Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về quản trị và vai trò của nhà quản trị trong tổ chức, bao gồm định nghĩa, các chức năng và năng lực cần thiết để thành công. Nhà quản trị cần phát triển các năng lực như truyền thông, hoạch định, lãnh đạo và tự quản trị để đạt được mục tiêu tổ chức hiệu quả. Tài liệu nhấn mạnh rằng quản trị là một quá trình liên tục kết hợp hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra để sử dụng hiệu quả các nguồn lực.

1. QUẢN TRỊ & NHÀ QUẢN TRỊ
Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 1 -CHƯƠNG I :
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:
- Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị.
- Giải thích công việc của nhà quản trị trong các tổ chức.
- Nắm vững kiến thức về năng lực được sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua
việc nghiên cứu và thực hành chúng.
- Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trường năng động.
***************
Những nhà quản trị hiệu quả là rất cần thiết đối với sự thành công của tất cả các tổ chức,
bất kể đó là một tổ chức kinh doanh có quy mô lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu hay
chỉ
là một doanh nghiệp nhỏ, …Nhưng điều gì làm nên một nhà quản trị thành công? Không
có
một mẫu thức chung về một nhà quản trị thành công sẽ như thế nào. Ngày nay nhà quản
trị có
thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi, họ có thể là nữ hoặc nam, họ quản lý các công ty lớn
hoặc
vừa, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học...,một số người nắm giữ
những chức vụ cấp cao trong tổ chức, số khác là các quản trị viên cấp trung và là những
quản
trị viên tác nghiệp.
I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ
1. Khái niệm về tổ chức
Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là ai và
họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính củathuật ngữ tổ chức.
Một tổ chức là một sự sắp xếpcóhệ thống những người được nhómlại với nhau để đạt
được nhữngmục tiêu cụ thể. Một đơn vịkinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trường
học, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban
nhạc,
câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền... cũng là các tổ chức.
Các đặc điểm chung của các tổ chức: Mọi tổ chức đều có những mụctiêunhất định và
chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó,
và
mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân
riêng
lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt được (xem hình I-1). Đặc điểm thứ hai là, không có
mục
tiêu nào có thể đạt được nếu không có con ngườira các quyết địnhđể thiết lập mục tiêu và
thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hoá các mục tiêu đó. Đặc điểmthứba là tất
cả
các tổ chức đều xây dựng một cấu trúchệthống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn
hành vi của các thành viên của nó.
Hình I-1: Các đặc điểm chung của tổ chức
1

2. 1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential
concepts and
applications” -4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 4
Mục tiêu Cấu trúc
A
•
B
Con người
Quản trị học - 2 -2. Định nghĩa quản trị
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong cuốn sách này, thuật ngữ quản trịđược xem
như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu, thông qua và
với
người khác. Chúng ta hãy nghiên cứu về tiến trình, hiệuquả và hữu hiệu.
Thuật ngữ tiến trìnhtrong định nghĩa quản trị biểuthịnhững hoạt động chính mà nhà
quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạovà kiểm tra. Hữu
hiệu(kết quả)và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng như
thế
nào. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan
hệ
giữa đầu vào và đầu ra. Khi các nhà quản trịđương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm
(tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn
lực.
Vì vậy quản trị liên quan đến việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực.
Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ dàng để
đạt được kết quả (hữu hiệu). Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạt
động.
Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu (kết quả). Hữu hiệu nghĩa là
thực
hiện đúng công việc. Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại
có
liên quan với nhau,vì vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả.
Kết
luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện
công
việc với hiệu quả cao có thể.
3. Các năng lực quản trị
Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau như thế nào, công việc của các
nhà quản trị là giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu đó. Và hầu hết các nhà quản trị
thành
công đều đã phát triển những năng lựccho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị
ở
các cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lựcđược xem là một sự tổng hòa của kiến thức, kỹ
năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người.

3. Năng lực quản trịlà tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị
viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ
chức
khác nhau. Trong phạm vi của cuốn sách này, chúng ta sẽ chỉ tập trung đề cập đến các
năng
lực quản trị. Một cách cụ thể hơn, mục đích của cuốn sách là làm rõ và hỗ trợ mọi người
phát
triển sáu năng lực quản trị chính yếu:
 Truyền thông,
 Hoạch định và điều hành,
 Làm việc nhóm,
 Hành động chiến lược,
 Nhận thức toàn cầu,
 Tự quản trị.
Biểu I.1 chỉ ra những khía cạnh quan trọng trong mỗi năng lựcquản trị chính yếu.
Trong thực hành, việc nhận thức một năng lực bắt đầu và kết thúc ở đâu là rất khó khăn,
và
cũng hiếm khi các nhà quản trị chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điểm, vì thế
việc chỉ
ra những nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trịxác định và mô tả mà thôi. Mục đích
chính
yếu là qua việc nghiên cứu, người đọc có thể hiểu rõ các nhà quản trị thành đạt các mục
tiêu
của họ như thế nào, và có thể tự mình phát triển các năng lực quản trị cần thiết để gia
tăng
hiệu quả trong công việc. Hầu hết các năng lực này đều rất hữu ích cho dù chúng ta có
thể
chẳng bao giờ làm những công việc trên cương vị của một nhà quản trị.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 3 -Biểu I-1:Sáu năng lực quản trị then chốt
1
Năng lực truyền thông (communication competency)
• Truyền thông không chính thức(Informal communication)
• Truyền thông chính thức (Formal communication)
• Thương lượng (Negotiation)
Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency)
• Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis,
and problem solving)
• Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and organizing projects)
• Quản lý thời gian (Time management)
• Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and financial management)
Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)
• Thiết kế nhóm (Designing teams)
• Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a supportive environment)
• Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics)
Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)
• Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry)

4. • Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization)
• Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic actions)
Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency)
• Có kiến thức và hiểu biết về văn hóa (Cultural knowledge and understanding)
• Nhạy cảm và khả năng hòa nhập văn hóa (Cultural openness and sensitivity)
Năng lực tự quản lý (Self-Management Competency)
• Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct)
• Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilience)
• Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life
demands)
• Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development)
II. NHÀ QUẢN TRỊ
1. Định nghĩanhà quản trị
Quản trị viênlà tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và
bằng người khác. Quản trị viênthực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnhđạo và kiểm tra
việc
phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tinđể đạt được các mục tiêu
của
tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm,
lĩnh
vực phụ trách và tính chuyên môn hóa,họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch,
trưởng
phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên...
2. Các chức năng quản trị
Ở trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý tưởng
ban đầu về công việc của họ. Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách đầy đủ
những
gì mà các nhà quản trị phải thực hiện trên cương vị của họ. Trong phần này chúng ta sẽ
xem
Quản trị học - 4 -xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện
-những chức năng mà họ
thực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng đó.
a Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị
Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình. Các
nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tài
chính,
cơ sở vật chất và thông tin.
 Nguồn lực con người
Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêu
của nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc.
Hình I-2: Tiến trình quản trị
1
 Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Nguồn lực vật chất

5. Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của công ty và các bất động sản, bao gồm
nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vận
chuyển
và công nghệ.
 Nguồn lực thông tin
Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thành
công việc.
b Các chức năng quản trị
Vào năm 1916, trongtác phẩm "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát", nhà tư bản
công nghiệp người Pháp HenryFayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều thực hiện năm hoạt
động quản trị và được xem như là “tiến trình quản trị”, đó là lập kế hoạch, tổ chức, phối
hợp,
điều khiển và kiểm tra. Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường ULCA là Harold
Koontz và Cyril O'Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ
chức,
định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỷnày.
Các
nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống nhất ở bốn chức
năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra (xem cụ thể ở hình sau I-3)
1
Rick W.Griffin, Management, 4
th
ed, Copyright ©1993 by Houghton Mifflin Co.,p.6
Nhà
quản
trị
Mục
tiêu
Nguồn nhân lực
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực vật chất
Nguồn thông tin
Hoạch
định
Tổ
chức
Lãnh
đạo
Kiểm
tra
Các chức năng quản trị
Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 5 -Hình I-3: Các chức năng quản trị
1
 Hoạch định (Planning).
Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác

6. thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì
balý
do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng
lợi
nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về
các
nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực
hiện để
đạt được mục tiêu.
 Tổ chức (Organizing).
Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng
tương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng
thiết
yếu để thực thi được điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan
hệ
giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của
tổ
chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các
nguồn
lựccủa tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các
nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả.
 Lãnh đạo (Leading).
Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân
viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao
gồm
các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn
thành
mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức
năng
hoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng
này.
 Kiểm tra (Controlling).
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential
concepts and
applications”-4
th
ed., Pearson Prentice Hall, 2004, p. 8
Đạt được mục
đích mà tổ
chức tuyên bố
Quản trị học - 6 -Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết
quả thực hiện một
cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc
các
hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra.

7. 3. Phạm vi và cấp bậc quản trị
a Phạm vi quản trị
Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách thức khác
nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính làphạm vi trách nhiệm của họ. Phạm vi
trách
nhiệm của các nhà quản trị chức năng là tương đối hẹp hơn so với các nhà quản trị tổng
quát.
Các nhà quản trị chức năng (Functional managers)phụ trách những nhân viên là các
chuyên gia trong một lĩnh vực, chẳng hạn như kế toán, nguồn nhân lực, tài chính,
marketing
hoặc sản xuất.
Các nhà quản trị tổng quát(General managers)chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt
động của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn một công ty hay một chi nhánh công
ty.
b Cấp bậc quản trị
Trong một tổ chức có quy mô nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị -là người thành lập
hoặc người chủ hay một giám đốc điều hành. Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn thường
có
nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau.
Vì
vậy, hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của một
giám
đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên.
 Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)
Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp tác nghiệpchịu trách nhiệm trực tiếp đối với
việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng,
trưởng
bộ phận, trưởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức.
Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phảm hoặc dịch vụ
của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày.
Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản
trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với
quản trị
cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc
với
nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác
nghiệp
rất bận rộn với công việc, chịu nhiều áp lực trong cuộc sống và còn rất ít vẻ quyến rũ.
Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn(cả kiến thức và kỹ năng) để
chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thường phát
triển kiến thức và kỹ năng chuyên môntrước khi trở thành các quản trị viên.
 Quản trị viên cấp trung (Middle Managers)
Một số nhà quản trị trongcác tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc phối
hợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần được sản
xuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như thế nào. Đó
chính

8. là công việc của các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiến lược và
chính
sách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi
tiết, cụ
thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện.
Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác
nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn
vào
việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt
quan
trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 7 -Ngày nay, ở nhiều tổ chức việc phát triển đội ngũ
nhân viên thuộc quyền và giúp họ tiến
bộ trong tổ chức là vấn đề thiết yếu để đánh giá sự thành công của quản trị viên cấp
trung.
Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấptrung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả
và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
 Quản trị viên cấp cao (Top Managers)
Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao.Michael Dell, giám
đốc điều hành của Hãng máy tính Dell, và Meg Whitman, giám đốc điều hành của trang
Web
bán đấu giá eBay, những người đã tạo nên sự thành công của các công ty đó là những
quản trị
viên cấp cao. Chức danh của các quản trị viêncấp cao này thường là giám đốc hoặc phó
giám
đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch… Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các
mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức.Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ
triển
khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch
công
ty thường đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh
doanh, và trong những thương lượng với chính quyền.
Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức cho
phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên
trong
tổ chức và vận dụng những thông tin đó.
Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian (84%) cho chức năng hoạch định, tổ chứcvà
lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong
tổ
chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng cótrách nhiệm quản lý các quan hệ
công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây
phương
hại đến hình ảnh của tổ chức.
Như đã nói, mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khácnhau cho các
chức năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thốngcấpbậc, họ sẽ thực

9. hiện công việc hoạch định càngnhiềuvà ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho
dầu
ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng cho
các
hoạt động không nhất thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị
cũng
thay đổi theo cấpbậc quản trị.
 Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers)
Trong các công ty nhỏ, một người, là người thành lập hoặc người chủ hiện tại,thường
thực
hiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏchịu trách nhiệm
đối với
nhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác
biệt về
công việc ở các cấp quản trị. Tuy vậy, khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủ
doanh
nghiệp cần thu hẹp phạm vi công việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳng
hạn,
một doanh nhân giỏi về marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm
các
khách hàng mới để đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên
khác để
giám sát tài chính và những công việc khác.
4. Các kỹ năng quản trị
Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm
khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý
một
bộ phận hoặc tổ chúc có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual
skills),
kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng
các
kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng
là
khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực
thi
công việc của mình một cách hiệu quả.
Quản trị học - 8 -a Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng
thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản
trị
nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên
theo
cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến
của họ

10. sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật
hơn
là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng
đầu
của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết
định,
phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớnhơn.
b Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và
khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này được
minh họa
theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả năng động viên,
tạo
thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kỹ
năng
làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc
bông
đùa,và khuyến khích sự tham gia của họ.
c Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năngchuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc
cụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phương pháp,kỹ thuật và thiết
bị
liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. Kỹ
năngchuyên
môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các
công cụ
và kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.
III. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ (MANAGERIAL COMPETENCIES)
Chúng tađã đề cập đến các cấp quản trị và công việc của nhà quản trị, nhưng làm thế
nào để thực hiện chúng một cách hiệu quả thì vẫn cần phải xem xét thêm. Những đòi hỏi
về
kỹ năng để đảm bảo thực hiện tốt công việc quản trị như đã đề cập ở trên là một hướng
tiếp
cận có tính truyền thống, mặc dù rất phổ biến nhưng vẫn không đáp ứng với những đòi
hỏi
cũng như những thay đổi của quản trị hiện đại. Vì để thành công, như tất cả các nghề
nghiệp
khác, bên cạnh kiến thứcvà kỹ năngthì quản trị viên cũng cần phải có những phẩm chất
cá
nhânnhất định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việc quản trị đặt ra. Một hướng tiếp cận
vấn
đề mang tính tổng hợp hơn đã được Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocum
đề
xuất vào đầu những năm 2000 trong tác phẩm "Management: A Competency Based
Approach" là tiếp cận theo năng lực quản trị. Khái niệm về năng lực quản trị đã được
trình

11. bày ở phần trước và trong phần này sẽ tập trung trình bày một cách chi tiết hơn những
năng
lực mà các nhà quản trị cần phải có để thành công trong công việc của mình.
1. Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi?
Ở phần đầu của chương, chúng ta đã định nghĩa những năng lực quản trịnhư là sự tập
hợp những kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có để thực hiện
hiệu quả một dãy rộng những công việc quản trị và trong môi trường khác nhau của tổ
chức.
Chúng ta cũng đã xác định 6 năng lực quản trị cụ thể với tầm quan trọng riêng biệt:
truyền
thông, hoạch định và điều hành, làm việc nhóm, hành động chiến lược, nhận thức toàn
cầu và
tự quản. Những năng lực này có thể chuyển đổi khi quản trị viên chuyển từ tổ chức này
đến tổ
chức khác.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 9 -Bất kể chúng ta phát triển các năng lực này như
thế nào, lúc nào hay ở đâu thì cũng nên
sử dụng chúng trong công việc tương lai ngay cả khi vẫn chưa hình dung nó là gì hoặc có
thể
không tồn tại hôm nay. Bằng việc thực hành các hoạt động ngoại khóa, các quản trị viên
tương lai có thể phát triển các năng lực như là truyền thông, hợp tác (nhóm) mà những
năng
lực này thường rất hữu dụng đối với nhiều loại công việc. Tham dự các khóa học thích
hợp và
tham gia các câu lạc bộ hay các hiệp hội quốc tế có thể giúp mọi người mở rộng kiến
thức về
các quốc gia khác và hình thành năng lực nhận thức toàn cầu. Quản lý một văn phòng hay
chịu trách nhiệm tổ chức một sự kiện cộng đồng, chẳng hạn như ngày dọn vệ sinh ở công
viên, có thể giúp phát triển năng lựchoạch định và điều hành. Vì những năng lực quản trị
có
thể được học hỏi và rèn luyện từ những hoạt động như vậy nên các nhà tuyển dụng lao
động
nên chú ý nhiều đến những mối quan tâm cũng như các hoạt động của sinh viên thay vì
chỉ nhìn vào điểm số trung bình trong bảng điểm của họ.
a Năng lực truyền thông (Communication Competency)
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin
làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện
công
việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực
hiện
hiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm:
Truyền thông không chính thức
• Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản
hồi,
lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyệnthân mật.
• Hiểu được tình cảm của người khác.

12. • Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.
Truyền thông chính thức
• Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các
sự kiện,
hoạt động.
• Tạo ra khả năngthuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấn
đề tốt.
• Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên máy tính.
Thương lượng
• Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
• Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp trên.
• Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.
b Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency)
Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải
thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn
lực
để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoan chắc rằng chúng
được
thực hiện tốt. Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành thường xuất hiện
trong
tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công việc quản trị. Nó bao
gồm:
Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề
• Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và phác thảo
những
giải pháp có thể có.
• Đưa ra quyết định kịp thời.
• Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án
• Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.
• Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm.
• Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
Quản trị học - 10 -Quản lý thời gian
• Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.
• Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu
cần.
• Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.
Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính
• Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử
dụng
chúng để ra quyết định.
• Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.
• Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những
nguyên tắc này.
c Năng lực làmviệcnhóm(Teamwork Competency)
Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực

13. hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làmviệcnhóm.Các nhà
quản
trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách:
Thiết kế nhóm
• Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành viên
trong nhóm.
• Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạng
và các
kỹ năng kỹ thuật cần thiết.
• Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng
thành
viên của nhóm một cách thích hợp.
Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ
• Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích
lệ, và
khen thưởng.
• Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục
tiêu.
• Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên
trong nhóm.
Quản trị sự năng động của nhóm
• Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các
điểm
mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.
• Cởi mở đốivới các mâu thuẫn và bất đồng,và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công
việc.
• Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.
d Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)
Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức,và đoan chắc rằng các hoạt động của
mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính
yếu
của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao gồm:
Hiểu rõ về ngành
• Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong
ngành có
thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì.
• Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.
• Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng
trong
tương lai.
Thấu hiểu tổ chức
• Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (stakeholders).
• Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh
doanh.
•Nắm vững các năng lực khác biệt (the distinctive competencies) trong tổ chức.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 11 -Thực hiện các hành động chiến lược

14. • Phân định các ưutiên và đưa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ chức và các
mục
tiêu chiến lược.
• Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phục
chúng.
• Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thựchiện chiến lược
dễ dàng.
e Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency)
Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng
các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứng
nhu
cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận
thức
toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho
thị
trường toàn cầu, và không phải tất cả các tổ chức đều cần phải thiết lập các hoạt động ở
những quốc gia khác để đạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay được
đào
tạo tốt hơn. Mặc dùvậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc cho
một tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn bị cho những cơ hội như
vậy,
quản trị viên tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụ
thể là:
Hiểu biết và có kiến thức về văn hóa
• Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội, và kinh tế trên
toàn
thế giới.
• Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tếđến tổ chức.
• Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.
Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa
• Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và nên cởimở
khi xem
xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.
• Nhạycảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách
nhanh
chóng với các tình huống mới.
• Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những nền tảng
về
dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.
f Năng lực tự quản (Self-Management Competency)
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên
ngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi việc tiến
triển
không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh. Những
quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm:
Cư xử trung thực và đạo đức

15. • Có những chuẩn mực cá nhânrõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư
xử
trung thực và có đạo đức.
• Sẵn lòng thừa nhậnnhững sai lầm.
• Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
Nghị lực và nỗ lực cá nhân
• Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.
• Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
• Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục) từ
thất bại.
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
• Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khíacạnh khác của cuộc sống
sao cho
không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
• Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm v à loại bỏ
sự căng thẳng.
Quản trị học - 12 -• Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và
cuộc sống.
Tự nhận thức và phát triển
• Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
• Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho những
điểm yếu.
• Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.
IV. QUẢN TRỊ -MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG
Tiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu thông qua người
khác, tức hoạt độngquản trị,là có tính năng động hơn là tĩnh. Quản trị trong môi trường
cạnh
tranh gay gắt là không dễ dàng. Con người thay đổi, điều kiện hoạt động thay đổi, công
nghệ
thay đổi và các quy định, luật lệ thay đổi, vì vậy tư duy quản trị cũng thay đổi. Các lý
thuyết
mới đang xuất hiện, các phương pháp thực hành mới đang được thử nghiệm. Nếu các lý
thuyết đó là xác đáng hoặc thực tiễn vận dụng chứng tỏ thành công, nó sẽ được nhiều tổ
chức
áp dụng và qua thời gian, chúng trở thành cách thức quản trị được chấp nhận. Sự áp dụng
phương pháp kiểm soát chất lượng Nhật bản của các hãng Mỹ là một ví dụ cho cuộc cách
mạng trong tư duy quản trị.
1. Tái cấu trúc tổ chức (The Restructuring of Organizations)
Trong suốt thậpniên 1990, liên kết và sát nhập là nhân tố chính cho việc tái cấu trúc tổ
chức, đã tác động đến hàng triệu nhân viên và gia đình họ. Hình thức tái cấu trúc thường
kèm
theo việc giảm quy mô. Giảm quy mô là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một công ty bằng
cách
sa thải hoặc cho công nhân về hưu sớm. Mục đích chính của giảm quy mô ở các công ty
Mỹ
và các công ty ở những quốc gia khác là giống nhau, nhằm:

16.  Cắt giảm chi phí,
 Khuyến khích phân quyền và tăng tốc độ ra quyết định,
 Giảm thiểu các cấp bậc quản lý và tình trạng quan liêu, và
 Cải thiện quan hệ khách hàng
Vì giảm quy mô, nhà quản trị cấp tác nghiệp phải chịu trách nhiệm nhiều hơn cho công
việc của bộ phận mình phụ trách. Khi nghe từ “thu hẹp kích cỡ” (giảm quy mô), tất cả
mọi
người thường sẽ nghĩ đến việc mất công việc của họ. Tuy nhiên không phải bao giờ cũng
như
vậy. Thỉnh thoảng mộtbộ phận của công ty được tách ra từ công ty mẹ để hoạt động theo
cách riêng như một công ty mới độc lập. Các công ty chia tách thành nhiều công ty hoặc
bộ
phận nhỏ sau đó trở thành một trong số khách hàng hoặc nhà cung cấp quan trọng. Điều
đó
xảy ra khi AT&T “giảm quy mô” đơn vị cũ Bell Labs, mà thường được biết đến làLucent
Technologies và bây giờ, để có các nghiên cứu được tiến hành bởi Bell Labs, AT&T làm
hợp
đồng với Lucent. Lucent hoàn toàn tự do liên lạc với các công ty khác cho công việc kinh
doanh. Phương pháp giảm quy mô này thường được gọi là thuê ngoài gia công chế biến
hay
còn gọi là sử dụng ngoại lực (outsourcing).
Outsourcingnghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết và/hoặc sản
xuất các bộ phận hoặc sản phẩm theo yêu cầu.Nike thuê ngoài sản xuất giày ở các nhà
máy
chi phí thấp ở Hàn Quốc và Trung Quốc và nhập khẩu những sản phẩm giày này để phân
phối
ở Bắc Mỹ. Những nhà máy tương tự như thế cũng vận chuyển sản phẩm sang Châu Âu
và
những khu vực khác ở Châu Á để phân phối.Vì vậy nhà quản trị ngày nay đương đầu với
một
thách thức mới: hoạc định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra một công ty mà có thể có ít nhất
một
vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi các tổ chức khác. Loại công ty này được biết
đến
như là công ty môđun. Công ty môđunthông dụng nhất ở 3 ngành: may mặc, sản xuất tự
động và điện tử. Chức năng thường được thuê ngoài nhiều nhất là sản xuất. Bằng cách
thuê
Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 13 -ngoài sản xuất, một công ty có thể chuyển nhà
cung cấp khi cần thiết để sử dụng nhà cung cấp
thích hợp nhấttheo nhu cầu khách hàng. Quyết định về điều gì thuê ngoài và điều gì tự
làm là
một trong số các quyết định quan trọng nhất mà nhà quản trị phải thực hiện ngày nay.
Hình I-4: Sự phát triển của cơ cấu tổ chức
1
Khi tổ chức giảm quy mô và thuê ngoài các nhiệm vụ, chúng trở nên linhhoạt và tinh
giản hơn. Hình I-4minh hoạ việc thay đổi kích cỡ và hình dạng của tổ chức. Không giống

