze structuur en werking. Je zal zien dat de
functionaliteiten stuk voor stuk netwerken vormen die met
elkaar verbonden zijn. Maar mijn verhaal wil en zal positief
zijn. Laat ons de kans grijpen om beleidsmakers te
inspireren met nieuwe ideeën om het logge
politieapparaat om te turnen naar een organisatie waar de
verschillende politiefunctionaliteiten opnieuw pijlers van
maatschappelijke veiligheid kunnen zijn.
De politie is een bedrijf dat momenteel zoveel
functionaliteiten kent dat ze bijna voortdurend in een
crisissfeer werkt. Indien we deze functionaliteiten
erkennen als eigen, kleine ‘bedrijven’, dan kunnen we de
politieorganisatie herstructureren vanuit de functies die ze
hoort uit te voeren, door voorrang te geven aan
functioneel denken. Door de politie op die manier te
functionaliseren, ontstaan politionele netwerken waarin
gepassioneerde medewerkers wel gemotiveerd zijn, wel
eigen initiatieven willen nemen en hopelijk allemaal
doordrongen zijn van een gemeenschappelijk doel. Ze
werken nog steeds in en met een systeem, maar
daarbinnen krijgen ze vooral ruimte. De traditionele zuilen
worden onomkeerbaar getransformeerd tot
convergerende netwerken.
De politie zal overgaan van overheidsbedrijf met een sterk
centraal gezag en hiërarchisch georganiseerde piramidale
structuur naar een netwerkorganisatie. De opsplitsing van
functionaliteiten in verschillende politienetten zal de
nieuwe politie toelaten om dynamische
samenwerkingsverbanden te smeden met andere
netwerken uit de samenleving, tijdelijk of voor langere tijd,
voor kleinschalige of grootscheepse acties. Krachten zullen
beter gedoseerd en gemobiliseerd kunnen worden,
waardoor deze functionaliteiten waardevoller zullen zijn
dan ooit en waardoor ze hun eigen diensten beter kunnen
produceren en beheren.
2.3 Politienetten
en netcentrische aanpak
Politienetten zitten organisch in elkaar en aan elkaar.
Bepaalde functies werken alle dagen samen en hebben
elkaar nodig, terwijl sommige collega ’s slechts af en toe
een essentiële bijdrage leveren.
Andere samenwerkingsverbanden moeten ad hoc in gang
gezet worden. In een willekeurige buurt in een willekeurige
stad zal de wijkwerking er de plak zwaaien, alle dagen
paraat. Af en toe zullen de wijkagenten moeten
samenwerken met collega’s van de recherche. Op
afgesproken momenten komen de collega’s van openbare
orde langs. De wijk werkt bijvoorbeeld samen met de
stadsdiensten aan burgerparticipatie en start met een
lokale onderneming een publiek-private samenwerking
rond jeugdcriminaliteit. Al deze politienetten zijn
flexibeler, dynamischer en kunnen vlot communiceren.
Vergelijk het met de informatieoverdracht in ons centrale
zenuwstelsel. Een synaps (Grieks sunapsis = aanraking) is
de contactplaats tussen twee neuronen in het
zenuwstelsel waar de overdracht van elektrische of
chemische signalen plaatsvindt. Het is een basisvereiste
voor leven. Informatie die je vliegensvlug doorheen het
stelsel stuurt, doet synapsen oplichten, houdt de structuur
gezond en zorgt voor resultaten.
6. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 6 | 21
De politienetten bewegen zich doorheen de sociale ruimte
en tijd op een intuïtieve en buigzame manier;
samenwerkingsvormen ontstaan wanneer die vereist zijn
en ontbinden zich na afhandeling van casussen.
De interactie tussen politienetten en externe stakeholders
definieert de werkprocessen. Een geïntegreerde werking
tussen deze verschillende netten is essentieel en een
absolute noodzaak om de gehele veiligheidszorg in ons
land te kunnen handhaven.
Natuurlijk is het mogelijkheid dat collega’s binnen
eenzelfde net, zelfs gelijktijdig en met verschillende
invulling, aan meerdere netwerken participeren. Alle
politienetten op elkaar laten aansluiten is vooral een werk
voor organisatiedeskundigen die ervoor kunnen zorgen dat
alle functionaliteiten, de externe stakeholders, ad hoc
partners en – boven alles – het net van informatie met
elkaar verbonden worden: een netcentrische aanpak
waarin informatie vlot circuleert. Informatie wordt, meer
nog dan gisteren, de gangbare valuta in de
netwerksamenleving en de belangrijkste grondstof voor de
productie van diensten. Kennis en informatie blijven vitale
politionele grondstoffen.
Elk net staat voor duidelijk geformuleerde en volstrekt
heldere producten of diensten, zoals
gemeenschapsgerichte politiezorg, recherche,
communicatie, openbare orde, slachtofferbejegening,…
(politiefunctionaliteiten aangevuld met partnertaken en
vakoverschrijdende diensten). Duidelijkheid creëren voor
de bevolking en tegemoet komen aan sommige
verzuchtingen van het politiepersoneel.
Alles valt en staat met één groot politienet van informatie.
Hierin wordt alle informatie ter beschikking gesteld aan en
gedeeld door alle andere politienetten. Omgekeerd wordt
dit informatienetwerk door alle andere politienetten
gevoed. Het informatiebeheer en –uitwisseling door lokale,
arrondissementele en nationale informatiekruispunten is
een essentieel onderdeel voor de aanpassing van de politie
aan de digitale maatschappij. De organisatie van deze
kruispunten op zich wordt best herzien. Een zeer robuuste
en geavanceerde ICT-infrastructuur samen met de
bereidheid tot delen en analyseren van ingewonnen info.
De schaalvergroting en optimalisatie van politie-informatie
maakt een vlotte afstemming tussen lokale en nodale
oriëntatie noodzakelijk.
- Met de invoer van gemeenschapsgerichte en
informatie gestuurde politiezorg is de focus verlegd
naar lokale oriëntatie met als hoeksteen de grote
inbreng van de wijkagent. Van hem wordt verwacht dat
hij de kwantiteit en kwaliteit van zijn contacten met de
bevolking verhoogt. De wijkpolitie verzamelt, verwerkt
en deelt deze informatie waardoor lokale
politiemensen meer en beter geïnformeerd hun werk
kunnen doen. Zo heeft een louter
gemeenschapsgerichte politie vooral zicht op wat er
gebeurt binnen eigen de zone (lokale oriëntatie) en
minder een totaalbeeld op de bewegingen van
internationale en nationale rondtrekkende
dadergroeperingen (nodale oriëntatie).
