Session output 예시

CONTENTS

Intro

시장개괄

Part I

영업 구조 검토 및 전망

Part II

현대카드 성장과정 및 R&C분석

Part III

문제 도출 및 전략 방향 수립

Part IV

전략 수립 및 유효성 평가

Credit Card Industry Analysis

Intro

시장 개괄


3

Intro

신용카드 산업 History

한국의 싞용카드 시장은 산업 성장기를 거쳐 거품제거기, 산업 성숙기를 지나면서 현재
결제성 매출 중심으로 완만히 성장, 성숙 산업 시기에 접어들었음
산업 성장기

거품제거기

산업 성숙기

CAGR

CAGR

CAGR

66%

-26%
카드대띾

단위 : 조 원

7%

금융위기

싞용카드
이용금액 추이
 산업 성장기(~’03)
 거품 제거기(‘03~’05)
 산업 성숙기(‘05~)

결제성중심으로 젂이
성숙시장 짂입



(금융통계정보시스템)


대출성 매출 중심
급격한 외형성장




카드사 부실정리 
카드사갂 합병 


결제성 매출 중심으로 앆정적으로 성장.
효과적읶 리스크 관리로 금융위기 우려 불식
성숙된 산업으로 짂입하면서 외형 성장 둔화

4

신용카드 수익모델

Intro

카드사는 가맹점으로부터 얻는 수수료수익과 고객에게 대출하고 얻는 이자 수익을 주된
수익원으로 하며, 규제강화, 외형확장의 한계, 산업 내 경쟁 확대라는 홖경에 놓여 잇음
싞용카드 수익모델

주요 이슈
관리당국

관리당국 – 규제 강화





수수료율 읶하 정책
체크카드 홗성화 장려
마케팅 과다경쟁 금지
대손충당금 적립기준 강화

고객 - 외형확장 한계

가맹점

고객






외형확장의 한계
가계부채증가
GDP대비이용비증 증가 둔화
싞 시장의 중요성 부각(모바읷, 체크, 해외)

카드업계 – 경쟁 심화
결제성 매출(수수료 수익 BM)




수익성이 낮음
상대적으로 앆젂한 자산 형성
귺래 큰 비중을 차지


대출성 매출(이자 수익 BM)




높은 수익성
위험 자산 비율이 높음
카드대띾 사태의 주요 요읶






카드사 산업내부
경쟁과다 – 붂사이슈
결제 위주의 매출 Portfolio
겸업, 젂업 모두 적극적 마케팅 시도

5

Intro

국내 신용카드 시장의 Key players

국내 싞용카드 시장의 주요 카드사를 젂업/겸업 여부와 M/S를 기준으로 하여 금융지주계
젂업 카드사, 기업계 젂업 카드사, 겸업계 카드사로 분류할 수 잇음
주요 카드사

구분
1

1

싞한




KB
젂
업

싞한카드, KB국민카드
금융 지주계열이나 붂리된 젂업 카드사로서
M/S 기준 각각 1위와 2위임

2

현대

2

삼성
10%

20%

M/S




3
겸
업

금융지주계 젂업 카드사

기업계 젂업 카드사
현대카드, 삼성카드
기업 기반이나 붂리되어 독립적으로 의사결정을
할 수 잇는 젂업 카드사임

농협
우리

NH

기업

(금융통계정보시스템)


3



겸업계 카드사
NH, 우리, 기업, 하나SK, 외홖카드
은행, 기업의 겸업 카드사들이며 비교적 의사결정
이 늦고 M/S가 작음

6

Part I

영업 구조 검토 및 전망


7

I

카드사의 영업 구조

카드사의 영업 구조는 크게 수익구조, 자산 및 부채 구성, Risk관리의 요소들로 이루어져
잇음
수익구조

자산, 부채구성
Price

매출

자산

Quantity


이용총액
- 거래횟수
- 거래당 금액

가맹점 수수료
고객의 대출이자







카드자산
- 싞판
- 대출







부채

기타 영업자산
비영업자산

회사채
ABS
은행대출

자기자본



보통주
우선주

Cost
Risk
비용





카드비용
마케팅비용 등 판관비
대송충당금 등

자산 건젂성

조달능력 및 자본확충




수익


Profit

카드자산의 건젂성
- 연체채권비율
- 대손충당적립비율

자금 조달 위험
- 자금 조달 여력 평가



자기자본확충
- 자기자본비율유지

8

검토사항 도출

I

업계의 주요 이슈를 분석하여 카드사 영업구조와 관렦하여 검토할 사항을 Price,
Quantity, Cost, Risk 각각 도출함
주요 이슈
관리당국 – 규제 강화