17. như mô hình đồ sộ trong quá khứ, những công ty mới và nhỏ hơn là không giống như
những
pháo đài trự trị và giống nhiều với các điểm nút của mạng lưới các mối quan hệ phức tạp.
Cách này, gọi là hình thức mạng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các liên kết chiến
lược
trong số nhiều thực thể.
Các hình thức mạng của tổ chức là phổ biến ở những ngành công nghệ cao, nơi mà
chúng cho phép các công ty có uy tín xử lý những phát minh mới của các nhà khoa học ở
các
trường đại học và ở các tổ chức nhỏ, năng động .
Để đạt được những lợi thế trong cạnh tranh các tổ chức phải thiết lập và quản lý các liên
minh chiến lược với các công ty khác. Trong một liên minh chiến lược, hai hoặc nhiều
hơn
các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với kỳ vọng là mang lại lợi ích cho cả
hai.
2. Lực lượng lao động thay đổi (A Changing Workforce)
Cùng lúc với sự thay đổi về quy mô và mô hình tổ chức, kết cấu lao động cũng thay đổi
một cách nhanh chóng. Một sự thay đổi quan trọng là sự phân bố của độ tuổi lao động.
Tỷ lệ
lớn lực lượng lao động Mỹ bây giờ xuất phát từ sự bùng nổ dân số (baby-boom) (77 triệu
người sinh từ năm 1946 đến 1964), nhưng một số ít hơn những sinh viên mới tốt nghiệp
gia
nhập thị trường lao động. Giữa những năm 2000 đến 2025, số người ở độ tuổi 35 đến 47
giảm
2% trong khi ở độ tuổi từ 60 đến 64 tăng 3%. Ví dụ cuối thập niên 1970, khoảng 3 triệu
người
gia nhập vào nhóm 18-24 tuổi mỗi năm. Nhưng đến năm 2000, chỉ có 1 triệu công nhân
mới ở
vào độ tuổi này, và con số này tiếp tục co lại. Ngụ ý rằng nguời ta mong đợi công việc
được
thực hiện bởi ít nhân viên hơn. Đốivới những tổ chức này để tồn tại, những nhân viên này
phải có hiệu suất cao hơn.
Một thay đổi quan trọng khác đó là tính đa dạng của lực lượng lao động gia tăng. Sự đa
dạng của lực lượng lao độngliên quan đến sự hoà hợp các nhân viên từ các nền tảng khác
nhau trong lục lượng lao động hiện tại. Ví dụ ngày càng nhiều phụ nữ làm việc là kết quả
của
khuynh hướng cân bằng giới trong lực lượng lao động thay vì sự thống trị của nam giới.
Tổ chức đa văn hoávới sự đa dạng về văn hoá trong lực luợng lao động và cam kết
trong việc tận dụng nguồn nhân lực đặt ra những vấn đề thách thức cho nhà quản trị. Họ
cần
làm quen với cách tiếp cận tiên phong trong việc quản trị nguồn nhân lực với sự đa dạng
về
nền tảng văn hoá và học vấn.Ví dụ đối với các nhóm làm việc năng động mà các thành
viên
1

18. Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetency
based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.31
Quản trị học - 14 -trong nhóm mà giá trị văn hoá đề cao tính tập thể-được tìm thấy châu
Á-là hiệu quả hơn
nhiều nhóm mà các thành viên tiếp nhận một nền văn hoá đề cao tính cá nhân-chủ yếu ở
Đức
và Mỹ. Các cách quản trị khác nhau cần phải tối đa hoá hiệu quả của những nhóm như
trên. Sự
đa dạng về lực lượng lao động gia tăng, cùng với sự khác biệt về quan điểm đã từng bị bỏ
qua
trong quá khứ (bao gồm tín ngưỡng tôn giáo và cách sống) là những đặc điểm đại diện
chocả
thách thức và cơ hội đối với tổ chức và nhà quản trị.
3. Sự thay đổi về công nghệ (Changing Technology)
Ở Mỹ, hơn 15 triệu người làm việc trong lĩnh vực công nghệ cao, phát triển, sản xuất
và phân phối những sản phẩm điện tử mới và liên quan đến thông tin. Những công nhân
trí
thức (Knowledge workers)là những người có trình độ giáo dục và làm việc với những
thông
tin chuyên biệt. Họ đóng góp 33% trong tổng sản phẩm quốc nội Mỹ trong suốt giữa thập
niên
1990. Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã chuyểnđổi công việc.
Công nghệ mới đang thay đổi tất cả công việc ở các ngành. Hiển nhiên là hàng trăm
nghìn người làm việc thường xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thông
qua
cácphương tiện như máy tính, mođem và máy fax. Thậm chí hàng triệu người sẽ làm việc
tại
nhà thay vì đi đến văn phòng. Nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm giám sát công việc được
thực
hiện bởi những nhân viên có thể thi thoảng mới gặp.
4. Toàn cầu hóa (Globalization)
Trong suốt 50 năm qua, những tiến bộ công nghệ trong vận tải và truyền thông đã
khuyến khích sự phát triển của thương mại quốc tế. Và kết quả là nhiều hãng mà trước đó
chỉ
chuyên phục vụ nội địa đã mở rộng thành toàn cầu. Bước đầu tiên trong sự tiến triển này
đơn
giản là xuất khẩu hàng hoá sang một hoặc hai thị trường nước ngoài. Bước kế tiếp là sản
xuất
những sản phẩm này ở nước ngoài bởi vì sẽ hiệu quả hơn việc vận chuyển sản phẩm xa
hàng
nghìn dặm đến thị trường. Việc thành lập những công ty kinh doanh gần với thị trường
nước
ngoài cũng giúp đỡ công ty hiểu nhiều hơn khách hàng.
V. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ ?

19. Lý do đầu tiên để nghiên cứu quản trị là tất cả chúng ta mong được lợi từ việc cải thiện
cách thức quản trị của tổ chức. Tại sao? Bởi vì chúng ta tương tác với chúng hàng ngày.
Bạn
có bị thất vọng khi phải chờ đợi ở Sở giao thông công chánh trong vòng hai giờ để được
tái
cấp bằng lái xe? Bạn có ngạc nhiên không khi một công ty lớn thịnh vượng và phát đạt
đột
nhiên bị phá sản? Bạn có tức giận không khi bạn gọi điện cho phòng vé của hãng hàng
không
ba lần và được thông báo về ba mức giá khác nhau cho cùng một chuyến đi? Có quá
nhiều ví
dụ để minh họacho việc quản trị tồi. Những công ty quản trị tồi thường được nhìn nhận từ
việc mất khách hàng và sụt giảm doanh thu. Và ngày nay những công ty quản trị tồi
không có
cơ hội tồn tại.
Lý do thứ hai để nghiên cứu quản trị đó là một khi bạn tốt nghiệp đại học và bắt đầu
nghề nghiệp, bạn hoặc là nhà quản trị hoặc bị quản trị. Đối với những ai lên kế hoạch, dự
định
làm nghề nghiệp quản trị, việc thấu hiểu tiến trình quản trị hình thành nên nền tảng để họ
xây
dựng những năng lực quản trị là hết sức hiển nhiên, nhưng không hẳn là mọi người
nghiên
cứu quản trị thì lập kế hoạch nghề nghiệp quản trị.Khoá học về quản trị chỉ yêu cầu cho
bằng
cấp mong muốn, nhưng điều đó không có nghĩa là không cần nghiên cứu về quản trị. Giả
sử
rằng bạn sẽ làm việc để kiếm sống và bạn hầu như làm việc cho tổ chức, bạn sẽ là nhà
quản trị
hoặc làm việc cho nhà quản trị.Bạn có thể có được những hành vi mong đợi, hiểu được
cách
cư xử của người lãnh đạo và sự vận hành nội bộ tổ chức bằng cách nghiên cứu quản trị.
Tóm
lại, cầnnhớ rằng bạn không cần phải là nhà quản trị để có được những kiến thức bổ ích từ
khoá học quản trị.
Quản trị học - 30 -CHƯƠNG II:
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
Mục tiêu nghiên cứu:
Sau khi đọc xong chương này, người đọccó thể:
- Mô tả được bahướng tiếp cận về quản trị trong quan điểm cổ điển về quản trị: quản trị
quan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát.
- Hiểu rõ những đóng góp của quan điểm hành vi đối với khoa học quản trị.
- Nhận thức rõ ràng làm thế nào mà các nhà quản trị có thể sử dụng tư duy hệ thống và
các kỹ thuật định lượng để nâng cao kết quả công việc của nhân viên.
- Trình bày rõ cácthành tố chính (phương vị)của tình huống trong quan điểm ngẫu
nhiên về quản trị.
- Hiểu rõ những tác động của yêu cầu về chất lượng đối với thực hành quản trị.

20. - Nhậnthứcnhữngxu hướngthay đổitrong nghiên cứuvàthựchànhquảntrịhiệnnay.
*************
Ngàynay, công ty toàn cầucó hệ thống nhà xưởng phân bố trên toàn thế giới đang trở
nên bình thường và hết sức phổ biến. Trong hơn 10 năm qua, các công ty như Toyota,
Procter
& Gamble (P&G), Marriott, và Nike đã tạo ra nhiều thách thức đối với các quản trị viên
của
họ trong việc quản trị trên quy mô toàn cầu. Các quản trị viên ngàynaylãnh đạo những
nhân
viên mà chính họ hiếm khi gặp hay nhìn thấy, và các nhân viên cũng biết cách tự giải
quyết
vấn đề tốt hơn. Quảntrịhiện đại, một mặt rất cần những phương pháp mới để quản lý nhân
viên nhằm theo kịp với những thay đổi về tổ chức và công nghệ, nhưng mặt khác, lại
không
thể từ bỏ những điều đã xảy ra trong lĩnh vực quản trị trước khi bước vào kỷ nguyên của
xa lộ
thông tin. Nguyên nhân này lý giải việc quản trị ngày nay phản ảnh sự phát triển của các
khái
niệm, các quan điểm và những kinh nghiệm được tích lũy trong nhiều thập kỷ qua.
Vấn đề quản trị hữu hiệu đã từng là mối quan tâm của chính quyền Hy Lạp trong thời
kỳ trước công nguyên (sự hiện hữu của nước cộng hòa Athènes với Hội nghị tòa án phổ
thông, những viên chức hành chính). Việc xây dựng các kim tự tháp là một minh chứng
rõ
ràng cho việc tổ chức một lực lượng lớn con người để hoàn tất một công việc chung.
Sự chú ý đến kinh tế học và khoa học quản trị một cách có hệ thống được bắt đầu khi có
sự phát triển của chủ nghĩa tư bản. A.Smith cùng với tư tưởng cách mạng trong kinh tế và
James Watt với động cơ hơi nước đã mở ra kỷ nguyên mà nhà sử học Arnold Toynbee
gọi là
“kỷ nguyên công nghệp hóa” (khởi đầu ở Anh cuối thế kỷ XVIIvà kéo dài đến 1885).
Năm
1776, trong tác phẩm “The Wealth of Nations”
1
, A.Smith đã trình bày nhiều khái niệm quan
trọng về kinh tế, trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu phải phân công lao độngvì sự phân
công sẽ
đem lại ba lợi ích lớn:
 Gia tăng sự khéo léocủa công nhân,
 Tiết kiệm thời gian di chuyển từ việc này sang việc kia,
 Tận dụng tốt máy móc
Cách mạng công nghiệp đã đặt ra những vấn đề mới trong quản trị. Việc sản xuất được
chuyển từ gia đình đến một khung cảnh mới:Nhà máy -nơi tập trung máy móc và công
nhân.
Hoạt động sản xuất càng phát triển, nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ cho sản suất càng
1
A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth of Nations (New York:
Modern Library, 1937).

21. Orginally published in 1776.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 31 -tăng đã đưa đến việc áp dụng ngày
càng nhiều hình thức tổ chức công ty kinh doanh, đặc biệt
là công ty cổ phần. Đã có một số nghiên cứu và thực hành đáng chú ý về quản trị trước
khi
phong trào quản trị khoa học ra đờivà dù đã có ít nhiều đóng góp trong việc cải tiến thực
hành quản trịnhững phân tích về quản trị vẫn chỉ còn ở tình trạng mới mẻ, bất thường và
không có một công trình tổng hợp nào về những nguyên tắc và kỹ thuật quản trị thật đầy
đủ.
Có thể nói, các điều kiện xã hội, pháp lý, kỹ thuật và kinh tế chưa cung cấp đủ điều kiện
thuận
lợi cho những nỗ lực cải thiện hoạt động quản trị.
Tại sao chúng ta lại chú trọng đến những sự kiện cũ trong một cuốn sách trình bày các
khái niệm quản trị hiện đại? Câu trả lời là có rất nhiều khái niệm cũng như phương pháp
thực
hành quản trị được thiết lập vào thời gian đó vẫn còn sử dụng đến bây giờ. Câu trả lời
nữa cho
câu hỏi trên: quá khứ là người thầy tốt nhất có thể dạy cho chúng ta biết từ những thành
công
và cả những thất bại đã qua.
Trong suốt thế kỷ qua, các lý thuyết gia đã phát triển nhiều luận điểm để cùng trả lời cho
một câu hỏi cơ bản như nhau của quản trị: cách thức nào là tốt nhất để quản trị một tổ
chức?
Hình II-1: Các quan điểm quản trị theo thời gian
1
I. QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ QUẢN TRỊ
Quan điểm quản trị lâu đời nhất và có lẽ được chấp nhận rộng rãinhất là quan điểm
truyền thống. Nó được phân thành 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và
quản trị hành chính (quản trị tổng quát).
1. Quản trị quan liêu
Quản trị quan liêu (Bureaucratic management) được thực hiện dựa trên các quy tắc, hệ
thống cấp bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Max Weber (1864–
1920),
một nhà xã hội người Đức, là tác giả nổi tiếng nhất của quan điểm quản trị quan liêu (sở
dĩ gọi
tên như vậy là vì Weber dựa trên công trình nghiên cứu của mình về sự quan liêu của
chính phủ
Đức). Dù Weber là một trong những lý thuyết gia đầu tiên nỗ lực giải quyết các vấn đề
của tổ
chức nhưng ông đã không được các nhà quản trị và các học giả Hoa Kỳ biết đến cho đến
khi
công trình nghiên cứu của ông được dịch ra tiếng Anh năm 1947. Ông đã tập trung chủ
yếu sự
1
Richard L. Daft, Management, 7
th

22. ed, Copyright ©2005by Thomson South-Western, p.40
1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Quan điểm
truyền thống
Quan điểm hành vi
Quan điểm hệ thống
Quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm chất lượng
Tổ chức học tập
Nơi làm việc định hướng côngnghệ
Quản trị học - 32 -nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi
rộng,các công trình của ông
về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.
1
Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ
7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan,
sự
phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề
nghiệp
suốt đời, sự hợp lý (hợp lẽ phải). Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức là
phương pháp quản trị cứng nhắc. Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tất
cả
những nghĩa không hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào những
điểm
mạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống.
 Những lợi ích của sự quan liêu.
Những lợi ích từ hệ thống quản trị quan liêu dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả và
sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay
các
nhiệm vụ theo chu trình. Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực
thi
công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động của
họ
được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các
mục
tiêu của tổ chức.
Hạn chế của sự quan liêu.
Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổ
chức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác. Sau đây là một số trở ngại, bất
lợi của
quản trị quan liêu:
-Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu.
-Sự tham quyền. Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đến
năng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ.
-Ra quyết định chậm. Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời

23. gian. Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ
làm
tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định.
-Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.
-Không tương thích với các giá trị của nhân viên. Các giá trị của những nhân viên này
bao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện các
giải
pháp đổi mới để giải quyết vấn đề. Các giá trị này thường là không tương thích với hệ
thống
quan liêu đòi hỏi tính hiệu quả,trật tự và sự nhất quán.
2. Quản trị khoa học (Scientific Management)
a Frederick W. Taylor (1856–1915)
Người ta đã cangợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng
đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp
quản
trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ màcòn ở
Anh
và nhiều nước khác nữa.
Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật
ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor
(1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v... Nhưng nhờ có Taylor mà
“quản
trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa
là
1
Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed. and trans. A. M.
Henderson and Talcott
Parsons (New York: Free Press, 1947).
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 33 -“ biết chính xác cái bạn muốn người
khác làm vàsau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất
và tốn ít nhất”.
Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc
trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùngcác công cụ và
máy
móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơsở của quan
sát
và từ thực tế chứkhông phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.
Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là
một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia
tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả
hơn
bằng cáchsử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học.
Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công
việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời
gian-và-động tácbao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi
thực

24. hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá
trình
sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động
tác là
thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử
động
lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm
giảm
thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của
nhà
quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng
thời
phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.
Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng
tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định
mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo
định
mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn
cho
tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.
Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management”
(1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)
1
và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:
1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc
của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việckhoa
học
thay thế những quy tắc thao tác cũ.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý chọn
phương pháp làm việc riêng.
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác,
thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.
4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những
công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.
b The Gilbreths.
Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth
2
đã có những đóng góp hết sức
quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạo
thành
bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công cụ mới
có
tính cách mạng -máy chụp ảnh -để nghiên cứu cử động của người công nhân. Trong khi
đó,
ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khía
cạnh

25. con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu
chuẩn
cho công nhân, quy định nghỉgiải lao, thời gian giành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu
của
1
F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management(New York: Harper, 1911)
2
F. B. Gilbreth, Motion Study (New York: D. Van Nostrand, 1911); F. B. Gilbreth and L.
M. Gilbreth, Fatigue
Study(New York: Sturgis and Walton, 1916)
Quản trị học - 34 -bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao
động của trẻ em và phát
triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn.
c HenryLawrence Gantt.
Henry. L.Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũng
là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy mà
cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh.
Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ
trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo.
Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi
ích
chung. Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quảntrị, con người là yếu tố quan trọng
nhất,
Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổi
cách tư
duy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học.
Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Daily
balance Chart” (biểu đồquyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được
định
ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917).
d Đánh giá về quản trị khoa học.
Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ
lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành
công lý
thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải
thiện
tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực
hiện
cho từng công việc. Đángtiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đều
hiểu
sai khíacạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylor vào quyền điều
khiển
và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là một cá thể tổng hòa
các
mối quan hệ xã hội. Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tác nghiệp và vào những tiết
kiệm

26. do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quả
quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng.
3. Quản trị tổngquát(Administrative Management)
Quản trị tổng quát tập trung việc nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơ
bản của quản trị. Thuật ngữ này xuất hiện vào đầu những năm 1900 và đã được mộtkỹ
nghệ
gia người Pháp là HenryFayol (1841–1925) phát triển tương đối hoàn thiện. Fayol cho
rằng,
những thành công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là
nhờ
việc áp dụng đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và
khẳng
định, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị
cơ
bản -hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra -mà còn phải áp dụng những
nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó. Fayol cũng là người đầu
tiên
tổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này. Tư tưởng quản trị của
HenryFayol
được ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát"
có ý
nghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại.
1
Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấn
mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức. Fayol đã phát triển
14nguyên
tắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức.
1. Phân công lao động
2. Quyền hành
3. Kỷ luật
1
Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. Constance Storrs (London:
Pitman and Sons, 1949)
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 35 -4. Thống nhất mệnh lệnh
5. Thống nhất chỉ huy
6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung
7. Thù lao
8. Tập trung hóa
9. Chuỗiquyền hành
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Sự ổn định nhân viên và công việc
13. Sáng tạo
14. Tinh thần đồng đội
Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng

27. quát (hay quản trị hành chính)củaFayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm
khi
nào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau. Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ
thể,
cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau.
Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong mộttổ chức kinh doanh thành 6
nhóm, bao gồm:
1. Kỹ thuật hay sản xuất
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn)
4. An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên)
5. Kế toán (kể cả thống kê)
6. Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, phối hợp và kiểm tra.
Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổ
sung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản. Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất
và
huấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thể
xác,
tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuậtvà kinh nghiệm.
Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn. Ngày nay,
cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện
đại,
còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị”. Phần lớn các tài liệu viết về quản
trị
kinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này. Tuy nhiên, các nhà nghiên
cứu
và thực hành quản trị đềucó khuynh hướng bỏ chức năng phối hợp vì cho rằng bản chất
của
quản trị vốn dĩ đã bao gồm và đòi hỏi sự phối hợp.
II. QUAN ĐIỂM HÀNH VI (BEHAVIORAL VIEWPOINT)
Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả
vấn
đề con người trong tổ chức.
1. Những đóng góp của Follett
Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản
trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếumột vấn đề
phát sinh
Quản trị học - 36 -được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh
một vấn đề mới
1
. Bà nhấn
mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động
lực của
quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này kháchẳn với các quan
điểm

28. của Weber, Taylor, và Fayol.
Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan
sát họ tại nơi làm việc.Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều
kiện
cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị
cần áp
dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có
các
quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người
đứng
ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội
học,
Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhậnthấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có
những
niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.
Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối
với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý
-Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức -Theo Follet, “thống nhất”
đóchính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn.
- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa
người ra lệnh và người thi hành lệnh.
-Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối
quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai
và
nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.
2. Những đóng góp của Barnard
Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt
nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T,
năm
1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa
vào lý
thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các
chức năng
của nhà quản trị) .
Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quảntrị
2
. Đó là:
- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi
hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, con
người
trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard,
những
nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm
việc
hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cách
thành

29. công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà
tổ chức
có liên hệ đến.
- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng
nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa.
Điều
này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi mà
cấp
trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3)
có
được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và
sự cố
gắng của họ.
1
Henry C. Metcalf and Lyndall Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected
Papers of Mary Parker
Follett (New York: Harper & Row, 1940); Arnold, Milestones in Management.
2
William B. Wolf, How to Understand Management: An Introduction to Chester I.
Barnard (Los Angeles: Lucas
Brothers, 1968); and David D. Van Fleet, “The Need-Hierarchy and Theories of
Authority,” Human Relations 9
(Spring 1982), 111–118.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 37 -3. Những đóng góp của Elton Mayo
từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne
Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực
hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago
1
.
Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người
lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm
việc
có thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.
Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm
đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy?
Để tìm
được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã
mang lại
một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường
xã hội
của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc.
Cũng từ kết quả củacuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét
người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối
quan hệ,
thành viên của các nhóm...) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn
các

30. nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những
cảm
xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định
thay đổi
những bất hợp lý trong tổ chức.
III. QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG (SYSTEMS VIEWPOINT)
1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts)
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau.
Cơ
thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơbắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thống
ý thức
liên kết chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thống
với các
nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổ
chức. Một tổ
chức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng,
các cổ
đông và các trung gian.
Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác
định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các
bộ
phận, khách hàng và các bên liên quan khác.
Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức
2
1
Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16,
no. 3 (1990), 261–
268.
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetency
based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005by Thomson South-Western, p. 58
Môi trường
ĐẦU VÀO
Con người, tài chính,
cơ sở vật chất và
thông tin
ĐẦU RA
Sản phẩm và dịch
vụ
TIẾN TRÌNH
BIẾN ĐỔI
Đường thông tin phản hồi
Quản trị học - 38 -Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để
giải quyết các vấn

31. đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá
trình
chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vàomôi trường (được thể hiện trong hình II-2). Hệ thống
có
thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.
Đầu vàobao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quá
trình chuyển hoá. Quá trình chuyển hoábao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các
đầu
vào thành đầu ra. Đầu ralà những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và
tài
chính... được hình thành từ quá trình chuyển hoá. Phản hồilà các thông tin về tình trạng
của
tổ chức. Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát
marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty... Vai trò
của
người quản trịlà chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo,
kiểm tra. Môi trườngcủa tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống).
2. Các loại hệ thống
Có hai loại hệ thống: hệ thống đóngvà hệ thống mở. Một hệ thống đónggiới hạn sự
tương tác trong môi trường của nó. Trong khi đó, một hệ thống mởlại có sự tương tác với
môi
trường bên ngoài.
3. Các kỹ thuật định lượng
Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầu
vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các
phương
pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Các kỹ thuật định
lượng
có bốn đặc điểm cơ bản sau:
1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định.
2. Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế.
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Cần thiết phải sử dụng máy tính.
Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quá
trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng nhưhoạch định trong quản trị. Các
phương
pháp này cũng được sử dụng đểcải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lý
các
vấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếp
tục để
mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ
thông
tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phân
tích

32. định lượng.
IV. QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN (CONTINGENCY VIEWPOINT)
Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình
huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ
môi
trườngbên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và
khả
năng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong
Hình
II-3. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại
với
những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái
niệm hệ
thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế.
1. Các biến số ngẫu nhiên
Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trườngbên ngoài, công nghệ
và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 39 -Công nghệlà phương pháp được áp
dụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu.
Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt động
được
dùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất. Những
côngnghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp. Một dạng
công
nghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện các
công
việc hàng ngày có tính lặp lại. Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiều
quyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin.
Hình II-3: Quan điểm ngẫu nhiên
1
2. Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩn
đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất của
những người theo quan điểm truyền thống. Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhà
quản
trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợp
nhất
với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống.
V. QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG (QUALITY VIEWPOINT)
Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa
phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trị
mới.
Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp những sản
phẩm
hay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho cách cư xử đúng
của

33. nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sự đa dạng của lực lượng lao động
một
cách hiệu quả. Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể là
yếu
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetency
based approach, 10
th
ed, Copyright©2005by Thomson South-Western, p. 61
Quan điểm hành vi
Cách thức nhà quản trị ảnh hưởng
người khác:
 Nhóm phi chính thức
 Sự hợp tác giữa các nhân viên
 Nhu cầu xã hội của nhân viên
Quan điểm hệ thống
Cách thức tích hợp các bộ phận:
 Đầu vào
 Biến đổi
 Đầu ra
Quan điểm truyền thống
Những việc nhà quản trị thực hiện:
 Hoạch định
 Tổ chức
 Lãnh đạo
 Kiểm tra
Quan điểm ngẫu nhiên
Nhà quản trị sử dụng các quan điểm
khác để giải quyết vấn đề bao gồm:
 Môi trường bên ngoài
 Công nghệ
 Các cá nhân
Quản trị học - 40 -tố có ảnh hưởng lớnđến những dự đoán trong tương lai. Chất
lượngđượcxác định bằng việc
một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi
với
khách hàng. Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọng
của
chấtlượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với
lợi
thế cạnh tranh.
1. Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM)
Quản trị chấtlượngtoàndiện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá
trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm. Chất lượng
phải

34. được nhấn mạnh nhiều lần đểnó trở thành đặc tính thứ hai của mọi người trong tổ chức và
các
nhà cung cấp của nó. Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm,
quản
lý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt động chủ yếu khác đều được phối hợp để
cùng đạt được mục tiêu chất lượng.
Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993)
1
. Ban đầu các
nhà quản trị người Mỹ từ chối ý tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng của ông
ta hỗ
trợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau chiến tranh thế
giới
thứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ.
2. Quá trình kiểm soát chất lượng
Quá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếuvào việc đo lường đầu vào (bao gồm
nhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Kết quả của
những
đo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết định về chất
lượng
sản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạncủa quá trình biến đổi.
a Đầu vào.
Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những nguyên liệu
thô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến. Đối với dịch vụ, đầu vào là những
thông
tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng.
Một trong những dấu hiệu tốt nhất về lòng trung thành của khách hàng là việc sử dụng
dich vụ. Trong nhiều hoạt động kinh doanh, những dịch vụ này cũng là nguồn đem lại lợi
nhuận rất lớn.
b Các hoạt động biến đổi.
Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục và trong suốt các giai đoạn của quá
trình biến đổi. Kiểm soát quá trình (WIP) có thể dẫn đến việc thực hiện lại hay loại bỏ
một chi
tiết trước khi chuyển nó đến hoạt động khác.
Sử dụng kiểm soát tiến trình bằng thống kê là một trong những qui tắc chính của Deming.
Kiểm soát quá trình bằng thống kêlà dùng những phương pháp định lượng và các thủ tục
để
quyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng chưa, để phát hiện ra bất cứ
sự sai
lệch nào, và nếu điều đó xảy ra thì phải tìm kiếm và đánh giá nguyên nhân của nó.
Phương pháp
kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp đã có từ hàng thập kỉ trước nhưng
chỉ trên
20 năm gần đây chúng mới được dùng để đánh giá. Chúng đáp ứng chủ yếu như là biện
pháp
ngăn ngừa.