- Nodale oriëntatie richt zicht op geografische ruimte
buiten de woongebieden, die opgevat wordt als open
ruimte en infrastructuren, zoals wegverbindingen,
waterwegen, luchthaven of computernetwerken. De
knooppunten van deze infrastructuren vormen het
aangrijpingspunt voor politiewerk; het bestuderen van
verkeer en bewegingen van daders en hun misdrijven.
De politie controleert daarvoor het verkeer van
personen, goederen, geld (witwassen) en informatie
(telefonie), over de grenzen heen.
Dankzij de nieuwe en quasi-ongelimiteerde mogelijkheden
van informatietechnologie kunnen deze stromen beter
opgevolgd en in kaart gebracht worden. Dan gaat het
bijvoorbeeld over cameratoezicht met biometrie en
nummerplaatherkenning. Hier wordt de samenwerking van
lokale en nodale oriëntatie cruciaal: de criminele
activiteiten van bendes op grote schaal kunnen maar
aangepakt worden door een goede plaatselijke inzet
hierop af te stemmen.
7. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 7 | 21
2.4 E.B.I.
Op internet wordt Engels gesproken. Al een eerste reden
waarom de zuidelijk gelegen landen in Europa een minder
grote aanwezigheid op sociale media kennen dan andere
landen. Voorts een belangrijke hindernis in het opzetten
van informele conversaties en communities op
overwegend Amerikaanse netwerken. En ten slotte een
argument om de Belgische deelname aan online
communities duidelijk op te splitsen op grond van taal
(Nederlands, Frans en Duits).
Geografische grenzen hebben trouwens weinig betekenis
op het internet. Populaire en succesvolle sociale media
worden over het algemeen gerund door grote
internationale bedrijven en de landen van waaruit ze
gerund worden volgen niet noodzakelijk dezelfde
wetgeving als België.
Willy Bruggeman stelt dan ook terecht de vraag: “Heeft
een aangepaste of nieuwe Belgische wetgeving hierover
eigenlijk wel zin?” Hij stelt de vraag of een Europese of
globale aanpak geen betere manier is om deze vragen te
beantwoorden. Opnieuw volg ik hem volledig in zijn
redenering en opnieuw wil ik een stukje verder gaan.
Is de oprichting van een European Bureau of Investigation
(EBI), naar analogie met de Amerikaanse FBI, misschien
een oplossing om te reageren op de, momenteel,
ongrijpbare en onbegrensde cybercriminaliteit?
De maatschappelijke en technologische ontwikkelingen
hebben bijgedragen tot een veranderend crimineel gedrag
waarin ontgrenzing, mobiliteit en anonimiteit centraal
staan. Cybercrime is geen alleenstaand fenomeen zoals
drugs, terreur, diefstal,… maar is in feite een fenomeen dat
alle andere vormen van criminaliteit kan faciliteren en zelfs
maskeren. Doordat de huidige maatschappij bepaald
wordt door stromen van mensen, goederen, geld en vooral
van informatie, geldt dit des te meer voor de
verschijnselen van criminaliteit, waarvan terrorisme een
duidelijk voorbeeld is.
Doordat we nu tijd en ruimte vlot kunnen overbruggen,
zijn ze niet minder belangrijk maar juist essentieel
geworden. Het feit dat de tijd bij wijze van spreken aan
onze voeten ligt, maakt niet dat we er meer controle over
hebben. In tegendeel, waarschijnlijk heeft tijd een sterkere
grip op ons gekregen. Fracties van seconden, real time,
eeuwige bereikbaarheid en ononderbroken verbindingen
bepalen ons doen en laten.
Ook het begrip ruimte is veranderd van karakter. De
wereld is een dorp geworden. Tot nu toe had de politie
een gebiedsgebonden aanpak waar kennen en gekend zijn
een belangrijk rol spelen. In de afgebakende functionaliteit
van wijkwerking is de lokale omgeving nog steeds
essentieel. Maar voor vele andere functionaliteiten van de
politie speelt het begrip ruimte nu een andere rol. De
natuurlijke omgeving wordt als relevante context steeds
meer vervangen door een sociale, digitale, internationale
omgeving die we zelf construeren.
In grote gebieden van de wereld worden wetgeving en vrij
verkeer van kapitaal, goederen en diensten op elkaar
afgestemd. Terwijl naties steeds meer autonomie afgeven
aan supranationale organisaties zoals de Europese Unie,
stijgt de vraag naar gelijklopende wetgevingen binnen de
verschillende lidstaten. De Europese Unie heeft sinds 1993
als fundamentele doelstelling om een ruimte van vrijheid,
veiligheid en rechtvaardigheid zonder binnengrenzen te
creëren voor haar burgers. Het afstemmen van al de
juridische systemen van elke lidstaat maakt het haar niet
gemakkelijk, en al zeker niet het bijkomende problematiek
van online grensvervaging en virtuele criminaliteit.
2.5 G.G.P.Z. en S.M.A.R.T.
Van crime-fighter tot probleemoplosser: het begon
allemaal met C.O.P. of ‘Community Oriented Policing’, een
Amerikaanse politiefilosofie die in de jaren tachtig een
einde moest maken aan brutaal politieoptreden en die
politiewerk als een dienstverlening aan de burger
voorstelde.
De gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ) is de
Belgische vertaling van dit begrip en vormt de basis voor
de werking van de geïntegreerde politie en is essentieel in
het verhaal van de excellente politiezorg. Van de
medewerkers wordt verwacht dat zij zich dienstverlenend
opstellen naar de burgers, samenwerkingsverbanden
aangaan met diverse partners, dat zij probleemoplossend
werken, betrokken zijn en bereid zijn om verantwoording
af te leggen. Het is van toepassing op alle vormen van
politiewerk en in alle politiekorpsen en –diensten.
Wil je je verder willen verdiepen in dit politiemodel, dan
raad ik je het boek van hoofdcommissaris Dirk Van
Aerschot aan. Zijn boek ‘Optimale bedrijfsvoering bij de
politie. Beter blauw op straat’ noem ik graag de
politiebijbel die duidelijk maakt waarop de geïntegreerde
werking van de Belgische politie momenteel geënt is.
8. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 8 | 21
Wanneer we de politienetten ontwerpen, moeten we
steeds waken over een aantal fundamentele evenwichten:
- tussen centrale aansturing (uniformiteit) en de lokale
autonomie
- tussen de bestuurlijke–preventieve aanpak en de
gerechtelijke-repressieve
- tussen operationele slagkracht en democratische
verantwoordelijkheid
- tussen een generalistische benadering en voldoende
kans tot specialisatie
Deze evenwichten zijn nooit definitief beslist. Dergelijke
zwaartepunten verschuiven altijd onder druk van
omstandigheden, onder invloed van maatschappelijke
evolutie en omwille van veranderingen in de organisatie
zelf. Een politienet moet ervoor zorgen dat de
medewerkers voldoende ruimte en speling hebben om zelf
onderhandelde of afgewogen beslissingen te nemen.
