Corporate communicatie (Versie De Flik)

Gent: uw politie altijd nabij | Corporate communicatie voor de politie
1
Voorblad

© SDS 2|80
Corporate communicatie voor de politie
1 VOORWOORD .............................................................................................. 5
2 COMMUNICATIEMANAGEMENT EN CORPORATE COMMUNICATIE ................ 6
2.1 Communicatie als managementinstrument ................................................ 6
2.2 Wat is corporate communicatie?............................................................... 7
3 COMMUNICATIEBELEID EN -STRATEGIE ................................................... 12
3.1 Het communicatiebeleidsplan..................................................................12
3.2 De communicatiestrategie ......................................................................13
3.3 De wat-wie-hoe-vraag als kern van elke communicatiestrategie ..................14
3.4 De wat-vraag........................................................................................14
3.5 De wie-vraag ........................................................................................21
3.6 De hoe-vraag........................................................................................23
4 CORPORATE COMMUNICATIE EN POLITIE GENT........................................ 26
4.1 Communicatiemanagement op strategisch niveau......................................26
4.2 Communicatie = gedeelde verantwoordelijkheid........................................27
4.3 Identiteit, imago en politiecultuur............................................................28
4.4 Geïntegreerde aanpak van communicatie .................................................31
4.5 Interne en externe communicatie onder 1 dak ..........................................31
4.6 Nauwe band tussen informatie en communicatie .......................................32
4.7 Onderhoud bestaande contacten en uitbouw nieuwe netwerken ..................33
4.8 Uitdagingen voor de communicatiedienst..................................................34
5 INTERNE COMMUNICATIE ......................................................................... 35
5.1 Het belang van interne communicatie ......................................................35
5.2 Rol van de communicatiedienst ...............................................................40
5.3 Interne communicatiestrategie................................................................41
5.4 Sociale media binnen interne communicatie..............................................42
5.5 Nood aan korpsbrede communicatiestructuur............................................42
5.6 Warme communicatie ............................................................................45
6 EXTERNE COMMUNICATIE ......................................................................... 46
6.1 Het belang van externe communicatie......................................................46
6.2 Complexe aangelegenheid ......................................................................46
6.3 Wettelijk kader......................................................................................47
6.4 Externe communicatie: filosofie...............................................................57
6.5 Externe relaties: werking........................................................................57
6.6 Externe communicatie: middelen.............................................................59
7 PUBLIC RELATIONS................................................................................... 62
7.1 Het belang van public relations ...............................................................62
7.2 Huisstijl................................................................................................62
7.3 Sociale media binnen pr .........................................................................63
7.4 Public relations in de praktijk ..................................................................64
8 CRISISCOMMUNICATIE ............................................................................. 67
8.1 Het rampenplan ....................................................................................67
8.2 Het crisiscommunicatieplan.....................................................................68
9 AAN DE SLAG! ........................................................................................... 69
10 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................. i

© SDS 3|80
10.1 Boeken................................................................................................... i
10.2 Tijdschriften/artikels ...............................................................................iii
10.3 Websites ...............................................................................................iv
10.4 Wetteksten ............................................................................................ v
10.5 Beleidsnota’s ......................................................................................... v
11 BIJLAGEN................................................................................................... vi
11.1 Bijlage 1: Overzicht doelgroepen Politie Gent .............................................vi
11.2 Bijlage 2: Overzicht communicatiemix.......................................................ix

4
De communicatierevolutie die al grote veranderingen teweeg bracht in de maatschappij,
heeft verregaande consequenties voor de politie en de ontwikkeling van haar organisatie.
Dit werk, Corporate communicatie voor de politie, vormt een basisdocument van een
reeks ondersteunende handleidingen.
POLITIE EN COMMUNICATIE
In deze reeks is beschikbaar:
1. Corporate communicatie voor de politie
2. Een sociale media-strategie voor de politie
Volg de blog www.deflik.be en je blijft steeds op de hoogte!

Corporate communicatie voor de politie | 1. Voorwoord
© SDS 5|80
1 VOORWOORD
Dankzij de doorlichting van het Gentse korps1,2
kreeg ik de ondersteuning voor de visie
dat er nood was aan een gestructureerde aanpak van communicatie binnen ons korps.
Hoewel communicatie geen deel uitmaakt van de basisfunctionaliteiten van de
gemeenschapsgerichte politiezorg3
, is deze problematiek, naar mijn inziens, toch een
essentieel element, niet alleen vanuit maatschappelijk perspectief, maar vooral vanuit
bedrijfsperspectief. Je kan immers niet ontkennen dat de politie, zij het nu federaal of
lokaal, voor haar werking te beschouwen is als een (maatschappelijk) bedrijf waar ook
economische wetmatigheden van toepassing zijn.
Een bedrijf of organisatie zal pas efficiënt opereren in de uitvoering van haar beleid
wanneer er een goede afstemming is tussen de organisatie en haar omgeving. Het
succes van een bedrijf of organisatie is voor een groot deel afhankelijk van de manier
waarop communicatie wordt ingezet ten behoeve van de relatie met interne en externe
doelgroepen en het bedrijfsproces.
Vanuit deze gedachte werd het duidelijk dat er nood was aan een planmatige en integrale
aanpak van communicatie, zowel intern als extern. Communicatiemanagement, met als
specifieke visie corporate communicatie, is daarbij een belangrijk instrument en dankzij
de doorlichting kregen we de noodzakelijke tijd en ruimte om hieromtrent navolgend
verslag op te stellen.
Zonder de hulp en vooral het onvoorwaardelijke vertrouwen van mijn medewerkers en
collega’s zou dit werkje niet tot stand zijn gekomen. Bedankt Cindy, Dieter, Freya, Guy,
John, Kelly, Kim, Marc, Michel, Pieter, Stephanie en Tiny, zonder jullie was het niet
gelukt. Verder hebben vele collega’s uit andere directies een kleine of grote bijdrage
geleverd. Hun feedback was inspirerend.
Tal van specialisten en experts binnen het vakgebied hebben zich gebogen over de
boeiende materie van communicatiemanagement, zowel binnen de commerciële als
overheidssector. Het is dan ook niet mijn bedoeling om het warm water uit te vinden.
De bedoeling van dit werkstuk is een overzicht te geven dat als leidraad kan dienen voor
het uitschrijven van een communicatiebeleid en het uitwerken van een
communicatiestrategie. De verschillende hoofdstukken behandelen onderwerpen die
even belangrijk zijn binnen een goed communicatiebeleid. Dit neemt niet weg dat elk
hoofdstuk afzonderlijk kan gebruikt worden om op verder te werken.
Beginnend met een theoretische beschrijving van communicatiemanagement en de
bijhorende definities, maar eindigend met een praktische aanpak binnen een politiekorps
en concrete voorbeelden vanuit de praktijkervaring van Politie Gent, hoop ik een
bruikbare en zo volledig mogelijke handleiding samengesteld te hebben.
Steven De Smet (SDS)
Hoofdcommissaris
Woordvoerder
1
De Ruyver, B. & Fijnaut, C. (2010). Doorlichting Politie Gent: De tweede fase: Het verbeterplan. Juli 2010
2
Zonaal Veiligheidsplan 2009 – 2012. Hoofdstuk 4: Het communicatiebeleid.
3
De gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ) is de politiefilosofie waarvoor gekozen is bij de politiehervorming
van 2001.

Corporate communicatie voor de politie | 2. Communicatiemanagement en corporate communicatie
© SDS 6|80
2 COMMUNICATIEMANAGEMENT EN
CORPORATE COMMUNICATIE
Een politieorganisatie functioneert niet in een vacuüm. De politie staat permanent in de
samenleving en heeft dagelijks contact met burgers, haar eigen personeel,
administratieve en andere overheden. Deze verscheidene interne en externe groepen
hebben elk verschillende doelstellingen, belangen en verwachtingen. Wil je als korps een
duurzame relatie uitbouwen en bevorderen met deze groepen, dan is het van belang om
de communicatie te sturen.
De aandacht voor communicatie binnen bedrijven en organisaties, zowel in de private als
in de publieke sector, neemt daarom elk jaar toe. Communicatie ontwikkelt zich meer en
meer tot een discipline die nauw betrokken is bij het proces van strategische planning.
Communicatiemanagement wint dus aan belang.
Maar wat houden communicatiemanagement en corporate communicatie nu precies in?
Ik tracht hierna wat dieper in te gaan op deze begrippen en doe een poging om te duiden
hoe een communicatiebeleid en -strategie tot stand komen.
2.1 Communicatie als managementinstrument
Steeds meer organisaties zien in dat goede communicatie een kritische succesfactor is bij
het behalen van hun doelstellingen. Indien je de communicatieboodschap goed afstemt
op de doelgroep, kan communicatie naast kennis, ook houding en zelfs gedrag duurzaam
veranderen.4
Communicatiemanagement is meer dan communicatie alleen.5
Het is een geheel van
planning, uitvoering en evaluatie van de communicatie van een organisatie met zowel
interne als externe publieksgroepen die de mogelijkheden van een organisatie
beïnvloeden om gestelde doelen te bereiken. Het is een specialistische functie binnen een
organisatie, die zich bezighoudt met het initiëren, sturen en faciliteren van
communicatie- en informatieprocessen in de context van de organisatie, binnen een
bepaald beleidskader en vanuit de optiek van het functioneren van die organisatie in haar
omgeving.6
Wil een politiekorps haar doelstellingen verwezenlijken, dan moet geïnvesteerd worden in
een degelijke communicatie, zowel intern als extern. Via een degelijk management van
communicatie is een korps in staat om sturing te geven aan haar contacten met haar
interne en externe stakeholders7
en kunnen bepaalde problemen worden opgelost of
voorkomen.8
4
Michels, W.J. (1996) Basisboek communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff BV.
5
Communicatie is een proces waarbij een boodschap overgedragen wordt vanuit een zender of bron (interne en
externe communicatie en PR) naar een ontvanger (de interne en externe stakeholders) via
communicatiemiddelen. Communicatie is een informatie-uitwisselingsproces. De ontvanger kan op zijn beurt
een boodschap terugkoppelen naar de zender. Communicatie kan dus opgevat worden als een doorlopend
proces van actie en reactie.
6
Van Ruler, A.A. (1996) Communicatiemanagement in Nederland. Houten, Bohn Stafleu Van Loghum.
7
Stakeholders zijn de belanghebbenden van een bedrijf of een organisatie: groepen van wiens oordeel de
organisatie afhankelijk is.
8
Van Woerkum (2000), Communicatie en interactieve beleidsvorming. Alphen aan den Rijn: Samson

© SDS 7|80
Ook Politie Gent moet bepaalde vooropgestelde doelstellingen bereiken. Politiekorpsen
kunnen dan ook niet zonder een degelijk communicatiebeleid en een heldere
communicatiestrategie. Het communicatiebeleid vertaalt immers het korpsbeleid voor de
stakeholders en verduidelijkt op basis van dat beleid wie de organisatie wil zijn
(identiteit) en hoe zij wil gepercipieerd worden (imago).
In de praktijk komt het neer op het planmatig opzetten, uitvoeren en evalueren van
communicatie van ons korps met haar interne en externe publieksgroepen, ter
ondersteuning van de korpsdoelstellingen.
2.2 Wat is corporate communicatie?
2.2.1 Nieuwe tendens: nadruk op corporate communicatie
Figuur 1: Imagebuilding9
Elke organisatie streeft er naar om een perfecte
dienstverlening te garanderen (externe oriëntering).
Het succes van een organisatie bij de buitenwereld
hangt niet alleen af van de kwaliteit van haar geleverde
diensten. Ook haar imago (klanttevredenheid,
toegankelijkheid, …) wordt steeds belangrijker als
succesfactor.
Uit de praktijk blijkt dat bij de communicatie door bedrijven en organisaties, de
informatie over en de positionering van de organisatie steeds zwaarder wegen dan
informatie over het eigenlijke product of de eigenlijke dienst. Er is duidelijk een
verschuiving naar communicatie die samenhangt met de organisatie en die over de
organisatie zelf gaat. Corporate communicatie wordt meer en meer de norm.10
2.2.2 Definities
Corporate communicatie omvat in beginsel alle communicatie-uitingen van een
organisatie gericht op de relevante doelgroepen en kan beschouwd worden als
managementinstrument dat het uitdragen van de corporate identity of het verkrijgen van
een beoogd of gewenst imago mogelijk maakt. Het betreft de inzet van alle
communicatieactiviteiten en –middelen voor het verkrijgen van goede verhoudingen en
verstandhouding met groepen, van wiens oordeel de organisatie afhankelijk is.
Doelstelling van deze communicatie is het verankeren van een goede en coherente
cultuur in de organisatie, zowel naar het grote publiek als naar de personeelsleden toe.
Corporate communicatie verhoogt zowel naar de buitenwereld als naar het personeel de
zichtbaarheid van de organisatie, en speelt in op de percepties die de stakeholders
hebben van de organisatie.
Via corporate communicatie is een organisatie in staat om de interne en externe
communicatie van de organisatie te beheren en te verzorgen met het oog op het positief
beïnvloeden van de eigen stakeholders.
9
http://www.crossroadsinc.com/images/image.jpg
10
De beeldvorming en de kwaliteit van een dienst zijn dus grotendeels gebaseerd op de ervaringen en de
verwachtingen van de stakeholders. Imago is daarom belangrijk om de kwaliteit van het bedrijf te
weerspiegelen.