35. c Đầu ra
Cách thức kiểm tra chất lượng truyền thống phần lớn là sự ước tính xem hoàn thành bao
nhiêu phần trong tổng số sản phẩm hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp. Đối với hàng hoá
công
1
Samuel Greengard, “25 Visionaries Who Shaped Today’s Workplace,” Workforce
(January 1997), 50–59; and
Harrington, “The Big Ideas.”
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 41 -tác kiểm tra chất lượng chỉ được
thực hiện trước khi vận chuyển hàng đến cho khách hàng.
Những loại hàng nào bị khách hàng trả lại vì lỗi sản xuất hoặc các vấn dề khác đều là một
trong
những biểu hiện kém hiệu quả của qui trình kiểm tra chất lượng. Đối với các nhà cung
cấp dịch
vụ như các nhà làm tóc thì công tác này thường phải bao gồm khách hàng cùng kiểm tra
chất
lượng dịch vụ bằng cách hỏi khách hàng đến khi mọi thứ đã được vừa ý. Tuy nhiên, sự
thoả
mãn cho khách hàng khi cung cấp các dịch vụ thường khó ước tính hơn khi cung cấp
hàng hoá
sản phẩm hữu hình cho họ.
 Đo lường qua các biến số
Việc đánhgiánày đượcthựchiện bằng cách ước tính các đặc điểm của sản phẩm bao
gồm các tiêu chuẩn thể hiện được bằng số lượng như chiều dài, chiều cao, trọng lượng,
nhiệt
độ, hoặc đường kính…
 Đo lường các thuộc tính
Là ước lượng các đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ có chấp nhận hay không chấp
nhận. Đo lường các thuộc tính thì dễ thực hiện hơn đo lường các biến số.
3. Tầm quan trọng của chất lượng
Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao là điều mà tự nó đã có tính quan trọng.
Cung cấp sản phẩm có chất lượng cao cho khách hàng thành công mang lại ba lợi ích
quan
trọng cho tổ chức.
Khẳng định hình ảnh của công ty:việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách
hàng tạo nên hình ảnh tốt cho công ty như Maytag, P&G, AT&T, Southwest Airlines,
Lexus,
và FedEx, và một số khác. Một hình ảnh tích cực sẽ tìm kiếm thêm được nhân viên mới,
làm
gia tăng doanh số, và thu được tiền từ các trung gian khác nhau.
Chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn:Trong các xưởng sản xuất, chất lượng cao hơn
làm gia tăng năng suất lao động và giảm thời gian hao phí, chi phí phế liệu, chi phí bảo
quản,... dẫn đến gia tăng lợi nhuận.
Giảm nợ: Việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm có khuyết điểm sẽ ảnh hưởng đến
trách nhiệm về mặt pháp lý do những thiệt hại xảy ra vì sử dụng sản phẩm. Do đó, nâng
cao

36. và đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ giúp công ty cải thiện doanh thu và giảm nợ nhờ gia
tăng
lượng bán một cách vững chắc.
Các quyết định về chất lượng có thể là một phần trong chiến lược của tổ chức. Chất
lượng phải là một thành tố cơ bản của cấu trúc và văn hoá tổ chức. Chất lượng không
phải là
một chương trình đơn giản mà nhà quản trị cấp cao có thể bắt công nhân đảm nhận; nó là
một
phương cách hoạt động ngấm vào tổ chức và làlối suy nghĩ của mỗi thành viên trong tổ
chức
“Chất lượng là một chiến lược không phải là một chương trình”.
VI. NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
Tất cả những cách tiếp cận và những ý tưởng đã thảo luận trong chương này đã tạo
nên một bức tranh tổng thể phản ảnh đặc trưng của quản trị hiện nay. Tuy vậy, thế giới đã
thay đổi một cách nhanh chóng qua nhiều thập kỷ đòi hỏi các tổ chức phải thử nghiệm
những cách thức quản trị mới để có thể đáp ứng một cách thích hợp hơn với những nhu
cầu
của kháchhàng và những thay đổi của môi trường. Hai xu hướng trong tư duy quản trị
hiện
nay là dịch chuyển đến một tổ chức học tập và quản trị nơi làm việc công nghệ cao.
1 . Tổ chức học tập (The Learning Organization)
Các nhà quản trị bắt đầu nghĩ về khái niệm tổ chức học tập sau khi cuốn sách "The
Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations" của Peter Senge được
ấn
Quản trị học - 42 -hành
1
. Trong tác phẩm này, Senge đã mô tả những loại thay đổi mà các quản trị viên phải
đối phó để giúp cho tổ chức của họ có thể thích ứng với một thế giới ngày càng gia tăng
sự hỗn loạn. Không có một quan điểm rõ ràng rằng như thế nào là một tổ chức học tập.
Tổ
chức học tập là một thái độ hoặc một triết lý đề cập đến những gì mà một tổ chức có thể
trở thành.
Tổ chức họctập có thể được định nghĩa như là một tổ chức mà ở đó mọi người được
cam kết trong việc xác định và giải quyết các vấn đề, cam kết làm cho tổ chức luôn thử
nghiệm,
thay đổi và cải tiến liên tục, nhờ đó mà có thể gia tăng khả năng tăng trưởng, học tập và
thành
đạt các mục đích của nó. Ý tưởng căn bản của tổ chức học tập là việc giải quyết vấn đề,
nó hoàn
toàn ngược với các tổ chức truyền thống được thiết kế để đảm bảo tính hiệu quả. Trong tổ
chức
học tập, mọi người lao động đều phải tìm kiếm các vấn đề, chẳng hạn việc hiểu biết các
nhu cầu
của khách hàng đặc biệt nào đó. Mọi người cũng phải giải quyết vấn đề, có nghĩa là đặt
mọi thứ
cùng với nhau theo một cách thống nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

37. Để phát triển một tổ chức học tập, các nhà quản trị cần thực hiện những thay đổi ở
tất cả các bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Ba sự điều chỉnh quan trọng để khuyến khích
việc
học tập không ngừng là dịch chuyển đến một cấu trúc nhóm (a team -based structure),
trao
quyền cho người lao động và chia sẻ thông tin.
a Cấu trúc nhóm (Team-Based Structure).
Một giá trị quan trọng trong một tổ chức học tập là sự cộng tác và truyền thôngxuyên
suốt không có ranh giới giữa các bộ phận và các cấp bậc. Các nhóm tự quản (tự định
hướng)
là cơ sở để xây dựng các khối của cơ cấu. Mọi người tham gia vào nhóm đều là lao động
được
đào tạo, có được những công cụ, thông tin, động lực và thẩm quyền để ra các quyết định
tập
trung vào kết quả thực hiện của nhóm và đáp ứng một cách sáng tạo và linh hoạt với
những cơ
hội và thách thức mới đang xuất hiện.
b Trao quyền cho người lao động (Employee Empowerment).
Việc trao quyền có nghĩa là giao quyền và sự sáng tạo cho người lao động bằng cách
cho họ được tự do, có được các nguồn lực, thông tin và các kỹ năng cần thiết để ra quyết
định và thực thi chúng một cách hiệu quả. Việc trao quyền có thể được thể hiện qua việc
các nhóm làm việc tự quản, kiểm soát chất lượng, làm phong phú công việc, và sự tham
gia cũng như thông qua thẩm quyền ra quyết định, huấn luyện và thông tin để người lao
động có thể thực hiện công việc của mình mà không cần một sự giám sát chặt chẽ nào.
Trong tổ chức học tập, con người chính là thế mạnh chính yếu của nhà quản trị chứ
không phải
là sự tối thiểu hoá chi phí. Những công ty thích ứng với quan điểm này luôn tin vào việc
đối xử
tốt với người lao động bằng cách cung cấp một mức lương có tính cạnh tranh, các điều
kiện làm
việc tốt, và các cơ hội để phát triển nghề nghiệp và cuộc sống. Hơn nữa, họ cũng thường
tạo cho
người lao động một cảm giác được làm chủ bằng cách chia sẻ lợi ích từ năng suất và lợi
nhuận.
c Thông tin công khai (Open Information).
Một tổ chức học tập luôn tràn ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải pháp cho các
vấn đề, con người cần nhận thức rõ những gì đang diễn ra. Họ phải thấu hiểu toàn bộ tổ
chức
cũng như từng bộ phận, đơn vị của nó.Thông tin công khai trở nên đặc biệt quan trọng
trong
tổ chức để giải quyết các ý tưởng hơn là sản phẩm vật chất. Các nhà quản trị cần phải biết
rằng việc cung cấp quá nhiều thông tin bao giờ cũng tốt hơn là cung cấp ít thông tin. Hơn
nữa,
các nhà quản trị cũng nên khích lệ mọi người trong tổ chức chia sẻ thông tin và kiến thức.
1

38. Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (New
York:
Doubleday/Currency, 1990).
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 43 -2 . Nơi làm việc định hướng công
nghệ
Việc chuyển sang tổ chức học tập có mối liên quan chặt chẽ với sự chuyển đổi hiện
nay đến việc quản trị nơi làm việc định hướng công nghệ(a technology-driven
workplace). Các tổ chức ngày nay không thể được quản lý và kiểm soát theo một cách
thức như nó đã từng thực hiện cách đây hơn 100 năm, và thậm chí là cách đây 20 năm.
Các nguyên lý mà Frederick Taylor và những tác giả khởi xướng quản trị khoa học là còn
khá ít giá trị trong các tổ chức và xã hội ngày nay. Đời sống của chúng ta cũng như các tổ
chức ngày nay bị ngập sâu bởi công nghệ thông tin. Các ý t ưởng, thông tin và các mối
quan hệ đang trở nên quan trọng hơn là thiết bị sản xuất, sản phẩm hay công việc được
thiết kế rõ ràng
1
. Nhiều người lao động giờ đây thực hiện công việc của họ trên máy tính,
có thể làm việc với một nhóm ảo, kết nối mạng với đồng nghiệp của họ trên toàn thế giới.
Ngay cả ở trong các nhà máy chế tạo các sản phẩm hữu hình, các máy móc c ũng được
lập
trình thực hiện công việcvà người công nhân tự do hơn trong việc sử dụng trí tuệ và khả
năng của mình trong công việc. Các nhà quản trị và công nhân trong các công ty ngày
nay
tập trung vào các cơ hội hơn là hiệu quả, điều đó đòi hỏi họ phải linh hoạt, sáng tạo và
không bị ràng buộcbởi các quy tắc cứng nhắc và các nhiệm vụ được thiết kế quá chi tiết.
Hơn thế việc người lao động có thể liên kết nhau qua mạng khiến cho các tổ chức
ngày nay không thoát khỏi mạng internet. Thế giới kinh doanh điện tử bùng nổ khiến
ngày
càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào thế giới số trên máy điện toán hơn là một không
gian
vật lý. E- business đòi hỏi công việc trong tổ chức được thực hiện qua việc sử dụng kết
nối
điện tử (bao gồm cả Internet) với người tiêu dùng, các đối tác, các nhà cung cấp, người
lao
động hoặc các giới liên quan khác.
Thương mại điện tử (E - commerce) là một thuật ngữ hẹp dùng để chỉ các trao đổi
kinh doanh hay các giao dịch xảy ra trên mạng. Thương mại điện tử thay thế hoặc nâng
cao
khả năng trao đổi hàng hoá và tiền tệ cùng với trao đổi thông tin và dữ liệu từ máy tính
này
đến máy tính khác. Có 3 loại thương mại điện tử: commerce—business-to-consumer,
business-to-business, and consumer-to-consumer—được minh hoạ ở hình II-7. Ngày nay,
hầu hết hoạt động thương mại điện tử đều xảy ra trên Internet. Những công ty như
Gateway,
Amazon.com, Expedia.com là các ví dụ cho hình thức business-to-consumer e-commerce
(B2C), vì họ bán các sản phẩm và dịch vụcho người tiêu dùng qua Internet.

39. Lĩnh vực thương mại điện tử tăng trưởng nhanh nhất chính là business-to-business e-
commerce (B2B),nó thể hiện các giao dịch điện tử giữa các tổ chức với nhau. Nhiều công
ty tổ
chức B2B qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử riêng(electronic data interchange (EDI)).
Ngày càng nhiều công ty sử dụng công nghệ Web-based vì hệ thống Internet là dễ sử
dụng hơn so với EDI và dễ xử lý với một lượng lớn các nhà cung cấp và những người bán
lại hơn. Một số công ty áp dụng thương mại điện tử ở mức độ rất cao đã đạt được những
kết quả đáng kinh ngạc. Hãng máy tính Dell là người tiên phong sử dụng hệ thống chuỗi
cung cấp kỹ thuật số từ đặt hàng đến giao hàng để giữ mối quan hệ với khách hàng, đặt
hàng, mua các phụ kiện từ người cung cấp, phối hợp với các đối tác sản xuất khác và
vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng.
Lĩnh vực thứ ba của thương mại điện tử là consumer-to-consumer (C2C), cũng tạo
ra khả năng kinh doanh trên mạng Internet theo cách là một trung gian giữa những người
tiêu dùng với nhau. Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về hình thức thương mại điện
t ử này là việc bán đấu giá qua mạng ở trang Web eBay hoặc QXL. Bán đấu giá trên
mạng Internet đã tạo ra một thị trường rộng lớn nơi mà người tiêu dùng có thể mua hoặc
bán trực tiếp với người khác.
1
Kevin Kelly, New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategies for a Connected
World (New York:
Viking Penguin, 1998).
Quản trị học - 44 -Với sự gia tăng nhanh chóng của thế giới số,nhiều tổ chức và người lao
động xử lý
hầu như toàn bộ những thứ vô hình chẳng hạn như ý tưởng và thông tin. Các công ty
chẳng hạn như Microsoft hoặc Ipswitch đã phát triển các phần mềmvà những ứng dụng
Internet phụ thuộc vào trí tuệ của nhân viên hơn là các thao tác c ủa chân tay của họ.
Trong những công ty mà quyền lực của một ý tưởng quyết định sự thành công thì mục
tiêu trước hết của các nhà quản trị là gắn kết cho được sự sáng tạo và tri thức vào trong
t ừng người lao động.
Những công nghệ điện tử mới cũng làm cho các tổ chức tự biết phải quản lý như thế
nào. Công nghệ cung cấp một khuôn khổ hỗ trợ cho tổ chức tái cấu trúc n ơi làm việc.
Chẳng hạn, một cách tiếp cận đối với quản trị thông tin là hệ thống hoạch định nguồn
lực doanh nghiệp (ERP)), mà trong đó hợp nhất tất cả các chức năng kinh doanh chủ yếu
của công ty, như xử lý đơnđặt hàng, thiết kế sản phẩm, mua sắm, tồn kho, chế biến, phân
phối, nguồn nhân lực, tiếp nhận các khoản thanh toán, và dự báo nhu cầu tương lai. Vì
ERP
gắn kết tất cả các hệ thống của công ty nên các nhà quản trị ở bất cứ đâu trong tổ chức
cũng có thể nhìn thấy một bức tranh tổng thể về tổ chức và hành động một cách nhanh
chóng trên cơ sở thông tin được cập nhật thường xuyên theo từng phút. ERP tạo ra một
cách tiếp cận mới về quản trị -một hệ thống quản trị công ty rộng rãi mà trong đó mọi
người, từ CEO xuống đến công nhân vận hành thiết bị ở phân xưởng, đều xử lý như nhau
đối với những thông tin thiết yếu. Vì vậy ERP cũng hỗ trợ các nỗ lực quản trị để tạo nên
đòn bẩy cho tri thức (knowledge)tổ chức .
Peter Drucker đã đưa ra thuật ngữ công việc tri thức (knowledge work) cách đây
hơn 40 năm, nhưng ch ỉ mới trong những năm gần đây các nh à qu ản trị mới thật sự
nhận ra tri thức là một nguồnl ực quan trọngc ủat ổchứcnên được quản lý, ngay c ả

40. đối với việc quản lý chu chuyển tiền tệ hay nguyên liệu thô. Quản trị tri thức
(Knowledge management) đề cập đến những nỗ lực để tìm kiếm, tổ chứcvà tạo ra một
cách hệ thống nguồn vốn tri thức hiện hữu của tổ chức và nuôi dưỡng văn hoá học tập
không ngừng và chia sẻ kiến thức đến mức mọi hoạt động của một công ty đ ược xây
dựng dựa trên những tri thức sẵn sàng đó. Công nghệ thông tin đóng một vai trò quan
trọng qua việc lưu trữ và phổ biến dữ liệu và thông tin trong toàn bộ tổ chức, nhưng
công nghệ thông tin chỉ là một phần của một hệ thống quản trị rộng lớn.
VII. TÍCH HỢP CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ VÀ CÁC NĂNG LỰC
Trong chương I, chúng ta đã xác định 6 năng lực được xem là hết sức cần thiết đảm bảo
mang lại thành công trong tương lai cho một nhà quản trị. Mỗi một trong 5 quan điểm có
ý
nghĩa đặc biệt đối với ít nhất một trong số các năng lực hoặc hơn.
Quan điểm truyền thống nhằm vào việc xác định các năng lực quản trị giúp tổ chức hiệu
quả công việc của người lao động. Mỗi cấp độ quản trị đều xác định rõ mục tiêu và
nhiệm vụ
cần đạt được trong mỗi thời kỳ nhất định. Cấu trúc của tổ chức chi phối mối quan hệ giữa
nhà
quản trị và nhân viên. Nó chi phối từ việc hoạch định, tổ chức và bố trí trách nhiệm cho
nhân
viên, và theo sự chỉ dẫn của nhà quản trị. Người ta nghĩ về người công nhân với tư cách
là con
người "lý trí" được thúc đẩy và động viên trước hết là do tiền bạc.
Quan điểm hành vi tập trung vào việc phát triển 2 năng lực: truyền thông và làm việc
nhóm. Đó là công việc của nhàquản trị đòi hỏi phải có kiến thức xã hội và các xúc cảm
tâm
lý để phát triển mối quan hệ hoà thuận giữa các công nhân nơi làm việc. Quan điểm này
có ý
nghĩa đặc biệt trong hành vi của nhân viên bởi sự ảnh hưởng lẫn nhau. Nếu nhà quản trị
truyền đạt tốt cho các nhân viên và thoả mãn các yêu cầu nơi làm việc của họ, tổ chức sẽ
đạt
hiệu quả.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị - 45 -Quan điểm hệ thống có ý nghĩa quan
trọng, các nhà quản trị nên tập trung vào việc làm
thế nào đặt các đầu vào, quá trình chuyển hoá, các đầu ra khác nhau có mối quan hệ với
mục
tiêu của tổ chức. Mọi tổ chức nên có cái nhìn toàn cục không nên nhìn một cách đơn giản
là
mỗi tổng thể hay bộ phận riêng biệt. Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải
phát
triển hệ thống thông tin, tư duy và hành động chiến lược, khả năng nhận thức được tổng
thể.
Để phát triển các năng lực này, các nhà quản trị sử dụng mô hình định lượng giúp họ hiểu
mối
quan hệ phức tạp với các quyết định thích hợp.
Quan điểm ngẫu nhiên rút ra từ mỗi một quan điểm khác và liên quan đến một số điểm

41. khác biệt của các năng lực. Một tổ chức được thiết kế như thế nào phụ thuộc vào môi
trường
bên ngoài của nó, các kỹ năng của người lao động, và công nghệ sử dụng để chuyển dịch
các
nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoàn tất. Việc sử dụng các nhóm, chẳng hạn, là thử
nghiệm năng lực truyền thông và năng lực làm việc nhóm của nhà quản trị.
Quan điểm chất lượng có ý nghĩa quan trọng trong việc đáp ứng những điều mong đợi
của khách hàng đối với giá trị của hàng hoá hay dịch vụ họ nhận được. Các nhà quản trị
cấp
cao có trách nhiệm đặt hệ thống sản xuất sao cho tạo ra sản phẩm đạt chất lượng đã định
trước. Một phương pháp mà nhà quản trị cấp cao thường làm là đạt được sự ủng hộ của
nhân
viên trước khi đưa TQM vào thực tiễn và thưởng cho nhân viên khi họ đạt mục tiêu chất
lượng. Triết lý TQM đòi hỏi sự phối hợp cao trong toàn tổ chức. Trong các tổ chức nhận
rõ
vai trò chất lượng, làm việc nhóm có ýnghĩa chia sẻtrách nhiệm và ra quyết định. Các nhà
quản trị uỷ quyền ra quyết định cho nhân viên, cho phép họ quyết định cho chính họ
nhưng
chỉ sau khi họ có được sự đào tạo cần thiết. Triết lý kiểm tra chất lượng bằng các công cụ
thống kê của Deming không chỉ cung cấp một phương pháp phân tích sự sai lệch của các
tiêu
chuẩn mà còn cung cấp một phương pháp gia tăng truyền thông giữa các nhân viên.
Trên đây chúng ta đã tìm hiểu khái quát về lịch sử phát triển của tư tưởng quản trị. Có
nhiều cách tiếp cận khác nhau để nghiên cứu quản trị nhưng chung quy lại đều nhằm mục
đích đưa hoạt động quản trị đạt hiệu quả cao. Một số tác giả khác cũng phải kể thêm như
Peter Drucker, người đã tổng kết các trường phái nghiên cứu quản trị trong tác phẩm nổi
tiếng
" Các chức năng của nhà quản trị" và là người đề xuất việc áp dụng quản trị theo mục tiêu
(MBO). MC Gregor trên cơ sở tiếp cận tâm lý xã hội đã đề xuất một cơ cấu lý thuyết để
tiến
hành công việc quản trị, phân chia con người tương ứng với việc thực hành công việc
quản trị
(thuyết X và Y); William Ouchi, trên cơ sở nghiên cứu các công ty được quản trị theo
kiểu
Nhật Bản, đã đưa ra thuyết Z nổi tiếng và Thomas J Peters và Robert H. Waterman dựa
trên
cách tiếp cận không theo truyền thống, đã tin rằng việc quản trị hữu hiệu là ở sự “tuyệt
hảo”
trong các quyết định quản trị (Xem:đi tìm sự tuyệt hảo-In search of exellence). v.v...
Sự thành công của các nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và gần đây là Trung Quốc đã
góp phần hình thành một khái niệm quản trị mang đặc trưng của triết học Phương Đông
mà
trong đó sự nhấn mạnh đến các giá trị tập thể, lòng trung thành, sự tự hào dân tộc, đánh
giá
theo quá trình... được xem là những đặc điểm khác biệt và phản ảnh các giá trị văn hoá

