Inzichten in crisismanagement

1. Onderzoek Nederlands bedrijfsleven
Inzichten in
crisismanagement
2015

2. In vogelvlucht
Dit zeggen Nederlandse bedrijven over crisismanagement:
• ‘Wij hebben in de laatste vijf jaar ten minste één crisis meegemaakt.’ (57%)
• ‘Onze laatste crisis kostte ons meer dan 1 miljoen euro.’ (13%)
• ‘Wij hebben geen inzicht in de kosten van de laatste crisis.’ (34%)
• ‘Onze organisatie moet zich als eerste voorbereiden op de uitval van ICT.’ (78%)
• ‘Het is een strategische keuze dat we ons voorbereiden op een crisis.’ (68%)
• ‘Wij organiseren crisismanagement op ad hoc basis of met lichte coördinatie.’ (55%)
• ‘Onze CEO is eindverantwoordelijk voor crisismanagement.’ (59%)
• ‘Crisismanagement is in ons DNA verankerd.’ (8%)
• ‘Een organisatie komt sterker uit een crisis.’ (70%)
70%
13%
55%
68%
8%
57%

3. Inzichten in crisismanagement - Onderzoek Nederlands bedrijfsleven 2015 blz 3
Vooraf
Het is 2015. Het jaar waarin het ooit zo geliefde Imtech failliet
gaat en het Volkswagen concern met de grootste uitdaging in
zijn bestaan worstelt. Een jaar waarin een terroristische aanslag
veel leed veroorzaakt in Parijs en een dreiging de maatschappij
en het bedrijfsleven stillegt in Brussel. In Nederland wordt het
achtuurjournaal verstoord door een verwarde jongen. Het is ook
het jaar waarin de ramp met vlucht MH17 van Malaysia Airlines
wordt herdacht en waarin een hijsincident met een brugdeel
diverse bedrijven treft en Alphen aan den Rijn opnieuw raakt.
Dit laat zien hoe veelkoppig en complex het managen van
crisissituaties is.
De wens om in kaart te brengen hoe het Nederlandse bedrijfsleven zich
voorbereidt op deze unieke situaties, leeft al veel langer bij het COT. We zien
dat het vakgebied in rap tempo verandert en volwassen wordt. Waar vroeger
vooral plannen, structuren en protocollen centraal stonden, groeit nu de
aandacht voor soft skills, zoals crisissensitiviteit, situational awareness en
leiderschap.
We zien dat investeringen in risicomanagement, bedrijfscontinuïteit, safety en
security voor steeds meer bedrijven geen bijzaak meer zijn. In plaats daarvan
zijn ze een onmisbaar onderdeel van de strategie. Tegelijkertijd vragen veel
bedrijven zich af: ben ik nu ook goed voorbereid op mogelijke crisissituaties?
En hoe doen anderen het? Samen met TNS NIPO zijn zowel feiten als
meningen verzameld. In deze rapportage hebben we de belangrijkste
uitkomsten op een rij gezet. Wat ons betreft is het dan ook vooral een eerste
verkenning.
Maar liefst 210 bedrijven hebben deelgenomen aan dit onderzoek. Wij danken
hen voor het delen van hun kennis, ervaring en opinie. De resultaten bevatten
niet alleen praktische informatie over maatregelen en budgetten, maar ook
beoordelingen van het volwassenheidsniveau en het soort crises waarop
bedrijven voorbereid willen zijn. Het is onze intentie om dit onderzoek
regelmatig te herhalen en zo bij te dragen aan de kennis over ondernemen
in de meest kritieke omstandigheden.
Dora Horjus Marco Zannoni
Executive director Director