© SDS 8|80
Corporate communicatie11
overkoepelt in principe drie hoofdvormen van communicatie:
managementcommunicatie, marketingcommunicatie en organisatiecommunicatie.
 Managementcommunicatie is de communicatie door managers op verschillende
niveaus met interne en externe doelgroepen. Vooral op het gebied van interne
communicatie is de rol van managers essentieel voor het verwezenlijken en
bevorderen van een positief organisatie – en communicatieklimaat.
 Marketingcommunicatie is de (commerciële) communicatie rond producten,
diensten of merken. Je zou kunnen denken dat deze communicatievorm minder
past binnen een politiekorps als overheidsbedrijf. Nochtans kan je veiligheid als
het product van politie beschouwen. In die zin kan veiligheidscommunicatie, pr en
promotie bijdragen tot een betere positie van een politiekorps binnen haar directe
omgeving.
 Organisatiecommunicatie is dan weer de verzamelterm voor heel wat disciplines.
Het gaat om communicatie naar verschillende doelgroepen: public relations
(pers), public affairs (overheid), arbeidsmarktcommunicatie (toekomstige
werknemers), corporate advertising (alle stakeholders), interne communicatie
(werknemers), …12
Figuur 2: Factoren die het bedrijfsimago beïnvloeden13
11
Een aantal definities: “De term Corporate communication omvat het geheel van instrumenten en activiteiten
dat een bedrijf of organisatie verbindt met de buitenwereld. Corporate communicatie is aldus een
strategische tool die organisaties en bedrijven toelaat niet alleen bedrijfscontinuïteit (licence to operate) te
behouden, maar tevens om competitief voordeel te behalen.” (To communicate or not to communicate? Zin
en onzin van corporate communication en CSR in tijden van crisis – congres Corporate Communication in
tijden van crisis – 18/02/2010 (Gent) – Katia Segers (VUB);
“Corporate communication is het managementinstrument waarmee alle bewust gehanteerde vormen van in –
en externe communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat de organisatie het beoogde imago krijgt
en behoudt bij haar belangrijkste doelgroepen.” (Van Riel, 1988);
“Corporate communicatie is het management van alle communicatie-inspanningen van een bedrijf gericht op
het uitdragen van een coherente bedrijfsidentiteit.”(Floor, Van Raay, 1989);
“De verspreiding van informatie naar interne en externe doelgroepen door een variëteit aan specialisten
(organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en generalisten (managementcommunicatie) in een
organisatie met als doel condities te scheppen waardoor de organisatie in staat is de bedrijfscontinuïteit te
behouden (licence to operate).” (Van Riel 2003)
12
Van Riel, C. (2001). Corporate Communication. Het managen van reputatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p.
5 - 6
13
Gebaseerd op: Dowling, G.R. (1986), Managing Your Corporate Images. Industrial Marketing Management,
vol.15, p. 109–115

© SDS 9|80
2.2.3 Innovatiecultuur
Een politieorganisatie die kiest voor corporate communicatie, kiest best ook voor leiders
met lef, intuïtie en een visie.
2.2.3.1 Informatie
Informatie is het vijfde element geworden. Naast water, vuur, lucht en aarde, hebben we
nu ook informatie nodig om te overleven.
Vroeger was de totale beheersing van alle informatie het ultieme streefdoel, denk maar
aan de verlichting en de homo universales, de alwetende mens. Nu kan niemand de
volledige informatiestroom de baas zonder het hoofd te verliezen. Je moet informatie
durven selecteren, in de juiste dosis en de juiste samenstelling. Je intuïtie14
moet je
daarbij vaker helpen.
Onze belangrijkste informatiebron heet internet met de daaraan verwante nieuwe media.
Het is daarom vreemd dat zo weinig (zelfs jonge) beslissingsnemers zich ten volle bewust
zijn van het potentieel dat internet hen biedt.
2.2.3.2 Innovatie
Innovatie15
is een actief vernieuwingsproces dat best continu binnen elke politie-
organisatie aan de gang blijft. Innovatie is een samenspel van twee belangrijke factoren:
het visievermogen en het veranderingsvermogen.
Figuur 3: Innovatie als samenspel van visie- en veranderingsvermogen16
14
Intuïtie wordt in de psychologie omschreven als impliciete ingevingen, als gevolg van bepaalde
gedachtegangen en waarnemingen. Dit in tegenstelling tot het bewuste of expliciete kennen en waarnemen.
Mogelijk helpen intuïtieve ingevingen de mens om in complexe situaties toch een juiste beslissing te nemen.
15
het invoeren van iets nieuws
16
Staes, J. (2007). Mijn organisatie is een oerwoud. Leuven: Uitgeverij Lannoo, p. 36

© SDS 10|80
Vroeger bleef het visievermogen beperkt tot het zien van mogelijkheden tot verbetering.
En het veranderingsvermogen was niet meer dan investeren in verandering. Creativiteit
diende om te zoeken naar nieuwe tastbare resultaten.
Tegenwoordig wordt visievermogen verbreed tot: herkennen, erkennen en zelfs
voorspellen van trends. Veranderingsvermogen betekent dan: investeren in de realisatie
van een intuïtieve visie. Dat is het verschil tussen échte innovatie en permanente
verbetering.
2.2.3.3 Bijleren van je nieuwe rekruten
Je doet er best aan om het latente potentieel van de aankomende generaties een kans te
geven. Door te experimenteren en te leren van elkaar hebben jongeren een vaardigheid
verworven die velen onder ons in de verste verte niet kunnen evenaren of zelfs
begrijpen. De jongeren hebben meer toegang tot informatie dan de generatie die ze op
de wereld heeft gezet. Dit is uniek. Wat onze jongeren het meest nodig hebben, is
begeleiding en wijsheid.
In een innovatieve samenleving komt de leidinggevende op gelijke hoogte met zijn
medewerker. Hij haalt zijn richtinggevende macht niet meer uit kennis, maar uit respect
dat hij afdwingt als coach en facilitator.
Managers krijgen te maken met jonge medewerkers die meer weten en sneller leren dan
zij. Macht zal niet meer op expertise kunnen worden gebouwd, maar op visie, een open
geest en enthousiasme.
Figuur 4: Cartoon van Randy Glasbergen17
“Je neemt enthousiast deel aan elk dienstoverleg en twijfelt nooit om met een creatieve suggestie
of je mening te komen. Dat moet nu stoppen.”
17
www.glasbergen.com

© SDS 11|80
2.2.3.4 Innovatieve managers
Hoe kan je vandaag je communicatiedienst drijvende houden, wanneer je niet constant
inspeelt op nieuwe invloeden van buitenaf en zelfs bewust nieuwe invloeden opzoekt?
De toenemende vloedgolf aan informatie en een wereldomspannend internet zorgen voor
een enorme toename van veranderingen. Al deze veranderingen leiden tot trends. Dit
zijn de trends die bepalen wat er gebeurt in de wereld, met de maatschappij en met het
korps.
Een korpsmanagement met een uitdagende visie houdt rekening met de trends en gaat
actief op zoek naar een nieuw type managers. Deze managers zullen extra zuurstof
geven aan de innovatie die het korps vaak broodnodig heeft. Creativiteit en het
vermogen om de juiste beslissingen te nemen op basis van weinig informatie (en veel
intuïtie) wordt enorm belangrijk.
Een leidinggevende die rekent op de initiatieven en inventiviteit van zijn crew is een
manager met visie. Hij spoort voortdurend aan tot creatieve invallen die afwijken van de
uitgestippelde koers en is in staat om zijn beleid op elk moment bij te sturen.18
18
Staes, J. (2007). Mijn organisatie is een oerwoud. Leuven: Uitgeverij Lannoo, p. 19-39

Corporate Communicatie voor de politie | 3. Communicatiebeleid en -strategie
© SDS 12|80
3 COMMUNICATIEBELEID EN -STRATEGIE
Communicatiemanagement impliceert een communicatiebeleid en –strategie. Het
communicatiebeleid van een politieorganisatie geeft richting aan de communicatie-
strategie die een korps nastreeft.
3.1 Het communicatiebeleidsplan
Het communicatiebeleidsplan is een beproefd middel om over het beleid te
communiceren. Dit plan heeft enerzijds als doel je beleid uit te dragen en anderzijds om
de draagwijdte en diepte ervan te meten om zo naar datzelfde korpsbeleid terug te
koppelen.
Dit plan is opgebouwd uit een aantal belangrijke onderdelen. De uitgangspunten van je
plan (achtergronden, analyses en vooronderstellingen) helpen zowel onrechtstreeks
betrokken collega’s als buitenstaanders te begrijpen waarom je voor een bepaalde
strategie kiest. Het formuleren van een afgebakende strategie zorgt ervoor dat je tijdens
het creatieve proces je oorspronkelijke doelstellingen niet uit het oog verliest. En een
actieplan somt alle praktische elementen op: je randvoorwaarden, noodzakelijke
budgetten, to-do-lijstjes,…
Het plan wordt vaak voor een periode van twee tot drie jaar opgesteld, waarbij elk jaar
een aanvulling van een concreet overzicht met activiteiten en een begroting hiervan,
worden toegevoegd.19
Figuur 5: Het communicatiebeleidsplan (bron: Groep C)20
19
Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem,
2009/05, p. 3-5
20
Model 10 (Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij)

© SDS 13|80
Het is een permanent proces om alle relevante relaties met elkaar informatie te laten
uitwisselen op het juiste moment en met de gewenste middelen. Er wordt constant
gemeten en periodiek geëvalueerd op basis van de resultaten. Op basis van deze
evaluatie moet bijgestuurd worden. Het resultaat van de campagnes wordt vergeleken
met de verwachtingen en zowel het communicatiebeleid als de communicatiestrategie
worden indien nodig aangepast.21
Ook wijzigingen in het korpsbeleid zullen een impact hebben op het communicatiebeleid.
Op basis van een grondige analyse van de oude en nieuwe situatie, kan worden
vastgesteld welke aanpassingen nodig zijn.
Losstaand daarvan is het verstandig om van tijd tot tijd een evaluatie van het
communicatiebeleid door te voeren. Een goede mix van complementaire communicatie-
middelen vraagt om het continu fijnslijpen van het communicatiebeleid.22
3.2 De communicatiestrategie
Je vertaalt het communicatiebeleid naar een strategie. Deze geeft aan op welke manier
de ‘waardebepaling’ van de politie wordt gecommuniceerd naar haar doelgroepen. Met
een goed doordachte communicatiestrategie wordt bepaald op welke manier de
communicatie- en pr-mix moeten bijdragen tot het behalen van de korpsdoelstellingen.
De communicatiestrategie bestaat uit campagnes die elk een communicatiedoelstelling
proberen te realiseren. Elke campagne bestaat uit verschillende acties met als
uitgangspunt een bepaalde doelgroep23
. Als die denkoefening is gemaakt, kan er een
geschikte mediamix worden samengesteld die gebaseerd is op de voorkeuren en de
mogelijkheden van de individuen van de doelgroep. Hierbij hoort verder een uitgewerkt
draaiboek met checklist, een tijdsplanning en een budget.
Om tot een communicatiebeleid en een daarbij horende strategie te komen, is het
noodzakelijk om stil te staan bij volgende vraag: wat communiceren we naar wie en hoe
doen we dat?
21
2009/05, p. 3-5
22
Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 21-
23
23
Hier verwijs ik alvast naar het nog te verschijnen werk ‘Doelgroepencommunicatie voor de politie’.