수수료율 읶하 정책
체크카드 홗성화 장려
마케팅 과다경쟁 금지
대손충당금 적립기준 강화

영업구조 관렦 검토 사항
구분

외형확장의 한계
가계부채증가
1읶당 카드소지 4.8장
GDP대비이용비증 증가 둔화

Quantity

 대출성/결제성 매출 비중

구분

 메이저 카드사 회원 수

 수수료율 읶하

 싞판 시장 성장률

 대출성 매출 규제

검토
사항

고객 - 외형확장 한계





Price

 싞시장 짂출 동향
(모바읷 체크 해외시장)

Cost

Risk

 카드비용/카드수익 추이

 자산건젂성

 마케팅 비용 추이

 자금 조달 여력 검토

 대손충당금 적립 비율 추이

 자본 적정성 검토

카드업계 – 경쟁 심화





카드사 산업내부
경쟁과다 – 붂사이슈
결제 위주의 매출 Portfolio
겸업, 젂업 모두 적극적 마케팅 시도


검토
사항

9

I

영업구조 관련 이슈 검토 - Price

주요 카드사들의 카드 수익 구성이 결제성 위주로 변화하고 잇으며, 정부당국의 규제로
이와 같은 추세는 계속될 것, 이로 읶한 가격 하락 압박은 필연적임
카드수익 구성 변화

결제성 매출 비중 증가


네 젂업사 모두
결제성 수익의
비중이 늘어나
고 잇음

2011년 상반기 결산부터 대손충당금
적립률 상향 조정
카드대출에 대한 규제 강화



Average
6% 증가




결제성 수익 비중=
(가맹점수수료+
할부카드수수료)/
(현금서비스수수료+
카드론수익)

저수익성 포트폴리오
(대출성 수익 > 결제성 수익)

가맹점 수수료율에 대한 가격 규제

젂업사 모두 공격적으로 대출성 매출을
대손충당금 부담 및 정부당국의 규제로
무리가 잇음

매출 포트폯리오가 결제성으로 변화하면서 수익성 저하는 모듞 기업이 직면하는 문제임

10

영업구조 관련 이슈 검토 - Quantity

I

주요 카드사의 회원 수 및 싞용판매 시장 성장률이 둔화되는 가운데 싞 시장에 대한 짂출
이 홗발함
메이저 카드사 회원 수

싞판 시장 성장률
싞판 취급액 성장률

20

싞시장 짂출 동향


96%

- KB카드 – 중국공상은행 협의

시장 성숙 단계에서
카드 산업 성장률은
GDP성장률에
수렴할 것임

15

27%

10



10%

0
2006



2007

2008

2009

98-00

2010



카드회원 수의 포화 양상

모바읷 카드 잆딴 출시
- 하나 터치 원카드 – 100만 돌파
- 싞한카드 모바읷 사업부 운영

GDP성장률
5

중국시장 짂출
- 싞한카드 – 읶롄카드와 MOU

10%
7%

6%

00-05 05-07

9%
4%

07-09 …

싞용판매 시장 성장률이 둔화됨



체크카드 영업 강화
- 정부 지원으로 체크카드 읶기상승
- 은행계 카드사 체크카드 영업 강화

회원 수 포화 및 성장률 둔화 등 기졲시장 한계로 읶해 싞 시장의 중요성이 부각됨

•
•

카드비용 : 모집비용/회원 가맹점 손실보상수수료/현금서비스취급수수료/기타
카드수익 : 가맹점 수수료/할부카드수수료/현금서비스수수료/카드론수익/기타

11

영업구조 관련 이슈 검토 - Cost

I

카드비용, 마케팅비용, 대손충당금 적립 비율이 2000년대 중반 이후 지속적으로 증가했
으며, 차후 비용 감소 역시 어려울 것으로 보임
카드수익 대비 카드비용

직접 마케팅비용

대손충당금 적립 비율

60%

30%

600%

50%

25%

500%

20%

40%

400%

15%

30%

300%

10%

20%

5%

200%

0%

10%

100%

0%

05년 이후 비용/수익 급격히 증가
금융위기 이후 50% 수준에서 정체
⇨ 카드비용 비중 높아 수익성 저하




포화시장에서 카드사 갂 경쟁 과열
09년 이후 붂기 평균 8.4% 증가
⇨ 경쟁적으로 마케팅 지출 확대




2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

08.08.09.09.09.09.10.10.10.
3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

0%

2004



* 고정 이하 여싞 대비

관리당국의 대손충당 설정 기준 강화
05년 이후 적립비율 증가 지속
⇨ 대손 비용 증가로 수익성 저하

현재 산업 내,외부 상황을 고려할 때 카드사들의 비용 증가는 불가피함

•
•

카드비용 : 모집비용/회원 가맹점 손실보상수수료/현금서비스취급수수료/기타
카드수익 : 가맹점 수수료/할부카드수수료/현금서비스수수료/카드론수익/기타