42. Phương Đông. Tuy vậy, những khác biệt này chủ yếuthể hiện ở sự khác biệt trong thực
hành
quản trị do đặc thù và ảnh hưởng của các giá trị văn hoá hơn là những khác biệt về
phương
pháp tiếp cận. Vì cho đến giờ, quản trị viên dù ở cấp bậc nào và ở một tổ chức nào thì
trọng
tâm vẫn là thực thi các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm hoàn
thành
mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả, và để thực thi các chức năng trên họ phải nỗ lực
để
phát triển 6 năng lực quản trị như đã đề cập. Vì vậy, sự quản trị có hiệu quả chỉ có thể đạt
được trên cơ sở sự áp dụng một cách tổng hợp và sáng tạo các lý thuyết trên trong những
cân
nhắc thấu đáo các thay đổi của môi trường và sự bền vững của các giá trị văn hoá.
Chương III- Môi trường của tổchức
- 63 -CHƯƠNG III:
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔCHỨC
I. CÁC YẾU TỐCỦA MÔI TRƯỜNG
Môi trường bên ngoài tổchức bao gồm tất cảcác yếu tốtồn tại bên ngoài ranh giới của
tổchức có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổchức. Các yếu tốnày gồm các nhà
cạnh
tranh, các nguồn lực, công nghệvà các điều kiện kinh tế... ảnh hưởng đến tổchức. Nó
không
bao gồm các sựkiện mà mức độ ảnh hưởng đến tổchức là quá xa hoặc tác động của chúng
là
không nhận thức được. Môi trường bên ngoài của tổchức được phân thành hai lớp: môi
trường chung (còn gọi là môi trường vĩmô) và môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô)
và
được minh hoạ ởhình III-1).
Môi trường chung là các yếu tốcó ảnh hưởng rộng và không trực tiếp đến tổchức.
Chúng bao gồm các yếu tốxã hội, nhân khẩu, kinh tế... ảnh hưởng một cách khách quan
lên
mọi tổchức. Sựgia tăng của tỷlệlạm phát hay phần trăm tỷlệthất nghiệp là những ví dụvề
môi trường chung. Mặc dù không ảnh hưởng trực tiếp nhưng những tác động của chúng
đến
hoạt động của tổchức là hiển nhiên. Môi trường tác nghiệp gần với tổchức hơn và bao
gồm
những nhân tốcó quan hệ đến các hoạt động hàng ngày của tổchức và chúng ảnh hưởng
trực
tiếp đến kết quảhoạt động của tổchức. Một cách tổng quát, chúng bao gồm các yếu tốnhư
những người cạnh tranh, các nhà cung cấp và khách hàng.
Hình III-1: Các yếu tốmôi trường của tổchức
1
1
Richard L. Daft, Management, 7
th

43. ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.75
Môi trường chung
Công nghệ
Quốc tế
Văn hoá xã
hội
Chính trị/luật
pháp
Kinh tế
Môi trường
tác nghiệp
Khách hàng
Đối thủcạnh tranh
Thịtrường lao động
Nhà cung cấp
Nhân viên Văn hoá
Quảntrị
Môi trường
bên trong
Quản trịhọc
- 64 -
1. Tính không chắc chắn của môi trường.
Tổchức phải xem xét và đáp ứng với những thay đổi của môi trường (sựkhông chắc
chắn) một cách hiệu quả. Không chắc chắn nghĩa là nhà quản trịkhông có đủthông tin về
những nhân tốmôi trường đểhiểu và dựbáo những thay đổi hoặc nhu cầu từmôi trường.
Khi các nhân tốbên ngoài thay đổi một cách nhanh chóng, tổchức sẽ đương đầu với
sựkhông
chắc chắn cao, ví dụ đối với các công ty truyền thông và các hãng hàng không, máy tính
và
điện tửvà các tổchức thương mại điện tửbán sản phẩm và dịch vụqua Internet. Khi tổchức
đối phó với chỉmột vài yếu tốbên ngoài và những nhân tốnày tương đối ổn định, chẳng
hạn
nhưcác công ty đóng chai hoặc xửlý thực phẩm, nhà quản trịgặp phải sựkhông chắc chắn
thấp và có thểít quan tâm đến những vấn đềbên ngoài.
2. Thích ứng với môi trường
Nếu tổchức gặp sựkhông chắc chắn cao với việc cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng
hoặc các quy định của nhà nước, nhà quản trịcó thểsửdụng một vài chiến lược đểthích
ứng
với những thay đổi này, bao gồm các vai trò mởrộng phạm vi, sựcộng tác giữa các
tổchức,
liên kết hoặc liên doanh,…
II. MÔI TRƯÒNG VĨMÔ
1. Môi trường quốc tế.
Khía cạnh quốc tếcủa môi trường bên ngoài đềcập đến những sựkiện xuất phát từ
nước ngoài cũng nhưcơhội đối với các doanh nghiệp trong nước đến từcác quốc gia khác.
Nghiên cứu sựthay đổi trong môi trường quốc tếgiúp tổchức phát hiện các đối thủcạnh

44. tranh, khách hàng, và các nhà cung cấp mới cũng nhưcác khuynh hướng vềxã hội, công
nghệ
và kinh tếtrên phạm vi toàn cầu.
Ngày nay mọi công ty đều bị ảnh hưởng bởi sựcạnh tranh trên cơsởtoàn cầu. Dixon
Ticonderoga Co.
1
, một công ty sản xuất bút chì của Mỹgặp khó khăn do áp lực cạnh tranh từ
nước ngoài, đặc biệt từcác công ty sản xuất bút chì chi phí thấp ởTrung Quốc. Ngày nay
khoảng 50% bút chì bán ởMỹ đến từcác quốc gia khác, so với 16% ởthập kỷtrước. Các xe
hơi chất lượng cao, giá thấp từNhật và Hàn Quốc đã thay đổi đáng kểngành công nghệxe
hơi của Mỹ. Với sựphát triển của Internet nhưmột môi trường kinh doanh mới thì thậm
chí
những công ty nhỏnhất cũng có thểnhằm vào thịtrường thếgiới. Khi hoạt động ởphạm vi
toàn cầu, nhà quản trịphải xem xét các nhân tốluật pháp, chính trị, văn hóa xã hội và kinh
tế
không chỉ ởnước sởtại mà còn ởcác nước khác. Tiến trình hội nhập từng bước với nền
kinh
tếthếgiới của Việt Nam sẽtạo nên những cơhội và thách thức rất lớn đối với các doanh
nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược, cơcấu hay cắt giảm giá thành
để
duy trì cạnh tranh trong nền kinh tếmang tính toàn cầu.
2. Môi trường công nghệ.
Chúng ta đã biết công nghệlà một quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ
chức thành đầu ra. Vì vậy, công nghệlà những tri thức, công cụ, kỹthuật và hoạt động
được
sửdụng đểchuyển đổi những ý tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hành hóa và dịch vụ
cuối cùng. Công nghệcó thểchỉ đơn giản nhưcách pha một tách cà phê trong nhà hàng hay
phức tạp nhưviệc chếtạo chiếc tàu VũtrụPathFinder trên Sao Hỏa.
Khía cạnh công nghệcủa việc nghiên cứu môi trường bao gồm những thành tựu vềkhoa
học và công nghệtrong ngành cụthểcũng như ởphạm vi xã hội rộng hơn. Sựthay đổi
nhanh
chóng của công nghệ đóng vai trò quan trọng trong môi trường tổchức, đặt nền tảng cho
hiện
1
http://www.dixonticonderoga.com/
Chương III- Môi trường của tổchức
- 65 -tại và tạo ra sựbứt phá trong tương lai. Công nghệmới là điều kiện cơbản tạo nên
sựphát
triển cho tổchức, đặc biệt là các ngành công nghiệp kỹthuật cao đồng thời tạo cơhội cho
tổ
chức xem xét lại mục đích và phương thức hoạt động của mình. .
a Vai trò cuảcông nghệ đối với chiến lược kinh doanh của tổchức:
Trong những năm 70, cứ2 đồng hồ được bán ra thì có 1 cái mang nhãn hiệu Timex.
Đến những năm 90, thịphần của công ty này đã sụt giảm 5% và hiện nay các nhãn hiệu
đồng

45. hồnhưSeiko, Citizen, Pulsar, Accutron và Swatch đang chiếm ưu thếtrên thịtrường. Tại
sao
lại xảy ra tình trạng này. Nguyên nhân là do Timex đã không nắm bắt xu thếphát triển
của
công nghệlà cần chuyển hướng từcơkhí hóa sang điện tử. Timex vẫn tiếp tục sản xuất
đồng
hồdựa trên công nghệcũkỹdo đó không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Những
tiến
bộtrong ngành hóa tinh thểvà sản xuất diot bán dẫn đã khiến cho công nghệmà Timex sử
dụng trởnên lạc hậu hơn bao giờhết. Đồng hồ điện tửtràn ngập khắp mọi nơi và giá của
một
chiếc đồng hồgiảm đến mức giờ đây ai cũng có thểsắm cho mình một chiếc. Đây chính là
nguyên nhân dẫn đến việc Timex mất dần đi thịtrường của mình. Tương tựnhưvậy, trong
ngành sản xuất ô tô hiện nay, động cơ được chếtạo từcác nguồn vật liệu mới nhưgốm
(ceramic) và sựthay đổi của hệthống năng lượng hứa hẹn khảnăng hoạt động hiệu quảvà
công suất cao hơn của động cơ đốt trong.
b Vai trò của khoa học công nghệ đối với quá trình sản xuất
Tiến bộcủa công nghệtạo ra sựthuận lợi trong quá trình thiết kế, tiết kiệm thời gian
trong quá trình sản xuất và đưa sản phẩm mới ra thịtrường.
Cách sửdụng máy vi tính và phân tích thống kê trong sản xuất cũng làm gia tăng chất
lượng sản phẩm. Khi máy móc và quá trình xửlý được hợp nhất với nhau thông qua
phương
pháp cơsởdữliệu và sửdụng lịch trình chung sẽgiúp đơn giản hóa những thủtục và hạn chế
những sai sót thường thấy của con người. Có lẽsự đóng góp lớn nhất của khoa học công
nghệ
chính là sựtác động của nó đến quá trình tiêu dùng của con người bởi vì máy vi tính có
khả
năng sản xuất hàng loạt bằng cách sửdụng các mẫu thiết kếvà thiết bịsản xuất giống nhau
nhưng vẫn đảm bảo tính khác biệt trong nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn, Levi
Strauss đã
thành công khi sửdụng hệthống phần mềm hỗtrợthiết kếgiúp tạo ra những bộtrang phục
da
và Jean thời trang. Phần mềm thiết kếnày giúp Levi Strauss có thể đo lường những đường
cong của cơthểvà tùy theo chiều cao, cân nặng và yêu cầu đặc biệt của khách hàng đểtạo
ra
những bộtrang phục vừa vặn nhất trong thời gian ngắn nhất. Do khảnăng cập nhật và
phân
tích những khuynh hướng thời trang vềmàu sắc, kiểu dáng… , hệthống phần mềm sẽhỗtrợ
cho quá trình may vá và hoàn tất sản phẩm một cách linh hoạt. Hiện nay hầu hết các cửa
hàng
của Levi Strauss thường xuyên cập nhật từ80 - 100 mẫu thiết kếmới và trong tương lai
gần,
ban quản trịcủa tập đoàn hy vọng bản danh sách này sẽkéo dài thêm khoảng từ400 - 500
mẫu khác nhau.
c Vai trò của công nghệtrong quá trình phân phối sản phẩm
Vào cuối thập niên 90, có lẽsựthay đổi to lớn nhất trong quá trình phân phối là sựhiện

46. diện của mạng Internet toàn cầu cung cấp những đơn đặt hàng, phân phối và bán sản
phẩm
ngay trên mạng. Khi Jeff Bezos sáng lập ra Amazon.com thì lập tức Internet đã trởthành
mối
đe dọa đối với những nhà bán lẻtruyền thống nhưBarner và Noble & Borders. Mua sắm
trên
Internet đang dần dần thay thếcho cách mua sắm truyền thống ởcác cửa hàng bán lẻ.
Sựphát triển của xa lộthông tin tiêu biểu cho những thay đổi tột bậc trong công nghệcủa
tất cảcác công ty, tập đoàn. Công nghệsản xuất động cơdựa vào máy vi tính tạo nên một
nền
sản xuất mới. Siêu xa lộthông tin có khảnăng thay đổi cách thức giao tiếp cơbản của con
người tại gia đình và công sở. Hãy xem xét hệthống quản lý hàng hoá quốc tếcủa Seal và
các
hãng vận chuyển hàng hoá. Hệthống này giúp các chủtàu có thểkiểm soát lượng hàng
hoá, địa
điểm giao nhận và các điều kiện liên quan. Khi hàng hoá còn ởtrên dất liền, hệthống này
sẽgởi
Quản trịhọc
- 66 -
đi các thông báo đến chủtàu. Sau khi hàng hoá lên tàu, sóng radio và điện thoại hay
vệtinh liên
lạc sẽtiếp tục thực hiện nhiệm vụkiểm soát. Không chỉlà một công cụthông minh, hệthống
này còn giúp tiết kiệm chi phí do các khoản chi phí phát sinh từviệc mất cắp hàng hoá
chiếm tỷ
lệlớn trong tổng chi phí của chủtàu.
3. Văn hóa xã hội.
Yếu tốvăn hóa xã hội của môi trường vĩmô đại diện cho các đặc điểm nhân khẩu học
cũng nhưcác quy tắc, phong tục, và các giá trịvăn hoá của cộng đồng dân cư. Các đặc
điểm
nhân khẩu quan trọng là sựphân bố địa lý và mật độdân số, độtuổi và mức độhọc vấn. Dữ
liệu nhân khẩu học hôm nay chính là nền tảng cho cho việc mô tảlực lượng lao động và
khách hàng ngày mai. Một khuynh hướng cần lưu ý khi nghiên cứu các yếu tốvăn hoá xã
hội
là xu hướng toàn cầu hóa của cảthịtrường tiêu dùng và nguồn cung lao động với mức độ
đa
dạng ngày càng tăng.
a Yếu tốnhân khẩu
Nhân khẩu học là những đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm người lao động, một tổchức,
một thịtrường cụthểhay những người trong độtuổi khác nhau (chẳng hạn từ18-22). Các
đặc
điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò quan trọng trong công tác
marketing, quảng cáo và quản trịnguồn lực con người. Chúng ta hãy xem xét một vài xu
hướng
thay đổi vềnhân khẩu và những ảnh hưởng của sựthay đổi đó đến hoạt động của tổchức.
Nhìn chung, những người lao động luôn mong đợi được cống hiến cho tổchức. Đó là
những người lao động có trình độ, họmong muốn được nhận biết và gặp gỡlẫn nhau. Họ

47. không muốn chấp nhận sốphận và hy vọng những quyết định của tổchức sẽlàm thay đổi
cuộc đời mình, mong đợi điều kiện sống và làm việc trởnên linh hoạt hơn cũng nhưcác
khoản lương bổng nhằm công nhận thành tích đóng góp của cá nhân. Họcũng mong
muốn
một môi trường làm việc công bằng, cởi mở, năng động và có trách nhiệm, nơi đó không
chỉ
giúp họlàm việc mà còn đểcống hiến. Rất nhiều nhân viên hiện nay mong đợi được học
hỏi
kinh nghiệm và cơhội đương đầu với thửthách. Cần hiểu rằng con người sẽkhông sẵn
lòng
hy sinh cuộc sống cá nhân và gia đình đơn giản chỉvì sựthành công trong công việc.
b Yếu tốvăn hoá
Có rất nhiều tác nhân văn hóa khác nhau tồn tại trong xã hội và xung quanh tổchức mà
chúng không phải lúc nào cũng hiện hữu nhưcác yếu tốkhác của môi trường. Trên
phương
diện quản trịcó thểcoi văn hóa là những đặc trưng chung vềngôn ngữ, tôn giáo,
nghệthuật,
hệthống quan niệm sống, thái độ đối với tựnhiên, môi trường, di sản văn hóa cũng nhưcác
giá trịvật chất và tinh thần nhằm phân biệt giữa thành viên của một cộng đồng này với
những
cộng đồng khác. Giá trịvăn hoá chứa đựng những niềm tin cơbản vềmột trạng thái được
coi
là quan trọng đáng kểvà có ý nghĩa đối với mỗi cá nhân, có tính tương đối bền vững theo
thời
gian. Chẳng hạn, những giá trịcủa một cộng đồng nhưlòng yêu quý và bảo vệthiên nhiên,
những điều nên làm và không nên làm, những đức tính cần trau dồi hay các quy tắc ứng
xử
giữa con người với nhau, hoặc các phong tục, tập quán… Các giá trịvăn hóa không được
chuyển hóa lần nhau một cách chung chung.
Bằng cách chẩn đoán những giá trịcủa văn hóa, các nhà quản trịvà nhân viên có thể
tăng cường sựhiểu biết lẫn nhau và tiên đoán những mong đợi từphía bên kia, từ đó có
thể
tránh những xung đột vềvăn hóa. Nếu không, chúng sẽgây ra những hiểu lầm đáng tiếc
hay
thậm chí là một sựxúc phạm ghê gớm (chẳng hạn nhưhành động chỉvào đếgiày của người
Ả
rập là một sựxúc phạm) hoặc bỏqua những tập quán rất đáng trân trọng của một dân tộc
(như
việc không cho phép một nhân viên tham dựvào một buổi lễquan trọng tại Indonesia).
Việc
xác định một khung giá trịchuẩn có liên quan đến công việc đã được sửdụng trong một
loạt
các cuộc nghiên cứu vềsựkhác biệt trong văn hóa của các nhân viên. Geert Hofstede,
giám
đốc của Viện Nghiên Cứu Hợp Tác Văn Hóa Quốc Tế đã phát triển một chương trình
nghiên

48. Chương III- Môi trường của tổchức
- 67 -cứu vềvăn hóa trên hàng ngàn nhân viên của tập đoàn IBM ở50 quốc gia. Họ được
xem xét
và đánh giá trên 5 yếu tố: sựphân biệt đẳng cấp, sựné tránh những điều không chắc chắn,
chủnghĩa cá nhân(trong sự đối lập với chủnghĩa tập thể), quyền lực nam giới(đối lập với
nữ
quyền) và học thuyết Khổng Phu Tử.
Hofstede thực hiện đánh giá tầm quan trọng của các yếu tốtrên tại các quốc gia được
xếp theo thứtựtừ1 – 50 (tương ứng với 50 quốc gia khảo sát) (1: quan trọng nhất & 50:
hầu
nhưkhông quan trọng)
1
a Sựphân biệt đẳng cấp:
Là sự đo lường mức độ ảnh hưởng và kiểm soát không đồng nhất giữa các thành viên
trong tổchức thuộc một nền văn hóa cụthể. Tại các quốc gia nhưMexico, Pháp, Malaysia
và
Philippines, tưcách thành viên trong một tầng lớp hay được xếp theo một đẳng cấp là vấn
đề
cốt yếu cho cơhội phát triển của mỗi cá nhân. Ngược lại, tại Mỹ, Canada, Thụy Điển và
Áo,
mỗi cá nhân đều có thể đạt được uy tín, sựgiàu có và địa vịxã hội bất kểhoàn cảnh xuất
thân
của họnhưthếnào.
b Sựtránh né những điều không chắc chắn (sự đa nghi/bi quan):
Là sự đo lường mức độmà mỗi thành viên trong xã hội tránh né những điều nguy hiểm
và một sựkhông chắc chắn trong tương lai. Các cá nhân trong nền văn hóa có khuynh
hướng
đánh giá thấp yếu tốnày nhìn chung rất lạc quan và không cốgắng nhiều đểtránh né những
tình huống đáng nghi ngờ. Ởcác quốc gia theo khuynh hướng ngược lại, các cá nhân
thường
dự đoán cho tương lai bằng cách thiết lập các thủtục và quy tắc khuyến khích tính an toàn
về
nghềnghiệp. Các tổchức nhưthếnày đánh giá cao tính ổn định trong công việc (an toàn
nghề
nghiệp), đặt ra nhiều quy định luật lệ đểquản lý hành vi nhân viên và không khoan dung
cho
các ý tưởng cũng nhưnhững hành vi khác thường. Tại Mỹvà Canada, nhân viên lẫn nhà
quản
trị đều không tránh né những điều không chắc chắn và mọi nghi ngờsẽ được họcùng nhau
giải quyết. ỞNhật Bản và Đài Loan thì ngược lại.
c Tính cá nhân:
Là tập hợp các mức độxã hội mong đợi các cá nhân tựhành động đểbảo vệbản thân và
gia đình của mình và là mức độmà mỗi cá nhân tin tưởng vào khảnăng tựquyết định
sốphận
của mình. Trái nghĩa với tính cá nhân là tính tập thể, ở đó đòi hỏi những mối quan hệchặt
chẽ

49. giữa các thành viên trong cùng một nhóm (gia đình, đoàn nhóm, tổchức hay quốc gia) các
thành viên luôn hành động vì lợi ích chung và luôn thểhiện sựtrung thành tuyệt đối với
những người còn lại.
ỞMỹvà Canada, các nhân viên của IBM đánh giá cao tính cá nhân, cho đó là "xã hội
của tôi" hơn là “xã hội của chúng ta". Chủnghĩa cá nhân ủng hộvà duy trì một hệthống
kinh
tếcạnh tranh dựa vào thịtrường. Và điều này còn dẫn đến việc đánh giá cao công trạng
của
từng cá nhân trong kết quảcuối cùng.
d Quyền lực thuộc vềnam giới:
Khái niệm này được đềcập trong nghiên cứu của Hofstede phản ánh sựphân chia giữa
lực lượng lao động nam giới và nữgiới cũng nhưmức độkhác biệt trong chất lượng sống
của
họ. Ởcác quốc gia mà quyền lực tập trung quá lớn vào người đàn ông (Mêxico, Nhật Bản,
Áo
và Ý), phụnữvẫn chưa được công nhận với vai trò quản lý tổchức. Đàn ông làm chủmọi
hoạt động và mọi thành viên đều thừa nhận điều đó. Niềm tin phổbiến ởcác quốc gia Hồi
Giáo là phụnữphải lệthuộc vào người đàn ông ởbất kỳkhía cạnh nào của cuộc sống.
1
http://www.geert-hofstede.com/
Quản trịhọc
- 68 -
e Học thuyết Khổng Phu Tử:
Khổng Tử là người Trung Hoa sống vào khoảng năm 500 trước Công Nguyên. Ông
nổi tiếng là người học nhiều hiểu rộng, có trí tuệuyên bác. Học thuyết của ông gần gũi
với
cuộc sống đời thường, đi sâu vào phân tích cách đối nhân xửthếvà trách nhiệm của mỗi
cá
nhân đối với mọi người xung quanh. Chúng tôi sẽminh họa học thuyết của ông qua những
nguyên tắc dưới đây.
Thứnhất, học thuyết Khổng Tử đi vào việc nghiên cứu tính bền vững của xã hội. Theo
ông chỉcó thểduy trì tính bền vững này một khi giữa các cá nhân có mối quan hệtheo
đẳng
cấp rõ ràng. Do vậy, những nhà quản trịcấp thấp phải thểhiện sựtôn trọng và tuân phục
với
nhà quản lý cấp cao.
Thứhai, gia đình là nguyên mẫu của tất cảtổchức trong xã hội. Do đó, mỗi cá nhân
phải tìm cách duy trì sựphát triển hài hòa của tổchức bằng cách cho phép những người
khác
bộc lộbản chất của mình nhưphẩm chất, lòng tựtrọng và uy tín, đặc biệt trong công việc.
Thứba, mọi người phải đối xửvới nhau nhưchính bản thân mình. Do vậy, những nhà quản
trịcấp cao phải khuyến khích các nhân viên cũng nhưcác nhà quản trịcấp trung gian nâng
cao
kiến thức và kỹnăng nhằm thúc đẩy sựtiến bộcủa toàn tổchức. Cuối cùng, mỗi cá nhân
trong