© SDS 14|80
3.3 De wat-wie-hoe-vraag als kern van elke
communicatiestrategie
Het maken van een communicatiebeleidsplan bevordert het doelgericht werken op het
niveau van communicatieactiviteiten en kan je de communicatie voor je politiekorps, in
haar geheel, effectiever maken.24
Om een gedetailleerd communicatiebeleidsplan op te stellen is het belangrijk om te
vertrekken van de drie basisvragen:
 Welke boodschap willen we inzetten om onze doelstelling te bereiken?
 Wie of welke doelgroep willen we met onze communicatie bereiken?
 Hoe en met welke instrumenten gaan we die boodschap brengen?
Figuur 6: communicatiestrategie (bron: Groep C) 25
3.4 De wat-vraag
Voor het communicatiebeleid geformuleerd kan worden, moet eerst duidelijk zijn waar de
organisatie voor staat. Het is onontbeerlijk dat er een duidelijk korpsbeleid wordt
vooropgesteld, dat door het hele korps wordt gedragen.
Het formuleren van het organisatiebeleid is de taak van het korpsmanagement. Het
beleid introduceren bij de interne en externe stakeholders is dan weer de taak van de
communicatiemanager en zijn team. Om bij de stakeholders aansluiting te vinden, heeft
de communicatiemanager een goed inzicht nodig in de doelstellingen en het waarom van
het beleid. Pas dan kan het korpsbeleid optimaal omgezet worden naar communicatie-
doelstellingen.26
24
Vos, M. & Schoenmaker, H. (2002). Geïntegreerde communicatie: Concern-, interne en
marketingcommunicatie. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV, p. 60 e.v.
25
Model 9 (Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij)
26
2009-05, p. 3-5; Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen.
Deventer: Kluwer, p. 12-18

© SDS 15|80
3.4.1 Een duidelijk organisatiebeleid & mission statement
Het beleid en de visie van het managementteam zijn het uitgangspunt voor alle
communicatieactiviteiten van de politieorganisatie. Dit geldt voor alle communicatie-
disciplines, of het nu gaat over interne of externe communicatie.
De visie geeft weer welke doelstellingen het politiekorps heeft en is doorgaans
vastgelegd in haar zonaal veiligheidsplan en mission statement.
Het leveren van ‘excellente politiezorg’27
is de belangrijkste bijdrage van de politie om de
veiligheid en leefbaarheid in de samenleving te verzekeren. De rode draad doorheen elk
zonaal veiligheidsplan is het streven naar een excellente politiezorg. Zowel de filosofie
van de gemeenschapsgerichte politiezorg,28
als de werkwijze van de informatiegestuurde
politiezorg29
en de optimale bedrijfsvoering30
lopen door dit plan, als bijdrage van de
politie tot veiligheid en leefbaarheid.31
Een mission statement bestaat uit een visie, een missie en waarden:
 De visie geeft weer in welke richting het beleid zich wenst voort te bewegen. Ze
vertaalt de ambities en het collectief gedeelde beeld van de toekomst op lange
termijn.
 De missie stelt de bestaansreden, de opdrachten en doelstellingen voorop. De
bestaansreden van politie is legio. Nochtans kunnen bepaalde thema’s op de
voorgrond worden geschoven.
 De waarden en normen hebben betrekking op de gewenste politiecultuur.
Ter illustratie het mission statement van Politie Gent32
:
MISSIE
Onze slogan vat het samen: Uw politie altijd nabij. We zijn een politie voor
alle inwoners en bezoekers van Gent. We zijn steeds bereikbaar en
aanspreekbaar.
VISIE
We zijn partner, aanpakker en afwerker. We benaderen de burgers op een
gelijkwaardige manier, nemen onze verantwoordelijkheden op en zorgen voor
vertrouwen, professioneel aanvullen en steunen.
WAARDEN
We handelen vanuit de basisprincipes respect hebben, betrouwbaar zijn en
een voorbeeld zijn. We hanteren duidelijke en eerlijke communicatie waarbij
we durven kritisch te zijn tegenover elkaar en steeds zelf de regels naleven.
27
Excellente politiezorg is het begrippenkader waarbinnen de politie werkt door voortdurend en gelijktijdig
aandacht te schenken aan maatschappelijke veiligheid, gemeenschapsgerichte politiezorg,
informatiegestuurde politiezorg en optimale bedrijfsvoering.
28
De vijf pijlers van de gemeenschapsgerichte politiezorg zijn externe oriëntering, oorzaakgericht
probleemoplossend werken, partnerschap, afleggen van verantwoording en bekwame betrokkenheid.
29
De informatiegestuurde politiezorg heeft 5 kenmerken: doelbepalend, pro en reactief, meerwaarde biedend,
uitwisseling en doelgericht.
30
De optimale bedrijfsvoering kent 5 principes: resultaatgericht, transparant, samenwerking , continu
verbeteren en leiderschap met lef.
31
Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu
32
Reeds in 2005 ontwierp de communicatiedienst een bedrijfsslogan voor Politie Gent. Zie:
’Gentse politie promoot zichzelf als leverancier van veiligheid’, De Standaard 26/03/2005.

© SDS 17|80
Figuur 7: Visuele voorstelling van de missie-visie-waarden van Politie Gent

© SDS 18|80
Via een mission statement wordt duidelijk welke rol de politie speelt binnen de
samenleving en aan welk gedrag haar medewerkers zich moeten houden. Het geeft
sturing aan het personeel, aan het management, aan externe doelgroepen en zorgt voor
een externe profilering.33
Een mission statement helpt om de cohesie en coherentie van de organisatie te
bevorderen (shared values of collectieve ambitie). Hoe meer je personeel zich kan
identificeren met de waarden of hogere doelen van je korps, hoe groter de betrokkenheid
tussen de personeelsleden bij het (samen) nastreven van je hogere doeleinden.
Dus hoe groter de collectieve ambitie, hoe groter de motivatie, hoe groter het draagvlak.
Een collectieve ambitie zorgt er voor dat het personeel, gedreven door zijn
enthousiasme, op de hoofdweg blijft en niet te veel zijwegen inslaat. Dat dit een impact
heeft op je imago spreekt voor zich.34
3.4.2 Achtergronden, analyses en veronderstellingen
Een goed beleid schuift duidelijke thema’s naar voor, die bij de stakeholders moeten
leven. Deze thema’s worden binnen het politielandschap bepaald en bijgestuurd op basis
van het EFQM-managementmodel Politie België (EFQM Pol Be)35-36
of een SWOT-analyse37
.
Dergelijke analyse geeft inzicht in waar de organisatie staat en wat de sterke punten en
de verbetermogelijkheden zijn. Door te blijven leren van ervaringen en feitelijk behaalde
resultaten wordt de lat steeds hoger gelegd en gaat de organisatie steeds streven naar
uitmuntendheid. Op basis van dit model kunnen lessen worden getrokken uit het
verleden en wordt er steeds aandacht besteed aan de verwachtingen van de
belanghebbenden van het korps.
Het is dus van belang om een analyse te maken van de omgeving en na te gaan in welke
mate en op welke punten de bestaande situatie afwijkt van de gewenste situatie. Als
wens en werkelijkheid van elkaar verschillen, kan er gericht gewerkt worden aan
verandering. Communicatie is daarbij een uiterst belangrijk middel.
Na analyse kan blijken dat er sprake is van een strategiekloof. Op basis van deze
verschillen kan je aangeven in welke richting je de basisstrategie van de organisatie zal
bijsturen om zo tot een betere interne bedrijfsvoering te komen. Deze bijsturing moet
uiteraard weerklank vinden in de communicatiedoelstellingen.38-39
33
Saelens D. (2008) Communicatiemanagement. Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E, 10-12; Van Aerschot,
D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p. 120-121
34
Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Over kenniswerkers, vakmanschap en
innovatie. Schiedam: Scriptum, p. 17-42
35
Het EFQM-model (European Foundation for Quality Management) is een breed gebruikt managementmodel
en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie door te voeren.
36
Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p.
77-107
37
De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving
de kansen en bedreigingen analyseert (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats).
38
Vos, M. & Schoemaker, H. (2002). Geïntegreerde communicatie: Concern-, interne en
marketingcommunicatie. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV, p. 60 e.v.
39
Saelens D. (2008) Communicatiemanagement. Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E, 10-12; Van Aerschot,
D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p. 120-121

© SDS 19|80
3.4.3 Identiteit en imago afstemmen
Het communicatiebeleid is niet enkel een vertaling van het politiebeleid, maar geeft op
basis van dat beleid tevens aan wie het korps wil zijn (identiteit) en hoe zij wil dat
publiek haar ziet (imago).40
Het is dan ook duidelijk dat op managementniveau wordt
bepaald welke de korpsidentiteit is en welk imago we willen uitstralen naar de
verschillende doelgroepen.41
Ook hier is een analyse het uitgangspunt. Als de organisatie wil streven naar een goede
naam bij het personeel, de burgers en andere relaties, is het van belang om te weten op
welke manier deze interne en externe stakeholders naar de organisatie kijken.
Van belang is ook te beseffen dat het heersende identiteitsgevoel tevens een impact
heeft op de manier waarop externe partners de organisatie bekijken. Er is dus een
permanente wisselwerking tussen de interne cultuur en de externe beeldvorming.
Figuur 8: Identiteit en imago42
De politie-identiteit of het zelfbeeld is voor de politiemensen wat een betekenis geeft
aan hun werk en wat ze onderscheidend vinden van andere (overheids)organisaties. Het
leunt sterk aan bij wat ‘bedrijfscultuur’ kan genoemd worden. Dit zelfbeeld is de
identiteit in en door de ogen van je eigen medewerkers en daarmee subjectief
ingekleurd. Het is een introspectief beeld, een collectieve innerlijke waarneming, die per
definitie afwijkt van de pure identiteit. Die afwijking kan overigens zowel positief als
negatief zijn. De analyse van dit zelfbeeld gebeurt het best in nauwe samenwerking met
de Personeelsdienst of de HRM-dienst.
40
Corporate communicatie is hierbij een ideaal managementinstrument, dat het uitdragen van de
korpsidentiteit of het verkrijgen van een beoogd of gewenst imago mogelijk maakt.
41
Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 19-
20
42
USP Consultancy bv; ( (2010) Imago & identiteitsonderzoek. Geraadpleegd op 05/01/2011, http://www.usp-
mc.nl/uspdate.php?maand=jan&jaar=2009&page=imago

© SDS 20|80
Het zelfbeeld kan op drie niveaus voorkomen: als beeld bij gans het personeel (een
collectief gedeelde indruk of mening), bij een bepaalde deelverzameling (het
interventieteam, de buurtinspecteurs, de rechercheurs,…) of bij elke medewerker
afzonderlijk.43
Eenmaal duidelijk is in welke mate de persoonlijke doelstellingen van de personeelsleden
meer of minder overlappen met de waarden of doelen van de korpsleiding, kan je
bepalen met welke strategie je de neuzen in dezelfde richting krijgt.44
Dit heeft een
belangrijke impact op de interne communicatiestrategie.
Het imago daarentegen is het beeld dat de buitenstaanders hebben. Het betreft een
bewust of niet bewust uitgestraalde identiteit. Imago is wat de buitenstaanders zien en
ervaren als typerend voor de politie.
Ook het imago kan van waarnemer tot waarnemer, of van groepering tot groepering,
verschillen en gelijktijdig zowel positief als negatief uitvallen. Zoveel ogen, zoveel zinnen.
Het imago kan verschillen van de gewenste uitstraling.45
Nagaan wat het externe imago is, kan door een analyse te maken in nauwe
samenwerking met interne diensten zoals de Dienst Kwaliteitszorg, Dienst Intern
Toezicht, Dienst Interne Zaken, Klachtenafhandeling, … en door de analyse van externe
bronnen zoals de veiligheidsmonitor, het jaarverslag van de ombudsdienst van de
bestuurlijke overheid, media,… De externe communicatiestrategie moet bijgestuurd
worden in functie van deze analyse.
Figuur 9: Het korpsmanagement moet bepalen wie het wil zijn (identiteit)46
43
Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p. 99-112;
Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010,
http://www.warnercommunicatie.com/
44
120-128
45
http://www.warnercommunicatie.com
46
ViaDia (2010). Training en coaching. Geraadpleegd op 05/01/2011, http://www.viadia.nl/pages/ident.html