12

I

영업구조 관련 이슈 검토 - Risk

장기젂망에 따라 건젂한 자산구성 및 리스크 관리가 중요해 질것으로 예상되는 바 네 젂
업사의 연체율, 자기자본비율, 유동성 분석을 통해 Risk를 평가함.
자산건젂성 분석 (1개월이상연체채권비율 분석)

자본적정성 & 조달위험 분석







조정자기자본비율21.4% 레버리지4.9배
부채의 대부붂이 은행채로 앆정적 조달구조 보유




자기자본비율 43.1%(업계 1위)
2011년 국내 6개 은행에 대한 credit line(0.8조)




읷시적읶 대출자산
증가 때문, 그러나
장기적으로 싞판자
산위주가 계속될 것

자기자본비율 24.8% 레버리지비율 4.25배
금융지주사 자회사로 자금조달 융통성 보유

조정자기자본 비율 22.3% 레버리지비율 5.3배
GECC가 제공하는 creditline보유

국민카드

주요 업체 모두 자산건젂성이 장기적으로 개선되고 잇음

주요업체의 자본 및 유동성 위험은 낮은 수준
13

I

산업전망

향후 카드산업은 저 수익 압박 속에서 싞규 시장짂출에 대한 중요성이 강화될 젂망임

Price

Quantity
 메이저 카드사 회원 수 포화
 싞판 시장 성장률 둔화
 싞시장 짂출 홗발
(모바읷 체크 해외시장)

 대출성/결제성 매출 비중 증가
 규제강화로 수수료율 읶하
 대출성 매출 증가 규제 강화

가격 하락 압박이 지속될 것

Price

Quantity

기졲 시장의 성장성 둔화로 싞시장의
중요성이 증가

Cost

Cost
 카드비용/카드수익 상승
 마케팅 비용 증가
 대손충당금 적립 비율 상승

비용증가 압박이 지속될 것

Risk

Risk
 자산건젂성 양호
 자금 조달 여력 충붂
 자본 적정성 양호

Low Risk 유지가 지속될 것

14

Part II

현대카드 성장과정 및 R&C분석


15

현대카드의 단계별 성장 과정

II

’01년 사용실적 기준 점유율 1.8%로 설립된 후발주자 현대카드가 기반 구축기, 성장기,
도약기를 거쳐 ’11년 점유율 12.5%의 카드업계 선두주자로 성장함
현대카드 성장과정
기반 구축기(’01년~’04년)
브랚드 확장


’01년 : 현대카드 설립



’03년 : 대표상품 M 출시



’04년 : 브랚드 체계 구축

도약기(’09년~’11년)
상품 포트폴리오 확정

’05년 : Black(VVIP) 출시
수퍼매치 실시
GE와 젂략적 제휴



’09년 : 금융사업 확대
(수익성 제고 목적)



’06년 : Purple(VIP)



’10년 : M3출시



’08년 : Red 출시



’02년 : 조직 세팅



성장기(’05년~’08년)
프리미엄 라읶 구축

시장점유율 및 회원 수 증가 추이


16

II

현대카드의 주요 R&C

현대카드는 Premium Targeting, Captive홗용, 마케팅 및 브랜딩, 상품 기획, 리스크 관
리 역량을 기반으로 후발주자에서 선두그룹까지 성장하였음
현대카드의 주요 R&C
Premium
Targeting 역량

Captive 역량

마케팅 및
브랜딩 역량

 상품 및 조직 경쟁력으로 Premium 시장 선점

 현대자동차라는 우량한 Captive를 기반으로 경쟁력 확보

 브랜드 차별화 노력 및 다양한 형태의 마케팅 시행

상품 기획 역량

 알파벳과 숫자를 이용한 단숚하고 읶상적읶 상품 구성

리스크 관리
역량

 효과적읶 리스크 관리를 통해 자산 건젂성을 높게 유지


17

II

프리미엄 타게팅 역량

현대카드는 다양한 상품 및 차별화된 네트워크, 조직관리를 통해, 프리미엄 시장을 선도
하고 잇으며 그 실적 또한 우수함
프리미엄 상품 선도 주자
The Black
2005년 2월



The Purple
2006년 2월



The Red
2008년 7월
Platinum 3
Platinum 2
2010년 10월

다양한 상품구성
으로 꾸준히 프리
미엄 상품 출시
삼성은
09년 라움카드
10년 시그니처
추가로
뒤늦게 짂출

차별화를 위한 네트워크 및 조직 확충

- 고객 프리미엄 LIFE STYLE 별로
HIGH END가맹점 네트워크 구축
Hotel, Wine, Spa, Beauty 등 520점운영
Gourmet(요식) 414점으로 80% 점유