Politie- en andere netten kunnen zowel functioneel als
territoriaal georganiseerd worden. Afhankelijk van de
functionaliteit (wijkzorg, recherche, interventie) en de
daarbij voorziene samenwerking met andere partners in
het veiligheidsbeleid (openbare orde, maatschappelijke
zorg, verkeer) is bepalend voor de grote en de territoriale
omschrijving van het net.
Om de GGPZ, de hoeksteen van de huidige politievisie, te
blijven garanderen, blijft het concept van lokale
verankering bestaan. Deze entiteiten moeten, volgens mij,
weliswaar herbekeken worden, zodanig dat de gemiddelde
zone een stuk groter wordt en minstens één middelgrote
stad omvat. De versnippering die er nu is moet
teruggedrongen worden.
Bovenlokale taken, zoals recherche, operationele
ondersteuning en boven alles informatievoorziening,
worden ook georganiseerd in functionele netten.
Deze worden gecreëerd op basis van expertise en
specialisatie, waarbij de structuur minder rechtlijnig is en
onderlinge communicatie en hiërarchie waarschijnlijk een
sterk virtueel aspect zullen hebben. Samenvoeging van
lokale en federale recherchediensten of alle ICT-afdelingen
kan het bovenlokaal net enkel versterken en efficiënter
maken.
- Het informatienet met ICT-ondersteuning staat aan de
top van de voedselketen
- De recherche verenigt zich in één enkel net, nationaal
of gewestelijk afgebakend, met Europese ambities
- De gemeenschapsgerichte politiezorg vormt lokale
politienetten met een territoriale afbakening. Hierin zit
dan o.a. wijkzorg, onthaal, maar ook plaatselijke
openbare orde en lokale interventie-afdeling
aangestuurd door aan de nieuwe technologie
uitgeruste meldkamers.
- Verkeer, momenteel een politiefunctionaliteit, is een
veiligheidstaak die uitbesteed wordt aan een niet-
politioneel net. Ik kom hierop terug bij het tiende idee.
- Hetzelfde verhaal voor dienstverlenende bedrijven die
instaan voor beheer van financiën en middelen, HR-
beleid en communicatienoden van het politienet. Dit
zijn stuk voor stuk partnernetten die niet noodzakelijk
met operationeel politiepersoneel werken.
9. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 9 | 21
3 POLITIE & MENSEN
Online kennen we geen officiële vertegenwoordiging, noch
aanwezigheid, buiten een aantal sociale media-accounts
die schermen met disclaimers en aansprakelijkheids-
beperkers.
De omwenteling is groot: van een vertrouwde, industriële
omgeving naar een nieuwe, onbekende, digitale wereld.
Nieuwe situaties vragen om nieuwe regels en nieuwe
oplossingen. De oplossing om de transitie zo vlot mogelijk
te laten gebeuren en om duurzame oplossingen te
bedenken, is ‘samensterken’, samen oplossingen zoeken.
De politieorganisatie van de toekomst slaat op regelmatige
basis de handen in elkaar met haar stakeholders:
bewoners en bezoekers van de zone, geëngageerde
experts, toevallige virtuele voorbijgangers of echt fans.
3.1 The Wisdom of Crowds
“The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than
the Few and How Collective Wisdom Shapes Business,
Economies, Societies and Nations” (2005) is een bestseller
van James Surowiecki waarin hij betoogt dat grote groepen
een grotere intelligentie tonen dan geïsoleerde individuen
en dat collectieve intelligentie de zakenwereld, economie,
samenlevingen en staten vormgeeft.
Dit is op het eerste gezicht met een korrel zout te nemen:
De realiteit leert inmiddels dat het betrekken van (grote)
groepen mensen (met of zonder relevante expertise) tot
resultaten kan leiden die je alleen of met je eigen team
nooit voor mogelijk had gehouden.
3.2 Crowdsourcing
Crowdsourcing is een Engelstalig neologisme gebruikt om
een recente ontwikkeling aan te duiden waarin
organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen
gebruikmaken van een grote groep niet vooraf
gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers,
geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie,
beleidsvorming en onderzoek.
Hoewel crowdsourcing niet noodzakelijk via het internet
hoeft te gebeuren, is dit wel de meest gebruikte manier.
De crowdsourcingfilosofie kwam dan ook begin 21e eeuw
op gang, ten tijde van het web 2.0. De term werd het eerst
gebruikt door Jeff Howe en ontstond uit een
samenvoeging van outsourcing met crowd (menigte).
Chauffeurs met dashboardcamera’s zijn een voorbeeld van
crowdsourcing: het verzamelen en delen van informatie
via de vrijwillige menigte die je op geen enkele andere
manier zou kunnen bekomen. We dienen wegen te zoeken
om met deze informatie om te kunnen.
#Aurore raakte vermist tijdens de Gentse Feesten van
2013. Na een oproep op sociale media (voornamelijk
Facebook en Twitter), speurden vrijwilligers massaal de
straten af op zoek naar haar geseinde wagen.
Onder andere de Cel vermiste Personen maakt al jaren
gebruik van de hulp van de bevolking tijdens opsporingen.
We noemden het gewoon niet ‘crowdsourcing’ omdat de
oproep op televisie i.p.v. internet verscheen…
10. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 10 | 21
3.3 Pro-sourcing
Collectieve kennis kan de vorm aannemen van een
netwerken van kennis zoals die bijvoorbeeld via Internet
beschikbaar zijn. Hierdoor kan een relatief grote groep
mensen beschikken over kennis van allerlei onderwerpen
die door allerlei individuele experts of leken is verzameld.
Soms is er voor het oplossen van een bepaald vraagstuk of
voor het creëren van een nieuwe visie teveel voorkennis
nodig om het te kunnen bespreken met een willekeurige
groep mensen en leken zonder de nodige achtergrond.
Pro-sourcing (kennisnetwerken) is nog steeds beroep doen
op collectieve kennis, maar waarbij de groep meer
afgebakend is op basis van deskundigheid.
LinkedIn groepen zijn een voorbeeld van kennisnetwerken
die je opbouwt wie het professionele sociale netwerk
LinkedIn. Je hebt een bepaalde zekerheid over de
deskundigheid van de andere groepsleden, dus als je een
probleem deelt met de anderen en samen naar
oplossingen zoekt, dan weet je vanuit welke sector en
expertise je een participatie kan verwachten.