© SDS 21|80
3.4.4 De communicatiedoelstellingen opstellen
Eenmaal duidelijk is
 wat de organisatiedoelstellingen zijn;
 wat de gewenste korpsidentiteit is;
 wat het gewenste imago is;
 hoe de werkelijkheid afwijkt van de ideale situatie;
kunnen concrete communicatiedoelstellingen worden vooropgesteld.
Deze doelstellingen gaan mee bepalen welke je relevante doelgroepen zijn. Uit de
praktijk blijkt echter dat er een permanente wisselwerking is tussen het bepalen van de
communicatiedoelstellingen en de bepaling van de doelgroepen. Doelstellingen worden
veelal bijgestuurd om tegemoet te komen aan een (communicatie)problematiek die bij
een bepaalde doelgroep wordt aangetroffen.47
De communicatiedoelstellingen van een communicatiedienst binnen de politie zullen
 kennis over de politie en het korps aanbieden;
 het gedrag of de houding van de relevante doelgroepen ten aanzien van de politie
positief te beïnvloeden;
 de attitude van die doelgroepen rond relevante (veiligheids)onderwerpen vormen
en verbeteren.
Communicatie is meer dan louter informeren en wil de verschillende doelgroepen binden
aan de organisatie.
Het communicatiebeleid en de –doelstellingen moeten dan ook een evenwicht brengen
tussen wat de organisatie wil bereiken en wat de verwachtingen en behoeften van de
doelgroepen zijn.48
3.5 De wie-vraag
Stakeholderexpert Freeman omschrijft stakeholders als volgt: ‘any group or individual
who is affected by or can affect the achievement of an organisation’s objectives.49
’
Stakeholders zijn dus de belanghebbenden van een bedrijf of organisatie.
De rol en houding van de stakeholders kan cruciaal zijn voor het bereiken van de doelen
binnen het streven naar leefbaarheid en veiligheid. Sommige stakeholders kunnen een
grote invloed uitoefenen die op haar beurt een rol speelt bij een efficiënte werking van de
politie, denk maar aan het grote effect van de pers en visuele media. Het is uiteraard van
groot belang om te weten wie onze stakeholders zijn.
De definiëring van de relevante doelgroepen of stakeholders van de organisatie is
segmentering. Segmentering wil zeggen: het publiek verdelen in kleinere, hanteerbare
onderdelen met specifieke kenmerken, met als bedoeling doeltreffender te
communiceren. De kernboodschappen van de organisatie kunnen op die manier op maat
worden geformuleerd rekening houdend met de behoefte en de verwachtingen van die
doelgroep.
47
Saelens D. (2008) Communicatiemanagement. Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E, 14
48
Slangen, N. (2010). Communicatie saneren. Geraadpleegd op 16/06/2010,
http://www.groepc.be/nederlands/thematische-stakeholdercommunicatie/interne-communicatie-
2/communicatie-saneren.htm
49
Freeman, E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing Company

© SDS 22|80
Figuur 10: Doelgroepen50
Segmenten worden samengebracht op basis
van een homogeen kenmerk (opleiding,
leeftijd, adres, afkomst,…), dat bij voorkeur
de ene doelgroep zo sterk mogelijk
onderscheidt van de andere.
Segmenteren kan op basis van verschillende
criteria en met behulp van verschillende
methodes, elk met eigen voordelen en
beperkingen. Het komt er dus op aan om die
methode te kiezen die het best aansluit bij je
doelstellingen, je product en je financiële en
personele mogelijkheden.51
Volgens het EFQM-model heeft elk
politiekorps vijf grote groepen belang-
hebbenden: dienstenafnemers, opdracht-
gevers, partners, maatschappij of derden en
medewerkers.52
In elke groep belanghebbenden kunnen nog eens diverse doelgroepen onderscheiden
worden, die elk andere verwachtingen hebben. Deze vijf grote groepen moeten alleszins
worden opgenomen in de communicatie- en informatiestroom van een politiekorps.
Figuur 11: Segmentering van het publiek kan je op uiteenlopende manieren53
50
Nozzman (14/07/2008). Cartoons en illustraties. Geraadpleegd op 05/01/2011,
http://www.nozzman.nl/wp/?p=629
51
Saelens D. (2008) Communicatiemanagement. Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E, 14
52
Van Aerschot, D. (2004), Praktijkboek voor de organisatieontwikkeling van de politie, geraadpleegd op
13/01/2011,
http://users.telenet.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/files/leiderschap/vijf_x_vijf/leid_vijfxvijf.html
53
CEBUCO (2010). Nieuwe leefstijlgroepen in Nederlandse bereiksonderzoeken. Geraadpleegd op 05/01/2011,
http://www.cebuco.nl/effectiviteit/artikel/nieuwe_leefstijlgroepen_in_nederlandse_bereiksonderzoeken/

© SDS 23|80
3.6 De hoe-vraag
3.6.1 Een aangepaste mediamix
Om een optimale communicatie naar onze stakeholders te voeren en onze doelstellingen
te bereiken, maken we gebruik van een mediamix. De rode draad van onze strategie is
steeds terug te vinden in deze mix. Deze kenmerkt zich door een geïntegreerde aanpak
van de communicatie waarbij alle middelen met elkaar in verband staan.
Figuur 12: Een praktisch voorbeeld van een opgemaakte mediamix

© SDS 24|80
Elk middel, traditioneel of nieuw, is ontstaan vanuit een communicatiebehoefte die met
andere middelen niet of minder goed bevredigd kan worden. De geschikte mediamix
bekom je door de eigenschappen van de middelen en dus ook de behoefte waaraan ze
tegemoetkomen te begrijpen, je eigen te maken en ze ook in de doelstelling van een
campagne te herkenen.
De inzet van communicatiemiddelen is afhankelijk van het doel dat we ten aanzien van
een welbepaalde doelgroep willen bereiken en van de boodschap die we willen
overbrengen.54
Per communicatieactie zal een geschikte mix worden samengesteld, op maat van de
individuen van de bijbehorende doelgroep, waarbij de informatiebehoefte van deze groep
zal worden afgetoetst aan de kenmerken van de bestaande communicatiemiddelen.
Bij het bepalen van je mediamix is het zeer belangrijk om met een uitgekiende
combinatie je doelgroep zo optimaal mogelijk te coveren. 55
Om de kosten te drukken kun je één soort communicatiemiddel ook inzetten voor
verschillende doelgroepen tegelijk. Zo kun je in je korpsblad en de politiewebsite
bijvoorbeeld een luik voor jongeren opnemen. Of de informatie clusteren die bedoeld is
voor senioren of nieuwe inwoners. Denk eerst na welke doelgroepen je wil bereiken, hoe
je dat zou kunnen doen en hoe je de verschillende methodes zo optimaal mogelijk
combineert in een aantal (bestaande) communicatiekanalen.
3.6.2 Sociale media
Als je een bepaalde doelgroep wil aanzetten tot meer participatie volstaat zuivere
informatie niet. Je moet ze ook prikkelen met dingen die hen interesseren. Je
omkadering moet afgestemd zijn op wie je wil bereiken.
Wil je als organisatie op een succesvolle manier communiceren, dan moet de boodschap
die je wilt overbrengen aansluiten bij de doelgroep waarnaar je je richt. Dit betekent dat
je niet enkel rekening hun taal moet spreken, maar dat je tevens streeft naar
communicatiemiddelen die aansluiten bij de leefwereld van de verschillende doelgroepen
en de evolutie in de maatschappij. Een communicatiedienst moet daarom gebruik maken
van nieuwe technieken, multimedia en progressieve kanalen. Deze nieuwe middelen
moeten verder ontwikkeld worden op maat van de politie.
54
2009/05, p. 3-5
55
Bijvoorbeeld: bepaalde senioren zijn zeer actief op het internet, terwijl veel andere nog nooit een computer
van dichtbij gezien hebben. Sommige zijn zeer actief in het sociale leven, andere zitten meestal thuis. Als je
alle senioren van je gemeente wil bereiken, moet je daar rekening mee houden.

© SDS 25|80
Politie Gent heeft een eerste stap gezet in de goede richting met het werk ‘Een sociale
media-strategie voor de politie’.56
Sociale media zijn vandaag niet meer weg te denken
uit onze samenleving. Denk maar aan het enorme succes van Facebook, Twitter,
LinkedIn enz. Sociale media moeten dan ook geïntegreerd worden in het
communicatielandschap van de politie.
Al zijn we niet in staat om sociale media te controleren, toch kunnen we ons vandaag
niet veroorloven om sociale media te negeren in de communicatiestrategie.57
Er bestaan
geen gestandaardiseerde methodes. Politiekorpsen mogen echter niet aan de kant blijven
staan. We moeten durven experimenteren, verder inzicht verwerven in onze doelgroepen
en de ontwikkelingen op het vlak van media- en informatiegebruik bij onze doelgroepen
van zeer nabij volgen.
Op basis van die kennis moeten de korpsen hun communicatiestrategieën voortdurend
verfijnen en vertalen naar een innovatieve communicatieaanpak, met een mix van
nieuwe en bestaande instrumenten, in samenwerking met hun partners (andere
overheden, bedrijven, media, en … de burger zelf). Daarbij staat niet de zender centraal,
maar wel het kwalitatieve, duurzame contact met de verschillende doelgroepen.
3.6.3 Imago-management
Het gebruik van sociale media maakt imago-management mogelijk en laat toe te
anticiperen op of te reageren op vragen die leven bij de burger. Er wordt over de politie
gesproken en geschreven – en vaak niet in al te positieve bewoordingen. Als je zelf
deelneemt aan deze gesprekken, dan ben je in staat om als eerste nieuwe geruchten op
te vangen, te peilen naar de emotionele temperatuur van de sprekers, in dialoog te gaan
met je burgers en misschien zelfs de teneur van bepaalde gesprekken te verbeteren.
Deze gesprekken worden ook gevoerd op de eigen werkvloer: je politiepersoneel is een
belangrijke stakeholder die je kan bereiken via deze nieuwe kanalen, waardoor interne
communicatie beter vlot, je de algemene mentaliteit kan bijsturen en positieve emoties
kan bekrachtigen zodat de medewerkers met plezier hun werk doen. Het is belangrijk dat
zij allen het korpsimago mee uitdragen en ondersteunen.58
Omdat beeldvorming in onze huidige gemediatiseerde maatschappij zo belangrijk is
geworden, moet je alle communicatieactiviteiten op elkaar afstemmen en inzetten in een
zo consistent mogelijke poging het beleid en de handelswijze van de organisatie vorm te
geven en uit te dragen, zodat de opinie- en beeldvorming telkens weer zouden worden
gevoed met inhoudelijk en kwalitatief dezelfde informatie of uitingen. Als je een
eenduidig beeld uitzendt, dan mag je een eenduidige beeldvorming verwachten.59
56
Een sociale media-strategie voor de politie. Geraadpleegd op 05/01/2011,
http://communicatiedienst.blogspot.com
57
Slangen, N. (2010). Social media en corporate communication. Geraadpleegd op 16/06/2010,
http://www.groepc.be/news/54/94/Social-media-en-corporate-communicatie/d,detailNews.htm
58
De Smet, S. (2010), Een sociale media-strategie voor politie, z.u.
59
Meer concreet bevat corporate communicatie de verspreiding van informatie naar interne en externe
doelgroepen door een variëteit aan specialisten (organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en
generalisten (managementcommunicatie) met als doel deze stakeholders te informeren, motiveren en
overtuigen. (Segers, K. (2010), To communicate or not to communicate? Zin en onzin van corporate
communication en CSR in tijden van crisis – congres Corporate Communication in tijden van crisis –
18/02/2010 (Gent))