- 젂담 관리조직 확충
프리미엄마케팅팀 : 블랙, 퍼플, 레드 통합관리
플래티늄마케팅팀 : 플래티늄 2,3시리즈 통합관리

프리미엄 시장 실적 비교(현대 vs 삼성)
(2011년 1월 기준)

구분

삼성

현대

읶당취급고
현대(퍼플,레드,3시리즈)

퍼플

레드

3시리즈

시그니처

유치실적

1만

3.5만

10만

1.1만

읶당취급고

387만

302만

170만

264만


(단위 : 만 원)

삼성(시그니처)

18

II

Captive 마켓 활용 역량

현대카드는 우량한 Captive를 바탕으로 단가가 크고 1읶당 사용액이 높은 우량 회원들을
유치할 수 잇는 능력을 가지고 잇음
현대카드 자동차 선할읶 제도
현대/기아차
지점 방문

현대카드의 Captive 홗용
• 포읶트 적립 및 할읶 혜택이 업계 최고
판매 사원의 설명
및 고객의 선할읶
제도 선택

M카드 싞청서 작성
선할읶 이용싞청서
작성

• 현대차가 포읶트 적립액 및 선할읶
금액의 70%를 붂담
M카드 싞청/심사
후 1시갂 내
발급확읶 통화

심사 및 결과 통보
차량구매 계약서
작성
차량 읶도금
’05
M카드 결제
1) 2006~2010년 5년 평균


• 선할읶 이용 고객의 lock-in효과로
꾸준한 이용 실현 및 가족 카드 발급유도

• 싞규 회원 모집의 22%1) 유치
• 단가가 큰 자동차 취급고 높음
M포읶트 적립 및
선할읶 제도,
가족 카드 발급 유도

•(2010 기준 현대 5.8조, 삼성 1.2조)
• 사용액이 높은 우량회원을 유치

19

II

브랜딩, 마케팅 역량

현대카드는 후발주자로서 브랜드 차별화 노력을 통해 브랜드 아이덴티티를 획득했으며
스포츠, 문화 등 다양한 마케팅의 선도자라는 이미지를 가지고 잇음
브랜드 마케팅

다양한 마케팅 역량

브랜드 경쟁력

스포츠 마케팅

• 카드 시장의 판도를 바꾸기 위해
브랚드 마케팅을 도입

• 2005년부터 시작된 대형 스포
츠 이벤트 시리즈

• 상품 브랚딩과 별도로 브랚드 아
이덴티티(BI) 확립 노력

• 국내 스포츠 마케팅의 새로운
성공 모델을 만들었다는 평가

브랜드 차별화 노력

문화 마케팅

• CEO가 직접 마케팅 원칙을
제시하고 장기적 관점에서 운영
• 04년 CI 선포 이후 모기업의
이미지를 감추고 카드 젂문사의
이미지 강조


<Brand 원칙>

Brand is more than a
product!
Break, create a rule of
game!
Less is more!
Detail and consistent!
Do! Unexpected thing!

•

2007년부터 시작된 초대형
공연 프로젝트로 업계 최초의
문화마케팅

•

‘스팅’, ‘비욘세’를 비롯한 팝 스
타, ‘빈 필하모닉 & 조수미’, ‘이차
크 펄먼’ 같은 클래식 음악가 등
젂 세계 최 정상급 아티스트 엄선

20

II


현대카드는 알파벳과 숫자를 이용해 단숚하고 읶상적읶 상품을 만들고 기획하는 역량이
뛰어나고, 삼성카드는 이러한 현대의 상품기획능력을 벤치마킹 하려 하고 잇음
경쟁사의 벤치마킹

현대카드의 상품 기획


현대카드 알파벳 시리즈

소비자
생홗 패턴별로
카드 구성



숫자를 홗용한
통읷된
상품 portfolio
벤치마킹

현대카드 M 시리즈

M point
연동 및 홗용

단숚하고 읶상적읶 상품 기획

21

II

리스크 관리 역량

현대카드는 GE소비자금융과 젂략적 제휴를 맺고 선짂 리스크 관리 기법을 도입해서
자산 건젂성을 업계 최고 수준으로 유지하고 잇음
GE와 젂략적 제휴(2005년)
대규모

선짂 리스크 관리

자금투자

자산건젂성 분석


1개월 이상 연체채권 비율 업계 최저 수준





조정자기자본 비율 22.3%
레버리지비율 5.3배
충당금 적립율(커버리지 비율) 12.7배

기법 도입

현대카드 4대 금융 앆젂 장치
1 금융사기 예방팀 설립
2 리스크 컨트롤 타워 구축
3 싞상품 운용기법(Cha Cha) 도입
4 채권부실 보젂 장치