4. 1. Reflectie vooraf
Crisismanagement
Varend in het kielzog van reputatie- en risicomanagement, staat
crisismanagement steeds vaker op de agenda van de board.
Toch is de praktijk nog grillig: er zijn grote verschillen in de manier
waarop bedrijven met crisismanagement omgaan. Vooral de
afdeling waar het is belegd, het budget en de exacte ambitie lopen uiteen. Veel
organisaties staan op het punt om van een ad hoc aanpak, gericht op één of
twee crisistypen en activiteiten, door te pakken met een meer integrale,
corporate crisisaanpak.
Crisistypen
Hoe organisaties zich op crisissituaties voorbereiden, hangt vaak
nauw samen met de actualiteit. Niet alleen de tijdgeest en
technologische ontwikkelingen, maar bijvoorbeeld ook
klimaatverandering is van invloed. ‘Klassiekers’ als industriële
rampen, grootschalige recalls en stroomstoringen hebben van oudsher alles in
zich om een crisis te ontketenen. Aan dat rijtje kunnen tegenwoordig ook
integriteitskwesties, privacy-schendingen, cyberincidenten en
kwaliteitsgebreken worden toegevoegd.
Crisisplannen
Veel organisaties hebben hun crisisvoorbereiding in de basis op
orde en zijn toe aan een zogenoemde ‘all hazard’ corporate
aanpak. De middelen zijn aan het veranderen: omvangrijke, tot in
detail uitgewerkte plannen en processchema’s maken plaats voor
management requirements, diagnosetools en scenariokaarten. Deze nieuwe
manier van voorbereiden draagt bij aan een flexibele respons op onvoorziene
crises (‘black swan’), maar past niet in elke bedrijfscultuur. Maatwerk blijft
cruciaal.
Crisisoefeningen en -trainingen
De verplichte jaarlijkse crisisoefening wordt steeds vaker
ingewisseld voor een gericht meerjarenprogramma, gekoppeld
aan de toprisico’s van de onderneming. Ook de variatie in vormen
wordt geleidelijk groter. Organisaties kiezen steeds vaker voor
dilemmasessies voor de board, walk throughs voor specifieke crisistypen, of
voor e-learning voor nieuwe medewerkers.
Reflectie is een belangrijk thema in crisismanagement. Zowel tijdens
als achteraf. Deze reflectie vooraf is gebaseerd op de resultaten van dit
onderzoek én de dagelijkse (crisis)werkpraktijk van het COT.

5. Inzichten in crisismanagement - Onderzoek Nederlands bedrijfsleven 2015 blz 5
Risicomanagement is al langer in opmars, getuige de
opkomst van Chief Risk Officers (CRO’s), risk committees en
risicoanalyses. Waar goed risicomanagement zich vooral
toelegt op het beheersen van de dagelijkse operatie, kantelt
crisismanagement naar ondernemen tijdens uitzonderlijke
omstandigheden. De vraag is: op welke situatie richt je je als
organisatie in de voorbereiding op een crisis?
De uitval van ICT (plaats 1) en energie (plaats 3) beschouwen bedrijven
als belangrijke risico’s. Recente voorbeelden laten onverbiddelijk zien hoe
afhankelijk organisaties daarvan zijn geworden. Zo kwam een fors deel
van Noord-Holland eerder dit jaar tijdelijk zonder elektriciteit te zitten door
een grootschalige stroomstoring. Noodstroom bracht in veel gevallen
uitkomst, maar onder meer het luchtverkeer in Nederland viel grotendeels
stil.
Digitale kwetsbaarheid is – niet geheel verrassend – de op één na
grootste vrees van de meeste organisaties. Door het gebrek aan
referentiemateriaal is vaak niet duidelijk hoe de impact van een
cyberincident kan worden beperkt. Wat opvalt, is dat fraude en integriteit
buiten de top vijf vallen terwijl het bedrijfsleven de afgelopen jaren juist op
die terreinen flink is geraakt. Organisaties lijken zich in de voorbereiding
op een crisis vooralsnog hoofdzakelijk te richten op fysieke oorzaken,
zoals natuurrampen, de uitval van energie en terrorisme.
Uit de Global Risk Management Survey 2015 van Aon, het
moederconcern van het COT, blijkt dat wereldwijd bedrijven de
onderbreking van hun continuïteit en cyberincidenten op
respectievelijk plaats 7 en 9 ranken van strategische risico’s. Op
plaats één in de index staat reputatierisico. Waar deze verschillen
precies door worden veroorzaakt, is nu niet onderzocht.
0 20 40 60 80
nagementplan corporate
anagementplan business
unit/ land
covery plannen (ICT e.a)
Business continuity plan
Crisiscommunicatieplan
annen voor onvoorziene
zaken, namelijk
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Terrorisme
Kidnapping, afpersing,
bedreiging personeel
Natuurrampen
Publieke opinie
(media/politiek/social media e.d.)
Fraude
Fouten in het productieproces/
kwaliteitscontroles
Fysieke incidenten
Uitval energie
Cybercrime/digitale veiligheid
Uitval ICT
Top 10 crisistypen in voorbereiding
2. De top 10 van crisisscenario’s
%