Corporate Communicatie voor de politie | 4. Corporate communicatie en Politie Gent
© SDS 26|80
4 CORPORATE COMMUNICATIE EN POLITIE GENT
Het bestaan van de politie hangt niet af van de verstandhouding met haar klanten. Politie
vervult binnen de maatschappij de functie van criminaliteitsbestrijding en het streven
naar een veilige en leefbare omgeving. Politie zal op zich altijd nodig zijn. Het
bestaansrecht van de politieorganisatie is (spijtig genoeg) gewaarborgd. Corporate
communicatie kan de taak van de communicatiedienst een stuk gemakkelijker maken.
4.1 Communicatiemanagement op strategisch niveau
Communicatiemanagement is alleen van toegevoegde waarde als het een volwaardig
onderdeel is van het organisatiebeleid. Nochtans wordt communicatiemanagement in de
praktijk nog te veel gezien op uitvoerend niveau.
De communicatiemanager en zijn team moeten veelal instaan voor concrete taken zoals
het maken en verspreiden van persberichten, het onderhouden van een website, het
organiseren van persconferenties,… Dit doet echter geen afbreuk aan het feit dat
communicatiebeleid zich wel degelijk op strategisch niveau moet bevinden.
4.1.1 Communicatiedienst als brug tussen korps en samenleving
Communicatie is een instrument dat bijdraagt tot de realisatie van het beleid, maar
speelt ook een intermediaire rol. De communicatiedienst vervult een soort brugfunctie
tussen het politiekorps en haar omgeving waardoor de verschillende partijen over en
weer contact kunnen leggen. Communicatiemanagement is hierdoor een belangrijke
speler op strategisch niveau geworden omdat ze, naast de belangen van de organisatie,
ook rekening met de belangen van de relevante omgeving bij het ontwikkelen van de
strategie en het beleid. Daardoor dient er gekozen te worden voor een enigszins
onafhankelijke positie dicht bij de top.60
Uit de praktijk blijkt toch dat er binnen vele politieorganisaties een gebrek aan draagvlak
bestaat op managementniveau voor het werk van de communicatiemanager en zijn
team. Communicatie wordt immers niet beschouwd als core business van het politiewerk.
Bovendien is de return on investment van goede communicatie niet meetbaar. Een goed
communicatiebeleid creëert geen snel aantoonbare resultaten. De resultaten van een
goed communicatiebeleid zijn pas zichtbaar op langere termijn en uiten zich in een goed
imago en een grotere verbondenheid van het personeel met het korps.
4.1.2 Gebrek aan draagvlak
Dit alles zorgt voor een gebrek aan draagvlak en aan een terughoudendheid om
financiële middelen vrij te maken om de communicatie van het politiekorps tot op een
professioneel niveau te tillen.
60
Van Ruler, A.A. ( 2003). Strategisch management van communicatie: introductie van het
communicatiekruispunt. Deventer: Samsom-Kluwer, p. 27-33

© SDS 27|80
Een gebrek aan draagvlak voor het communicatiebeleid op managementniveau leidt
bovendien tot een gebrek aan draagvlak binnen de andere geledingen van het korps.
Iedereen communiceert, waardoor de veronderstelling leeft dat ‘korpscommunicatie’ zich
beperkt tot het communiceren van boodschappen, losstaand van enig beleid, enige visie
of enige beleidsdoelstelling.
Dit resulteert in het niet of te laat betrekken van de communicatieverantwoordelijken bij
de uitwerking van afzonderlijke projecten of acties, waardoor het communicatieaspect
veelal vergeten wordt of niet meer tijdig kan bijgestuurd worden. Dat dit een impact kan
hebben op de beeldvorming spreekt voor zich.
Wil je een degelijk communicatiebeleid kunnen uitvoeren, dan is het essentieel dat het
communicatiemanagement zich situeert op niveau van strategisch management.
Figuur 13: Organogram Politie Gent cfr Verbeterplan juli 2010
4.2 Communicatie = gedeelde verantwoordelijkheid
Communicatie is de taak van de communicatiemanager en zijn medewerkers, maar zij
hebben hierin zeker niet het alleenrecht. De communicatiedienst kan gezien worden als
regisseur. Bij het opstellen van het beleid en bij de uitvoering van de strategie moet dus
heel het korps betrokken zijn. Dit zorgt immers voor een groter draagvlak bij de uitvoerig
van dat beleid en de acties die daaruit voortvloeien.
Er moet intern op een open manier worden gecommuniceerd omdat dit bijdraagt tot een
verhoogd vertrouwen van het personeel wat op haar beurt de korpsidentiteit én het
korpsimago ten goede komt.

© SDS 28|80
4.3 Identiteit, imago en politiecultuur
Elke organisatie of elk (overheids)bedrijf heeft een eigen, specifieke werkcultuur. Dit
geldt nog meer voor de politie binnen de maatschappij. Het zelfbeeld dat het personeel
heeft van haar korps en het imago dat de politie heeft bij de rest van de samenleving, is
dan ook sterk afhankelijk van de heersende politiecultuur.
4.3.1 Identiteit van het personeel
Traditioneel kenden de opvattingen en gedragspatronen van politiemensen een aantal
grote gelijkenissen: politiewerk was waardevol ‘mannenwerk’, solidariteit en het team
waren belangrijk, ze geloofden in hun eigen moraliteit, in cynisme en ze vertrouwden op
gezond verstand.
De politiecultuur ondergaat echter continue veranderingen en zeker sinds 2000 zag je
volgende ontwikkelingen: steeds meer vrouwen en allochtonen maken politiewerk minder
een masculien beroep voor blanke mannen, de komst van informatietechnologie en de
netwerksamenleving, meer accent op slachtofferschap en zorg en een verschuiving naar
een meer dienstverlenende benadering: een verschuiving van traditionele crime-fighters
naar kennisgeoriënteerde probleemoplossers.61
4.3.2 Imago bij het publiek
Om op te sporen of er een kloof bestaat tussen de gewenste situatie en de bestaande
situatie, analyseer je het externe imago van je politiekorps. Hiervoor kan je bijvoorbeeld
de veiligheidsmonitor raadplegen.
Figuur 14: Politiecartoons
61
Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R., e.a. (2007). Politie. Studies over haar werking en organisatie. Deventer:
Kluwer, p. 495–516.

© SDS 29|80
Zo vertelt de veiligheidsmonitor 2008-200962
:
“Ruim 75% van de burgers dat in 2008 contact had met de politie was (zeer) tevreden,
voornamelijk over de houding en het gedrag van de politiedienst, maar ook over de
beschikbaarheid en bereikbaarheid. De tevredenheid van slachtoffers ligt over het
algemeen een stuk lager, maar blijft hoog wanneer het over de houding, het gedrag en
de bereikbaarheid van de politie gaat.”
“In 2008 vindt bij 90% van de burgers dat de politiediensten goed tot heel goed werken.
Dit is minder het geval over de samenwerking tussen politie en justitie, de aanwezigheid
op straat en de informatie die ze geven over hun activiteiten. Tot slot kent meer dan de
helft van de Belgen zijn buurtinspecteur niet van naam of gezicht. 35% van hen zou
echter graag meer contact hebben met z’n wijkagent.”
4.3.3 Corporate communicatie?
Deze resultaten zijn maar een klein deeltje van het volledige imago dat het publiek heeft
van de politie. Pas wanneer je een grondige analyse hebt gemaakt van je beeld bij de
burgers, kan je je communicatiestrategie er aan aanpassen.
Een communicatiedienst die de visie van corporate communicatie omarmt, heeft dan een
dubbele taak. Ze zal zowel het zelfbeeld dat heerst onder het politiepersoneel zo veel
mogelijk doen aansluiten bij de korpsidentiteit die door het managementteam naar voren
wordt geschoven. Via het personeel (de ambassadeurs), het dagelijkse contact (onthaal)
en de professionele communicatie met álle stakeholders, streeft de communicatiedienst
er verder naar om het externe imago van haar korps af te stemmen op dezelfde
vooropgestelde korpsidentiteit.
4.3.4 Flikken
Politie Gent is al jaren bezig met het afstemmen van een positieve korpsidentiteit op het
publieke imago van de politie bij de Gentse bevolking. Het duidelijkste voorbeeld hiervan
is wel het effect van de televisieserie ‘Flikken’ en de populaire Flikkendagen met meer
dan 100.000 bezoekers.
In het verleden had Politie Gent te maken met een structurele hervorming naar
aanleiding van problemen rond vrouwenhandel63
. Het imago van het Gentse politiekorps
zat toen onder het nulpunt. Er deden wilde verhalen over het politiepersoneel de ronde
en het vertrouwen in het korps was weg.
Waar velen een onoverkomelijk probleem zagen, sprong ‘het communicatieteam’ op de
mogelijkheid om het tij te doen keren. Op dat moment zag de televisieserie ‘Flikken’ het
licht.64
Een politiereeks over de Gentse politie, gemáákt door de Gentse politie en met de
provocerende naam ‘Flikken’… De rest is geschiedenis. Het programma werd enorm
gesmaakt. Niet enkel de Gentenaars, maar heel Vlaanderen en Nederland volgde het
doen en laten van het politieteam uit Gent. De term ‘flik’, jarenlang een scheldwoord,
werd opgewaardeerd tot erkenning en bevestiging van de (lokale) politiejob.
62
Site van de Belgische federale politie (2009). Veiligheidsmonitor 2008-2009. Geraadpleegd op 06/01/2011,
http://www.polfed-fedpol.be/pub/veiligheidsMonitor/2008_2009/reports/samenvatting_2008.pdf
63
zie De Stoop, C. (1992) Ze zijn zo lief, meneer. De Bezige Bij – dit boek leidde onder meer tot de oprichting
van een parlementaire onderzoekscommissie.
64
Een gesprek op 20/01/1998 tussen Erwin Provoost, Pierre De Clercq, John Schellens en Steven De Smet in
de Grade n.a.v. een nieuwe reeks “Tracks”.

© SDS 30|80
De impact van de media was voelbaar tot in de veiligheidsmonitor65
: Gentenaars voelden
zich veilig in hun stad, waren vol vertrouwen in de politie en dit beduidend meer dan in
andere grote steden en gemeenten. De mensen spraken over ‘hun politiekorps’ en ‘hun
flikken’. Het was een ideale manier om conversaties aan te gaan met de burgers.
Figuur 15: Flikkendag sfeerbeelden66
4.3.4.1 Flikkenstrip
In 2010 kwam er een vervolg op het Flikkenverhaal. Na tien jaar aandacht op televisie en
grootse Flikkendagen, was het de beurt aan de stripwereld.
Politie Gent en Ballon Media sloegen de handen in elkaar met een publiek-private
samenwerking en creëerden een gloednieuw stripverhaal over een team van de Gentse
politie.67
De strip heeft dezelfde naam als de succesvolle
televisiereeks 'Flikken', maar heeft andere personages en
nieuwe verhalen. Zo krijgt het Flikkenverhaal een frisse
wending. De stripreeks, maar vooral de afgeleide
(educatieve) producten die eruit voortvloeien, zijn een
sterk hulpmiddel om onze boodschap over politie en
jongeren naar de verschillende doelgroepen door te
spelen. Aan de hand van deze afgeleide producten en
verhalen kunnen we sociale onderwerpen aansnijden en
moeilijk te benaderen doelgroepen aanspreken die we
met de huidige middelen niet of nauwelijks bereiken.
De fascinatie met de “flikkenjob” zal altijd blijven bestaan en aan de hand van de figuren
uit de strip informeren we jongeren vlot over het politiewerk, de maatschappelijke
relevantie, preventie, pro-actie, repressie, technieken,…
Het is ondertussen duidelijk dat het onderwijs meer dan vragende partij is (denk maar
aan de vele informatievragen, aanvragen voor rondleidingen en politiebezoeken) voor
digitale en visuele informatiebronnen. De strip zorgt voor een erg innoverende manier
om zich tot jongeren (en hun ouders) te richten.
65
Site van de Belgische federale politie (2009). Veiligheidsmonitor. Geraadpleegd op 10/01/2011,
http://www.polfed-fedpol.be/pub/veiligheidsMonitor/monitor_nl.php
66
foto rechts: Michel Bogaert (2004); links: Tania Billiet (2005)
67
Meer over de Flikkenstrip vind je terug in het jaarverslag van de communicatiedienst 2010 op
http://jaarverslagdco2010.blogspot.com, op http://flikkenstrip.blogspot.com, op http://www.flikkenstrip.be
en op http://www.facebook.com/flikkenstrip