50. cuộc sống phải có trách nhiệm học tập mởmang kiến thức, làm việc chăm chỉ, không tiêu
xài xa
xỉ, rèn luyện đức kiên nhẫn và gìn giữnhững giá trịtruyền thống của xã hội.
Ởcác quốc gia chịu ảnh hưởng mạnh mẽcủa học thuyết Khổng TửnhưTrung Quốc,
Nhật Bản, Việt Nam và Hàn Quốc, thực hành quản trịmột cách cần kiệm, sựlịch thiệp
trong
xã giao, tưcách đạo đức tốt luôn được đánh giá cao. Cần kiệm dẫn đến tiết kiệm từ đó
mang
lại của cải đểtái đầu tư. Những lời phát ngôn của các thành viên lớn tuổi được tôn trọng
và
việc tặng quà cho nhau có ý nghĩa rất quan trọng trong công việc kinh doanh. Thâm niên
trong công việc luôn được đềcao và có liên quan chặt chẽvới địa vị, lương bổng và các
đặc
quyền khác của cá nhân trong tổchức. Những điều này nhấn mạnh mối quan hệbền vững
và
sựtôn trọng lẫn nhau. Thếnhưng tại Mỹvà Canada, những nguyên tắc trên lại không được
đánh giá cao.
4. Kinh tế.
Khía cạnh kinh tế đại diện cho tình trạng kinh tếcủa một quốc gia hoặc vùng, nơi mà tổ
chức hoạt động. Tiền lương cho người lao động, lạm phát, thuế, chi phí nguyên vật liệu
sử
dụng trong quá trình sản xuất và giá cảcủa hàng hoá, dịch vụ đựơc bán ra; sựcạnh tranh
tựdo
trên thịtrường, sựkích thích vềlợi nhuận, tiến bộkỹthuật công nghệvà lực luợng lao động
được tổchức với các quyền thương lượng tập thể... là các yếu tốthiết yếu tạo nên nền kinh
tế
của nhiều quốc gia. Ngày nay, do các tổchức hoạt động trong môi trường toàn cầu, yếu tố
kinh tểcàng phức tạp hơn và ít chắc chắn hơn cho các nhà quản trị. Nền kinh tếcủa các
quốc
gia quan hệchặt chẽvới nhau nhiều hơn. Ví dụtình trạng suy thoái kinh tếvà sựsụt giảm
lòng tin của khách hàng sau vụkhủng bốngày 11-9 đã tác động đến các nền kinh tếvà các
tổ
chức trên khắp thếgiới. Tương tự, những khó khăn kinh tế ởchâu Á và châu Âu ảnh
hưởng
lớn đến các công ty và thịtrường chứng khoán Mỹ.
Tưduy của các nhà quản trịcũng đang dần thay đổi, họtìm cách sáng tạo ra giá trịcho tổ
chức bằng cách nâng cao sựhiểu biết của mình. Với một nền kinh tế đang trởnên ít dần
việc
trao đổi các hàng hoá hữu hình, thay vào đó là sựtrao đổi thông tin và dịch vụ, các công
ty
trong thời đại mới sẽ đầu tưcho ý tưởng và bắt đầu tăng tốc nhanh hơn bao giờhết. Chẳng
hạn
trong mối quan hệgiữa tập đoàn bán lẻWal - Mart và tập đoàn P&G, Wal - mart là nhà
cung
cấp những thông tin hằng ngày vềcác loại hàng hoá của P&G tại các cửa hàng của mình.
Ngược lại, khi cần thiết P&G sẽhỗtrợviệc lưu trữhàng hoá cho Wal -Mart. Nhưvậy, Wal -

51. Mart đạt đựoc doanh sốbán cao hơn nhờhàng hoá của P&G không bao giờbịcạn dựtrữkhi
nhu cầu của khách hàng tăng cao và tiết kiệm đựơc chi phí lưu kho. P&G gia tăng được
tốc độ
Chương III- Môi trường của tổchức
- 69 -lưu thông tiền tệkhi nó đảm bảo cung ứng chính xác vào thời điểm các điểm bán
lẻcủa Wal -
Mart có nhu cầu và nhưthếloại bỏ được những chi phí phân phối không cần thiết.
Những thịtrường mới. Những giới hạn vềbiên giới giữa các quốc gia đang dần bịxoá
mờ. Các công ty hiện nay có thểgia tăng việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà không
cần
phải bận tâm họ đang ở đâu trên trái đất. Chỉcần một thao tác click chuột, một công ty
sẽcó
thểtiếp cận với khách hàng tiềm năng của mình. Chính vì vậy, Internet đựoc đánh giá là
một
cuộc cách mạng thực sựdo khảnăng ứng dụng cao và cắt giảm chi phí giao dịch giữa các
cá
nhân một cách đáng kinh ngạc. Các hãng hoạt động trong các ngành khác như:
Travelocity
(trong ngành du lịch), InsWeb (trang Web bảo hiểm), Well- Fargo (ngành ngân hàng),
Charles
Schwab (nhà đầu tư) va Amazon.com (bán sách) cũng thực hiện kinh doanh chủyếu qua
mạng và điều này đang thách thức các nhà phân phối, các nhà bán lẻtruyền thống và cả
những cách trởvề địa lý. Khách hàng ngày nay dễdàng tìm kiếm, đánh giá, thương lượng,
thoảthuận giá cảvà nhận hàng ởbất kỳthời điểm nào và từbất kỳnhà cung ứng nào.
Nền kinh tếmới cũng làm xuất hiện những công ty chuyên làm chức năng cung cấp
thông tin và tưvấn cho các công ty khác trong quá trình ra quyết định. Mọi người có
thểtruy
cập vào địa chỉ http://www.thelenot.com để được tưvấn vềtất cảnhững gì liên quan đến lễ
cưới từthiếp mời, quà tặng cho đến các chuyến du lịch hưởng tuần trăng mật. Trang Web
http://www.garden.comcung cấp rất nhiều thông tin hữu ích cho những ai ưa thích công
việc
làm vườn nhưcách thiết kế, những lời khuyên từcác chuyên gia ...Theo nghiên cứu, hơn
70%
lượng xe hơi mới đựơc bán ra hằng năm có liên quan đến việc truy cập trang web
Edmund's
hay Carpoint của người dùng. Tất cảcác vấn đềtừtài chính, mua hàng cho đến bảo hiểm
cho
một chiếc xe đều được thực hiện chỉqua những thao tác hết sức đơn giản là Click chuột!
5. Chính trị- luật pháp.
Đặc trưng nổi bật vềsựtác động của môi trường chính trị-luật pháp đối với các hoạt
động kinh doanh thểhiện ởnhững mục đích mà thểchếchính trịnhằm tới. Thểchếchính trị
giữvai trò định hướng, chi phối toàn bộcác hoạt động trong xã hội, trong đó có hoạt động
kinh doanh. Hệthống luật pháp được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng
chính
trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm, và là
cơsở để

52. chếtài những hành động vi phạm các mối quan hệxã hội mà pháp luật bảo vệ.
Sự ổn định vềchính trị, vai trò của Chính phủ đối với nền kinh tế, những định hướng
chung của nền kinh tế, hệthống pháp luật hiện hành… là những nội dung chính cần xem
xét
khi nghiên cứu yếu tốchính trị- pháp luật trong môi trường vĩmô.
Các nhà quản trịcũng phải nhận thức được các nhóm áp lực trong khuôn khổchính trị-
luật pháp ảnh hưởng đến các công ty vềlối hành xửtheo trách nhiệm xã hội. Các công ty
thuốc lá ngày nay đang cảm nhận sức ảnh hưởng rộng của các nhóm bài trừthuốc lá. Hai
trong sốcác vấn đềnóng bỏng nhất đối với các nhóm áp lực cũng liên quan đến yếu tốmôi
trường là công nghệsinh học và thương mại quốc tế.
6. Môi trường tựnhiên
Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trởnên khan hiếm và môi trường tựnhiên
bịxâm hại nghiêm trọng trong quá trình phát triển khiến cho áp lực bảo vệmôi trường và
chú
trọng phát triển bền vững ngày càng gia tăng. Xu hướng nổi bật hiện nay đối với vấn
đềmôi
trường chính là áp lực quản lý và bảo vệmôi trường và trách nhiệm của các tổchức đối
với
vấn đềnày cũng ngày càng nâng cao.
Các nhà khoa học ước tính khoảng 25 tỷtấn đá sỏi bềmặt quả đất bịxói mòn hằng năm,
hiện tượng xâm thực làm tăng độmặn trong đất và sựbiến mất của nhiều vùng đất trên
thếgiới.
Không khí bịnhiễm bẩn, nguồn nước bịô nhiễm..., hậu quảlà nhiều loài động vật bịtuyệt
Quản trịhọc
- 70 -
chủng. Các nhà khoa học lo ngại rằng nếu nhưkhông có sựbảo tồn ngay từbây giờ, trái
đất sẽ
không còn tồn tại khi sốdân đã trên 6 tỷhiện nay sẽtăng gấp đôi trong vòng 30 năm tới.
Công tác quản lý và bảo vệmôi trường đòi hỏi các nhà quản trịphải tăng cường 3 năng
lực quản trị. Thứnhất, họcần phải gia tăng năng lực nhận thức toàn cầu bằng cách sáng
tạo ra
những sản phẩm cho thịtrường thếgiới. Thứhai, các nhà quản trịphải phân phối nguồn lực
của tổchức đểbắt kịp với những thay đổi của công nghệvà thúc đẩy sựphát triển của khoa
học mạnh mẽhơn nữa. Chẳng hạn trong ngành sản xuất nông nhiệp, các kỹsưcủa
Monsanto
đã phát triển những sản phẩm mới nhưcác loại sợi và khoai tây có tác dụng ngăn ngừa
bệnh
tật và yêu cầu chính phủcho phép nhân rộng gieo trồng các sản phẩm này ởcác quốc gia
khác
mặc dù còn có nhiều ý kiến phản đối khác nhau xung quanh vấn đềnày. Cuối cùng, việc
quản
trị ởtổchức phải phát triển chiến lược nhằm chống lại sựcạnh tranh của các tổchức khác
trên
toàn thếgiới.
a Tránh sựmâu thuẫn với các tổchức kiểm soát ô nhiễm môi trường.
Tổchức cần tuân thủnghiêm ngặt các quy định vềkiểm soát ô nhiễm của Chính phủ,

53. của chính quyền địa phương nhằm đảm bảo sựphát triển bền vững, đồng thời cũng nên
chủ
động kiểm soát ô nhiễm từphía tổchức đểtránh những mâu thuẫn có thểxảy ra liên quan
đến
vấn đềô nhiễm môi trường và mất cân bằng sinh thái do hoạt động kinh doanh gây ra.
b Bồi thường cho các tác động gây nguy hiểm cho môi trường.
Theo tổchức Ngân hàng thếgiới, 2/3 các quốc gia xuất khẩu sản phẩm khai thác từ
rừng nhiệt đới đang dần cạn kiệt tài nguyên. ỞTrung Mỹ, hàng ngàn hecta rừng đã bịchặt
phá. Haiti giờ đây hầu nhưkhông còn cây xanh và El Salvador đã trởthành "bán sa mạc".
Temple - Inland, nhà sản xuất các container (corrugated container) khi tiến hành hoạt
động ở
cảmiền Nam và Bắc nước Mỹ đã thực hiện việc tuyển chọn cây trước khi hạxuống làm
nguyên liệu giấy. Tất cảnhững cây sau khi bị đốn đi phải được thay thếbằng cây giống
ngay
lập tức đểtrong vòng 15 năm sau nơi đó tiếp tục là một khu rừng khai thác mới. Cho đến
nay
công ty này đã trồng đựoc 30 triệu cây giống các loại.
c Chấp hành ngay những quy định của Chính phủ.
Các tổchức phải tốn rất nhiều chi phí nếu không thực hiện kịp thời những quy định về
môi trường của Chính phủ. Những hành động đáp ứng sớm này sẽgiúp công ty có
khảnăng gia
tăng thịphần, lợi nhuận và lợi thếcạnh tranh trong tương lai.
d Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường.
Tại Bắc Mỹngười ta cho rằng khí SO2 được thải ra từcác nhà máy chạy bằng năng
lượng than đá là nguyên nhân chủyếu gây ra các cơn mưa axit huỷhoại nhiều đầm hồvà
cây
cối.
e Tăng cường ứng dụng công nghệmới.
Khi tầng ozon bảo vệquả đất ngày một giảm dần hãng Elextrolux nhận thấy rằng lợi
nhuận đem lại từloại sản phẩm máy xén cỏchạy bằng năng lượng mặt trời có các lưỡi cưa
được
bôi trơn bằng dầu thực vật và các loại máy giặt tiết kiệm nước là lớn hơn 3,8% so với lợi
nhuận
của các sản phẩm truyền thống. Tương tựnhưvậy, Dixon Ticonderoga, nhà sản xuất bút
sáp
màu Crayon vừa mới tung ra một sản phẩm mới được chếtạo từnguyên liệu đậu nnh. Đây
là
nguồn nguyên liệu hoàn toàn mới thay thếcho loại sáp parafin là sản phẩm điều
chếtừngành
công nghiệp lọc dầu giúp cho màu sắc của các loại bút sáp trởnên sáng và đậm nét hơn.
f Tái chếrác thải.
Hơn 200 tỷcan, chai, thùng nhựa và ly giấy bịthải ra môi trường hàng năm ởcác nước
phát triển. Nhiều thành phố đã tiến hành những chương trình tái chế đểgiảm lượng rác
thải
đang gia tăng nhanh chóng. Các công ty tưnhân cũng tham gia vào chương trình này.
Chẳng

54. Chương III- Môi trường của tổchức
- 71 -hạn nhưSonoco Product Com, một trong những công ty hàng đầu thếgiới vềsản xuất
bao bì
đã tái sửdụng các bao bì sau khi thu lại từkhách hàng. Do đó khách hàng của Sonoco
không
phải lo lắng khi vứt bỏcác bao bì. Lợi ích mang lại là công ty đã tiết kiệm đượcc 2/3
nguyên
liệu nhờsửdụng bao bì tái chế.
g Các kếhoạch hành động.
Các nhà quản trịcó thểtiến hành một sốhoạt động đặc biệt đểthểhiện mối quan tâm
của tổchức đối với vấn đềmôi trường như:
• Định rõ trách nhiệm quản lý và bảo vệmôi trường cho một sốnhà quản trịcấp thấp
hơn. Điều này nhằm gắn các vấn đềmôi trường nhưlà một nội dung của chiến lược của tổ
chức.
• Đo lường lượng chất thải, việc sửdụng năng lượng và các phương tiện giao thông cá
nhân... thiết lập mục tiêu có thể đo lường và ấn định thời hạn cho việc cải thiện môi
trường.
Kiểm soát toàn bộquá trình thực hiện.
• Xem xét các sản phẩm tái chếnhằm hạn chếlượng hoá chất độc hại tồn tại trong quá
trình sản xuất và làm vệsinh môi trường. Cốgắng sửdụng các loại nguyên liệu không gây
hại
cho môi trường đểchếbiến bao bì, những thứmà khách hàng loại ra khi sửdụng sản phẩm.
• Xem xét các cơhội kinh doanh từviệc tái chếhay các sản phẩm chỉsửdụng qua
một lần bao gồm việc thu hồi chúng sau khi khách hàng đã sửdụng.
• Cần nhận thức rằng các quy định bảo vệmôi trường luôn tồn tại và ngày càng chặt
chẽhơn. Sựhiểu biết và hành vi giữgìn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến danh tiếng của công ty
trong tương lai. Cần phải lập kếhoạch cho tương lai bằng hiểu biết và hành động trong
hiện
tại.
III. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (MÔI TRƯỜNG VI MÔ)
Như được đềcập ởphần trước, môi trường tác nghiệp bao gồm những nhân tốcó mối
quan hệtrực tiếp với tổchức nhưkhách hàng, đối thủcạnh tranh, nhà cung cấp và thịtrường
lao động.
1. Khách hàng.
Những cá nhân và tổchức sửdụng sản phẩm hay dịch vụcủa công ty là khách hàng của
công ty. Nhưlà người thụhưởng từ đầu ra của tổchức, khách hàng là quan trọng bởi vì
chúng
quyết định sựthành công của tổchức. Bệnh nhân là khách hàng của bệnh viện, sinh viên là
khách hàng của trường học, người du lịch là khách hàng của các hãng máy bay. Các công
ty
may mặc phải nhận thức được những thay đổi nhanh chóng từthịhiếu của người tiêu
dùng.
Levi Strauss đã gặp khó khăn khi không phản ứng nhanh nhạy với các khuynh hướng thời
trang chẳng hạn nhưquần ống loe, quần đùi rộng… Những khách hàng trẻ, yêu thích thời
trang nghĩLevis' nhưchỉdành cho thếhệlớn tuổi, giống nhưdành cho người trung niên.
Abercrombie & Fitch theo kịp xu hướng này và đưa ra nhiều sản phẩm thời thượng .

55. Một trong những vấn đề đối với các nhà quản trịhiện nay là Internet mang lại nhiều khả
năng cho khách hàng trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến tổchức. Ví dụcác trang than
phiền
chẳng hạn nhưWalmart-sucks.com, nơi khách hàng và các hiệp hội thương mại biết nhà
bán
lẻlớn nhất quốc gia. Kyle Shannon, tổng giám đốc của công ty tưvấn thường mại điện tử
Agency.com, phát biểu “Trong môi trường thông tin mới này, bạn phải nên biết rằng
khách
hàng biết mọi điều”.
Quản trịhọc
- 72 -
2. Đối thủcạnh tranh.
Các công ty khác trong cùng ngành hoặc cùng loại kinh doanh cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụnhưcông ty cho khách hàng được xem nhưlà đối thủcạnh tranh. Mỗi ngành có
những vấn đềcạnh tranh cụthể. Ngành thu thanh khác với ngành thép và ngành dược
phẩm.
Sựcạnh tranh đang trởnên gay gắt trên phạm vi toàn cầu trong tất cảcác ngành. Coke
và Pepsi tiếp tục cạnh tranh trên thịtrường nước giải khát.
Các tổchức cần có được những thông tin về đối thủcạnh tranh bằng nhiều cách thức
khác nhau đểhỗtrợtrong việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh. Không
những
thế, cần phải nhận diện các đối thủcạnh tranh hiện tại và những người gia nhập mới, vì
những
đe dọa của họ đối với hoạt động của tổchức.
3. Những người mới thâm nhập (đối thủcạnh tranh mới)
Mối đe dọa thực tếcho các công ty hoạt động trong cùng ngành còn bao gồm sựdễ
dàng hay khó khăn khi thâm nhập của các công ty vừa mới tham gia thịtrường. Những
ngành
có rào cản thâm nhập thấp chẳng hạn nhưngành Photocopy hoặc thức ăn nhanh, sựcạnh
tranh
ở đó rất dữdội. Hiệu quảtheo quy mô, tính đa dạng hóa sản phẩm, những đòi hỏi vềnguồn
vốn và các quy định của chính phủchính là 4 nhân tốquan trọng nhất có tác động đến việc
chẩn đoán những rào cản thâm nhập của tổchức.
Hiệu quảtheo quy mô:hiệu quả đạt được do sản xuất với quy mô lớn và nhờvậy mà tiết
kiệm chi phí, chủyếu là chi phí cố định. Hiệu quảtheo quy mô càng cao thì tính hấp dẫn
của
ngành càng lớn và do vậy mức độthu hút những người mới càng cao.
Sự đa dạng hóa sản phẩm: Đó là sựcam kết đem lại cho khách hàng những sản phẩm
độc đáo vềchất lượng, giá cả, mẫu thiết kếvà dịch vụhậu mãi. Một bằng phát minh sáng
chế
sẽhết hiệu lực sau một sốnăm. Lúc đó, những sản phẩm tương tựsẽxuất hiện tràn ngập
trên
thịtrường và kéo giá cảsụt giảm làm cho lợi nhuận của công ty cũng suy giảm nhanh
chóng.
Do các sản phẩm này không chịu những chi phí lớn nhưR&D, chi phí quảng cáo nên
chúng

56. có thể đem lại cho khách hàng những khoản chiết khấu từ50 - 90% so với sản phẩm của
các
hãng có tên tuổi.
Yêu cầu vềvốn: là khoản tài chính cần thiết cho trang thiết bị, nguyên liệu, quảng cáo,
R&D và những chi phí khác của một hãng. Yêu cầu vềvốn càng cao thì rào cản thâm
nhập
càng lớn.
Các quy định của chính phủ:cũng là một loại rào cản đối với các công ty mới muốn
thâm nhập thịtrường (chẳng hạn ởViệt Nam là các quy định vềnhững ngành kinh doanh
có
điều kiện, hoặc các ngành ảnh hưởng lớn đến nền kinh tếquốc dân hay quốc phòng, an
ninh).
4. Nhà cung cấp.
Nguyên vật liệu mà tổchức sửdụng đểsản xuất sản phẩm được cung cấp bởi nhà cung
ứng. Các xưởng thép cần quặng sắt, máy móc và nguồn lực tài chính. Trường đại học
tưcó
thểcần hàng trăm nhà cung ứng cho giấy, bút chì, máy vi tính, xe tải, nhiên liệu, điện và
sách.
Các công ty lớn chẳng hạn nhưGeneral Motors, Westinghouse và Exxon lệthuộc nhiều
vào
các nhà cung ứng, khoảng trên 5000 nhà cung ứng. Tuy nhiên, nhiều công ty sửdụng ít
nhà
cung ứng hơn và cốgắng xây dựng mối quan hệtốt với họ đểnhận được nguồn cung ứng
chất
lượng cao với giá thành thấp. Mối quan hệgiữa người sản xuất và nhà cung ứng truyền
thống
đã từng là đối thủvới nhau, nhưng nhiều công ty đang tìm kiếm sựhợp tác nhưlà chìa
khóa
đểtiết kiệm tiền, duy trì chất lượng và cung ứng nhanh sản phẩm cho thịtrường.
Chương III- Môi trường của tổchức
- 73 -5. Thịtrường lao động.
Thịtrường lao động đềcập đến những người được thuê mướn làm việc cho tổchức. Thị
trường lao động tác động đến tổchức bao gồm (1) nhu cầu sựgia tăng nhu cầu vềcông
nhân
thành thạo máy vi tính, (2) sựcần thiết cho việc đầu tưliên tục vào nguồn nhân lực thông
qua
chiêu mộ, giáo dục và đào tạo để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của thịtrường không biên
giới
và (3) tác động của bảo hộthương mại, tự động hóa và dịch chuyển nhà máy từvịtrí này
sang
vịtrí khác, tạo ra nhu cầu lực lượng lao động không thường xuyên ởmột sốkhu vực và sự
thiếu hụt ởmột sốnơi khác. Các công ty phải quan tâm nhiều đến môi trường bên ngoài vì
chúng tạo ra sựkhông chắc chắn cho các nhà quản trịcủa tổchức và phải thiết kếtổchức
cũng nhưnhững chiến lược, chính sách… đểthích nghi với môi trường.
IV. QUẢN TRỊTRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
Hoạt động trong bối cảnh của nền kinh tếtoàn cầu hoá, các nhà quản trịvà tổchức cần

57. chuẩn bịcác khảnăng đểthích ứng với những biến đổi và ảnh hưởng của kinh tếtoàn cầu
cũng nhưsẵn sàng cho những chiến lược kinh doanh trên thịtrường quốc tế.
1. Những xu hướng của kinh tếtoàn cầu
Khi nghiên cứu các đặc điểm của nền kinh tếtoàn cầu hoá hiện nay, các nhà kinh tế đã
tổng hợp thành một sốxu hướng chính sau:
• Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu
• Chu kỳsống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn
• Tầm quan trọng của hoạt động xuất nhập khẩu được nâng cao
• Công nghệthông tin mang tính toàn cầu
• Sựxuất hiện của những thịtrường mới
• Sựhình thành các tổchức không biên giới
• Lực lượng lao động toàn cầu
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế
Phần này sẽmô tảcác chiến lược thường được các tổchức áp dụng đểtiến hành kinh
doanh trên thịtrường quốc tế. Doanh nghiệp có thểchọn 1 trong 6 chiến lược này và
chúng
được sắp xếp từthấp đến cao vềmức độlinh động và sự đòi hỏi nguồn lực. Hình III- 3 mô
tả
các chiến lược kinh doanh quốc tế
- Mức độlinh hoạt: xem xét đến cấu trúc của tổchức (ví dụ: sốlượng các cấp quản trị
của tổchức, sốlượng đội ngũnhân viên và phòng ban), khối lượng những sựphối hợp cần
thiết để đem một sản phẩm từnơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
- Giới hạn nguồn lực:cho biết mức độtài sản tài chính và hệthống hỗtrợthông tin
được tổchức sửdụng cho chiến lược kinh doanh toàn cầu.
Các chiến lược của tổchức có thể được thay đổi theo thời gian tuỳthuộc vào kinh
nghiệm mà họtrải qua trên thương trường. Chẳng hạn, Celanese Chemical Corporation
lựa
chọn chiến lược xuất khẩu đểthâm nhập các thịtrường như: Thái Lan, Trung Quốc, Việt
Nam
và nhiều quốc gia Đông nam Á khác từnhững năm đàu tiên của thập kỷ90. Thông qua
một cá
nhân hay tổchức có quyền lực và do đó cần rất ít sựhỗtrợtừvăn phòng trung tâm ởDallas,
Texas. Khi ngành kinh doanh hoá chất phát triển mạnh trong suốt những năm 90,
Celanese đã
thay đổi chiến lược kinh doanh của mình và phát triển thành một tập đoàn kinh doanh hoá
chất quy mô toàn cầu .Khi đó cấu trúc tổchức của tập đoàn cũng bắt đầu trởnên phức tạp
và
cần đến nhiều nguồn lực hơn cho sựphát triển vượt bậc của tổchức. Tập đoàn này đã đầu
tư
Quản trịhọc
- 74 -
hơn 300 triệu đôla đểxây dựng một nhà máy ởSingapore và thuê 100 nhân viên người bản
xứ
đểquản lý hoạt động của nó. Đầu ra của nhà máy này được kết hợp với sản phẩm của các
nhà
máy khác ởTexas, Canada và California đểcung cấp sản phẩm hoá chất cho thịtrường thế