6. 0 20 40 60 80 100
Geen van deze
Anders, namelijk…
Verplichte incidentevaluaties
Trainingen en oefeningen
Crisisteams ingericht
Voorbereiden
draaiboeken/procedures
3. De voorbereiding: een mix van maatregelen
Regel je vooraf alles in structuren, plannen en beleid (‘anticipatie’),
of vertrouw je op improvisatie en veerkracht? In feite is dat de kern
van de vraag welke maatregelen je treft voor crisismanagement.
Er zijn in ieder geval grote verschillen in de mate waarin bedrijven vinden dat zij
zijn voorbereid op crises en de maatregelen die ze treffen. Grotere bedrijven
treffen over het algemeen meer maatregelen, blijkt uit dit onderzoek.
De voorbereiding op een crisis bestaat uit een mix van maatregelen, variërend
van het inrichten van procedures en processen tot het ontwikkelen van kennis
en kunde van mensen in de crisisorganisatie. De basis is vaak al goed op orde.
Denk aan draaiboeken, plannen, crisistrainingen en -teams die paraat staan.
Veel bedrijven richten ook specifieke faciliteiten in. Het meest genoemd zijn
bereikbaarheidslijsten en noodnummers/inzet call center. Ook heeft 45% van
de bedrijven een crisisruimte.
Opvallend is dat veel bedrijven niet over vergadertools en toolkits beschikken,
terwijl de praktijk leert dat juist daar veel winst kan worden behaald. Bijna de
helft van de bedrijven heeft externe back-up geregeld, vooral voor crisis-
communicatie en juridisch advies. Die hulp wordt echter niet altijd ingezet.
Vooral financiële dienstverleners maken tijdens een crisis beduidend minder
gebruik van externe adviseurs dan andere sectoren.
0 20 40 60 80
Anders, namelijk…
Geen facilitaire voorzieningen
Wachtdienst/piket
Crisis toolkit
Informatie management systeem
Vergadertools
Crisisruimte
Externe hulp/dienstverlening
(juridisch, PR-bureau, organisatieconsultancy etc.)
Noodnummers/call center
Bereikbaarheidslijsten /
telefoonboom
Facilitaire voorzieningen
Soort maatregelen
%
%