© SDS 31|80
4.4 Geïntegreerde aanpak van communicatie
Communicatiemanagement veronderstelt een geïntegreerde aanpak van communicatie.
Om een afstemming en coherentie van de communicatieactiviteiten te bereiken en om
een eenduidige uitstraling te bekomen, is een overkoepelende, centrale, corporatieve
benadering noodzakelijk. Gefragmenteerde, onderling afwijkende boodschappen leiden
immers tot uiteenlopende beeldvorming of concepties aan ontvangerskant of misschien
zelfs tot misverstanden.68-69
Dat vergt eenheid van beleid en centrale afspraken, die voor alles en iedereen gelden.
Het vereist ook een continu proces van onderhoud (mensen bij de les houden) en
bijstelling (meegaan met de tijd en de omgevingsveranderingen).
4.5 Interne en externe communicatie onder 1 dak
Om een zekere synergie te bekomen, had Politie Gent nood aan een sterk uitgebouwde
communicatiedienst, die zowel de interne als externe communicatie voor zijn rekening
neemt en tevens instaat voor de public relations van de organisatie.
Een geïntegreerde aanpak van communicatie heeft tal van voordelen:
A. Eenduidig en eenvormig communicatiebeleid
 centralisatie van alle communicatie bij de communicatiedienst zorgt ervoor dat
gewaakt kan worden over de eenvormigheid en de juistheid van de communicatie
en over het imago;
 één centraal aanspreekpunt voor zowel interne als externe communicatie maakt
de ondersteuning naar andere geledingen van het korps toe gemakkelijker telkens
wanneer vanuit deze andere diensten gecommuniceerd moet worden;
 door centralisatie kan een gemeenschappelijk netwerk van domeinexperten en
communicatiebeheerders worden gebruikt voor zowel interne als externe
communicatie.
B. Schaalvoordeel
 fotografie, fotoarchief;
 redactie teksten;
 grafische vormgeving;
 materiële middelen (ICT, foto- en videomateriaal, e.d.).
C. Kennisvoordeel
 groter team met gemotiveerde communicatieprofessionals;
 delen van kennis;
 back-up;
 mogelijkheid voor specialisatie in specifieke thema’s.
Een geïntegreerde aanpak van communicatie is niet mogelijk zonder een nauwe
samenwerking met andere geledingen van de organisatie en vereist de nodige financiële
middelen die een professionele uitvoering van het communicatiebeleid mogelijk maakt.
68
Dat is de op zich een enigszins voor de hand liggende wetmatigheid van de communicatie discipline. Heel
direct gezegd: spreek niet met twee tongen!
69

© SDS 32|80
4.6 Nauwe band tussen informatie en communicatie
Communicatie en informatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, want zonder
informatie is geen communicatie mogelijk, noch intern noch extern. Het is dan ook
aangewezen dat de coördinatie van de informatiedoorstroming en van communicatie
gebeurt door dezelfde dienst. Dit is echter een ideale situatie.70
In de praktijk worden
beide elementen veelal van elkaar gescheiden. Dit is vaak te wijten aan de manier
waarop de politiestructuur in het verleden is gegroeid.
Om toch tegemoet te kunnen komen aan de vereisten van de informatiegestuurde
politiezorg, is het in deze situatie aangewezen dat er een nauwe samenwerking bestaat
tussen de dienst die instaat voor het beheer en analyse van de informatie en de dienst
die verantwoordelijk is voor de communicatie, zeker voor wat operationele informatie
betreft.
Dit heeft in eerste instantie tot gevolg dat de informatiedoorstroming en de
communicatiestructuren op elkaar moeten worden afgestemd. Zeker intern is het van
belang dat de informatie die nodig is om opdrachten te kunnen uitoefenen op de juiste
manier bij de juiste politiemensen terecht komt. Ook in het kader van externe
communicatie is een goede informatiedoorstroming van groot belang. Zeker met het oog
op perswoordvoering.
Politie Gent zal hiervoor de functie van monitor informatie, communicatie, kennis en
analyse (MICKA) inrichten. De installatie van deze monitoren zorgt voor de behartiging
van de binnen het korps verspreide informatie-, analyse-, kennis- en zakelijke
communicatiebehoeften en de korpsbrede integratie van de werkprincipes van
gemeenschapsgerichte en informatiegestuurde politiezorg.
Zij krijgen door de korpsleiding een functionele gezagsbevoegdheid toegekend die hen
toelaat te streven naar en te waken over een kwalitatieve korpsbrede
informatiehuishouding en -doorstroming volgens de principes van de informatiegestuurde
politiezorg, over een kwalitatief korpsbreed kennisbeheer en over een actieve en open
communicatie die bijdraagt tot een vlotte werking en een kwalitatieve dienstverlening.
Deze monitoren zullen enerzijds fungeren als aanspreekpunt voor de invulling van de
binnen het korps aanwezige behoeften en zullen anderzijds zelf actief aan
behoefteverkenning dienen te doen. Zij krijgen hierbij ondersteuning van de Dienst
Communicatie en de Dienst informatie, analyse en kennisbeheer.71
70
35, 132-133
71
Het betreft 4 soorten behoeften: informatie-, kennis-, analyse- en zakelijke communicatiebehoeften. Zij
moeten de informatie- en analysenoden detecteren rekeninghoudend met de belangrijkste IGPZ principes
(het maximaliseren van een beperkte en eenmalige invoer, afweging noodzakelijk/wenselijk, meerwaarde
biedend, een doorgedreven standaardisering en uniformisering door vooropgestelde normering, het
efficiëntie- en effectiviteitvraagstuk (bestede informatiecapaciteit versus behaalde resultaat , een
verregaande digitalisering en automatisering, doelgroepbenadering).
Zij zijn op het vlak van kennisbehoeften verantwoordelijk voor de verwerking en operationeel hertaling van
de wetgevingen, richtlijnen, procedures en good practices, die de operationele leden van het korps nodig
hebben in de uitoefening van hun functie. Dit moet de medewerkers toelaten adequaat - en conform de
geldende wetgeving en interne richtlijnen - op te treden (toegankelijke taal en werkbare ‘operationele’
teksten).

© SDS 33|80
4.7 Onderhoud bestaande contacten en uitbouw nieuwe
netwerken
Ik wees al op het nauwe contact dat moet bestaan tussen de communicatiedienst en de
korpsleiding. Dit contact is essentieel om de adviesfunctie zinvol te kunnen invullen.
De dienstverlening van de communicatiedienst kan verder geoptimaliseerd worden door
binnen de belangrijkste diensten van het korps een contactpersoon aan te duiden die
instaat voor communicatie. In het verbeterplan van Politie Gent werd daarom het concept
van de communicatiebeheerders voorgesteld.
Dit netwerk is in ontwikkeling en zou over de verschillende geledingen van het korps een
aanspreekpunt vormen voor de communicatiedienst zowel voor de interne als voor de
externe communicatie. Door de installatie van dit netwerk kan de communicatie in en
tussen de verschillende directies en diensten structureel verbeteren (en dus de werking
faciliteren) alsook de motivatie van het personeel verhogen.
De korpsbrede strategische coördinatie en het adviseren en ondersteunen van de
verschillende directies en diensten blijven echter de twee hoofdtaken van de
communicatiedienst.72
4.7.1 MICKA’s, communicatiebeheerders en ‘t straf netwerk
Binnen Politie Gent werden drie verschillende functies voorzien doorheen alle geledingen
van het korps die zowel de informatiedoorstroming als de zakelijke en warme
communicatie kunnen stroomlijnen.
 De functie van monitor informatie, communicatie, kennis en analyse
(MICKA) wordt ondersteund door de Dienst informatie, analyse en kennisbeheer.
Deze monitoren streven naar en waken over een kwalitatieve korpsbrede
informatiehuishouding.
 De functie van communicatiebeheerder binnen de belangrijkste diensten van
het korps vormt een tweede netwerk dat bestaat uit contactpersonen die instaan
voor de (voornamelijk zakelijke) communicatie.
 Het sociaal netwerk dat binnen Politie Gent al bestaat, ’t Staf Netwerk, is een
netwerk over de secretariaten van de verschillende directies heen. Zij laten
overkoepelende acties (uitdelingen van gadgets, een sinterklaasactie,…) vlot
verlopen, zorgen voor goede afspraken tussen de diensten en bevorderen de
warme communicatie tussen de personeelsleden.
De functie en de persoon staan hier los van elkaar. Niets neemt weg dat de functie van
MICKA en van communicatiebeheerder in dezelfde persoon verenigd kunnen worden. Een
sociaal geëngageerd personeelslid met een sterke communicatieve achtergrond zou, in
zijn dienst, de rol van zowel communicatiebeheerder als afgevaardigde van ‘t straf
netwerk op zich kunnen nemen.
72
Het moet duidelijk zijn dat de rol van communicatiebeheerder ook los staat van het informatiebeheer inzake
gerechtelijke en bestuurlijke politie zoals omschreven in de MFO-3 (Gemeenschappelijke richtlijn MFO-3 van
de Ministers van Justitie en van Binnenlandse Zaken betreffende het informatiebeheer inzake gerechtelijke
en bestuurlijke politie). Die rol is toebedeeld aan de functioneel beheerders.

© SDS 34|80
4.8 Uitdagingen voor de communicatiedienst
Moderne communicatiemiddelen horen inmiddels thuis in het communicatiebeleidsplan
van een moderne communicatiedienst. Zij vervangen echter de traditionele middelen
niet. Zij vormen een perfecte aanvulling.
Dit betekent dan ook dat de communicatiedienst maximaal gebruik moet proberen
maken van nieuwe technieken, multimedia, progressieve kanalen enz. Deze nieuwe
middelen moeten dan verder ontwikkeld worden op maat van het politiekorps. We mogen
niet achterblijven.
Figuur 16: Web Revolution?73
Kan ik op je website stemmen? –Nee.
Kan ik er commentaren laten? –Nee.
Een gemeenschap bouwen? –Nee.
Is er ook maar iets sociaals aan? –Nee.
Revolutionair
Een echt goed idee is vlug verkocht.
Wil een communicatiedienst zijn beleidsplan naar behoren kunnen uitvoeren en kunnen
instaan voor de ontwikkeling van een moderne communicatie, dan is het noodzakelijk dat
het management van het korps voldoende financiële middelen voorziet. Van de
communicatiemanager mag een zekere creativiteit worden verwacht, maar een
professionele aanpak zonder middelen is niet mogelijk.
73
http://itmanagement.earthweb.com/img/2008/03/web-revolution.jpg

Corporate Communicatie voor de politie | 5. Interne communicatie
© SDS 35|80
5 INTERNE COMMUNICATIE
Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers
die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische doelen
en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol
wisselen.74
Het is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de
betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de
organisatie. 75
5.1 Het belang van interne communicatie
Het personeel van de politieorganisatie zijn de belangrijkste schakels in het bereiken van
de vooropgestelde korpsdoelstellingen. De medewerkers, ongeacht het hiërarchische
niveau, zorgen voor de bloedsomloop van het korps. Tevreden medewerkers zijn
gemotiveerde medewerkers. Tevredenheid van de medewerkers is echter geen
natuurverschijnsel. Permanent werken aan interne communicatie is dan ook essentieel
voor een goede bloeddoorstroming.
Interne communicatie zorgt voor het beschikbaar maken en doorgeven van relevante
‘operationele’ informatie, maar houdt de mensen tevens warm en betrokken. Een
effectieve interne communicatie draagt bij tot een positieve, ondersteunende houding
van je medewerkers ten aanzien van je strategische koers.
Een goede interne communicatie is dus niet alleen een kwestie van het vaststellen van de
noodzakelijke overlegstructuren en het verzorgen van de informatiedoorstroming. Ze
bepaalt tevens je sociale klimaat en is de belangrijkste voedingsbodem voor
politiecultuur. Dat kan rechtstreeks (door bijvoorbeeld het inzicht in het werkproces te
verbeteren) of onrechtstreeks (door medewerkers sterker aan het korps te binden), op
een operationele of emotionele manier.76
Figuur 17: Dilbert over interne communicatie77
Heb je het berichtje gekregen dat ik op je monitor liet? –Ja.
Heb je m’n voicemail gekregen? –Ja. Heb je m’n e-mail gekregen? –Ja.
Moet ik je vertellen wat er in het berichtje en de voicemail en de e-mail staat?
–Er is iets mis met jou.
74
Koeleman, H. (2002) Interne communicatie bij verandering. Van middelen- naar interventiedenken. Alphen
aan den Rijn: Kluwer
75
Reijnders, E. (2006). Basisboek interne communicatie: Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum, p.
216
76
Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum, p.
122-125; Reijnders, E. (2006). Interne Communicatie voor de professional. Assen: Van Gorcum, p. 59 ev.
77
www.dilbert.com