58. giới.
Hình III-2: Các chiến lược kinh doanh quốc tế
1
a Chiến lược xuất khẩu:
Chiến lược này bao gồm việc duy trì hệthống máy móc thiết bịcủa công ty ngay tại
quốc gia của mình và tiến hành việc vận chuyển hàng hoá và dịch vụra thịtrường nước
ngoài.
Khi một hãng nội địa định hướng hoạt động kinh doanh ra thịtrường bên ngoài, bước đi
đầu
tiên của nó là xây dựng một nền tảng vềkhách hàng toàn cầu. Một dạng khác của hoạt
động
xuất khẩu (hoặc nhập khẩu) là hình thức mậu dịch đối lưu, đây là thoảthuận đòi hỏi các
công
ty của quốc gia xuất khẩu phải mua lại một khối lượng sản phẩm ngang bằng vềgiá
trịxuất
khẩu từquốc gia nhập khẩu. Mậu dịch đối lưu có tác động đến trên 30% giá trịthương mại
toàn thếgiới.
b Chiến lược cấp phép:
Chiến lược cấp phép liên quan đến việc một hãng (nhà cấp phép) ởmột quốc gia cho
phép các hãng nội địa hay nước ngoài (người được cấp phép) sửdụng các quyền khai thác
một
quy trình sản xuất, một nhãn hiệu, một sáng chếhay bí quyết kinh doanh có giá trịthương
mại,
đổi lại người được cấp phép phải trảcác khoản phí hoặc một sốquyền lợi đặc biệt nào đó
cho
nhà cấp phép. Những người tham gia cấp phép có thểbao gồm nhà sản xuất, các chuyên
gia kỹ
thuật hoặc chuyên gia Marketing. Một thoảthuận cấp phép đơn giản nhất có thểlấy ví
dụvề
việc cấp phép khai thác bản quyền sách giữa nhà xuất bản Mỹvà Canada cho phép các
nhà xuất
bản nước ngoài quyền được dịch các quyển sách sang ngôn ngữkhác, sau đó xuất bản,
tiến
hành các hoạt động marketing và phân phối. Lợi ích của hình thức cấp phép là nhà cấp
phép
không cần phải lo lắng trong việc đầu tưnguồn lực lớn ra nước ngoài hoặc các vấn đềsản
xuât,
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency
based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 109
Thấp Cao
Thấp
Cao
Cam kết nguồn lực

59. Tính phức tạp
Xuất khẩu
Cấp phép
Nhượng quyền
Liên minh
Đa nội địa
Toàn cầu
Chương III- Môi trường của tổchức
- 75 -marketing hay quản trịhàng ngày. Pepsi Co và CocaCola sửdụng chiến lược này
đểgia tăng lợi
nhuận mà không phải tiến hành các hoạt động đầu tưvới các khoản chi phí tốn kém cho
nhà
phân phối hay đóng chai ởhầu hết các quốc gia trên thếgiới.
c Chiến lược nhượng quyền kinh doanh
Là quá trình công ty mẹ(người nhượng quyền) cho phép công ty hay cá nhân khác
(người được nhượng quyền) đựơc sửdụng nhãn hiệu của mình đểsản xuất và bán một loại
sản phẩm và dịch vụnào đó. Đây là một dạng đặc biệt của một thỏa thuận cấp phép tuy
nhiên
điểm khác biệt ở đây là người nhượng quyền không chỉcung cấp các sản phẩm công
nghệhay
quy trình sản xuất và thương hiệu mà còn cung cấp toàn bộcác chương trình Marketing.
Chúng ta có thểthấy các hình ảnh của Mc Donald’s, Burger King, Ken Tucky Fried
Chicken
(TFC)... ởkhắp mọi nơi trên thếgiới hay ởViệt Nam là Trung Nguyên coffee... Vì sao các
hãng này thực hiện việc nhượng quyền cho các doanh nghiệp địa phương? Nhượng quyền
kinh doanh cho phép các công ty có thểduy trì sựkiểm soát các chương trình marketing,
trong khi không phải chịu nhiều chi phí, rủi ro và các trách nhiệm đối với người được cấp
phép. Người nhận chuyển nhượng thường hoạt động độc lập với công ty mẹnhưng phải
chia
sẻmột phần lợi nhuận của mình. Tuy vậy, những người nhượng quyền thường cung cấp
các
chương trình đào tạo, thực hiện việc giám sát và kiểm tra để đảm bảo các hoạt động của
bên
được nhượng quyền phù hợp với lợi ích của mình.
d Chiến lược liên minh:
Bao gồm việc đạt được các thoảthuận các tổchức khác vềviệc đóng góp các nguồn lực
tài chính, máy móc và nhân lực đểcùng đạt đựơc mục tiêu chung. Các liên minh chiến
lược
toàn cầu là việc liên doanh bao gồm các hành động đựơc tiến hành bởi hai hay nhiều
công ty
cùng đóng góp trên cơsởnguồn lực chung. Đây là hình thức được ưa chuộng trong điều
kiện
cạnh tranh diễn ra khốc liệt hoặc do hạn chếvềcông nghệvà nguồn vốn của một bên. Ví
dụ
nhưGM liên minh toàn cầu với các hãng Suzuki, Isuzu, Toyota, Hãng Ford liên minh với
Nissan và Madza, General Mills thiết lập liên minh chiến lược với tập đoàn Nestlé ởChâu

60. Âu, gọi là Liên Minh NgũCốc Toàn Cầu, nhằm đối phó với sựthôn tính thịtrường toàn
cầu
của Kellogg. General Mills và Nestle' đã thoảthuận cùng nhau chia sẻnhững dòng sản
phẩm
và hệthống phân phối của họ.
e Chiến lược đa thịtrường nội địa (Multidomestic Strategy)
Chiến lược này liên quan đến việc tổchức thực hiện điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ
phù hợp điều kiện ởmỗi quốc gia hay từng vùng lãnh thổriêng biệt. P&G, General Mill,
Philip Morris và Pepsi Co đều tiến hành chiến lược này.
Áp lực đa dạng hoá để đáp ứng nhiều nhu cầu khác biệt của khách hàng địa phương,
yêu cầu vềkênh phân phối, những yêu sách của chính quyền sởtại và yêu cầu vềnguồn
nhân
công buộc tổchức phải áp dụng chiến lựơc này. Những công ty thực hiện chiến lược này
nhìn
nhận mỗi thịtrường trên toàn cầu là một thực thể độc lập và đối xửvới chúng một cách
riêng
biệt do sựkhác nhau về điều kiện cạnh tranh và thịhiếu khách hàng.
f Chiến lược toàn cầu
Nhấn mạnh tính ổn định toàn cầu, tiêu chuẩn hoá và chi phí thấp tương đối. Chi nhánh ở
các quốc gia khác nhau của hãng có tính độc lập cao vềmục tiêu và cách thức hành động.
Các
nhà quản trịcấp cao tập trung vào việc phối hợp và hỗtrợhoạt động cho các đơn vịtrên
toàn
thếgiới. Chẳng hạn, chi nhánh của Black & Decker ởmột quốc gia chỉtập trung sản xuất
một
vài bộphận của thiết bịgia dụng trong khi các chi nhánh khác của hãng cũng thực hiện
tương
tự. Sau đó, chúng tiến hành trao đổi đểhoàn thành những sản phẩm cuối cùng. Mỗi chi
nhánh
có các mục tiêu lợi nhuận khác nhau, phản ánh mức độquan trọng trong tổng thểchiến
lược
của tổchức. Khách hàng của những hãng này có nhu cầu vềcơbản là giống nhau ởnhiều
quốc gia. Vì vậy, chiến lược marketing căn bản được áp dụng là nhằm đảm bảo mọi sự
Quản trịhọc
- 76 -
chuyển giao trởnên dễdàng và vượt qua các rào cản vềbiên giới. Ví dụ, chiến lược
Marketing của hãng sản xuất chip Intel đối với các nhà sản xuất máy vi tính có nhiều
điểm
tương đồng nhau. Tiêu chuẩn kỹthuật của khách hàng tương đối phù hợp nhau ởhầu hết
các
quốc gia, do vậy, hãng không cần điều chỉnh qúa trình sản xuất và hoạt động bán hàng
khi
hoạt động trong môi trường quốc tế.
TÓM TẮT CHƯƠNG
Mục đích của chương này là giúp các quản trịviên tương lai phát triển năng lực hoạch
định và điều hành, tưduy và hành động chiến lược, năng lực nhận thức toàn cầu và truyền

61. thông để đáp ứng với những áp lực từ ảnh hưởng của các yếu tốmôi trường của tổchức.
Chương này tập trung thảo luận những khía cạnh của môi trường bên trong và bên ngoài
của
tổchức. Những thay đổi của các yếu tốcủa môi trường tác động đến tổchức theo hướng
tạo
ra cơhội hoặc đe dọa và đặt ra những thách thức đối với tổchức cần sửdụng sửdụng tất cả
các nguồn lực để ứng phó.
Môi trường bên ngoài tác động đến tổchức một cách gián tiếp hoặc là trực tiếp. Môi
trường bên ngoài bao gồm môi trường tác nghiệp và môi trường tổng quát. Môi trường
tác
nghiệp gồm có khách hàng, đối thủcạnh tranh, nhà cung cấp và thịtrường lao động. Môi
trường tổng quát bao gồm công nghệ, văn hóa xã hội, kinh tế, chính trịluật pháp và quốc
tếvà
môi trường tựnhiên. Những tác động của môi trường công nghệ được trình bày kỹlưỡng
trong chương này. Yếu tốvăn hóa có vai trò ảnh hưởng quan trọng thông qua hệthống các
giá
trị, các quan điểm và tiến trình ra quyết định của các nhà quản trị. Liên quan đến ảnh
hưởng
của văn hóa, chương này giới thiệu nghiên cứu của Hofstede vềvăn hóa trên 5 tiêu thức:
khoảng cách quyền lực, né tránh sựkhông chắc chắn, chủnghĩa cá nhân, coi trọng nam
giới
và chủnghĩa Khổng Tử.
Trong điều kiện ngày nay, môi trường quốc tếcó tác động mạnh đến các tổchức.
Những xu hướng của nền kinh tếtoàn cầu là gì và những chiến lược kinh doanh quốc
tếmột
tổchức có thểsửdụng? Tùy thuộc vào từng điều kiện khác nhau mà các chiến lược: chiến
lược xuất khẩu, chiến lược cấp phép, chiến lược nhượng quyền kinh doanh, chiến lược
liên
minh, chiến lược đa thịtrường nội địa và chiến lược toàn cầu có thể được sửdụng khi
tổchức
tham gia cạnh tranh trong môi trường toàn cầu.
C h ư ơ n g I V - Hoạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c - 87 -C H Ư Ơ N G I V :
HOẠ C H Đ Ị N H V À CHIẾ N L Ư Ợ C
Hoạ c h đ ị n h l à mộ t t r o n g n h ữ n g c h ứ c n ă n g q u ả n t r ị v à là nề n
tảng của hoạt động quản trị.
Tấ t c ả c á c n h à quả n t r ị t r o n g m ọ i c ấ p b ậ c c ủ a t ổ c h ứ c đ ề u
p h ả i thự c hiệ n c ô n g t á c h o ạ c h đ ị n h .
Thông qua hoạ c h đ ị n h , n h à quả n t r ị c h u ẩ n b ị c h o t ổ c h ứ c c ủ a
m ình nhữ n g h o ạ t đ ộ n g c ầ n t h i ế t
nhằ m đ ạ t đ ư ợ c t h ành công cả t r o n g n g ắ n h ạ n v à dài hạ n . T r o n g
môi trường kinh doanh năng
động như ngày nay, hoạch định một cách có hiệu quả c
àng trở n ên quan trọ n g h ơ n .
Mụ c tiêu nghiên cứ u c h ư ơ n g n à y
1- Giả i t h í c h v a i t r ò củ a c h ứ c h o ạ c h đ ị n h

62. 2- Mô tả c á c t h á n h p h ầ n c ủ a h a i h ình thứ c c ă n b ả n c ủ a h o ạ c h
định
3. Thả o l u ậ n c á c t á c đ ộ n g c ủ a v i ệ c đ a d ạ n g h ó a
4. Mô tả b a c ấ p đ ộ c ủ a c h i ế n l ư ợ c v à hoạ c h đ ị n h .
5. Giớ i t h i ệ u t á m g i a i đ o ạ n c ă n b ả n c ủ a t i ế n t r ình hoạ c h đ ị n
h.
6. Giả i t h í c h m ô h ình các chiế n l ư ợ c c ạ n h t r a n h .
I. KHÁI NIỆ M H O Ạ C H Đ Ị N H .
1. Đ ị n h n g h ĩ a h o ạ c h đ ị n h
Như đ ư ợ c đ ề cậ p ở chư ơ ng I, hoạ c h đ ị n h l à tiế n t r ình trong đ ó n h à q u
ả n t r ị x á c đ ị n h v à lự a
chọ n m ụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c v à vạ c h r a c á c h à n h đ ộ n g c ầ n t h i
ế t n h ằ m đ ạ t đ ư ợ c m ụ c t i êu. Hoạ c h
đ ị n h l à chứ c n ă n g c ơ b ả n n h ấ t c ủ a n h à quả n t r ị . H o ạ c h đ ị n
h thiết lập ra những cơ sở và định
h ư ớ n g c h o v i ệ c t h ự c t h i c á c c h ứ c n ă n g t ổ c h ứ c , l ãnh đ ạ o
v à kiể m t r a . K h ả n ă n g l ậ p k ế h o ạ c h c h o
từ n g c á nhân, nhóm hay tổ c h ứ c đ ư ợ c x e m l à mộ t t r o n g s á u n ă n g
lực quản trị cần được phát triển
đ ể t h í c h ứ n g v ớ i n h ữ n g đ òi hỏ i c ủ a c ô n g v i ệ c q u ả n t r ị .
Hoạ c h đ ị n h c ó t h ể đ ư ợ c đ ị n h n g h ĩ a s â u h ơ n nữ a trên cả phư ơ
ng diệ n chính thứ c h o ặ c p h i
chính thứ c . Thuậ t n g ữ h o ạ c h đ ị n h t r o n g c u ố n s á c h n ày ngụ ý l
à hoạ c h đ ị n h c h í n h t h ứ c . M ụ c t i êu
cụ t h ể đ ư ợ c v i ế t r a v à đ ư ợ c t r u y ề n t h ô n g đ ế n c á c t h ành
viên tổ c h ứ c . Đ i ề u n ày nghĩ a l à các nhà
quả n t r ị p h ả i đ ị n h n g h ĩ a r õ ràng con đ ư ờ n g m u ố n đ i .
Hoạ c h đ ị n h l à tiế n t r ình chính thứ c c ủ a ( 1) lự a c h ọ n v i ễ n cả n h , s
ứ m ệ n h , m ụ c t i êu chung
cho cả n g ắ n h ạ n v à dài hạ n ; ( 2 ) đ ặ t r a m ụ c t i êu cho các bộ p h ậ n ,
p h òng ban hoặ c t h ậ m c h í c á
nhân dự a t r ên mụ c t i êu tổ c h ứ c ; ( 3 ) l ự a c h ọ n c h i ế n l ư ợ c h o ặ c
chiến thuật để đạt được các mục
tiêu này; và (4) phân bổ nguồ n l ự c ( c o n n g ư ờ i , t i ề n b ạ c , t h i ế t b ị v
à cơ sở vật chất) để đạt được các
mụ c t i êu khác nhau củ a c h i ế n l ư ợ c v à chiế n t h u ậ t .
2. Chi phí và lợ i í c h c ủ a h o ạ c h đ ị n h
Hoạ c h đ ị n h l à chứ c n ă n g q u ả n t r ị t h e n c h ố t c ủ a m ọ i n h à quả
n t r ị ở b ấ t k ỳ t ổ c h ứ c n ào. Tuy
vậ y bên cạ n h v a i t r ò và nhữ n g l ợ i í c h k h ô n g t h ể p h ủ n h ậ n t h ì
hoạ c h đ ị n h c ũ n g đ òi hỏ i n h ữ n g t ố n
phí nhấ t đ ị n h . N h ữ n g t ổ n p h í đ ố i v ớ i v i ệ c h o ạ c h đ ị n h t ạ o
n ên nhữ n g r ào cả n k h i t h ự c t h i c h ứ c
n ă n g n à y ở c á c n h à quả n t r ị , v à đ i ề u n ày cũ n g đ ồ n g n g h ĩ a
v ớ i v i ệ c k h ô n g phả i l ú c n ào mọ i n g ư ờ i

63. cũ n g ủ n g h ộ v i ệ c h o ạ c h đ ị n h , v à không phả i l ú c n ào việ c h o ạ c
h đ ị n h c ũ n g m a n g l ạ i t h ành công.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 88 -a Lợ i í c h c ủ a h o ạ c h đ ị n h
Về m ặ t l ý t h u y ế t , h o ạ c h đ ị n h t h ư ờ n g m a n g l ạ i n h ữ n g s ự
t h à n h đ ạ t t ố t h ơ n c h o t ổ c h ứ c . Về
tổ n g t h ể , t i ế n t r ình hoạ c h đ ị n h m a n g l ạ i b ố n l ợ i í c h c h í n h :
(1) sự phối hợp tốt hơn, (2) tập trung suy
nghĩ v ề t ư ơ n g l a i , ( 3 ) k í c h t h í c h s ự t h a m g i a , ( 4 ) h ệ t h ố n
g kiểm soát hiệu quả hơn.
v Sự p h ố i h ợ p t ố t h ơ n
Hoạ c h đ ị n h c u n g c ấ p n ề n t ả n g c ầ n t h i ế t c h o s ự p h ố i h ợ p
c á c h o ạ t đ ộ n g c ủ a mộ t t ổ c h ứ c .
Hầ u h ế t c á c t ổ c h ứ c đ ề u b a o g ồ m n h i ề u b ộ p h ậ n v à mỗ i b
ộ p h ậ n n ày chị u t r á c h n h i ệ m g ó p p h ầ n
vào việ c t h à n h đ ạ t m ụ c t i êu chung củ a t ổ c h ứ c .
v Tậ p t r u n g s u y n g h ĩ v ề t ư ơ n g l a i
Thự c h i ệ n c h ứ c n ă n g h o ạ c h đ ị n h s ẽ t h ú c đ ẩ y c á c n h à quả n
trị suy nghĩ về tương lai khi luôn
cân nhắ c n h ữ n g n g u ồ n l ự c c ầ n t h i ế t v à c á c c ơ h ộ i t i ề m t
àng hoặ c c á c c ủ i r o m à tổ c h ứ c c ó t h ể
đ ư ơ n g đ ầ u . N ó i c á c h k h á c , h o ạ c h đ ị n h l à chuẩ n b ị c h o t ổ
c h ứ c v ậ n h ành hiệ u q u ả h ơ n t r o n g
tương lai.
v Kích thích sự t h a m g i a
Xây dự n g v à thự c t h i c á c k ế h o ạ c h c ủ a t ổ c h ứ c m ộ t c á c h t h
à n h c ô n g đ òi hỏ i s ư t h a m g i a
củ a t ấ t c ả c á c t h ành viên trong tổ c h ứ c v à t ă n g c ư ờ n g sự hợ p t á
c của họ. Sự tham gia của mọi
n g ư ờ i t r o n g q u á t r ình hoạ c h đ ị n h m a n g l ạ i hai lợ i í c h c h í n h :
v Hệ t h ố n g k i ể m t r a h i ệ u q uả h ơ n
Hoạ c h đ ị n h t h i ế t l ậ p c á c m ụ c t i êu hoặ c t i êu chuẩ n v à nhờ v ậ y
tạo điều kiện thuận lợi cho
kiể m t r a . N ế u c á c t h ành viên củ a t ổ c h ứ c k h ô n g c h ắ c c h ắ n h
ọ đ a n g c ố g ắ n g đ ạ t đ ư ợ c đ i ề u g ì thì
làm thế n ào họ c ó t h ể x á c đ ị n h đ ư ợ c h ọ đ ã đ ạ t đ ư ợ c n ó h a y k
hông?
Lợ i í c h c ủ a h o ạ c h đ ị n h đ ố i v ớ i v i ệ c t ạ o l ậ p h ệ t h ố n g k i ể
m tra hiệu quả hơn được minh qua
mố i q u a n h ệ g i ữ a m ụ c t i êu, các kế h o ạ c h v à hoạ t đ ộ n g k i ể m t
r a . ( H ình IV- 1).
Hình IV-1: Quan hệ h o ạ c h đ ị n h v à công tác kiể m t r a
b Chi phí củ a h o ạ c h đ ị n h
Bên cạ n h n h ữ n g l ợ i í c h m a n g l ạ i , h o ạ c h đ ị n h c ũ n g đ òi hỏ i n
hững chi phí nhất định. Những

64. chi phí này có thể g â y r a n h ữ n g k h ó k h ă n v à nhữ n g c ả n t r ở n h ấ t
đ ị n h đ ố i v ớ i n h à quả n t r ị k h i
thự c h i ệ n c h ứ c n ă n g n ày.
v Thờ i gian quả n l ý
Tiế n t r ình hoạ c h đ ị n h đ òi hỏ i t h ờ i g i a n v à n ă n g l ự c q u ả n t r ị .
N h à quả n t r ị p h ả i l àm việ c v ớ i
nhân viên để đánh giá các nguồn lực hiện có, xác định c
ơ h ộ i v à thiế t l ậ p m ụ c t i êu tổ c h ứ c . V i ệ c
thu thậ p , p h â n t í c h v à diễ n g i ả i n h ữ n g t h ô n g t i n n h ư thế k h á
tốn kém.
v Trì hoãn trong việ c r a q u y ế t đ ị n h
Mộ t c h i p h í t i ề m t àng khác củ a h o ạ c h đ ị n h l à nó có thể l àm cho việ
c ra quyết định bị trì
hoãn do phả i c â n n h ắ c n h i ề u b i ế n s ố c ủ a t ư ơ n g l a i l i ê n q u a n
đ ế n c á c q u y ế t đ ị n h đ ó . S ự t r ì hoãn có
Mụ c t i êu
Các kế hoạ c h Kiể mtra
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g I V - Hoạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c - 89 -thể g â y r a thiệ t h ạ i
k h i m à sự t h ành công củ a t ổ c h ứ c p h ụ t h u ộ c v ào khả n ă n g p h ả n
ứng nhanh
chóng đối với sự thay đổi.
c Các luậ n đ i ể m p h ê phán hoạ c h đ ị n h c h í n h t h ứ c
v Hoạ c h đ ị n h c ó t h ể g â y r a s ự c ứ n g n h ắ c
Nhữ n g n ỗ l ự c h o ạ c h đ ị n h c h í n h t h ứ c c ó t h ể g ắ n c h ặ t t ổ c
h ứ c v ào các mụ c t i êu cụ t h ể p h ả i
thự c h i ệ n t r o n g t h ờ i g i a n n h ấ t đ ị n h . N h ữ n g m ụ c t i ê u n à y
đ ư ợ c t h i ế t l ậ p d ự a t r ên các giả đ ị n h l à
môi trường sẽ không thay đổi (theo dự báo khi lập kế h
oạch) trong suốt thời gian thực hiện mục
tiêu. Nế u n h ữ n g g i ả đ ị n h n à y k h ô n g đ ú ng, các nhà quả n t r ị t h ự c
thi kế hoạch có thể gặp rắc rối.
v Hoạ c h đ ị n h k h ô n g t h ể đ ư ợ c x â y d ự n g c h o m ô i t r ư ờ n g n ă
ng động
Nế u g i ả đ ị n h c ơ b ả n t r o n g v i ệ c l ậ p k ế h o ạ c h rằ n g m ô i t r ư
ờ n g k h ô n g t h a y đ ổ i l à sai thì làm
thế n ào mộ t n g ư ờ i c ó t h ể l ậ p k ế h o ạ c h ? Q u ả n t r ị s ự b ấ t ổ n
v à chuyể n đ ổ i h i ể m h o ạ t h à n h c ơ h ộ i
đ òi hỏ i s ự l i n h h o ạ t v à đ i ề u n ày có nghĩ a l à phả i k h ô n g b ị r àng
buộ c b ở i c á c k ế h o ạ c h c h í n h t h ứ c .
3. Các loạ i h o ạ c h đ ị n h
Cách thứ c p h ổ b i ế n n h ấ t đ ể m ô t ả c á c k ế h o ạ c h l à theo khía cạ n
h p h ạ m v i v à tính chấ t
(chiế n l ư ợ c s o v ớ i c h i ế n t h u ậ t ) , k h u n g t h ờ i g i a n ( d ài hạ n s
o với ngắn hạn), đặc trưng (định hướng