7. Inzichten in crisismanagement - Onderzoek Nederlands bedrijfsleven 2015 blz 7
0 20 40 60 80
Andere plannen, namelijk ...
Crisismanagementplan corporate
Crisismanagementplan business
unit/ land
Crisiscommunicatieplan
Business continuity plan
Recovery plannen (ICT e.a)
4. Crisisplannen: papier vs. praktijk
Soort plannen
Een draaiboek of een plan volstaat niet om een
crisis te managen, maar helpt wel als eerste
startpunt. Het biedt – mits goed opgezet –
houvast en zowel praktische tools als
strategische vertrekpunten.
Op papier hebben veel bedrijven het emergency response/
incidentenmanagement op orde. Ze zijn voorbereid op de
belangrijkste continuïteitverstoringen en hebben afspraken
over alarmering en opschaling, gericht op verstoringen van
de core business. Dat blijkt ook uit het type plannen dat
klaarligt: 71% heeft een recovery plan en 67% een
business continuity plan.
Een corporate crisisplan is bij een minderheid van de
bedrijven aanwezig. Dit type plan past bij een generieke
(‘all hazard’) voorbereiding: een eenduidige werk- en
denkwijze voor álle crisissituaties. Deze stap vergt een
verbreding van de aanpak: van een uitsluitend technische
of issue gerichte benadering, naar een multidisciplinaire
voorbereiding. Ook operationele draaiboeken alleen
volstaan bij een corporate crisisplan niet meer. Aandacht
voor leidende principes en het vermogen om een
crisissituatie goed te analyseren worden de nieuwe norm.
Wellicht nog belangrijker is de vereiste omschakeling van
‘lineair’ naar ‘situationeel’ denken. Daar waar een logisch
stappenplan en een standaard aanpak bij incidentmana-
gement nog volstaan, is het bij crisismanagement juist
zaak om de uitzondering te managen.
Opinie:
41% van de respondenten
geeft aan dat je een crisis
kunt overleven als je
draaiboeken op orde zijn.
%

8. Simulatie en table top
In een simulatie speelt een organisatie een
kritieke situatie na, waarbij het crisisteam reageert op
vragen, opdrachten en ontwikkelingen die door een
responsecel (of andere teams) aan het team worden
voorgelegd. Ook populair is de table top. Deze
simulatievorm gaat volgens hetzelfde principe, maar
dan zonder impulsen van buiten het team.
Hoe bereid je je voor op iets wat bijna nooit voor komt en waarin je dus geen routine
opbouwt? Crisistrainingen en -oefeningen zijn in dat geval onmisbare instrumenten,
zo blijkt ook uit de onderzoeksresultaten.
Ruim drie kwart (76%) van de bedrijven organiseert trainingen en oefeningen. Een grote meerderheid (83%)
kiest daarbij voor de ‘klassieke’ simulatie, zoals die door onder meer defensiespecialisten is ontwikkeld.
De meeste organisaties kiezen daarnaast voor activiteiten als roltrainingen, bereikbaarheidstesten en
uitwijktesten. De crisispraktijk laat zien dat organisaties die verder zijn vooral kiezen voor meer variatie in
werkvormen. Zij oefenen en trainen ook vaker én gerichter.
Een logische volgende stap is de koppeling met het reguliere HR-beleid. Denk aan een plaats in
talentprogramma’s waar de leiders van de toekomst worden opgeleid. Of aan werving en selectie en
performance-beoordelingen waarbij een crisis-assessment wordt ingezet. Daarmee wordt crisis-
management steeds meer onderdeel van de dagelijkse werkpraktijk en kan dáár de routine worden
opgebouwd.
5. Trainingen en oefeningen: de praktijk nagebootst
Soort crisistrainingen en -oefeningen
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Anders, namelijk...
Masterclasses, themasessies e.a.
Basiscursus crisismanagement voor nieuwe medewerkers
E-learning
Media- / communicatietrainingen
Bereikbaarheidstesten
Trainingen voor specifieke rollen of processen
Testen (uitwijk- en uitvaloefeningen)
Crisisoefeningen/ -simulaties
%