Een ander voorbeeld van moderne collectieve kennis zijn
medische expertsystemen die soms tot betere adviezen in
staat zijn dan individuele artsen.
3.4 Co-creatie
Co-creatie
iv
is een vorm van samenwerking, waarbij alle
deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat
van dit proces, zoals een plan, advies of product.
Kenmerken van co-creatie zijn dialoog, draagvlak,
enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat.
Voorwaarden voor succesvolle co-creatie zijn
gelijkwaardigheid van de deelnemers, wederkerigheid,
openheid en vertrouwen. Aan deze voorwaarden is het
best voldaan in een gestructureerd maar creatief proces
onder begeleiding van een procescoach/begeleider.
Integriteit van deelnemers is vereist.
Co-creatie wordt geacht goed bruikbaar te zijn voor het
oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van
veranderingen.
Op basis van de mate van betrokkenheid van de
deelnemers, zijn verschillende vormen van co-creatie
onderscheiden. Zo is een indeling gemaakt voor
producenten waarbij deze ten opzichte van de consument
een steeds kleinere rol speelt:
- Developer: De producent legt enkele productideeën
voor aan de consument. Deze wordt gevraagd te kiezen
welk idee in de markt gezet moet worden. Dit is te
vergelijken met traditioneel marktonderzoek en
concepttesten. De consument selecteert hier
aangedragen ideeën.
- Mass customiser: De producent geeft de standaard
aan, maar de consumenten kunnen bepaalde
onderdelen van standaardproducten aanpassen. Vaak
gaat het hier om kleuren of stijlen, de
keuzemogelijkheden zijn meestal vastomlijnd. De
consument verpersoonlijkt hier de standaard.
- Idea collector: De producent lanceert een
ideeënwedstrijd. Consumenten kunnen hun ideeën
insturen en de producent of de consumenten zelf
kiezen een winnaar. Vaak wordt het winnende idee in
productie genomen. De rol van de consument is hier
inspirator.
- Integrator: De producent betrekt consumenten in
meerdere fases van het ontwikkelingsproces. Er
bestaat een intensieve en vaak langdurige
samenwerking tussen de consument en de producent.
De consument participeert hier in hoge mate.
- Facilitator: De producent verschaft consumenten een
platform waarop zij hun eigen producten kunnen
ontwikkelen. Er bestaat een mogelijkheid dat bepaalde
producten door de producent verder in ontwikkeling
worden genomen, geproduceerd en op de markt
gebracht. De rol van de consument is hier
(mede)schepper van het product.
11. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 11 | 21
Als voordelen van co-creatie worden genoemd dat er:
- meer draagvlak wordt gecreëerd,
- een langdurige samenwerking met de consument kan
ontstaan binnen een community,
- snel en vanzelfsprekend afstemming en integratie
plaats kan vinden,
- meer, betere en relevantere kennis en inzichten
ontstaan,
- een positieve relatie tussen consument/burger en
producent/organisatie/product kan ontstaan.
Voorwaarden voor co-creatie zijn:
- goed projectmanagement en goede
communicatievaardigheden,
- interactie (feedback) en constructieve samenwerking,
- inspiratie en aanmoediging van de betrokkenen,
- flexibiliteit en openheid,
- identificatie en selectie van betrokkenen bij co-creatie,
- goed management van verwachtingen aangaande doel
en proces,
- continuïteit
3.5 Samensterking
Uit de Flikkenperiode heb ik geleerd dat een sterk gevoel
van betrokkenheid met daaruit voortvloeiende collectieve
ambitie, het Gentse politiekorps tot hoogten heeft
gebracht die we nooit hadden durven voorspellen.
Wanneer mensen de handen in elkaar slaan en er samen
werkelijk het beste van willen maken, dan kunnen ze de
wereld aan en dingen veranderen.
Tot op vandaag worden de meeste politieactiviteiten
uitgevoerd door mensen die op de eigen loonlijst staan.
We spreken wel over de gemeenschapsgerichte
politiezorg, maar de werkelijke contacten met de bevolking
en stakeholders beperken zich tot bijvoorbeeld
Buurtinformatienetwerken. We maken (nog) geen gebruik
van de creativiteit en het enthousiasme van de
buitenwereld, van fans en van vrijwilligers om onze
processen bij te sturen, langdurige samenwerking op te
zetten en zelfs strategieën, beslissingen en beleidskeuzes
te laten beïnvloeden door buitenstaanders. Pas op, dit is
geen verwijt. Zowel de publieke als de private sector
zetten op dit gebied nog maar de eerste stapjes. Het kan
niet de bedoeling zijn om morgen onvoorbereid en met
een wankele politieorganisatie, onmiddellijk burgers
binnen te rijven. Maar laat ons de hervorming van de
politie doorvoeren met dit soort concepten in ons
achterhoofd.
Je kan er het jouwe van denken, maar burgers zijn
momenteel toch al druk bezig met gestolen smartphones
opsporen, meldingen vermiste personen te verspreiden
(en actief mee te zoeken), beelden te maken met
dashboardcamera’s, initiatieven op te zetten om buurten
veiliger te houden, scholen bereikbaarder te houden,
wijken leefbaarder te maken… In die mate dat we
evengoed over ‘politieparticipatie’ kunnen spreken als
over ‘burgerparticipatie’. Daarenboven is het zoveel
sterker om als politiezone in te haken op een
burgerinitiatief: de pr wordt verzorgd door de enthousiaste
vrijwilligers, de verspreiding van info verloopt exponentieel
dankzij de vele toegevoegde netwerken, deelnemen vraagt
zoveel minder investering dan sturing terwijl de resultaten
misschien zelfs beter zijn… Het overwegen waard, nee?
3.6 4.0 Overheid
Waar gaat de netwerksamenleving heen? Is dit een
tijdelijke koersverandering? Of een onomkeerbare evolutie
die we onmogelijk kunnen terugdraaien?
Dat laatste. Knappe koppen en toekomstgoeroes hebben
het al meer dan een decennia over de maatschappelijke
trends die gemeengoed geworden zijn, maar wat betekent
het allemaal?
Laat ons beginnen voor de industriële revolutie: we
leefden in groepen, niet te groot, niet te klein, waarbinnen
we een natuurlijke pikorde (hiërarchie) kenden. Elk
speelde zijn rol, kende zijn taak en hield het boeltje
draaiende. We leefden in stammen.
stammen communities
1.0 2.0 3.0
12. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 12 | 21
De industriële uitvindingen zorgden voor een
bevolkingsexplosie. Mensen gingen in megasteden wonen,
diverse massamediakanalen zagen het leven.