65. so vớ i c ụ t h ể ) v à mứ c đ ộ t h ư ờ n g x u y ên sử d ụ n g ( đ ơ n dụ n g so
vớ i t h ư ờ n g xuyên). Hình sau mô tả
mố i q u a n h ệ g i ữ a c á c l o ạ i k ế h o ạ c h .
Hình IV-2: Các loạ i k ế h o ạ c h
1
a Hoạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c
Hoạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c l à mộ t t i ế n t r ình bao gồ m ( 1 ) xây dự n g
s ứ m ệ n h v à viễ n c ả n h , (2)
p h â n t í c h m ô i t r ư ờ n g b ên trong và bên ngoài củ a t ổ c h ứ c , (3) hình
thành mụ c t i êu chung, (4) tạ o l ậ p
và chọ n l ự a c á c c h i ế n l ư ợ c đ ể t h e o đ u ổ i , v à (5) phân bổ n g u ồ n
l ự c đ ể đ ạ t đ ư ợ c m ụ c t i êu tổ c h ứ c.
Đối với các tổ chức lớn hoạt động trong môi trường luô
n bất ổn, có sự thay đổi nhanh
chóng, thì hoạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c c òn bao gồ m c ả h o ạ c h đ ị n h d ự
p h òng, có nghĩ a l à chuẩ n b ị c á c
điều kiện để ứng phó với các thay đổi nhanh chóng và k
h ô n g n h ư đ ã dự k i ế n (cả t í c h c ự c h o ặ c
tiêu cự c ) củ a m ô i t r ư ờ n g c ó t h ể t á c đ ộ n g m ạ n h đ ế n t ổ c h ứ c
v à yêu cầ u p h ả i p h ả n ứ n g n h a n h
c h ó n g . T h ô n g t h ư ờ n g , c h ỉ n ên cân nhắ c m ộ t s ố h ữ u h ạ n c á c
s ự k i ệ n ( t h ư ờ n g l à từ 3 đ ế n 5 ) đ ể l ậ p
kế h o ạ c h d ự p h òng bở i v ì quá nhiề u s ự k i ệ n c ó t h ể l àm cho tiế n t
r ình hoạ c h đ ị n h k h ô n g t h ể q u ả n
trị đ ư ợ c .
v Sứ m ệ n h v à viễ n c ả n h
Sứ m ệ n h là mụ c đ í c h h o ặ c l ý d o m à mộ t t ổ c h ứ c t ồ n t ạ i . M ộ
t t u y ên bố s ứ m ệ n h l i ên quan
đến việc những câu hỏi cơ bản, chẳng hạn như: (1) chún
g t a k i n h d o a n h c á i g ì? (2) chúng ta là ai?
( 3 ) c h ú n g t a q u a n t â m đ ế n c á i g i ? ( 4 ) c h ú n g t a đ ị n h l àm
gì? ... Sứ m ệ n h c ó t h ể m ô t ả t ổ c h ứ c t h e o
1
Stephe n P . R o b b i n s a n d D a v i d A . D e c e n z o , “ F u n d a m e n t a l s
o f m a n a g e m e n t , e s s e n t i a l c o n c e p t s a n d a p p l i c a t i o n s ” -4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 81
Mứ c đ ộ r ộ n g c ủ a
mụ c đ í c h
Khung thờ i g i a n Đ ặ c t r ư n g Mứ c đ ộ t h ư ờ n g
xuyên sử d ụ n g
Chiế n l ư ợ c Dài hạ n Đ ị n h h ư ớ n g Đ ơ n d ụ n g
Chiế n t h u ậ t Ngắ n h ạ n Cụ t h ể T h ư ờ n g x u y ên
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com

66. Quả n t r ị h ọ c - 90 -khía cạ n h v ề n h u c ầ u k h á c h h àng mà nó muố n t h
o ả m ãn, hàng hoá hoặ c d ị c h v ụ c u n g c ấ p , h o ặ c
thị t r ư ờ n g m à tổ c h ứ c đ a n g t h e o đ u ổ i h o ặ c đ ị n h t h e o đ u ổ i
trong tương lai. .
· Cisco Systems: Cung cấ p c h o k h á c h h àng, nhữ n g n h â n v i ê n , c á c n
hà đầu tư và các đối
tác sự phát triể n t r o n g t ư ơ n g l a i v ề i n t e r n e t b ằ n g c á c h t ạ o r a
các giá trị và cơ hội chưa từng có.
· Dell Computer: Trở t h ành công ty máy tính thành công nhấ t t r ên thế g i ớ i d ự a
v ào việ c
cung cấ p k i n h n g h i ệ m t ố t n h ấ t c h o k h á c h h àng trên các thị t r ư ờ
n g m à phụ c v ụ . N h ờ v i ệ c l à m n h ư
vậ y , D e l l đ á p ứ n g đ ư ợ c s ự m o n g đ ợ i c ủ a k h á c h h àng về c h
ất lượng, dẫn đầu về công nghệ, giá cả
c a n h t r a n h , đ á p ứ n g c ả c á c c á n h â n v à tổ c h ứ c , t ố t n h ấ t v
ề d ị c h v ụ v à hỗ t r ợ l i n h h o ạ t t h e o y êu
cầ u c h ế t ạ o c ủ a k h á c h h àng và ổ n đ ị n h v ề t ài chính.
· AT&T: Chúng tôi sẽ c ố n g h i ế n c h o t h ế g i ớ i t ố t đ ẹ p n h ấ t , m a n
g m ọ i n g ư ờ i l ạ i v ớ i n h a u -làm cho họ d ễ d àng tiế p c ậ n v ớ i n g ư
ờ i k h á c v à vớ i n h ữ n g t h ô n g t i n và dị c h v ụ m à họ m u ố n - bấ t
cứ k h i n ào, bấ t k ỳ n ơ i đ â u .
· Walt Disney: Làm cho mọ i n g ư ờ i h ạ n h p h ú c .
Mộ t v ài tổ c h ứ c p h á t t r i ể n t u y ên bố v i ễ n c ả n h k h á c b i ệ t v ớ i
t u y ên bố s ứ m ệ n h c ủ a h ọ . M ộ t
viễ n c ả n h trình bày nhữ n g k h á t v ọ n g , n h ữ n g g i á t r ị m o n g đ ợ i
v à mụ c đ í c h nề n t ả n g c ủ a t ổ c h ứ c ,
t h ư ờ n g l ô i c u ố n s ự n h i ệ t h u y ế t v à tâm trí củ a c á c t h ành viên
trong tổ c h ứ c .
· Cisco Systems: Lãnh đ ạ o n ề n k i n h t ế i n t e r n e t v à trợ g i ú p m ọ i n g
ười thay đổi cách sống,
làm việ c , v u i c h ơ i v à h ọ c t ậ p .
· Dell Computer: Có mộ t s ự k h á c b i ệ t t ạ i D e l l . Đ ó l à c á c h t h ứ c
chúng tôi kinh doanh. Đó
là cách thứ c c h ú n g t ô i t ư ơ n g t á c v ớ i c ộ n g đ ồ n g . Đ ó l à cách
chúng tôi diễ n đ ạ t t h ế g i ớ i x u n g q u a n h :
nhu cầ u c ủ a k h á c h h àng, công nghệ t ư ơ n g l a i v à b ầ u k h ô n g k h í
k i n h d o a n h t o àn cầ u . B ấ t l u ậ n
nhữ n g t h a y đ ổ i n ào diễ n r a t r o n g t ư ơ n g l a i đ ề u l à nhữ n g đ ị n
h hướng hoạt động của chúng tôi.
· Wal-Mart: Đ e m l ạ i c h o n h ữ n g n g ư ờ i b ình thư ờ n g c ơ h ộ i m u a
cùng hàng như những
n g ư ờ i g i àu.
v Mụ c t i êu
· Mụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c l à nhữ n g đ i ề u m à tổ c h ứ c c a m k ế t đ ạ t
đ ư ợ c . M ụ c t i êu có thể đ ư ợ c

67. diễ n đ ạ t c ả v ề đ ị n h l ư ợ n g v à đ ị n h t í n h ( đ i ề u g ì cầ n p h ả i đ
ạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt
đ ư ợ c đ i ề u đ ó k h i n ào).
Mộ t c á c h t h ứ c k h á c đ ể t h ể h i ệ n m ụ c t i êu cho cá nhân, cho công việ
c h o ặ c c h o t ổ c h ứ c l à sử d ụ n g
h ư ớ n g d ẫ n S . M . A . R . T . C á c t i êu chuẩ n củ a S . M . A . R . T
( Specific, Measurable, Attainable, Real i st ic và
Timely ) có nghĩ a l à cụ t h ể , đ o l ư ờ n g đ ư ợ c , c ó t h ể đ ạ t t ớ i đ ư ợ
c, thực tế vàấn định thời gian.
Cấ p b ậ c c ủ a m ụ c t i êu. Các mụ c t i êu trong tổ c h ứ c p h â n t h e o c ấ
p b ậ c v à việ c đ ạ t đ ư ợ c c á c
mụ c t i êu ở c ấ p t h ấ p c h o p h é p đ ạ t đ ư ợ c c á c m ụ c t i êu ở c ấ p
độ cao hơn.
v Chiế n l ư ợ c
L à n h ó m c á c h à n h đ ộ n g c h ủ y ế u đ ư ợ c c h ọ n l ự a v à thự c t h i
đ ể đ ạ t m ụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c .
Thách thứ c c h ủ y ế u đ ố i v ớ i c á c n h à quả n t r ị l à phả i x â y d ự n g
c á c c h i ế n l ư ợ c m à ít nhấ t l à đ ộ c đ áo
vớ i k h á c h h àng và khác biệ t v ớ i c h i ế n l ư ợ c c ủ a c á c đ ố i t h ủ c ạ
n h t r a n h . Chiế n l ư ợ c s ẽ c ó t á c đ ộ n g t o
lớ n k h i n ó q u y ế t đ ị n h v ị t r í c ủ a t ổ c h ứ c t r ên mộ t h o ặ c n h i
ều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh.
v Phân bổ n g u ồ n l ự c
Khi mộ t t ổ c h ứ c p h â n b ổ n g u ồ n l ự c , nó phân bổ t i ề n b ạ c , c o n
n g ư ờ i , c ơ s ở v ậ t c h ấ t v à thiế t
bị v à các nguồ n l ự c k h á c c h o c á c c h ứ c n ă n g v à công việ c k h á c
n h a u . N h ư m ộ t p h ầ n c ủ a t i ế n t r ình
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g I V - Hoạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c - 91 -hoạ c h đ ị n h c h i ế n l ư
ợ c , phân bổ n g u ồ n l ự c t h ư ờ n g b a o g ồ m v i ệ c đ á n h g i á r i êng
tiề n b ạ c , t h ô n g
qua ngân sách, cho các mụ c đ í c h k h á c n h a u .
b Hoạ c h đ ị n h c h i ế n t h u ậ t
Hoạ c h đ ị n h c h i ế n t h u ậ t l i ê n q u a n đ ế n v i ệ c r a c á c q u y ế t
đ ị n h : l àm cái gì, ai sẽ l àm nó và
làm thế n ào vớ i t h ờ i g i a n 1 n ă m h o ặ c í t h ơ n . N h à q u ả n t r ị c
ấ p t r u n g v à cấ p t á c n g h i ệ p t h ư ờ n g
quan tâm nhiề u đ ế n hoạ c h đ ị n h c h i ế n t h u ậ t . Q u á t r ình hoạ c h đ ị n
h chiến thuật thường bao gồm
các hoạ t đ ộ n g s a u :
· Phát triể n c á c m ụ c t i ê u đ ị n h l ư ợ n g v à đ ị n h t í n h n h ằ m h ỗ t
rợ thực hiện các chiến lược
củ a t ổ c h ứ c .
· X á c đ ị n h c á c h à n h đ ộ n g c ầ n t h i ế t đ ể c ả i t h i ệ n t ình hình hiệ
n tại.

68. · Phân bổ n g â n s á c h c h o c á c b ộ p h ậ n c h ứ c n ă n g , c á c k h u v ự
c v à các dự á n d ư ớ i s ự h ư ớ n g
dẫ n c ủ a c á c n h à quả n t r ị c ấ p c a o .
Biể u IV-1: Hoạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c v à hoạ c h đ ị n h t á c n g h i ệ p
1
Các khía cạ n h s o s á n h Hoạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c Hoạ c h đ ị n h c h i ế n
thuật
- Mụ c đ í c h
- Bả o đ ả m h i ệ u q u ả v à sự t ă n g
t r ư ở n g t r o n g d ài hạ n
- Phương tiện để thực thi các
kế h o ạ c h c h i ế n l ư ợ c
- Đặc tính
-Tồ n t ạ i v à cạ n h t r a n h n h ư t h ế
nào.
- Hoàn thành các mụ c t i êu cụ
thể n h ư t h ế n ào
- Thờ i g i a n
-Dài hạ n ( t h ư ờ n g 2 n ă m h o ặ c
hơn )
- Thờ i h ạ n n g ắ n h ơ n t h ư ờ n g
mộ t n ă m h o ặ c í t h ơ n
- Tầ n s u ấ t hoạ c h đ ị n h - Mỗ i l ầ n t h ư ờ n g 3 n ă m -Mỗ i l ầ n s á u
tháng trong năm
- Đ i ề u k i ệ n đ ể r a q u y ế t đ ị n h - Không chắ c c h ắ n v à rủ i r o -Ít rủ
i ro
-N ơ i k ế h o ạ c h đ ầ u t i ê n đ ư ợ c
phát triể n
- Nhà quả n t r ị c ấ p t r u n g đ ế n
cấ p c a o
-Nhân viên, và gở i l ên các nhà
quả n t r ị c ấ p t r u n g g i a n
- Mứ c đ ộ c h i t i ế t -Thấ p v ề m ứ c đ ộ c h u ẩ n h ó a - Cao
c Khung thờ i g i a n c ủ a kế hoạ c h
T h ô n g t h ư ờ n g c á c n h à phân tích tài chính mô tả h oàn vố n đ ầ u t ư t h e
o n g ắ n h ạ n v à dài hạ n .
Ngắ n h ạ n l à í t h ơ n 1 n ă m . B ấ t k ỳ t h ờ i hạ n n à o d à i h ơ n 5
n ă m đ ư ợ c x ế p l à dài hạ n . N h à quả n t r ị
vậ n d ụ n g t h u ậ t n g ữ như vậ y cho các kế h o ạ c h . S ự k h á c n h a u g i
ữ a k ế h o ạ c h n g ắ n h ạ n v à dài hạ n
chủ yế u về m ặ t c a m k ế t t h ờ i g i a n t ư ơ n g l a i v à n h ữ n g t h a y
đ ổ i m à tổ c h ứ c g ặ p p h ả i .
d Sự k h á c n h a u g i ữ a k ế h o ạ c h c ụ t h ể v à đ ị n h h ư ớ n g
Dường như trực giác chỉ ra rằng kế hoạch cụ thể thường
được ưa thích hơn kế hoạch định

69. h ư ớ n g . C á c k ế h o ạ c h c ụ t h ể x á c đ ị n h m ộ t c á c h r õ ràng mụ c
t i êu. Không có sự n h ậ p n h ằ n g , k h ô n g
có vấ n đ ề v ớ i v i ệ c h i ể u s a i l ệ c h .
e Sự k h á c n h a u g i ữ a k ế h o ạ c h đ ơ n d ụ n g v à kế h o ạ c h t h ư ờ n
g x u y ên
Mộ t v ài kế h o ạ c h d ự đ ị n h c h ỉ s ử d ụ n g m ộ t l ầ n ; m ộ t s ố k h á
c đ ư ợ c s ử d ụ n g t h ư ờ n g x u y ên.
Có hai kế đ ơ n d ụ n g c h ủ y ế u t r o n g h o ạ c h đ ị n h l à ch ư ơ n g t r ình
và ngân sách, nế u k h ô n g k ể m ụ c
tiêu cũ n g l à mộ t l o ạ i k ế h o ạ c h đ ơ n d ụ n g đ ơ n g i ả n .
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 197
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 92 -- C h ư ơ n g t r ình (dự á n ) : là mộ t s ự t ổ n g h ợ p c ủ
a n h i ề u l o ạ i k ế h o ạ c h đ ể h o àn thành mụ c t i êu.
Chúng là nhữ n g p h ứ c h ệ c ủ a c á c m ụ c t i êu, các chính sách, các thủ t ụ c ,
q u y tắ c , c á c b ư ớ c p h ả i t i ế n
hành, các nguồ n l ự c c ầ n s ử d ụ n g v à các yế u t ố c ầ n t h i ế t k h á c đ
ể t i ế n h à n h c h ư ơ n g t r ình hành đ ộ n g
đặt ra. Thông thường chúng được hỗ trợ bằng những ngâ
n s á c h c ầ n t h i ế t . C á c c h ư ơ n g t r ình có thể
l à c á c c h ư ơ n g t r ình lớ n h o ặ c n h ỏ , c h ư ơ ng trình chính và chư ơ n g t
r ình hỗ t r ợ . . .
- Ngân sách: Là mộ t b ả n t ư ờ n g t r ình các kế t q u ả m o n g đ ợ i đ ư ợ c b i
ểu thị băng các con số.
Các con số n à y đ ư ợ c b i ể u t h ị d ư ớ i d ạ n g t ài chính hay số g i ờ l a o
động, số đơn vị sản phẩm, số giờ
máy hoặ c b ấ t k ỳ d ạ n g n à o đ ư ợ c đ o b ằ n g c o n s ố . Ngân sách là
mộ t p h ư ơ n g t i ệ n c ủ a k i ể m t r a ,
n h ư n g l ậ p n g â n s á c h l à lậ p k ế h o ạ c h .
N g ư ợ c l ạ i , k ế h o ạ c h t h ư ờ n g x u y ên là liên tụ c . C h ú n g m a n g l
ại sự hướng dẫn cho các hoạt
động được lặp lại trong tổ chức. Các kế hoạch thường x
u y ên trong tổ c h ứ c bao gồ m c á c c h í n h
sách, quy tắ c v à các thủ t ụ c .
- Chính sách: là nhữ n g đ i ề u k h o ả n c ó t á c d ụ n g h ư ớ n g d ẫ n s u y n
ghĩ hay đặt ra một khuôn
khổ c h o c á c h à n h đ ộ n g k h i r a q u y ế t đ i n h . C á c c h í n h s á c h
hạn định ra phạm vi thực hiện quyết
đ ị n h và bả o đ ả m r ằ n g q u y ế t đ ị nh sẽ p h ù hợ p v à đ ó n g g ó p v à o
m ụ c t i êu.

70. - Thủ t ụ c : là các kế h o ạ c h t h i ế t l ậ p m ộ t p h ư ơ n g p h á p c ầ n t h i
ế t c h o v i ệ c đ i ề u h ành các hoạ t
động tương lai. Chúng có tác động hướng dẫn hành động
qua việc chỉ ra một cách chi tiết biện
pháp mà theo đó một hoạt động nào đó phải thực hiện.
- Quy tắ c : quy tắ c g i ả i t h í c h r õ ràng việ c h à n h đ ộ n g h o ặ c k h ô n g
hành động cụ thể, cần
thiế t , không cho phép làm theo ý riêng. Đ â y l à l o ạ i k ế h o ạ c h đ ơ n g i ả n
nhất.
Quy tắ c h ư ớ n g d ẫ n h à n h đ ộ n g m à không ấ n đ ị n h t r ình tự t h ờ i g
i a n . B ả n c hấ t c ủ a m ộ t q u y
tắ c l à nó phả n ả n h m ộ t q u y ế t đ ị n h q u ả n t r ị m à t h e o đ ó , m ộ t
hành động nhất định nào đó phải
đ ư ợ c l àm hoặ c k h ô n g đ ư ợ c p h é p l àm.
II. CÁC CẤ P H O Ạ C H Đ Ị N H V À CHIẾ N L Ư Ợ C
Pham vi và mứ c đ ộ p h ứ c t ạ p c ủ a h o ạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c , h ình
thành chiế n l ư ợ c v à các quyế t
định chiến lược khác nhau giữa các tổ chức. Chúng lệ t
h u ộ c c h ủ y ế u v ào mứ c đ ộ đ a d ạ n g v à các
cấ p b ậ c t r o n g m ộ t t ổ c h ứ c m à tạ i đ ó h o ạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ
c x ả y r a v à các quyế t đ ị n h c h i ế n l ư ợ c
được thực hiện.
1. T á c đ ộ n g c ủ a s ự đ a d ạ n g h o á
Sự đ a d ạ n g h o á l iê n q u a n đ ế n s ự đ a d ạ n g c ủ a c á c s ả n p h ẩ
m v à dị c h v ụ m à tổ c h ứ c c u n g c ấ p
và số l ư ợ n g c á c t h ị t r ư ờ n g k h á c n h a u m à nó phụ c v ụ . C á c c â
u hỏi sau đây hướng dẫn các nhà
quả n t r ị n h ậ n d i ệ n c á c đ e d o ạ ( r ủ i r o ) và tiế p c ậ n c á c c ơ h ộ
i khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá.
· Cái gì chúng ta có thể l àm tố t h ơ n s o vớ i c á c h ãng khác nế u t h â m n h ậ
p v ào mộ t t h ị
t r ư ờ n g m ớ i ? N g u ồ n l ự c n ào là nguồ n l ự c c h i ế n l ư ợ c : c o n n g
ư ờ i , t ài chính hay các nguồ n l ự c
khác? Liệ u c h ú n g t a c ó thành công trên thị t r ư ờ n g m ớ i h a y k h ô n g ?
Đơn giản chúng ta sẽ là người
tham gia vào thị t r ư ờ n g m ớ i h a y c h ú n g t a s ẽ h ợ p n h ấ t v à o n g ư
ời chiến thắng? Chúng ta học được
gì qua sự đ a d ạ n g h o á , v à c h ú n g t a c ó đ ư ợ c t ổ c h ứ c đ ể h ọ c
h ỏ i đ i ề u n ày không?
Mộ t t ổ c h ứ c c ó t h ể l à công ty duy nhấ t ( t h ậ m c h í l à thố n g t r ị ) t
rong một thị trường hoặc đa
dạ n g ở c á c l ĩ n h v ự c k i n h d o a n h l i ên quan hoặ c k h ô n g l i ên
quan. Hình IV- 4 chỉ r a r ằ n g s ự đ a d ạ n g
và phạ m v i c ủ a h o ạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c l à liên quan trự c t i ế p v ớ
i n h a u . M ộ t c ô ng ty sả n x u ấ t h àng

71. hoá hoặ c d ị c h v ụ c h o m ộ t t h ị t r ư ờ n g k h ô n g l i ê n q u a n , t h ư
ờ n g p h ả i d ự a t r ên tiế n t r ình hoạ c h đ ị n h
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g I V - Hoạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c - 93 -phứ c t ạ p h ơ n . M ộ t
h ãng sả n x u ấ t d òng sả n p h ẩ m h o ặ c d ị c h v ụ đ ơ n c ầ n t i ế n t r ình
hoạ c h đ ị n h í t p h ứ c
tạ p h ơ n .
Hình IV-3: Q u y m ô đ a d ạ n g h o á v à phạ m v i h o ạ c h đ ị n h
1
aCông ty đơn doanh
Mộ t c ô n g t y đ ơ n d o a n h c u n g c ấ p m ộ t s ố l ư ợ n g h ữ u h ạ n h
àng hoá hoặ c d ị c h v ụ c h o m ộ t
phân đoạn thị trường cụ thể. Southwest Airlines cung c
ấp một loại dịch vụ vận tải cho lữ khách
tìm kiế m g i á t r ị c a o v ớ i m ứ c g i á t h ấ p .
b Công ty có lĩ n h v ự c n ổ i t r ộ i
Công ty có lĩ n h v ự c n ổ i t r ộ i p h ụ c v ụ c h o n h i ề u p h â n đ o ạ n t h
ị trường khác nhau của một thị
trường cụ thể. Cemex, có trụ sở ở Monterry, Mexico, tr
ở t h ành nhà sả n x u ấ t cement lớ n t h ứ b a
thế g i ớ i b ằ n g c á c h t h ô n t í n h m ộ t c á c h đ ề u đ ặ n c á c n h à m
á y , c á c đ ầ u m ố i p h â n p h ố i v à vậ t t ư
ngành biể n ở 2 2 q u ố c g i a t r ên khắ p t h ế g i ớ i .
c Công ty có ngành liên quan
Là công ty cung cấ p n h i ề u h àng hoá và/hoặ c d ị c h v ụ . Lucent technologies
gầ n giố n g n h ư
công ty có ngành liên quan. Ba phân khúc thị t r ư ờ n g c h í n h l à liên quan vớ i n
hau: các hệ thống
cung cấ p d ị c h v ụ , c á c d ị c h v ụ t h i ế t k ế b ả o t r ì và phầ n m ề m ,
t r u y ề n t h ô n g k h ô n g d â y v à modem
máy tính..
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 198
Quy mô đa dạng hoá
Phạ m v i h o ạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c
Thấ p Cao
Hẹ p
Rộ n g
Công ty đơn
doanh
Công ty có lĩ n h