9. Inzichten in crisismanagement - Onderzoek Nederlands bedrijfsleven 2015 blz 9
6. Kenmerken van de crisisorganisatie
Crisismanagement gaat per definitie over impactvolle, strategische belangen. De CEO is
niet voor niets bij bijna 60% van de bedrijven eindverantwoordelijk voor crisismanagement.
Veel minder vaak ligt die verantwoordelijkheid bij de CFO of COO (respectievelijk 12% en
9%). Waar de verantwoordelijkheid ligt voor de voorbereiding en het beheer van crisis-
management verschilt sterk per bedrijf. Het meest genoemd zijn de Safety en Security
manager, de SHEQ manager en de COO of operationeel directeur.
Een gerichte voorbereiding op crisismanagement vergt ook een gerichte investering. Toch
hebben de meeste bedrijven geen budget voor crisismanagement vastgesteld. Waar dat wel
is gebeurd, heeft een derde maximaal EUR 50.000 gereserveerd. Daarvoor wordt een
crisisorganisatie ingericht en onderhouden die meestal uit maximaal 25 personen bestaat.
De uitschieters (100-500 personen) worden gevormd door zo’n 4% van de ondervraagde
organisaties. Keuzes in zowel budgetten als formatie moeten in ieder geval in samenhang
worden gezien met het crisisprofiel, de aanwezige organisatiekenmerken én de ambitie van
organisaties.
wie is eindverantwoordelijk voor crisismanagement
0 10 20 30 40 50 60 70
Directeur HR
Directeur facilitair
Business continuity manager
Safety & security manager
Risk director of manager
Weet niet
SHEQ manager
Anders, namelijk...
COO / operationeel directeur
CFO / financieel directeur
CEO / algemeen directeur
%

10. 7. De impact telt
Een crisis is per definitie een situatie met een grote, blijvende impact. Zeker als een
crisis het gevolg is van een fysieke gebeurtenis waarbij slachtoffers zijn gevallen.
Maar ook als de bedrijfsstrategie moet worden omgegooid of het voortbestaan wordt
bedreigd. Dit roept de vraag op; waar blijkt die impact precies uit? En is reputatie –
zoals vaak gedacht – het meest in het geding?
In dit onderzoek werd respondenten gevraagd waar de impact het grootst was bij de meest recente crisis.
De eigen organisatie bleek het hardst te zijn geraakt, gevolgd door de bedrijfscontinuïteit en de reputatie.
De juridische impact werd als het meest gering ervaren; ook de impact op de bedrijfsstrategie was
beperkt. Terwijl een derde aangaf dat een crisis het ergste is wat je als organisatie kan overkomen, is
een nog veel groter deel (70%) ervan overtuigd dat je er sterker uit kunt komen.
Onderzoek
In de eerste helft van
2015 onderzocht de Rotterdam School of
Management (RSM) in opdracht van het COT vier
organisatorische impactgebieden van crisis. Daaruit
bleek dat vooral de reputatie en de organisatie
zelf het hardst door een crisis worden geraakt.
Hoe groot de invloed is op financiële prestaties
hangt – zo blijkt uit diverse onderzoeken – sterk
af van het crisistype. Percentages lopen daarbij
uiteen van 0,75% (recall) tot 15,53% (fraude).
Vooral boetes en een verlaging van de beurskoers
bepalen die financiële schade. De juridische impact
is vooral afhankelijk van het aantal landen waarin de
organisatie actief is en van het aantal en het soort
claims. De organisatorische impact uit zich onder
meer in moeite bij het werven van nieuw talent en
een verstoorde topstructuur.
0 1 2 3 4 5 6 7
Juridische zaken
(claims, rechtzaken, onderzoeken)
Bedrijfsstrategie
Financiën (inclusief beurswaarde)
Reputatie en betrouwbaarheid
Bedrijfscontinuïteit
Interne organisatie (personeel, procedures etc.)
Impactgebieden
(gemiddeld rapportcijfer)