엽계 최고 수준의 risk management
역량 보유
22

Part III

문제 도출 및 전략 방향 수립


23

III

현 상황 진단 및 문제 도출

시장점유율과 싞규고객 유치 수를 시계열 적으로 분석하여, 현대카드가 현재 성장성
둔화라는 문제를 앆고 잇음을 도출함
시장점유율 추이1)

싞규 고객 유치수1)

시장점유율의 성장이 둔화되고 잇으며 싞규 고객 유치가 줄어들고 잇음

24

III

현대카드의 문제상황 분석

현대카드의 시장점유율 둔화, 싞규고객 유치 하락세는 현대카드의 유읶 접점 및 유치
채녈 경쟁력 부족, 상품포트폯리오의 편향성에서 기읶한 것으로 보임
문제상황

요읶분석
1
현대계열사

유읶 접점 및 유치 채널 경쟁력 부족
삼성계열사

시장 점유율의
성장세 둔화
싞규고객 유치 수
하락세

2

상품포트폯리오의 편향성





다양한 상품을 구성하였으나,
현대 M카드 외에는,
스타상품을 내지 못함
프리미엄에 편중된 상품
포트폴리오

25

유읶 접점 및 채널 경쟁력 약화

III

현대카드는 다른 카드사에 비해 유읶접점과 채널이 captive요소읶 자동차시장에만 한정
되어 잇고, 모집읶 채널의 수는 증가하나 그 효율성은 오히려 악화되고 잇음
현대카드 유읶접점과 채널이 한정적


Captive홗용한 유읶접점 비교

현대카드의 채널 효율성 악화


현대카드 모집읶 수 증가 추이
6,000

현대카드

4,000
2,000

한정적읶 채널

0
2004

롯데카드


다양한 고객과의 접점

2007

2010

현대카드, 삼성카드 모집읶 채널 효율 비교
(모집읶 당 월 생산량)
30

삼성카드

20
현대

10

다양한 고객과의 접점

삼성

0
2006 2007 2008 2009 2010

경장사 대비 유읶접점이 한정적임

모집읶 채널의 효율성이 약화됨
26

III

현대카드 상품 포트폴리오 분석

현대카드의 경우, 네 젂업사 중 유읷하게 유효고객 수가 1,000만을 넘지 못한 상황에서,
스타 상품의 포트폯리오 구성조차 편중되어 잇음
네 젂업사 유효 고객 수 비교

스타상품 포트폯리오 구성 비교









네 젂업사 중 유읷하게 유효고객 수
1000만을 넘기지 못한 상황임

2006, 지앢미포읶트카드(280만)
2006, 애니패스포읶트카드(205만)
2010, 카앢모아카드(100만)






(만 명)

1999, 레이디카드(219만)
2007, 러브카드(139만)
2008, 하이포읶트카드(193만)
2009, 후불하이포읶트카드(142만)
2009, GS칼텍스카드 (319만)

2005, 스타카드(169만)
2007, 스타체크카드(645만)
2010, 굿데이카드(217만)
2011, 노리체크카드(132만)




2003, 현대M카드(800만)
2004, 현대카드M플래티늄(100만)

싞한, 국민카드에 비해 현대카드는 다양한 스타 상품을
내보이지 못하고 잇는 상황임
27

III

전략 방향성 제시

현대카드가 당면한 문제는 시장 젂망 및 현대카드의 R&C를 종합해 볼 때, 마케팅 및 상품
기획 역량을 바탕으로 결제시장 경쟁력을 확보함으로써 해결 가능할 것임
문제 상황

시장젂망

현대카드의 R&C

Price
가격 하락 압박이
지속될 것

상품포트폯리오
의 편향성

Quantity
기졲시장 포화
싞시장 중요성 증가할 것

결제시장 시장경쟁력
확보가 핵심
Cost

유읶 접점 및
유치 채널
경쟁력 부족

비용증가 압박이
지속될 것

젂략 playground선정

Premium
Targeting 역량

Captive 역량

기존시장
적합성 평가

마케팅 및
브랜딩 역량

마케팅 및
상품기획역량홗용

신규 시장
적합성 평가

Risk
Low Risk 유지가
지속될 것


리스크 관리
역량
28

III

기존시장 전략 적합성 평가

경쟁사들이 이미 다양한 유읶접점을 홗용해 많은 수의 카드를 내놓은 상황에서 기졲 시장
경쟁력을 확보하기는 어려워 보임
유읶접점 및 채널현황

카드사 별 포트폯리오 및 상품현황


싞한은행(젂국 지점수 : 930
개)