1.0 is het één-op-één communiceren, meestal vanuit
één zender (een overheid, een persorganisatie, een
leider) naar één of een homogene groep
ontvangers. Overheidsvoorlichting, televisie,
kranten,…
2.0 is de komst van interactie en dialoog; waarbij
ontvangers konden reageren en op hun beurt
informatie zenden naar de communicator. Naast
het gewone gesprek, ‘de babbel’, is deze
communicatievorm op het internet geëxplodeerd:
gebruikers van communicatie reageerden op
producenten en hadden invloed. De eerste
internetfora, user reviews etc.
3.0 Is de huidige toestand die we inmiddels gewoon
zijn, geef het maar toe: surfers maken nog
nauwelijks het onderscheid tussen ‘zenders’ en
‘ontvangers’. Iedereen kan eigen inhouden maken;
filmpjes, foto’s en opinies delen; websites vullen
met info en een gigantisch publiek bereiken. Het is
in deze wereld dat de oude industriële bastions hun
weg proberen vinden (zwemmen of verzuipen),
waarbij de meest creatieve en flexibele
commerciële bedrijven de knop reeds hebben
omgedraaid (à la Amazon), maar de
overheidsorganisaties wereldwijd zich nog in het
haar krabben.
4.0 is de fase waarin ook de democratische overheden
en hun instellingen online bestaan (deze toestand is
momenteel nog een voorspelling).
En zo, na lange omzwervingen waarin mensen wereldwijd
met elkaar leren communiceren via alle mogelijke
denkbare en ondenkbare analoge en digitale kanalen,
vormen we terug communities. Groeperen we ons terug
ronds gemeenschappelijke elementen, hechten we ons
terug aaneen, duiken automatisch zelfregulerende
mechanismen op en houden we ons aan relevante
waarden en normen die aangepast zijn aan de nieuwe
digitale samenleving.
En zo, na twee eeuwen keiharde industriële samenleving,
omarmen we met een open geest het digitale tijdperk.
Communiceren met de vier P’s van Politie
Door de theorie van de corporate communicatie te
adopteren, is er plaats voor afdelingen als pr en marketing
binnen onze organisatie. Het is de reeks ‘Flikken’ die mij dit
idee gaf. Aanvankelijk kreeg ik de kritiek dat we geen privé
bedrijf waren en dat wij niets verkochten? Toch wel : Wij
verkopen het product veiligheid en een dienst. De
dienstverlening die de politie biedt, is een fundamenteel
recht waarop de samenleving aanspraak kan maken. We
zullen nog beter slagen in onze opdracht wanneer we de
nadruk leggen op de functionaliteiten van de organisatie
en wanneer onze attitudes en methodes up to date blijven.
Het model concentreert zich in de eerste plaats op
communicatie en omgang tussen mensen, een essentieel
onderdeel van de politiejob. Wanneer deze vorm van
interactie evidenter wordt, zullen de principes zich vanzelf
beginnen manifesteren in de operationele werking en
werkprocessen van de politieorganisatie. Trouwens:
communicatie is geen afdeling, maar een mentaliteit.
Op de assen van de P’s staan interactie en bereik:
- Bereik staat voor het doorgeven van de
politieboodschap aan onze interne en externe
stakeholders, voor het delen van noodzakelijke
informatie (preventie, verkeer, crisis,...) en voor het
beheren van het imago van de politie.
- Interactie staat voor onze wisselwerking met de interne
en externe stakeholders, waardoor we onze
betrokkenheid kunnen verhogen, informatie vlotter
gedeeld wordt, sensibilisering meer impact heeft en
gedragsveranderingen fundamenteler en blijvender
gebeuren.
13. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 13 | 21
De vier P’s verdienen elk evenveel aandacht in het
opstellen van een (communicatie)beleid en –strategie.
1. Partners
In eerste instantie moet het duidelijk zijn dat de politie er
is voor de mensen. Partner is een toegankelijker woord
dan stakeholder. Partnerschap doet ook vermoeden dat er
een (goede) relatie bestaat tussen de partners die samen
in gelijkwaardigheid met elkaar omgaan. Dit streven we
dus ook na voor onze politieorganisatie.
2. Politiezorg
Onze kerntaak blijft dezelfde (eenmaal die vaststaat na een
kerntakendebat). Het komt er op neer dat we instaan voor
de veiligheid en leefbaarheid van de netwerksamenleving.
Dat is onze voornaamste zorg die we gemeenschapsgericht
en communicatiegericht blijven aanpakken.
3. Praten
Converseren is de politiebenadering van de toekomt.
Offline en online gesprekken voeren, met een
communicatiestrategie in het achterhoofd, om (1) de
korpsdoelstelligen te bereiken, (2) informatie te delen, te
verspreiden en te ontvangen, (3) een sterk politie-imago te
bekomen dat overeen komt met de korpsidentiteit en (4)
een dermate goede relatie opbouwen met de
politiepartners dat participatie een evidentie wordt.
4. Participatie
Burgers betrekken en samenwerkingsverbanden oprichten.
We moeten inzien dat we de klus niet alleen (kunnen)
klaren en dat de participatie van onze partners niet enkel
tot interessante bijdrages en oplossingen kunnen leiden,
maar dat participatie de sleutel tot een veilige en leefbare
maatschappij is.
14. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 14 | 21
4 POLITIE & EXPERTS
4.1 ZZPers
Binnen de politieorganisatie is er reeds een opdeling van
operationeel en administratief-logistiek kader. Om ons
bestaan in de toekomst niet te hypothekeren, dienen we in
een globale beweging van optimalisatie een aantal
alternatieven te overwegen:
- Zzpers: een Nederlands begrip, personeelsleden die
kunnen ‘ingehuurd’ worden naar gelang werkdruk en
noodzaak.
- Publiek-private samenwerking
- Taken uitbesteden via onderaanneming
De twee prominente overwegingen in deze zijn:
- De juiste kracht op de juiste plaats op het juiste
moment met de juiste middelen.
- Dé politie bestaat niet: om te optimaliseren dienen we
een onderscheid te maken tussen onze core-business
(bijvoorbeeld: waarvoor we een wapen dragen) en de
ondersteunende taken die we via moderne
samensterking beter kunnen organiseren.
Uitbesteding, ook aangeduid met de Engelse term
outsourcing of het vernederlandste outsourcen, is de
strategische keuze om één of meer bedrijfsactiviteiten te
laten uitvoeren door een dienstverlenende onderneming.
Liefst door een dienstverlener voor wie de activiteiten in
kwestie juist tot de kernactiviteiten behoren.