11. Inzichten in crisismanagement - Onderzoek Nederlands bedrijfsleven 2015 blz 11
8. Crisis maturity: het vermogen om een crisis te managen
Uit onderzoeken blijkt keer op keer dat organisaties die zich specifiek voorbereiden op crisis
sneller én beter herstellen als zich iets voordoet. Maar hoe bepaal je welk niveau volstaat?
Op de vraag ‘hoe volwassen is crisismanagement
binnen uw organisatie?’ omschrijft de meerderheid het
niveau als ‘ad hoc’ of ‘gecoördineerd’. Met name echt
grote bedrijven (met meer dan EUR 500 miljoen omzet)
blijken meestal een iets hoger volwassenheidsniveau te
hebben. Toch is ook binnen die groep het niveau bij
meer dan 30% slechts ‘ad hoc’. De omzet van een
organisatie blijkt dus niet de beste voorspeller van het
niveau van voorbereiding.
Wij vroegen respondenten ook hoe goed de organisatie
is voorbereid op een crisis. Zo’n 50% geeft aan (zeer)
goed voorbereid te zijn. Het zou kunnen betekenen dat
bedrijven flink op hun improvisatievermogen
vertrouwen. Een andere verklaring is ‘proportionaliteit’:
niet elk bedrijf hoeft het hoogste niveau (zie kader) van
volwassenheid te bereiken.
De kwetsbaarheid van een organisatie voor crises
hangt vooral af van het crisisprofiel. Dat profiel hangt
onder meer samen met de aard van de (kern)-
activiteiten van de organisatie, ontwikkelingen in de
sector, relaties met stakeholders, de organisatiecultuur
en de zichtbaarheid van de organisatie. Niet ieder
bedrijf heeft bijvoorbeeld productielocaties die fysiek
gevaar lopen. En niet ieder bedrijf werkt met privacy- of
koersgevoelige informatie van high profile klanten. Het
juiste niveau van voorbereiding wordt bepaald door het
crisisprofiel af te zetten tegen de ambitie van de
organisatie. * Dit model wordt (door)ontwikkeld door het COT als Crisis Assessment Tool (‘audittool’) en ontwikkelinstrument voor organisaties.
Niveau Omschrijving
Ad Hoc We hebben een aantal (operationele) draaiboeken, procedures en/of
plannen. We voldoen aan wet- en regelgeving en op ad hoc basis
organiseren we een test, training of oefening.
Gecoördineerd Crisismanagement is belegd bij een coördinator die een aantal zaken
organiseert (plannen bijhouden, faciliteiten, trainingen en oefeningen
e.d.). We hebben een aantal maatregelen bedacht en scenario’s
uitgewerkt en er vinden trainingen en oefeningen plaats.
Geïmplementeerd Onze organisatie heeft een duidelijke visie op crisismanagement en
heldere keuzes gemaakt. De eindverantwoordelijkheid is helder
belegd bij een afdeling en er is jaarlijks budget beschikbaar. We
evalueren incidenten en werken met een jaarkalender voor opleiden,
trainen en oefenen (OTO).
Geïntegreerd Crisismanagement is verbonden met strategisch risicomanagement.
We hebben een all hazard crisisplan, gericht op strategische risico’s.
We beschouwen onszelf als een high performance organisatie die
voortdurend leert.
DNA Wij definiëren onszelf als een hoog betrouwbare en sensitieve
organisatie. Crisismanagement draagt bij aan het realiseren van onze
business doelstellingen en maakt deel uit van de wijze waarop we
dagelijks handelen en besluiten nemen. We verwachten veel van
onze leiders tijdens crises en besteden daar gericht aandacht aan.
37%
28%
17%
11%
8%