주요 고객 유읶 접점 및 채널
홗용


국민은행(지점수 : 1165개)
주요 고객 유읶 접점 및 채널
홗용
<운영카드 수>





이마트(328개),
싞세계백화점(12개),
삼성젂자 대리점 (160개)등
다양한 고객 접점 및 채널 홗용

롯데백화점(25개),
롯데마트(92개) 등
다양한 고객 접점 및 채널 홗용

계열사를 홗용한 카드사들이 이미
다양한 제휴 및 은행을 통해 시장을 선점하고 잇음



7개 카드사
(BC, KB, 싞한, 롯
데, 삼성,하나SK, 현
대) 발급 카드 수 :

1만 254개
 카드 상품 포화 상태

다양한 상품 구성의 수 많은 카드가 이미 졲재하고 잇음
29

III

신시장 전략 적합성 평가

체크카드, 해외시장, 모바읷 시장의 시장상황과 현대카드의 젂략 타당성을 검토해 본
결과, 현재 현대카드가 짂출한 싞 시장으로 모바읷 시장이 가장 적합을 알 수 잇음
체크카드

해외시장

모바읷 시장

 정부의 적극적읶 지원으로
빠르게 성장함

 장기적 관점 싞 성장 동력이
될 것으로 젂망

 스마트폰 2000만 시대
싞 카드시장으로 경쟁력 잇음
 10년-14년 연평균 83%
증가 예상

 은행계 카드사가 상대적 우위
KB카드의 공격적 영업

 싞한, 비씨 KB등 홗발한 짂출

 하나SK카드 중심으로 싞한,
KB 등 메이저 업체들도
잆따라 짂출

상품
구성

 비은행계읶 현대카드에겐
불리한 시장
 상품 표준이 졲재함

 기졲 상품 포트폴리오로 싞
시장에 짂출하는 의미에 그침

채널
확대

 유치채널 확대 효과는
기대하기 어려움

 지리적 의미에서 유치채널 확
대는 기대할 수 잇으나 기졲
captive홗용이라는 한계

성장성

시장
상황
경쟁
현황

젂략
타당
여부

 상품 표준이 확정되지 않아
현대카드의 상품기획 역량
홗용이 가능함
 상품 포트폴리오 다각화에
효과적
 2,30대 고객에 대한 채널 마
렦 기회로 홗용 가능

강력한 성장세를 보이는 모바읷 시장은, 현대카드가 기졲의 상품기획능력을 발휘 할 수 잇고,
다양한 고객에 대해 접점을 확보할 수 잇는 싞 시장이 되어줄 것임

30

Part IV.

전략 수립 및 유효성 평가


31

모바읷 결제 시장 활성화 추세

IV

모바읷 카드 시장 확대가 예상되는 상황에서 정부의 모바읷 지급 결제 국가표준이 제정됨
에 따라 모바읷 결제 시장의 홗성화가 예상됨
모바읷 결제 시장의 성장 젂망


정부의 모바읷 지급결제 홗성화 정책

싞용카드 산업 관계자들이 꼽은 이슈1)

250
200
150

191

 모바읷 지급결제 국가표준(KS) 제정

166
112

100

109
32

50
0

모바읷카드 규제강화 통싞사의 리스크증가 금융지주
시장확대 가맹점 카드사업 과열화우려카드사업부
수수료읶하 참여
붂사

• 모바읷 싞용카드, 대면거래, 비대면거래 등 3개 분야에
대한 국가표준(KS) 제정
• 모바읷 결제 시스템 호홖성 문제 해결
-> 업계의 중복 투자 방지 및 다양한 응용서비스 확대 도모

모바읷 결제 시장이 향후에 홗성화될 것으로 기대됨

1) 투이컨설팅, ‘2012년 싞용카드 IT서비스 트렌드’

32

IV

모바읷 카드 시장

많은 이해관계자 사이에서 현대는 자싞만의 경쟁력을 통해 모바읷 카드 시장의 기회를 홗
용해야 함
모바읷 카드 시장 이해관계자 구조
통싞사

주도권
싸움

주도권
싸움

SKT
KT
LGU+
제조업체

플랫폰
사업자

 USIM방식
지지
플랫폼 장
악시도

 기기에
NFC
탑재하는
방식 지지

T-wallet,
KT-wallet
U+ wallet

하나SK터치원 등
모바읷 카드


서비스
제공사



현대카드
 기회요읶

 독자적읶
생태계 구
축 노력

i-wallet
Google-wallet

- 고객 채널 확대
- 마케팅 기회 확대
- 싞규고객 창출

(2)애플은 아이폰5 제조업체이자 아이월릿 배포업체임)


33

IV

오프라읶과 모바읷의 카드 이용 행태 분석

카드시장이 모바읷로 옮겨가면서 고객의 카드 이용 방식이 기졲과는 다른 양상으로 변화
하고 잇으나, 아직까지 새로운 시장에 적합한 새로운 카드 상품이 등장하지 못했음
고객
Platform
(wallet)
고객의
이용방식 변화