In het Gentse politiekorps is er bijvoorbeeld Janique, een
bijzonder getalenteerde boekhoudster die een deel van
het jaar keihard moet doorwerken om de boeken en de
begroting in orde te brengen, maar een ander deel van het
jaar haar talenten grotendeels onbenut ziet. Gelukkig is ze
getalenteerd en gepassioneerd genoeg om deze tijd zelf in
te vullen met activiteiten die de burger meer betrekken bij
het korps, maar dat is een ander verhaal.
Illustratie uit ‘De Nieuwe Politie’ p. 241
Dergelijke situaties zal je in alle korpsen en (overheids-
)bedrijven wel tegenkomen, zeker. Het lijkt me zo logisch
om haar, en andere functies met dezelfde kenmerken, op
een andere manier in te schakelen. Kunnen we haar niet
aannemen als een zelfstandige zonder personeel (ZZP’er)
of wat we in Vlaanderen freelancer noemen? Zo kan ze
voor onze organisatie werken wanneer dit nodig is en op
andere tijden haar diensten aanbieden aan andere
(overheids)bedrijven. Inderdaad, nieuwe oplossingen zijn
griezelig omdat de zekerheden van vroeger niet expliciet
zijn, maar dat mag ons toch niet tegenhouden om
permanente bijsturing en vooruitgang te promoten?
4.2 Vakkenners
Over de jaren heb ik geleerd dat je niet alles kunt weten. Je
kunt je niet in alles specialiseren. Als we de hoofden samen
steken en onze expertise delen, dan is het resultaat zeker
meer dan de som van de delen.
Daarom laat ik de overpeinzingen rond digitalisering en
recherche liever over aan de echte experts, zoals de
collega’s van de Federal Computer Crime Unit
bijvoorbeeld.
4.3 Experten-netwerken
Wie had ooit gedacht dat je er winkeltjes met énkel
cupcakes zouden opduiken? Niches van specialisatie en
expertise komen volop op de markt. In een samenleving
van meritocratie, waar we onvermijdelijk op af stevenen, is
expertise en vakkennis een must.
15. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 15 | 21
5 POLITIE & ONDERNEMINGEN
Er is een onderscheid tussen politiefunctie en
veiligheidsfunctie. Een veiligheidsfunctie (onderzoeken,
opsporen, controleren) kan door meerdere organisaties,
zowel publiek en privaat, uitgevoerd worden, terwijl een
politiefunctie het dragen van een wapen of de mogelijke
toepassing van geweld veronderstelt. Taken en diensten
die niet behoren tot de core business van de politie,
kunnen in overleg en samenspraak uitbesteed worden aan
partnerondernemingen, privaat of publiek, die zich
specialiseren in (politie)ondersteunende opdrachten.
Gezien de veeleisende maatschappelijke ontwikkelingen
op het gebied van veiligheid en leefbaarheid die op ons
afkomen, moeten we durven vragen of we alle taken nog
(zullen) aankunnen en of er niet beter gekozen wordt voor
een nieuwe professionelere aanpak waar mogelijk en
wenselijk? Verliest de politie niet onherroepelijk een deel
van haar identiteit door te trachten alle taken klakkeloos
uit te voeren zonder keuze te maken en prioriteiten te
stellen?
5.1 Kerntakendebat
We lopen het risico dat we ons uit de markt laten zetten,
door de privatisering van de maatschappelijk veiligheid ons
laten ontmarkten. Politie en krijgsmacht hebben het
alleenrecht op het gebruik van geweld en dat moet
ongewijzigd blijven. Ik heb geen schrik voor een vijandige
overname, maar wel van een maatschappij waarin de
politieorganisatie de digitale boot heeft gemist.
Voor veiligheid wordt grof geld betaald. Niet alleen door
particulieren, maar door organisaties en bedrijven
waardoor private bewaking én opsporing een steeds
belangrijker deel van hun activiteiten innemen. Waar het
aanvankelijk een dure bedoening was om zich extra
veiligheid aan te schaffen, kunnen nu meer en meer
politietaken uitgevoerd worden door privé-personen, met
de middelen die hen worden geboden op internet.
Af en toe duikt de discussie op of de overheid erin slaagt
om het onveiligheidsgevoel van de bevolking positief te
beïnvloeden. Uit deze, in de reguliere media meestal breed
uitgesmeerde debatten, kunnen we onthouden dat de
laatste jaren meer en meer taken worden overgenomen
door de privésector.
Private politiezorg gaat onder meer over de bewaking van
voetbalstadions of megadancings, de bestrijding van
winkeldiefstallen en de activiteiten van privédetectives. De
technieken en methodes die gebruikt worden in deze
groeiende geprivatiseerde beveiliging en opsporing
moeten evengoed de mensenrechten en de beleidslijnen
van de democratische overheid respecteren.
Private opsporing bestaat. Ze heeft een stabiele
marktpositie ingenomen en zal niet meer verdwijnen,
integendeel, deze trend zal zich verderzetten. In de
veiligheidszorg zijn dankzij de privatisering en
marktwerking commerciële bedrijven ontstaan die hun
taken zo efficiënt mogelijk uitvoeren. In de politiepraktijk
heeft het vooral geleid tot meer management, meer
stafafdelingen en een uitholling van het vak van politie.
Het is mede aan de politie om ervoor te zorgen dat
veiligheid een pijler blijft van ons democratisch bestel.
Democratie en de vrijemarkteconomie gaan voor mij hand
in hand, maar mogen niet leiden tot willekeur. We kunnen
als overheid het monopolie niet meer hebben op alle taken
en functies die ooit aan de reguliere politie zijn
toebedeeld, maar de overheid moet er wel op toezien dat
ze de eindverantwoordelijkheid blijft dragen. De huidige
politieorganisatie en bedrijfscultuur bieden onvoldoende
weerstand, daarom verdient deze toenemende
vervlechting tussen reguliere en private opsporing een
krachtdadige reorganisatie van de politiediensten.
16. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 16 | 21
5.2 Privaat-publieke initiatieven
Nemen we het uitgangspunt dat veiligheid een gedeelde
verantwoordelijkheid is, dan is samenwerken met de
private veiligheidssector een logische keuze. Ook in de
beleidsnota van de minister van Binnenlandse Zaken voor
2012 staat dat er in de toekomst meer kan worden
samengewerkt met de private veiligheidssector om de
politie te ontlasten van sommige taken en zich zodoende
meer te kunnen toeleggen op haar kerntaken.
Er was jarenlang geen concurrentie, maar die periode is
onherroepelijk voorbij. De politie begint stilletjes aan haar
maatschappelijk leiderschap in de veiligheidsketen op te
geven. Deze verschuiving begon met het ontstaan van
private politie. Bedrijven die worden gestuurd door
hoofdzakelijk economische motieven, huurden erkende
bewakingsmaatschappijen in die politietaken overnamen.