© SDS 36|80
Figuur 18 Doelen van interne communicatie78
Interne communicatie omvat twee vormen van communicatie: operationele en
emotionele informatie. Het belang van emotionele communicatie mag je hierbij zeker
niet onderschatten. Op die manier bindt je de personeelsleden aan het korps en kan je ze
betrek je ze bij het uitdragen van je ‘merk’. Ze worden stuk voor stuk ambassadeurs van
je korps en je imago. Het is dan ook essentieel om in de communicatieaanpak rekening
te houden met het type medewerkers (operationeel, calog, leeftijden, achtergronden) en
de korpscultuur die heerst of die je nastreeft.79
Figuur 19: Dilbert over interne communicatie80
Ons doel is om meer te doen met minder.
Minder motivatie?
Ik kan niet specifieker zijn. Minder communicatie?
78
Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum, p.
124
79
Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij, p. 122-126
80
www.dilbert.com

© SDS 37|80
5.1.1 Functies
Volgens Groep C omvat interne communicatie 4 functies. Een globale interne
communicatieaanpak veronderstelt een combinatie van deze functies.
A. Figuur 20 Functies van interne Communicatie (bron: Groep C)81
A. Interne communicatie is het instrument bij uitstek voor het doorgeven van
organisatorische, praktische of operationele informatie. De doelstelling is alle
medewerkers te informeren zodat ze weten wat ze moeten doen, volgens welke
procedures en technieken. De operationele informatie kan zich richten tot alle
personeelsleden (zoals de korpsdoelstellingen, het mission statement, …) maar veelal
betreft het ook doelgroepgerichte informatie (administratief personeel versus
operationeel personeel, informatie gericht op de specificiteit van de uit te voeren
opdrachten, …).
B. Interne communicatie is echter meer dan zuiver informeren. Via interne communicatie
kan je het gedrag van je personeel sturen. Hierbij zijn vorming en coaching een
belangrijk onderdeel. Het betreft informatie die gericht is op een verbetering van de
werking, de dienstverlening of de mondigheid van medewerkers.
C. Het is van belang om tevreden en goede medewerkers te hebben. Maar even
belangrijk is het om deze te behouden of te binden aan het politiekorps. Je kan je
personeel binden door het korps als community te versterken, door je korps te
positioneren als een leefgemeenschap waar collega's vrienden kunnen zijn en waar
iedereen trots is als een afdeling een positief resultaat behaalt. Interne communicatie
fungeert hier als bindmiddel en brengt medewerkers samen.
D. Tenslotte is interne communicatie een ideaal middel om personeel te betrekken en
zo engagement te creëren. Betrokkenheid creëer je niet alleen door het korps en de
gemeenschapsgerichte politiezorg aan de medewerkers te ‘verkopen’, maar ook door
ze mee aan die cultuur te laten bouwen. De mogelijkheid creëren tot
tweerichtingsverkeer is goed voor de motivatie en de betrokkenheid van het
personeel. Dit maakt van de eigen medewerkers de beste ambassadeurs van de
politie zijn. Die vorm van betrokkenheid zorgt voor een sterke korpsidentiteit. 82
81
82

© SDS 39|80
5.1.2 Hefboom naar externe communicatie
Bij een dienstverlenende organisatie als de politie is er veel en frequent interactie tussen
de burgers en medewerkers. Het imago van de politie wordt dan ook in belangrijke mate
bepaald door de mensen die er werken. Ze zijn het levende visitekaartje, en naast het
product of dienst de belangrijkste succesfactor. De eerste indruk, een sterke uitstraling
en juiste omgangsvormen zijn vaak bepalend in situaties waar het product of dienst sterk
vergelijkbaar is.83
Daarom is het ook belangrijk dat elke medewerker het politie-imago helpt uitdragen en
ondersteunen. Als je korps in de praktijk een andere identiteit blijkt te hebben dan de
gewenste, dan moet je via interne communicatie zorgen voor een bijsturing.84
Figuur 21: je personeel heeft dagelijks contact met je stakeholders85
Interne communicatie is dus een hefboom voor externe communicatie. Externe
communicatie werkt slechts goed als er ook een goede interne communicatie is. De
interne cultuur straalt enerzijds af op het imago. Anderzijds worden je
communicatieacties ook sneller geaccepteerd en stralen ze nog meer kracht uit. Goede
interne communicatie moet daarom altijd hoge prioriteit hebben, want externe
geloofwaardigheid bestaat niet zonder intern draagvlak.
83
84
Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 19
85
foto: Michel Bogaert (2009)

© SDS 40|80
5.2 Rol van de communicatiedienst
Interne communicatie is alle communicatie en informatiedoorstroming waarbij personen
in hun rol van personeels- of bestuurslid spreken en worden aangesproken, formeel of
informeel. Iedereen is zender én ontvanger. Dit gebeurt in een cultuur van kennisdeling.
Ter bevordering van een open communicatiecultuur staat de communicatiedienst
enerzijds in voor de ondersteuning van de personeelsleden in hun leerproces inzake
communicatie en anderzijds voor de realisatie en coördinatie van communicatieacties.
Dit wordt bereikt door:
 het creëren van een identiteit van de organisatie:
- ontwikkelen van logo en huisstijl
- communicatie rond mission statement
- organiseren van personeelsactiviteiten
 informatie maximaal toegankelijk te maken binnen de organisatie:
- bevordering en vernieuwing van interne communicatie o.a. via het intranet
- bevordering van communicatie in alle richtingen o.a. via sociale media
 coaching van het personeel:
- responsabilisering van het personeel rond hun rol in de communicatie
- het management en de leidinggevenden coachen in hun rol van communicator
 communicatienetwerken te onderhouden en op te bouwen binnen de organisatie:
- aanwijzing en training van de monitoren informatie, communicatie, kennis en
analyse
- onderhoud van een sociaal netwerk
 ondersteuning van het personeel:
- ontwikkeling van instrumenten om steun te kunnen geven aan het personeel
- uitwerking en ter beschikking stellen van concrete communicatie-
instrumenten
- richtlijnen per communicatiemiddel
- coördinatie van communicatieacties86
86
Visie en missie van interne communicatie. Gids voor de federale communicatoren (z. d.). COMM Collection -
Nr 4. Geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection3-
internecom_tcm120-3338.pdf

© SDS 41|80
5.3 Interne communicatiestrategie
Vanuit het korpsmanagement moet bepaald worden wat de doelstellingen zijn van de
interne communicatie en wat het management ermee wenst te bereiken. Het
uitgangspunt hierbij is na te gaan wat het personeel absoluut moet weten. Deze
categorie heeft niet alleen betrekking op louter juridische aspecten en zaken die het
personeelsstatuut aanbelangen (personeelsinformatie), maar omvat ook de
korpsdoelstellingen, het mission statement en alles wat essentieel is om je
korpsdoelstellingen in de praktijk te realiseren (beleidsinformatie).
Vanuit het personeel moet in kaart worden gebracht wat hun verwachtingen en
behoeften zijn. Wat willen ze absoluut weten? Welke informatie vinden ze zelf essentieel
om goed te kunnen functioneren en de verschillende aspecten van hun job correct te
kunnen uitvoeren? Het betreft veelal taakinformatie en beheersinformatie. Deze
informatie kan zowel van bestuurlijke als gerechtlelijke aard zijn.
Wil je werken aan een warme korpscultuur, dan moet in de interne communicatie-
strategie ook werk gemaakt worden van sociale en informele informatie. Deze informatie
is niet noodzakelijk, maar motiveert het personeel en versterkt de korpsidentiteit
waardoor je werking beter en vlotter loopt. 87
Het bepalen van je mediamix is zeer belangrijk: door een uitgekiende combinatie moet je
erin slagen om je doelgroep zo optimaal mogelijk te coveren. Hierbij moet je je behoeden
voor een ‘overload’ aan informatie. Te veel informatie wordt niet gelezen. Een
doordachte inzet van interne communicatiemiddelen zorgt ervoor dat de juiste informatie
de juiste mensen bereikt.
Figuur 22: Efficiënte communicatie88
87
Groep C (2010), Communicatie saneren. Geraadpleegd op 20/06/2010,
http://www.groepc.be/nederlands/thematische-stakeholdercommunicatie/interne-communicatie-
2/communicatie-saneren.htm .
88
http://www.sove.be/_common/images/veiligheid-cartoon.jpg

© SDS 42|80
5.4 Sociale media binnen interne communicatie
Sociale media kunnen een belangrijke rol spelen binnen de interne
communicatiestrategie. De nieuwe communicatieplatformen zijn een ideaal middel om
emotionele communicatie doorheen het korps te stroomlijnen en zo te investeren in een
collectieve ambitie.
Sociale media (zoals Wiki’s, groepsblogs, e-learning, communities of practice en social
bookmarking) brengen een enorme democratisering van de communicatie in organisaties
met zich mee. Ook het doel waarmee die middelen worden aangewend verandert.
Medewerkers communiceren het meest met elkaar. De vaak informele interne
communicatieprocessen in de context van de samenwerking passen steeds minder in
strakke communicatierichtlijnen.
Digitale samenwerkingsmiddelen kunnen worden aangewend om interactie aan te gaan
met anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een
boodschap.
Voorbeelden zijn:
 groepblogs voor reflectie en discussie over de voortgang van het werk, projecten,
klachten van klanten, etc.;
 wiki’s voor het collaboratief ontwikkelen van feitelijke informatie;
 social bookmarking voor laagdrempelige kennisdeling en exploratie;
 bij micro-blogs ligt het accent op de interne sociale netwerkfunctie.
5.5 Nood aan korpsbrede communicatiestructuur
Ik wees al op de belangrijke relatie tussen communicatie en informatie. Communicatie is
niet mogelijk zonder informatie. De communicatiedienst is dan ook afhankelijk van
andere diensten die de nodige informatie moeten aanleveren. Er is nood aan een
gestructureerde informatie-uitwisseling. In functie daarvan moeten communicatie-
structuren uitgebouwd worden.
Het overkoepelende doel is een informatiestroom die garandeert dat de relevante
doelgroepen bereikt worden, dat de informatie op een gestandaardiseerde en
begrijpelijke manier wordt verwerkt en tijdig op een uniforme manier wordt
gecommuniceerd.
De kwaliteit van de korpsbrede communicatie is dus afhankelijk van structuren: de
organisatiestructuur en de bijhorende communicatiestructuur. De communicatie- en
overlegstructuren binnen alle diensten moeten op elkaar afgestemd worden zodat de
informatie volgens een welbepaald stramien het personeel of bepaalde specifieke
doelgroepen bereikt.