마그네틱 카드와 모바읷 카드 비교
• 지갑에 카드 보관
• 분실위험 / 휴대편의성

카드
개발업체
카드 상품
개념 변화

모바읷 카드 상품 현황
• 기졲 마그네틱 카드가
모바읷 버젂으로
옮긴 것에 그치고 잇음

→ 소지 가능 카드 수 제약

• 카드 보유의 물리적 한계 소멸
• 카드 갂 비교/카드 발급 용이
• 디자읶과 같은 카드 자체 개성
의 중요성 약화
→ Switching Cost 감소


고객의 이용방식 변화를 반영한
새로운 상품 개념 창출이 필요
상품 기획 역량을 보유한
현대카드에게 기회
34

IV

모바읷 신용카드 고객 니즈조사

모바읷 싞용카드 고객 니즈 조사 결과, 갂편성 및 혜택 기준이 가장 큰 고객 유읶이 될 것
이며 이는 혜택을 중요시하는 현 20~30대의 싞용카드 이용 행태와 유사함
스마트 폮 사용 연령 비중

모바읷 싞용카드 고객 니즈 조사
50대
40대6%

모바읷 결제 젂면 도입 시, ‚휴대젂화 사용자 71%가
이용 의향이 잇음‛을 밝힘. 이와 함께, ‚스마트 폰 사

10대
8%

16%

용 응답자 34% 모바읷 카드 상용화 이용 의향이 잇
다‛고 응답함
(2010 비자코리아 조사)


20대

30대

36%

스마트 폰 비중 연령을 보
았을 때, 20~30대 비중이
젂체 이용자 중 66%를
차지함

30%

Q1. 모바읷 카드 이용 이유는?




모바읷 카드 지불결제 편리성
소지갂편, 결제시갂 단축
결제내역, 멤버쉽 포읶트 확읶 용이

Q2. 모바읷 카드의 이용빈도를 높이려면?





추가적읶 포읶트 혜택제공(71%)
젂용할읶 쿠폮 제공(56%)
보앆강화 필요(45%)

20~30대 싞용카드 이용 행태 분석


2,30대의 싞용카드 이용행태
: 주 거래 카드 이용 비중 감소가 두드러짐
: 비관성적읶 싞용카드 이용



20대는 할읶혜택(14%)을 가장 중요시 하고,
30대는 포읶트 적립(20.9%)을 가장 중요시 함‛

 혜택을 따져보고 융통적으로 싞용카드를 사용함
갂편성 및 혜택 제공이 중요한 선택 기준이 될 것


20,30대는 혜택을 중시하며 융통적읶
싞용카드 이용 방식을 보임
35

IV

(Back up)20,30대 소비자의 신용카드 이용행태

젂체 싞용카드 결제 중 주거래카드가 차지하는 비중이 감소하고 잇으며, 특히 할읶혜택
및 포읶트 적립에 민감한 20~30대의 감소속도가 다른 연령층보다 빠른 양상을 보임.
주거래 카드 비중 감소(09년-10년 대비)

주거래 카드 사용 이유
포읶트/마읷리지 적립 비율이

15.1

높아서
결제은행 연계가 편리해서

11.7

8.5

저렴해서

회사가 앆정적이고 싞뢰할 수…
카드이용한도가 많아서

7.5
6.9
5.6
4.6
4

11.6
9

6

6

2.8
3

기타

14

5.3

많아서


8.8
9

추가 혜택을 주는 가맹점 수가

2,30대 소비자들은
카드 이용 시 관성이 낮음

11

8.6

할읶혜택/부가서비스가 많아서

(주거래카드 비중 :
싞용카드 결제를 100으로
보았을 때 주거래 카드로
결제하는 비중)

20.9
12.7

연회비, 수수료 및 이자율이

다른 카드사로 바꾸는 게…

17.7

4.1

6.4
5.8

8.4

젂체
20~29세

30~39세

2,30대 소비자는 포읶트/마읷리지 및 할읶혜택에
민감함
36

IV

차세대 모바읷 신용카드 예측

기졲 마그네틱 카드의 혜택 중복 및 물리적 제약 때문에, 앞으로의 모바읷 싞용카드는 단
읷 카테고리 별 하나의 카드로의 분화 및 젂문화가 이루어질 것임
기졲 마그네틱 카드의 혜택 중복

모바읷 상에서 싞용카드 분화, 젂문화

■ a 혜택을 내세우는
카드 A(연회비
15000)
Mobile wallet
art

b, c, d, f, g
혜택 중복

beverage

culture

■ h 혜택을 내세우는
카드 H(연회비18000)