Daarnaast heeft iedereen toegang tot informatie,
waardoor er ook op dat gebied geen sprake meer is van
een machtspositie. Als reactie hierop vertoont de politie
de neiging om zich meer en meer naar binnen te keren, in
plaats van een nieuwe plaats te zoeken in de
snelgroeiende markt van on- en offline dienstverlening.
Een nieuwe markt waarin trouwens ook burgers zelf
initiatieven rond veiligheid en leefbaarheid ontwikkelen.
5.3 Onderaannemingen
Netwerksturing vraagt om een heel andere manier van
leidinggeven en kent haar eigen uitdagingen.
- Ten eerste gaan we ervan uit dat dé politie niet
bestaat, net zoals dé samenleving ook niets tastbaars
is. De politieoverheid zit niet aan de knoppen van de
samenleving, maar laat haar politienetten een
wisselende rol spelen die afhangt van het moment.
- Daar waar de politie steeds de regie in handen had bij
het uitoefenen van haar taken, zal zij in de toekomst
deel uitmaken van een netwerk waar de regie in
handen kan zijn van een ander netwerk, zoals dit het
geval is in de spannende politiereeks ‘24’.
- De eindverantwoordelijkheid van de politieoverheid
blijft. Ze wordt de dirigent van zichzelf organiserende
netwerken. Ze gaat er steeds minder over, maar wordt
er nog wel op aangesproken. Het zal van de
politieoverheden een meer daadkrachtige aanpak
vergen om invloed te kunnen uitoefenen in deze
netwerkstructuur en overzicht te houden op de
ontwikkelingen in de netwerksamenleving.
- Het zal verder niet makkelijk zijn om de neuzen in één
richting te krijgen. Het huidige management is nog
steeds op zoek naar een éénduidige filosofie . Een
management waarvan een deel haar opleiding kreeg in
een organisatie van voor de onafhankelijkheid en een
deel dat nooit heeft samengewerkt.
Verkeer, momenteel een politiefunctionaliteit, is een
veiligheidstaak die kan uitbesteed worden aan een niet-
politioneel net.
17. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 17 | 21
6 CONCLUSIE
Laat ons kleine stappen nemen en kijken wat er mogelijk is
met afgebakende experimenten:
- vlakke structuur in de ware zin van het woord
- afspraken rond kanalen
- online kennis nemen = verantwoordelijkheid
- realtime opnemen in online-realiteit
- monitoring
- online plaatsen, aangeven, klagen, melden, opsporen,
samenwerken: burgers doen het toch.
- vermijden ontmarkten door in te spelen op
mogelijkheden (zzp’ers, privaat-publieke samenwerking
en het uitbesteden van secundaire politietaken via
onderaannemingen)
- online en offline converseren: burgers komen bij politie
voor zekerheid, vertrouwen dat het goed opgevolgd zal
worden, vertrouwen dat de dader gestraft wordt,
vertrouwen dat je de juiste informatie hebt en niet
liegt, vertrouwen dat je het beste voor hebt met de
bevolking.
-
We moeten onder meer antwoorden vinden op:
- realtime en geolocatie
- netwerken en converseren
- de organisatie structureren als een netwerk om een
netwerksamenleving te kunnen dienen
- virtuele wereld zonder wetten en houvast
Niet elke burger krijgt momenteel dezelfde democratische
service van zijn politiezone.
18. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 18 | 21
Bijlagen
De stakeholders van de politie
Stakeholderexpert Freeman omschrijft ‘stakeholders’ als: “any group or individual who is affected by or
can affect the achievement of an organisation’s objectives.”
1
Je stakeholders zijn dus de belanghebbenden van de politie in het algemeen of van jouw politiezone in
het bijzonder. Om binnen de politieorganisatie een optimale communicatie te voeren, moet je je
stakeholders kennen en in kaart brengen. Sommige stakeholders oefenen een grote invloed uit die op
haar beurt een rol speelt bij een efficiënte operationele werking van het korps.
(1) Het personeel is de belangrijkste stakeholder. Zij stralen de korpsidentiteit uit en dit kan heel
bepalend zijn voor het imago dat je naar buiten brengt. Het creëren van een draagvlak bij deze
interne stakeholder helpt het uitbrengen van je boodschap. Personeelsleden moeten de trotse
ambassadeurs van de politieorganisatie zijn.
(2) Korpsleiding. Een intern draagvlak begint bij het management en alle andere geledingen van de
leiding. Het is aan hen om het personeel te mobiliseren en te enthousiasmeren voor bepaalde
beleidsdoelstellingen.
(3) Overheden. Het is belangrijk om met de lokale overheden duidelijke afspraken te maken over
communicatie rond gezamenlijke onderwerpen. Aangezien de externe communicatie vaak
samenhangt met of afhankelijk is van de communicatie vanuit de bestuurlijke en de gerechtelijke
overheid, dient het conversation team ook goede contacten en relaties te onderhouden met de
persattaché van de burgemeester en met de parketmagistraat.
(4) Omliggende politiezones en de federale politie: we streven ernaar dat alle politiefunctionaliteiten
onderling verbonden zouden zijn in politienetten, waarbinnen vlot informatie gedeeld kan
worden, maar waar ook gemakkelijk interne verschuivingen en samenwerkingen tot stand
komen.
(5) Burgers. Om de verschillende informatie- en communicatiekanalen zo goed mogelijk af te
stemmen op de gebruikers ervan en hen via de correcte platformen te bereiken, hou je best
rekening met de verschillende bevolkingsgroepen: inwoners van de stad of regio, jongeren,
studenten, allochtonen, holebi’s, potentiële rekruten, maatschappelijk middenveld, scholen,
verenigingen, sociale organisaties,...
(6) Bedrijven. Een uitgebreide waaier van politieopdrachten brengt ons in contact met de
bedrijfswereld die onze diesntverlening vereisen of wiens specifieke diensten wij als
politieorganisatie nodig hebben.
(7) Media vervullen in de maatschappij een fundamentele rol van informatie en duiding. De GGPZ, en
dus ook de CGPZ, beschouwt de pers als één van haar zeven onmisbare partners. Als je wilt dat je
boodschap goed wordt overgebracht, bouw je zowel off- als online een open relatie met de pers
uit.
1 Elke groep die of elk individu dat beïnvloed is door of kan beïnvloed worden door de verwezenlijking van de
vooropgestelde doelen van de organisatie.
19. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 19 | 21
Langzaam, langzaam, we zijn gehaast
“Veranderen is moeilijk, vooral als je het niet gewend bent. Psycholoog Ron Evans wijst erop dat een
verandering niet enkel gaat over het aanleren van nieuwe perspectieven en gedragingen, maar ook over
het rouwen en treuren om de dingen waar we van hielden, die we waardevol vonden en die we goed
konden, maar die hun plaats verloren hebben.