© SDS 43|80
Figuur 23: Interne communicatielijnen89
Een goede interne communicatie-
structuur stimuleert de sfeer, zorgt
ervoor dat alle medewerkers up-to-
date zijn en blijven, voorkomt
misverstanden en draagt bij tot de
teamspirit.
Mensen zijn het belangrijkste en
meest impactvolle ‘communicatie-
middel’. Hoe zij elkaar vinden en
met elkaar communiceren, wordt
aan de ene kant bepaald door de
formele organisatiestructuur en aan
de andere kant door informele
contacten en relaties.
Een goed opgebouwde communicatiestructuur ondersteunt de (in)formele informatie-
uitwisseling en betekenisgeving ervan. De communicatiestructuur moet nauw worden
afgestemd op de informatiebehoeften. Dit bestaat, naast netwerken en processen, vooral
uit een heldere verdeling van verantwoordelijkheden en communicatierollen90
. En
natuurlijk uit communicatiemiddelen ter ondersteuning van deze rollen,
verantwoordelijkheden, netwerken en processen.
Interne communicatie verloopt in verschillende richtingen. Communicatie via het formele
netwerk wordt ook wel lijncommunicatie91
of cascade-communicatie92
genoemd. De
lijncommunicatie moet geënt zijn op de bestaande organisatiestructuur. Ook worden op
basis van deze korpsstructuur doel, aard, samenstelling en samenhang van overleggen
bepaald.
Uit de praktijk blijkt dat top-down of neerwaartse communicatie het meest
voorkomende is: een hiërarchisch, van boven naar beneden, gerichte informatiestroom.
Top-down informatie bevat meestal taakinformatie en beleidsinformatie. Deze informatie
loopt over het algemeen langs formele organisatielijnen, ondersteund door interne
communicatiemiddelen.
Dergelijke communicatiestroom is te eenzijdig en weerspiegelt het gebrek aan
belangstelling van het managementteam voor de medewerkers.
Het is beter om de informatiebehoeften van de medewerkers te kennen, zo open en
eerlijk mogelijk te communiceren en de medewerkers mee verantwoordelijk te maken
voor het verkrijgen van informatie. Een open communicatiecultuur stimuleren, waarbij
het management aantoont open te staan voor feedback van de medewerkers is bottom-
up of opwaartse communicatie. Dit verhoogt de betrokkenheid en de participatie van de
medewerkers aan het organisatieproces.
89
http://kennisbank.knkv.nl/FlexImages/Site/25618.jpg
90
MICKA’s communicatiebeheerders en straf netwerk
91
Lijncommunicatie is de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers (communicatie via de lijn) en
gaat hoofdzakelijk uit van de leidinggevende.
92
Cascade-communicatie is het proces waarbij informatie vanuit de top van de organisatie druppelt, doorheen
alle niveaus van de hiërarchie. Gebaseerd op het principe dat op elk niveau de leidinggevende
verantwoordelijk is voor het informeren van zijn directe medewerkers, die op hun beurt de informatie
doorgeven aan hun medewerkers.

© SDS 44|80
Figuur 24: Top-down en bottom-up vergeleken
Opwaartse communicatie blijkt echter niet evident te zijn. Personeelsleden hebben vaak
het gevoel dat het korpsmanagement onbereikbaar is (de ivoren toren) en ervaren vaak
een te grote drempel om zich tot het hen te richten. Zij hebben soms het gevoel een
andere taal te spreken. Ze denken dat feedback geven zinloos is, omdat het
korpsmanagement niet echt naar hen luistert. Je kan hieraan tegemoet komen door het
middenkader als tussenschakel te gebruiken.
Het middenkader zou in principe moeten zorgen voor de interactie die nodig is tussen de
verschillende niveaus. Dat kan in het reguliere werkoverleg en/of in aparte
bijeenkomsten. Leidinggevenden en medewerkers kunnen dan informatie uitwisselen,
hun zorgen inbrengen, hun vragen op tafel leggen, hun ideeën naar voren brengen of
samen problemen analyseren en oplossen.93
93
Van Hove, A. (2008), Cursus interne communicatie. Kortom (z.u.)

© SDS 45|80
5.6 Warme communicatie
Naast de formele communicatiestructuur is er ook de informele tegenhanger. Die wordt
gevormd door alle (werken persoonlijke) relaties die er zijn en voortdurend veranderen.
Communicatiestructuren zeggen niets over de manier waarop je moet communiceren. De
inhoud (de boodschap) moet ook nog worden overgebracht. De inzet van mediamix
beïnvloedt de manier waarop een boodschap onthaald wordt en wat met die boodschap
wordt gedaan.
Nochtans vervangen al de middelen uit de mediamix nooit het persoonlijk contact. Inter-
persoonlijke communicatie is cruciaal voor het realiseren van een kwalitatieve
dienstverlening en voor de tevredenheid op de werkvloer. Elk politiekorps moet daarom
ook bijzondere aandacht besteden aan de warme communicatie op de werkvloer tussen
de leidinggevende en de medewerker.
Figuur 25: inter-persoonlijke communicatie94
“Ja, natuurlijk kunnen we je blog lezen…
maar je kan ons ook gewoon vertellen over je schooldag.”
Het slagen van warme communicatie is afhankelijk van álle betrokkenen in het
communicatieproces en is dus een gedeelde verantwoordelijkheid van iedereen. De
communicatievaardigheden en –stijl van de actoren zijn daarbij de funderingen. Deze zijn
cruciaal voor ‘warme communicatie’ en zijn een inherent onderdeel van leiderschap.
Ook dit blijkt geen vanzelfsprekendheid. Een warme communicatie wordt vaak vergeten
binnen de hoeveelheid aan andere taken die op de leidinggevende liggen te wachten.
Daarom is het van belang dat leidinggevenden getraind worden om open te staan voor
informatie van de werkvloer en zelf actief op zoek te gaan naar die informatie, en ze te
leren om op een constructieve manier met deze ingewonnen informatie om te gaan.
(Interne) Communicatie is niet enkel de taak van de communicatiedienst. Het is iets
waar voortdurend moet aan gewerkt worden, zowel door de leidinggevende, het
management als door de medewerkers zelf.
94
http://www.spotlighteffect.nl/wp-content/2007/12/cartoon_blog_5_1.jpg

Corporate Communicatie voor de politie | 6. Externe communicatie
© SDS 46|80
6 EXTERNE COMMUNICATIE
Externe communicatie is het geheel van communicatievormen en -processen van een
organisatie naar de buitenwereld toe.
6.1 Het belang van externe communicatie
Externe communicatie binnen politie heeft een dubbele functie. Door in te staan voor
externe communicatie voldoet de politie enerzijds aan de plicht van openbaarheid van
bestuur en aan de persvrijheid. Externe communicatie draagt anderzijds bij tot het imago
van de organisatie en leunt daardoor sterk aan bij de pr-functie van communicatie.
Door de burger volledig, correct en deskundig te informeren zowel in dagelijkse als in
crisiscommunicatie kan de terughoudendheid van de bevolking tegenover de politie
worden verminderd. Een goede relatie met het publiek maakt het voor de politie
gemakkelijker om te slagen in de handhaving van de veiligheid. Een positief imago heeft
niet enkel een verhoging van het vertrouwen van het publiek in haar politie tot gevolg,
maar zorgt ook voor een betere medewerking van het publiek in het streven naar een
veilige leefomgeving.
6.2 Complexe aangelegenheid
Externe communicatie door politie is een complexe aangelegenheid wanneer het
communicatie betreft over tussenkomsten van politie. Bij dergelijke informatie-
verstrekking zijn er immers verschillende belangen in het spel, die in balans moeten
gebracht worden.
Eén van de grondrechten waarop onze samenleving is gevestigd, is de vrijheid van
meningsuiting en het daarmee samenhangende recht op informatie van de burger. Dit
grondrecht moet ook door overheidsinstanties als politie worden gevrijwaard. Om dit
recht te kunnen waarborgen moet er uiteraard een bereidheid bestaan om informatie vrij
te geven. Hier zal ook de pers een belangrijke rol spelen. De pers moet informatie
kunnen doorgeven aan de burger. De pers doet dan ook vaak een beroep op
politiediensten voor de informatiegaring voor hun berichtgeving over nieuwsfeiten.
Bij elke tussenkomst van politie zijn verschillende belangen in het spel, zoals belang van
het onderzoek, rechten van verdediging, vermoeden van onschuld, bescherming van
privacy,…. Bij de informatieverstrekking naar de pers streef je steeds naar een
evenwichtige balans tussen persvrijheid en respectievelijk het geheim van het onderzoek,
het recht op privacy alsook de justitiële organisatie en de politietaak.
Ook maak je het onderscheid tussen bestuurlijke en gerechtelijke informatie, gezien de
uitzondering die wordt gemaakt op persvrijheid voor informatie van gerechtelijk aard.
Het komt zeer regelmatig voor dat een bestuurlijke actie uitmondt in een gerechtelijke
actie. Overlapping tussen beide is dus zeker niet uitgesloten. Dit maakt het
informatieproces voor de politie niet vanzelfsprekend.Dat deze evenwichtsoefening niet
steeds gemakkelijk te maken is, blijkt dagelijks uit de praktijk.95
95
Hertens, E., Het beroep van journalist: erkenning, bescherming en relatie met de politie, Vigiles, 1998, nr. 4,
14-22

Corporate Communicatie voor de politie | 6. Externe communicatie
© SDS 47|80
6.3 Wettelijk kader
Het informatieproces over gegevens, die in het kader van politieopdrachten worden
vergaard, heeft een bijzonder karakter omdat de politie zowel belast is met opdrachten
van bestuurlijke als van gerechtelijke aard en die zijn elk aan afzonderlijke regels
onderworpen. Je moet een duidelijk onderscheid maken naar gelang het soort informatie
dat je wil verspreiden.
In de meeste politiekorpsen wordt
een persverantwoordelijke aange-
steld om de eenvormigheid van
informatieverstrekking te vrijwaren.
Om de informatieopdracht optimaal
uit te kunnen voeren, kan de
woordvoerder van politie voor
gerechtelijke zaken steunen en
terugvallen op duidelijk afgebaken-
de en formele bepalingen en
richtlijnen.
Informatieverstrekking over zaken
van bestuurlijke aard wordt vooral
beïnvloed door het beroepsgeheim
en relevante grondrechten. Ook het
beginsel van openbaarheid van
bestuur speelt een belangrijke rol.96
6.3.1 Geheim van het onderzoek
De informatieverstrekking over in gang zijnde vooronderzoeken (gerechtelijk onderzoek
en het opsporingsonderzoek) wordt overheerst door het geheim karakter. Dit betekent
dat de informatie die daarop betrekking heeft, niet mag worden vrijgegeven. Het doel
van deze geheimhouding is enerzijds ervoor te zorgen dat het onderzoek niet wordt
gedwarsboomd en anderzijds te vermijden dat er onnodig publiciteit aan de zaak zou
worden gegeven, wat nadelig kan zijn voor de verdachte, zeker als na afloop van tijd zijn
onschuld zou blijken.97
Art. 28 en art. 57 van het wetboek van strafvordering vormen de wettelijke basis voor
informatieverstrekking in gerechtelijke aangelegenheden.98
De wetgever voorziet dus in
een uitzondering op de persvrijheid. Deze uitzondering wordt verstrekt door het
beroepsgeheim waardoor elke politieambtenaar is gebonden.99
Het beroepsgeheim in
hoofde van politieambtenaren is inherent aan het geheime karakter van het gerechtelijk
strafonderzoek.100
In beginsel kan niemand het geheim karakter noch het beroepsgeheim opheffen, tenzij in
de gevallen voorzien in de wet.
96
Foto RV © De Morgen (2011)
97
Art. 28 en art. 57 SV; Van Den Wyngaert, C., Strafrecht en strafprocesrecht in hoofdlijnen, Maklu,
Antwerpen, 1999, 468-469
98
Informatie die afkomstig is van het gerechtelijk onderzoek of het opsporingsonderzoek, valt onder de
bepalingen van het wetboek van strafvordering. Krachtens de artikelen 28 en 57 SV is het vooronderzoek in
principe geheim. Dit geldt zowel voor het opsporingsonderzoek als voor het gerechtelijk onderzoek.
99
Daarenboven is éénieder die beroepshalve aan het vooronderzoek meewerkt, gebonden door het
beroepsgeheim. Eenieder die uit hoofde van zijn staat of beroep kennis draagt van geheimen die hem zijn
toevertrouwd, is gebonden door het beroepsgeheim (art. 458 SW)
100
Huybrechts, L., Het beroepsgeheim, R.W. 1988-1989, 1333

Corporate communicatie (Versie De Flik)

Corporate communicatie (Versie De Flik)

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Corporate communicatie (Versie De Flik)

Similar to Corporate communicatie (Versie De Flik) (20)

More from Kim Covent

More from Kim Covent (8)

Corporate communicatie (Versie De Flik)