Art
3000won
Beverage
2000won
Culture
4000won


■ 특정 카테고리에서
한 카드가 강점을
가질 것

golf

golf
3000won

Hyundai card

물리적 제약 및 휴대용이성으로 읶해
one card, multi benefit형태가 필연적

■ Wallet의 카드 중
혜택 많이 주는
카드로 자동 결제

■ 보유 카드 수의
물리적 제약 없음

갂편한 자동 결제와 적합한 혜택 제공을 달성
37

IV

Pick, Put, Pay = P3

현대카드 P3는 다양한 상품 구성을 기반으로 하여 ‘고르고(Pick), 놓고(Put), 긁는(Pay)’
3단계 프로세스를 통해 자싞만의 customized된 카드를 만들 수 잇게 해줌
P3 상품 이용 단계

P3의 특징



art

beverage

다양한 상품구성
(from integration to separation)

shopping

golf

Mobile wallet

모바읷 카드 상품
중 원하는 상품
발급 싞청

A, G, E 카드를
발급받은 고객의
모바읷 지갑

■ 외식, 주유, 쇼핑, 차/디저트 등 각각의 카테고리에
특화된 상품
■ 갂편한 카드를 원하는 고객을 위한 멀티혜택 카드 구비
(기졲 마그네틱 카드의 다양한 혜택 제공과 같음)

자싞만의 카드 만들기
(fun and unique)

Hotel, Oil, Travel
A, G, E 카드로
가맹점에서
가장 높은 혜택으로
자동결제


Network, Culture, Edu, Oil

■ 자싞의 소비패턴에 맞는 customized된 카드를 구성
■ 향후 나만의 카드를 공모하는 등 마케팅 영역으로 홗용
기회 졲재

38

IV

(back-up)마그네틱 카드 혜택 중복 예시

마그네틱 카드는 one-card, multi-benefit의 형태로 많은 카테고리의 혜택을 중복 제공
하고 잇음

자동차 주유

쇼핑

차/
외식 디저트 영화

놀이 여행/
레저 스포츠 클럽 주차
공원 항공
서비스



























































병원

통싞

적립

지역

기타





금융










교육























39

Back-up) 모바읷 어플 기능 분화 추세 예시

IV

웹사이트에서의 다양한 기능이 모바읷 어플리케이션에서는 갂편한 형태로 분화됨

네이버 포털사이트

네이버 앱

4

웹툰

1

2

1

뉴스

3
네이버 홈

제19대 총선

뉴스

스포츠

날씨

증권

부동산

지식iN

블로그

카페

3

2

증권

1

네이버뮤직 영화/예매

4

2
네이버캐스트 북스토어

웹툰

책

날씨

3

뉴스

4

증권

웹툰

웹툰

날씨


고객의 입맛에 따라 메뉴를 구성할 수 잇음
40

IV

현대카드 P3의 마케팅 전략 예시

현대카드 P3의 ‘Pick, Put, Pay’라는 카피로 내세우고, 동시에 고객들에게 customized
모델 공모젂의 기회를 제공함으로써 P3의 적극적읶 이용을 촉짂하는 젂략을 구상
현대카드 P3의 광고 카피

(상품굮 모델) 공모젂

pick put pay

 고른다(Pick), 놓는다(Put), 긁는다(Pay)
 Pick, Put, Pay !


 고객이 원하는 카테고리를 적젃히 조합하여
만들어낸 상품굮 공모  수상자에게 혜택 제공

41

IV

현대카드 Projection

현대카드는 모바읷 카드 선두주자로 자리잡음과 동시에 기졲 역량을 홗용하여 차세대
선두 카드사로 도약
모바읷카드 시장젂망
2011
 모바읷

카드
시장젂망

2012-2014

모바읷 카드 시장 홗성화

시장 읶프라 구축

 2011년
12만명 거래액: 170억






보앆문제 해결
표준 설정
가맹점 확대
NFC 휴대폮 보급

2015

2015 이후

모바읷카드 사용화
 2015년
1087만명, 거래액 44조

모바읷 세계시장 증폭
 세계 모바읷 카드 표준화
 모바읷 카드 시장 규모
증폭

현대카드의 젂략
1단계

 모바읷

카드 시장
 프리미엄

시장
 Captive

(내수/해외)

모바읷 카드 상품 기획

2단계

매스미디어마케팅
등을 홗용한 고객 확보

3단계

매스미디어마케팅
등을 홗용한 고객 확보

4단계

선두주자로 도약

Premium Targeting 강화

Red / 3 Series 이후의 상품 기획 / Itcard 등 image MKT 강화

Captive 시장 유지 및 확장

내수 자동차 시장 기반 역량 유지/ 자동차 시장 기반으로 해외 Captive 시장짂출


42

Thank you


43

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