”
Marc Prensky, 2011
Het politiewerk vraagt steeds een veranderende aanpak. Om allerlei redenen zijn vele collega’s het wat
moe en willen ze geen energie meer in steken. Met Pukkelpop 2011 werd het opnieuw duidelijk dat we
niet achterom mogen kijken. Het model van de vier probleemoplossende P’s van de politie kun je in een
aantal stappen implementeren in je politiekorps. Hou echter eerst rekening met de volgende
randvoorwaarden:
- Je korpsbeleid moet beschikken over een duidelijke beleidsvisie en beleidsdoelstellingen,
verwerkt in een corporate communicatie die rekening houdt met reputatiemanagement.
- Je hebt een draagvlak nodig. Dit doe je niet alleen.
- Een goede informatiedoorstroming is cruciaal.
- De noodzakelijke middelen moet vrijgemaakt worden.
- Voorzie in training en bijscholing, aangevuld met coaching vanuit de communicatiedienst (of het
conversation team).
- Zorg voor optimale IT-ondersteuning.
Het is geen geheim: de meeste mensen houden niet zo van verandering. Daarom moeten we aandacht
schenken aan een degelijk veranderingsmanagement met de juiste communicatie. En dat we er de tijd
voor nemen. Iedereen zal doorheen een veranderingsproces gaan, van ontkenning over weerstand naar
exploratie en uiteindelijk aanvaarding.
Believers en early adopters hebben – op hun eigen tempo en volgens persoonlijke interessse – deze
curve al doorlopen, zij staan aan het eind van dit proces. Om nu de medewerkers en collega’s te
overtuigen om dezelfde veranderingen te aanvaarden, kun je niet anders dan heb de tijd gunnen om de
stappen in dit proces door te maken. Met de juiste ondersteuning en begeleiding kan dit wat vlugger
20. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 20 | 21
verlopen of een gemeenschappelijk tempo volgen, maar je zult onderweg wel wat effectiviteit en
productiviteit verliezen. Vermijd de neiging om de medewerkers doorheen dit proces te forceren. Jij
staat misschien al aan de overkant, maar vraag je collega’s niet om een liaan te pakken en over de kloof
te slingeren. Wanneer iemand zelf de voordelen en de kansen van een verandering kan ontdekken,
werkt dit veel sterker en is de resulterende betrokkenheid een stuk groter.
Stappenplan
Hiervoor heb ik me laten inspireren door de Conversation Company van Steven Van Bellegehem.
2
1. Start met de communicatiedienst
De communicatiedienst van je korps heeft normaal gezien de meeste know-how in huis of zij hebben de
beste achtergrond om in het digitale verhaal te stappen. Zij beheren de communicatiemix, stellen de
communicatiestrategie op en kunnen zowel de interne als externe temperatuur nemen. Zij staan het
beleid bij in het uitschrijven van visie en doelstellingen. Waarschijnlijk zitten je
communicatiemedewerkers al een tijd te wachten op dit startschot, dus laat ze ermee beginnen.
2. Verzamel je pioniers
Ongetwijfeld zijn er in je politieorganisatie al een aantal mensen gepassioneerd bezig met alles wat
digitaal is. Dit kunnen early adopters zijn met een voorliefde voor gadgets, smart phones of
computergames. Boys with toys, weet je wel. Er zijn zelfs medewerkers die nog geen enkele ervaring
hebben met nieuwe media, maar die zonder verpinken een duik in het diepe willen nemen om op die
manier te leren en te doen.
3. Bouw kennis op
Vind alsjeblieft niet telkens het warm water uit, maar deel alle opgebouwde kennis met elkaar.
Organiseer (online of offline) ontmoetingen om best practises en succesvolle voorbeelden uit te
wisselen. Leer van elkaars fouten en overwiningen. Congressen en studiedagen zijn een uitgelezen kans
om dit op een warme en informele manier te doen. LinkedIn, Yammer en wiki’s zijn ideale kanalen om
een netwerk en een bibliotheek van kennis en ervaring op te zetten. Geef opleidingen, zorg voor
coaching en bleef stees op de hoogte van de nieuwste trends.
4. Experimenteer
Laat je gloednieuwe conversation manager of team een aantal kleine pilootprojecten opzetten. Quick
wins zijn projecten die goed passen binnen je politiekorps, die onmiddellijk (positief) resultaat leveren
en die op die manier de weg effenen voor een meer structurele verandering in de organisatie. Elk
experiment dat je ontwerpt, is tijdsgeboden (bijvoorbeeld gedurende drie maanden), is niet resultaat
gebonden (je mag er niet op afgerekend worden) en moet na afloop geanalyseerd worden (trek
conclusies en leer je lessen!). En naturlijk deel je je ervaringen bij elke stap die je aflegt.
5. Implementeer
Omdat we als politieorganisatie zo omvangrijk zijn, is dit het moment waarop we rondom ons en naar
de hogere echelons kijken. Structurele toepassing van bepaalde vernieuwingen vraagt de steun en het
initiatief van de overheid of de politietop. Als de politie zich kan functionaliseren en werken vanuit
politienetten, als de politie ruimte maakt voor het internet en sociale media, als de politie de monoloog
met haar stakeholders wil omvormen tot een conversatie, dan kunnen we digitaliteit structureel
opnemen in onze werkprocessen. Op termijn zal de mentaliteit doorsijpelen naar de operationele
politiewerking.
2 Word Conversation Company in drie stappen: opbouwen van kennis, pilot-projecten, integratie en hefboomeffecten.
21. Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 21 | 21
Bronnen
i
Van Dijk, J.A.G.M. (1991). De netwerkmaatschappij. Sociale aspecten van nieuwe media. Derde druk: 1997. Bohn
Stafleu Van Loghum. & Van Dijk, J.A.G.M. (2001). Netwerken, het zenuwstelsel van onze maatschappij. Enschede
Universiteit Twente, Afdeling Communicatiewetenschap.
ii
Hinssen, P. (2014). The Network Always Wins. How to survive in the Age of Uncertainty.
iii
Bruggeman, W. (mei 2012). Politie, justitie en (nieuwe) sociale media. In: Panopticon. 33(3). p. 200-202
iv
Bergh, Joeri van den & Behrer, Mattias – How cool brands stay hot, branding to generation Y – KoganPage, 2011 &
Michils, Marc – Open boek, over eerlijke reclame in een transparante wereld - Lannoo Campus & Business contact,
2011 & Castenmiller, Kim – Generatie Y: aan het werk – Fee Musketeers, 2009