12. Zoals bij veel organisatievraagstukken start ook crisismanagement bij het inrichten van de basis. Zowel taken,
teams, structuren als mandaten moeten duidelijk zijn belegd. Nationale en internationale experts – o.a.
vastgelegd in de British Standard 11200:2014 – zijn het erover eens dat goed crisismanagement een aantal
bijzondere eigenschappen van organisaties vraagt. In het onderzoek werd respondenten gevraagd hun eigen
organisatie hierop te beoordelen.
‘Leiderschap’ krijgt de hoogste
waardering: maar liefst 46% van
de bedrijven beoordeelt het eigen
leiderschap bij crises met een
rapportcijfer van 8 of hoger. De
praktijk leert echter ook hoe kwetsbaar
leiderschap is: crises leiden er
regelmatig toe dat bestuurders
aftreden. Bovendien investeren
leiders die eerder een crisis hebben
meegemaakt vaak meer in de
voorbereiding van hun organisatie
en directieteam op een crisis.
De eigen crisiscommunicatie
beoordeelt 17% van de bedrijven met
een onvoldoende. Daarmee krijgt dit
aspect de laagste gemiddelde
beoordeling. Tegelijkertijd geeft meer
dan de helft van de bedrijven (63%)
aan een apart crisiscommunicatieplan
te hebben en ook te investeren in
mediatrainingen (46%). Deze
schijnbare tegenstelling kan te maken
hebben met het feit dat juist reputatie
als een groot risico wordt beschouwd.
De voorbereiding wordt dan sneller als
onvoldoende ervaren.
Een andere verklaring zou de
opkomst van sociale media kunnen
zijn. Die ontwikkeling stelt veel
bedrijven voor een uitdaging, maar
biedt ook duidelijke voordelen voor
crisismanagement. Beter dan ooit
kunnen bedrijven het sentiment
buiten hun muren monitoren en zijn
ze in staat om onzekerheden en
onjuistheden de wereld uit te helpen.
In deze rapportage is eerder
stilgestaan bij diverse crisistypen en
de opkomst van sluimerende, interne
crises. De oorzaak is vaak een te late
(h)erkenning van signalen en patronen.
Juist voor deze crisistypen zijn de
organisatiecultuur en het omgevings-
bewustzijn belangrijk. Beide aspecten
worden gemiddeld met een 7,1
beoordeeld.
9. Crisis capability: handelen naar vermogen

13. Inzichten in crisismanagement - Onderzoek Nederlands bedrijfsleven 2015 blz 13
Organisatiecultuur Het vermogen om crises te vermijden door een
cultuur te creëren waarin fouten gemeld mogen worden, wanpraktijken
worden aangepakt en actieve monitoring en sturing plaatsvindt op
(near) missers.
Leiderschap Het vermogen om tijdens een crisis zowel kalm als
vastberaden sturing te geven, moeilijke beslissingen te durven nemen
en richting en vertrouwen te geven (ook voor de langere termijn).
Structuren en processen Het vermogen om gestructureerd en
gedisciplineerd te werken door gebruik te maken van voorbereide
procedures en processen, waarbij iedereen zich aan afgesproken
rollen en mandaten houdt.
Informatiemanagement Het gericht verzamelen, analyseren,
verrijken en distribueren van informatie met als doel geïnformeerd
besluiten te kunnen nemen en betrokkenen in de crisisorganisatie
geïnformeerd te houden.
Omgevingsbewustzijn/situatiekennis Het vermogen om een
gezamenlijk inzicht te ontwikkelen in de situatie (de onzekerheid,
impact, dynamiek, escalatie e.d.), met alle betrokken mensen in de
crisisorganisatie, en dit continu te herzien.
Crisiscommunicatie Het vermogen om een integrale communicatie
aanpak te ontwikkelen voor álle betrokken doelgroepen die de
organisatiedoelstellingen dient én de impact verzacht.
Evaluatie en verantwoording Het vermogen om crises te gebruiken
als een belangrijk leermoment voor zowel individuen als organisaties.
Na afloop wordt het totale crisismanagementproces geëvalueerd én
worden verbeteringen doorgevoerd.
Bron: o.a. BS 11200:2014 (Guidelines for Crisis Management, British Standard Institution)
7,1
7,3
7,1
6,8
7,1
6,7
6,8
rapportcijfer (gemiddeld)

14. 10. De respondenten
Aan dit onderzoek hebben 210 personen meegewerkt. Een derde van
hen vervult een functie op C-level of op het niveau direct daaronder.
Onder de respondenten bevinden zich ook veel SHEQ managers,
managers Safety Security en Risk Directors. De veelheid aan
functies laat ook zien dat crisismanagement geen vaste plek heeft
binnen organisaties. Vaak wordt de voorbereiding belegd bij het
organisatieonderdeel waar de meeste incidenten worden verwacht.
De top van het Nederlandse bedrijfsleven - organisaties met een omzet
van meer dan EUR 10 miljoen - vormen de kern van de onderzochte
groep. Onderzoeksbureau TNS NIPO heeft hen telefonisch, per email
en via sociale media benaderd. Meer dan de helft van de responden-
ten is werkzaam in de industrie of in de financiële en zakelijke dienst-
verlening. Het grootste deel heeft wereldwijd tussen de 1.000 en
100.000 medewerkers in dienst.
0 10 20 30 40 50 60 70
Director HR
Director facilitair
Business continuity manager
Safety security manager
Risk director of manager
Weet niet
SHEQ manager
Anders, namelijk...
COO / operationeel directeur
CFO / financieel directeur
CEO / algemeen directeur
0 5 10 15 20 25 30 35
Auto en reparatie
Horeca
Overige dienstverlening
IT
Landbouw en visserij
Detailhandel (food, non-food)
Bouwnijverheid, bouwinstallatie
Groothandel
Transport, opslag en communicatie
Financiële instellingen
Anders, namelijk...
Zakelijke dienstverlening
Industrie, productie
Functie
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Anders, namelijk...
CFO / financieel directeur
Risk director of manager
CEO / algemeen directeur
SHEQ manager
Safety security manager
COO / operationeel directeur
Directeur facilitair
Business continuity manager
Legal council / hoofd juridische zaken
Corporate communicatie directeur of manager
Industrie
%
%

15. Inzichten in crisismanagement - Onderzoek Nederlands bedrijfsleven 2015 blz 15
Slotwoord: een toekomstschets
Wat zien wij in de nabije toekomst gebeuren? Crisismanagement is een manier van
denken en werken die past bij een samenleving waar zekerheden geen zekerheden
meer blijken te zijn. Een samenleving waarin de plannen van de toekomst niet voor 10
jaar worden vastgesteld, maar jaarlijks worden bijgesteld. Waar vaardigheden
belangrijker worden dan het bezit van kennis. En waarin dynamiek, onzekerheid en
wendbaar management een gegeven zijn. Ook wel agile ondernemen genoemd.
Wij verwachten dan ook dat bedrijven meer gaan investeren in crisismanagement. Niet
eens altijd om voorbereid te zijn op het ergste, maar vooral om voorbereid te blijven op
het onverwachte. En om een nieuwe manier van werken en denken te integreren in de
reguliere werkwijze. Het zou ons verbazen als crisismanagement níet als discipline
opduikt in de curricula van MBA- en leiderschapsprogramma’s. De leiders van de
toekomst zullen immers als geen ander de kunst van weerbaar leidinggeven en
beheersbaar managen moeten verstaan.
Voor de nabije toekomst voorspellen wij dat organisaties veel bewustere keuzes gaan
maken in de voorbereiding op crisissituaties. Ze kennen hun crisisprofiel. Ze hebben hun
ambitieniveau vastgesteld en koppelen hun voorbereiding aan de toprisico’s. Ze
onderzoeken hun crisis capabilities en weten waar ze zwakker of juist sterker zijn.
Kwetsbaarheden worden niet alleen binnen een bedrijf maar ook in de keten (supply
chain e.a.) gewogen. Ze onderkennen bovendien dat een crisisprofiel geen statische
situatie is, omdat ook ontwikkelingen in de samenleving en een sector bepalen hoe
kwetsbaar je als organisatie bent.
Het is maar een schets, een gedachtesprong wellicht. We blijven de praktijk nauwlettend
volgen en steken regelmatig de thermometer in de werkpraktijk van crisismanagement.

16. Over het COT
Het COT is een gespecialiseerd bureau op het gebied van veiligheids- en crisismanagement. Ons werkterrein strekt zich uit van vraagstukken
over veiligheidsambities tot de voorbereiding en reactie op crisissituaties. Met onze kennis en kunde helpen we opdrachtgevers in complexe
situaties waarbij grote risico’s worden gelopen, strategische belangen op het spel staan en vaak vele stakeholders zijn betrokken. Advies,
onderzoek, en training en oefening vormen de basis van onze dienstverlening. Het COT opereert vanuit Rotterdam en is een volledige
dochteronderneming van Aon Nederland.
Meer informatie www.cot.nl | T. 010 - 448 8300 | E. cot@cot.nl