72. vự c n ổ i t r ộ i
Công ty không
liên quan
Công ty có ngành
liên quan
Proflowers.com
Cemex
Lucent technologies
General Electric
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 94 -d Công ty có ngành không liên quan
Công ty cung cấ p n h i ề u s ả n p h ẩ m ( h àng hoá và/hoặ c d ị c h v ụ ) c h o
nhiều thị trường khác
nhau, t h ư ờ n g n ó đ ư ợ c x e m n h ư l à t ậ p đ o àn bao gồ m n h i ề u c ô n
g t y m à không có liên hệ v ớ i n h a u .
2. Chiế n l ư ợ c c ấ p c ô n g t y
Hình IV-5 mô tả c á c c ấ p đ ộ h o ạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c ở c ô n g t y
GE.
a Tậ p trung vào cố t l õi
Đ i ể m c ă n b ả n c ủ a h o ạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c ở c ấ p c ô n g t y
l à sự đ ị n h h ư ớ n g c h u n g x u y ên suố t c á c
bộ p h ậ n t r o n g t ổ c h ứ c . Mộ t c h ứ c n ă n g q u a n t r ọ n g c ủ a c á
c n h à quả n t r ị c ấ p c a o l à h ư ớ n g d ẫ n v à
đánh giá thành tích của các đơn vị kinh doanh chiến lượ
c. Một đơn vị kinh doanh chiến lược
(strategic business unit (SBU)) là mộ t b ộ p h ậ n h o ặ c b ộ p h ậ n p h ụ c ủ a
m ộ t h ãng cung cấ p n h ữ n g
sả n p h ẩ m h o ặ c d ị c h v ụ r i êng biệ t v à c h ú n g t h ư ờ n g c ó s ứ m
ệ n h v à mụ c t i êu riêng. Quả n t r ị c ấ p
cao ở c ô n g t y c ũ n g q u y ế t đ ị n h có nên phân bổ n h ư n h a u , h o ặ c
í t h ơ n v ề c á c n g u ồ n l ự c t ài chính
và nguồ n n h â n l ự c . g i ữ a c á c S B U
Hình IV-4: Các cấ p h o ạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c t ạ i C ô n g t y G E
1
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 201
Cấ p
công ty
Cấ p c h ứ c
năng
Cấ p đ ơ n

73. vị k i n h
doanh
Gố m 3 g i á m đ ố c đ i ề u h ành, 5 vị đ ứ n g đ ầ u c á c l ĩ n h v ự c , v à
20 bộ
phậ n t h a m m ư u
Trọ n g t â m : Đ á n h g i á c á c h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h m ớ i ; p h â n
bố các nguồn
lự c c h o c á c đ ơ n v ị k i n h d o a n h c h i ế n l ư ợ c ; h ợ p t á c c á c l ĩ
nh vực kinh
doanh; giả i q u y ế t c á c v ấ n đ ề l u ậ t p h á p ; đ á n h g i á c á c d ự đ ị n
h quan trọng
CEO củ a GE
Aircraft
Marketing
Nguồ n n h â n
lự c
Tài chính/
Kế t o á n
Các chứ c n ă n g
khác
CEO củ a
NBC
Marketing
Nguồ n n h â n
lự c
Tài chính/
Kế t o á n
Các chứ c n ă n g
khác
CEO củ a GE
Appliances
Marketing
Nguồ n n h â n
lự c
Tài chính/
Kế t o á n
Các chứ c n ă n g
khác
CEO củ a 33
đ ơ n vị khác
Các bộ phậ n
chứ c nă ng
trong mỗ i đ ơ n
vị kinh doanh
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com

74. C h ư ơ n g I V - Hoạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c - 95 -b Các chiế n l ư ợ c t ă n g
trưởng
Có 5 chiế n l ư ợ c p h á t t r i ể n ở c ấ p đ ộ t ổ c h ứ c l à hộ i nhậ p thuậ n c
h i ề u , hộ i nhậ p n g ư ợ c c h i ề u ,
hộ i nhậ p n g a n g , đ a d ạ n g h o á đ ồ n g t â m , đ a d ạ n g h o á k ế t h ợ
p.
v Hộ i n h ậ p thuậ n c h i ề u
Hộ i nhậ p thuậ n chiề u xả y r a k h i m ộ t c ô n g t y t h â m n h ậ p v ào công
việ c k i n h d o a n h c ủ a
khách hàng củ a n ó , t i ế p c ậ n s á t đ ế n k h á c h h àng cuố i c ùng.
v Hộ i n h ậ p n g ư ợ c c h i ề u
Hộ i nhậ p ngư ợ c chiề u xả y r a k h i c ô n g t y t h â m n h ậ p v ào công việ c
c ủ a n h à cung cấ p c h o
n ó , t h ư ờ n g l à kiể m s o á t c h ấ t l ư ợ n g b ộ p h ậ n c ấ u t h à n h , đ ả
m b ả o g i a o h à n g đ ú n g l ú c h o ặ c làm ổ n
định giá.
v Hộ i nhậ p ngang
Hộ i nhậ p ngang xả y r a k h i c ô n g t y h ợ p n h ấ t m ộ t h o ặ c n h i ề u đ
ối thủ cạnh tranh và gia tăng
thị p h ầ n .
Chiế n l ư ợ c l i ên minh, n h ư t h ô n g q u a c á c l i ê n d o a n h , l à m ộ t
g i ả i p h á p k h á c v ớ i h ình thứ c
truyề n t h ố n g c ủ a hộ i nhậ p thuậ n c h i ề u , n g ư ợ c c h i ề u v à hộ i nhậ p
ngang.
vĐa dạng hoá đồng tâm,
Đ a dạ n g hoá đ ồ n g tâm thỉ n h t h o ả n g g ọ i l à đ a d ạ n g h o á l i ên quan
(liên hệ ) , x ả y r a k h i m ộ t
c ô n g t y t h u đ ư ợ c h o ặ c k h ở i s ự k i n h d o a n h l i ên quan vớ i n g
ành hoặ c c ô n g t y h i ệ n t ạ i c ủ a t ổ c h ứ c
về k h í a c ạ n h c ô n g n g h ệ , t h ị t r ư ờ n g , h o ặ c s ả n p h ẩ m .
vĐa dạng hoá kết hợp
Đ a dạ n g hoá kế t hợ p xả y r a k h i m ộ t c ô n g t y t h êm các hàng hoá hoặ c
d ị c h v ụ k h ô n g l i ên
quan vớ i n g ành kinh doanh hiệ n t ạ i .
3. Chiế n l ư ợ c c ấ p đ ơ n v ị k i n h d o a n h
Chiế n l ư ợ c c ấ p đ ơ n v ị k i n h d o a n h l i ê n q u a n đ ế n v i ệ c p h â
n b ổ c á c n g u ồ n l ự c v à các hành
đ ộ n g n h ằ m đ ạ t đ ư ợ c c á c m ụ c t i êu mong muố n t r ên mộ t t h ị t r ư
ờng cụ thể với các sản phẩm và
dị c h v ụ n à o đ ó . T i ê u đ i ể m c h í n h c ủ a n ó l à tạ o r a l ợ i t h ế
cạnh tranh thông qua việc phát triển
không ngừ n g n ă n g l ự c c ă n b ả n c ủ a t ổ c h ứ c t r ên mộ t t h ị t r ư ờ
ng cụ thể.
Các nhà quả n t r ị c ấ p c a o c ủ a h ãng hoặ c c ủ a S B U t ậ p t r u n g v ào
việ c h o ạ c h đ ị n h v à hình

75. thành chiế n l ư ợ c đ ể ( 1 ) d u y t r ì và dành lợ i t h ế c ạ n h t r a n h t r o n g
v i ệ c p h ụ c v ụ k h á c h h àng, (2) xác
đ ị n h c á c lĩ n h v ự c c h ứ c n ă n g ( v í d ụ , s ả n x u ấ t , n g u ồ n n h â
n l ự c , m a r k e t i n g v à tài chính ) có thể
đ ó n g g ó p m ộ t c á c h h ữ u h i ệ u n h ư t h ế n ào, và (3) phân bổ c á c n
guồn lực giữa các chức năng. Việc
tậ p t r u n g v à o k h á c h h à n g l à c ơ s ở c ă n b ả n c ủ a s ự t h ành
công củ a h o ạ c h đ ị n h và chiế n l ư ợ c c ấ p
đ ơ n v ị k i n h d o a n h . Khi hoạ c h đ ị n h v à hình thành chiế n l ư ợ c t ậ p
t r u n g v ào khách hàng, nhà quả n
trị p h ả i t r ả l ờ i b a c â u h ỏ i c ơ b ả n :
· Ai sẽ đ ư ợ c p h ụ c v ụ ?
· Nhu cầ u n ào củ a k h á c h h àng sẽ đ ư ợ c t h o ã mãn?
· Nhu cầ u c ủ a k h á c h h àng sẽ đ ư ợ c t h o ã mãn như t h ế n ào?
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 96 -4. Chiế n l ư ợ c c ấ p c h ứ c n ă n g
Chiế n l ư ợ c c h ứ c n ă n g l i ê n q u a n đ ế n c á c h à n h đ ộ n g c ó t ư ơ
n g q u a n v ớ i n h a u v à các cam kế t
về nguồ n l ự c đ ư ợ c d ành cho các hoạ t đ ộ n g s ả n x u ấ t , m a r k e t i n g ,
n g u ồ n n h â n l ự c , t ài chính và
các lĩ n h v ự c c h ứ c n ă n g k h á c c ủ a t ổ chứ c . Hoạ c h đ ị n h v à chiế n
lược chức năng cần hỗ trợ các
chiế n l ư ợ c v à kế h o ạ c h đ ơ n v ị k i n h d o a n h .
Biể u IV-2: Nhữ n g v ấ n đ ề t r o n g x â y d ự n g c h i ế n l ư ợ c c h ứ c n
ăng
1
Các chứ c n ă n g Các vấ n đ ề c h í n h
Nguồ n n h â n l ự c · Hệ t h ố n g t h ư ở n g n ào là cầ n t h i ế t ?
· Thành tích củ a n h â n v i ê n n ê n đ ư ợ c x e m x é t n h ư t h ế n ào?
· Cách tiế p c ậ n n à o đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể c h i êu mộ n h ữ n g ứ n g v i ê
n tài năng?
· C á c h à n h đ ộ n g c h ư ơ n g t r ình đ ố i x ử c ô n g b ằ n g n ào cho phụ c
nữ, người
thiể u s ố
Tài chính · Sự p h ố i h ợ p giữ a n g u ồ n v a y v à tài sả n b a o n h i êu là mong
muố n ?
· Tỷ l ệ b a o n h i êu về l ợ i n h u ậ n s ẽ d à n h c h o t á i đ ầ u t ư v à b
ao nhiều cho phân
chia cổ t ứ c ?
· Tiêu chuẩ n n ào cầ n đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể p h â n b ổ t ài chính và nguồ n n
hân lực
cho dự á n ?
· Tiêu chuẩ n n à o n ê n đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể t ài trợ t í n d ụ n g c h o k h
á c h h àng
Marketing · Hàng hoá hoặ c d ị c h v ụ n à o n ê n đ ư ợ c n h ấ n m ạ n h ?

76. · Sả n p h ẩ m n ê n đ ư ợ c p h â n p h ố i n h ư t h ế n ào? (ví dụ b á n t r ự c
t i ế p , n h à bán
sỹ , n h à bán lẻ …)
· Cạ n h t r a n h c h ủ y ế u n ên dự a v ào chi phí hay vào nhân tố k h á c ?
· Hình ả n h n ào tổ c h ứ c v à đ ặ c t r ư n g n à o c ủ a s ả n p h ẩ m n ê n đ
ược nhấn mạnh
cho khách hàng?
Sả n x u ấ t · Mứ c đ ộ c a m k ế t n ào về c h ấ t l ư ợ n g t o àn diệ n ?
· Nhà cung cấ p n ê n đ ư ợ c l ự a c h ọ n n h ư t h ế n ào?
· Trọ n g t â m n ào sẽ đ ư ợ c s ử d ụ n g : s ả n x u ấ t đ ể t ồ n k h o h a y
sản xuất theo
nhu cầ u k h á c h h àng
· Hoạ t đ ộ n g s ả n x u ấ t n ào (ví dụ t ự đ ộ n g h o á h o ặ c b ố t r í k h á c
nhau) cần thay
đổi để cải thiện hiệu suất?
III. TIẾ N T R ÌNH HOẠ C H Đ Ị N H
Trong phầ n n ày chúng ta sẽ x e m x é t m ộ t s ố k h á i n i ệ m v à c á c g i a
i đ o ạ n c ủ a t i ế n t r ình hoạ c h
đ ị n h d ành cho các tổ c h ứ c . T i ế n t r ình hoạ c h đ ị n h b a o g ồ m 8 g i
ai đoạn kế tiếp nhau, được minh
hoạ ở h ình IV- 5. T u y n h i ê n , c á c g i a i đ o ạ n n ày không nhấ t t h i ế t
p h ả i d u y t r ì theo mộ t t r ậ t t ự c ó
tính bắ t b u ộ c , n ó c ó t h ể đ ư ợ c đ i ề u c h ỉ n h đ ể đ ả m b ả o h o ạ c
h đ ị n h t h ành công.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 205
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g I V - Hoạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c - 97 -1. B ư ớ c 1: Phát triể n sứ
m ệ n h v à các mụ c t i êu:
N h ư đ ã trình bày, sứ m ệ n h v à các mụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c đ ư ợ c p h á t
t r i ể n d ự a t r ên việ c t r ả l ờ i
các câu hỏ i s a u đ â y : c h ú n g t a n ên kinh doanh nhữ n g l ĩ n h v ự c n ào?
Chúng ta cam kế t c á i g ì? và
kế t q u ả n ào chúng ta cầ n đ ạ t đ ư ợ c ? M ụ c t i êu chung cung cấ p đ ị n h h
ướng cho việc ra quyết định
và nó có thể k h ô n g t h a y đ ổ i t h e o t ừ n g n ă m . C á c s ứ m ệ n h v à
mụ c t i ê u k h ô n g đ ư ợ c x â y d ự n g m ộ t
cách tách rờ i n h a u . C h ú n g đ ư ợ c x á c đ ị n h d ự a t r ê n c ơ s ở đ á n
h giá các cơ hội và đe doạ của môi
trường ( bước 2) và các điểm mạnh vàđiểm yếu ( bước
3)

77. Hình IV-5: C á c g i a i đ o ạ n c ủ a t i ế n t r ình hoạ c h đ ị n h
1
2. B ư ớ c t h ứ 2 : Chẩ n đ o á n c á c c ơ h ộ i v à đ e d o ạ
Trong tiế n t r ình hoạ c h đ ị n h c h i ế n l ư ợ c , c á c n h à quả n t r ị c ầ n x
ác định các cơ hội và đe doạ
từ môi trư ờ n g , n ă m v ữ n g c h ú n g t r o n g m ố i q u a n h ệ v ớ i v i ệ c
x á c đ ị n h c á c s ứ m ệ n h , c á c m ụ c t i êu,
các kế h o ạ c h v à các chiế n l ư ợ c c ủ a t ổ c h ứ c .
3. B ư ớ c 3 : C h ẩ n đ o á n c á c đ i ể m m ạ n h v à đ i ể m y ế u :
Việ c c h ẩ n đ o á n c á c đ i ể m m ạ n h v à đ i ể m y ế u c ủ a t ổ c h ứ c
g i ú p các nhà quả n t r ị c ó k h ả n ă n g
nhậ n t h ứ c c á c n ă n g l ự c c ố t l õi và xác đ ị n h n h ữ n g h o ạ t đ ộ n g
c ầ n t h i ế t đ ể c ả i t i ế n . N ă n g l ự c c ố t l õi
là nhữ n g đ i ể m m ạ n h g i ú p t ổ c h ứ c t ạ o r a s ự k h á c b i ệ t v à t ă
ng khả năng cạnh tranh qua việc cung
cấ p s ả n p h ẩ m v à dị c h v ụ v ớ i g i á t rị đ ộ c đ á o c h o k h á c h
àng. Theo cấ p đ ơ n v ị k i n h d o a n h , t h ì nă n g
lự c c ố t l õi bao gồ m b a k h í a c ạ n h l ớ n : sự v ư ợ t t r ộ i v ề c ô n g n
g h ệ , c á c t i ế n t r ình tin cậ y , v à các mố i
liệ n h ệ c h ặ t c h ẽ v ớ i c á c g i ớ i h ữ u q u a n b ên ngoài.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 206
Bước 2:
Phát hiệ n c á c c ơ
hộ i v à đ e d o ạ
Bước 3:
Chẩ n đ o á n c á c
điểm mạnh và
điểm yếu
B ư ớ c 8:
Tiế p t ụ c h o ạ c h
định
Bước 1:
Phát triể n s ứ
mệ n h v à các
mụ c t i êu
Bước 4:
Phát triể n c á c
chiế n l ư ợ c
Bước 5:
Chuẩ n b ị k ế
hoạ c h c h i ế n

78. lược
Bước 6:
Chuẩ n b ị k ế
hoạ c h chiế n
thuậ t
Bước 7:
Kiể m t r a v à
đánh giá kết quả
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 98 -4. B ư ớ c t h ứ t ư : P h á t t r i ể n c á c c h i ế n l ư ợ c
Để phát triển các chiến lược cần đánh giá các vấn đề
( 1 ) c á c c ơ h ộ i v à đ e d ọ a b ên ngoài,(2)
c á c đ i ể m m ạ n h v à đ i ể m y ế u b ên trong, và (3) các chiế n l ư ợ c n ào
có khả n ă n g n h ấ t đ ể g i ú p c h o t ổ
chứ c đ ạ t đ ư ợ c s ứ m ệ n h v à các mụ c t i êu. Có ba chiế n l ư ợ c t ă n g t r
ư ở n g c ơ b ả n g i ú p c á c n h à quả n
trị h o ạ c h đ ị n h c á c c h i ế n l ư ợ c ở c ấ p đ ơ n v ị k i n h d o a n h , b
ao gồm
a Chiế n l ư ợ c t h â m n h ậ p t h ị t r ư ờ n g .
b Chiế n l ư ợ c p h á t t r i ể n t h ị t r ư ờ n g :
c Chiế n l ư ợ c p h á t t r i ể n s ả n p h ẩ m
5. B ư ớ c 5 : Chuẩ n b ị k ế h o ạ c h c h i ế n l ư ợ c
Sau khi phát triể n c á c p h ư ơ n g án chiế n l ư ợ c v à chọ n l ự a m ộ t p h ư ơ
ng án thích hợp, nhà
quả n t r ị c ầ n p h ả i c h u ẩ n b ị c h o v i ệ c v i ế t r a k ế h o ạ c h c h i ế
n l ư ợ c . N h ư đ ã thả o l u ậ n t r o n g c h ư ơ n g
trước, kế hoạch viết ra cần bảo đảm chứa đựng các nội
dung sau:
· Sứ m ệ n h v à các mụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c
· Các sả n p h ẩ m v à dị c h c u n g c ấ p , b a o g ồ m c ả c á c t h ị t r ư ờ n g
m à tổ c h ứ c h ư ớ n g t ớ i .
· Các phân tích về t h ị t r ư ờ n g , b a o g ồ m n h ữ n g c ơ h ộ i v à đ e d ọ a
v à các kế h o ạ c h d ự p h òng
cho nhữ n g s ự k i ệ n x ả y r a n g o ài dự t í n h .
· Các chiế n l ư ợ c đ ể t i ế p n h ậ n v à sử d ụ n g c á c n g u ồ n l ự c công
nghệ , s ả n x u ấ t , m a r k e t i n g ,
và nguồ n n h â n l ự c n h ằ m đ ạ t đ ư ợ c c á c m ụ c t i ê u đ ã xác đ ị n h ,
bao gồm việc tận dụng các điểm
mạ n h v à khắ c p h ụ c c á c đ i ể m y ế u c ũ n g n h ư t h i ế t l ậ p k ế h o
ạ c h d ự p h òng.
· Các chiế n l ư ợ c đ ể p h á t t r i ể n v à sử d ụ n g c á c n ă n g l ự c c ủ a t
ổ c h ứ c v à đ ộ i n g ũ n h â n v i ên.
· Các báo cáo tài chính bao gồ m b á o c á o l ãi lỗ , b á o c á o n g â n q u ỹ ( d
òng tiề n t ệ ) v à đ i ể m
hòa vố n .

79. 6. B ư ớ c t h ứ 6 : Chuẩ n b ị c á c k ế h o ạ c h c h i ế n t h u ậ t .
Các kế h o ạ c h c h i ế n t h u ậ t đ ư ợ c p h á t t r i ể n n h ằ m t h ự c t h i c
ác kế hoạch chiến lược.
7. B ư ớ c 7 : Kiể m t r a v à chẩ n đ o á n k ế t q u ả
Việ c k i ể m t r a l à cầ n t h i ế t đ ể b ả o đ ả m c h ắ c c h ắ n r ằ n g v i ệ c
thực thi các kế hoạch là như
m o n g đ ợ i v à đ á n h g i á k ế t q u ả đ ạ t đ ư ợ c c á c k ế h o ạ c h n ày.
8. B ư ớ c 8 : Tiế p t ụ c v i ệ c h o ạ c h đ ị n h
Các yế u t ố m ô i t r ư ờ n g b ên ngoài ( ví dụ , c á c đ ố i t h ủ c ạ n h t r a n h
m ớ i ) v à các yế u t ố t h u ộ c m ô i
t r ư ờ n g b ên trong ( ví dụ n h ư s ự m o n g đ ợ i c ủ a c á c n h â n v i ên mớ
i ) l à không ngừ n g b i ế n đ ổ i . V ì thế c ầ n
thự c t h i v i ệ c h o ạ c h đ ị n h m ộ t c á c h l i ên tụ c v à t h ư ờ n g x u y ê
n để ứng phó với những thay đổi đó.
IV. MÔ HÌNH CÁC C H I Ê N L Ư Ợ C C Ạ N H T R A N H .
Mô hình các chiế n l ư ợ c c ạ n h t r a n h c u n g c ấ p m ộ t k h u ô n k h ổ v ề
ba cấp độ căn bản trong các
tổ c h ứ c k h á c n h a u . M ô h ình này đ ư ợ c g ọ i l à mô hình chung vì tấ t c
ả các tổ chức khác nhau đều
có thể s ử d ụ n g n ó , b ấ t c h ấ p c h ú n g l à c á c c ơ s ở c h u yên sả n
xuất, phân phối hoặc cung cấp dịch
vụ . H ình 4.6 cho thấ y c á c y ế u t ố c ơ b ả n c ủ a m ô h ình này.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g I V - Hoạ c h đ ị n h v à chiế n l ư ợ c - 99 -Theo chiề u d ọ c c h ỉ r a
p h ạ m v i ( đ ộ r ộ n g ) t i êu thụ c ủ a c á c s ả n p h ẩ m h o ặ c d ị c h v ụ
như trên
nhiề u p h â n k h ú c t h ị t r ư ờ n g h o ặ c m ộ t p h â n đ o ạ n t h ị t r ư ờ n
g c ụ t h ể . T h eo chiề u n g a n g c h ỉ r a n g u ồ n
để mang lại lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm hoặc d
ị c h v ụ . V i ệ c l i ên kế t h a i c á c b i ế n s ố k h á c
nhau này, thị t r ư ờ n g c h i ế n l ư ợ c v à nguồ n c h i ế n l ư ợ c , đ ư a r a b
a chiến lược cạnh tranh chính.
Chiế n l ư ợ c c ạ n h t r a n h b ằ n g s ự k h á c b i ệ t; chiế n l ư ợ c d ẫ n đ ạ
o chi phí, chiến lược tập trung. Ba
chiế n l ư ợ c t ă n g t r ư ở n g c ă n b ả n - Thâm nhậ p t h ị t r ư ờ n g ; p h á t
t r i ể n t h ị t r ư ờ n g v à phát triể n s ả n
phẩ m - có thể đ ư ợ c s ử d ụ n g t r o n g s ự l i ên kế t v ớ i c á c c h i ế n l
ư ợ c c ạ n h t r a n h n ày.
Hình IV-6: Mô hình chiế n l ư ợ c c ạ n h t r a n h c ă n b ả n
1
1. Chiế n l ư ợ c gây khác biệ t
Chiế n l ư ợ c n à y l i ê n q u a n đ ế n v i ệ c c ạ n h t r a n h v ớ i t ấ t c ả
c á c h ãng trong ngành dự a t r ên việ c
cung cấ p c á c s ả n p h ẩ m c h o k h á c h h àng mà họ c ả m n h ậ n đ ư ợ c
s ự r i êng có.

80. 2. Chiế n l ư ợ c d ẫ n đ ạ o c h i p h í
Chiế n l ư ợ c d ẫ n đ ạ o c h i p h í c ó n g h ĩ a c ạ n h t r a n h b ằ n g v i ệ
c cung cấp các sản phẩm với giá
càng thấ p c àng tố t h o ặ c t h ấ p h ơ n g i á c ả c ủ a c á c h ãng cạ n h t r a
n h . C h i ế n l ư ợ c n à y đ òi hỏ i q u a n
tâm liên tụ c đ ế n h i ệ u q u ả ( t ứ c là giả m t h i ể u c h í p h í t r ên mỗ i m
ột đơn vị sản phẩm).
3. Chiế n l ư ợ c tậ p t r u n g h ó a
Chiế n l ư ợ c t ậ p t r u n g c ạ n h t r a n h t r o n g m ộ t n g ành cụ t h ể t ìm
kiế m v i ệ c p h ụ c v ụ m ộ t n h u c ầ u
riêng biệ t c h o m ộ t n h ó m k h á c h h àng hoặ c m ộ t t h ị t r ư ờ n g t h e o
khu vực địa lý.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 212
Chiế n l ư ợ c gây khác biệ t Chiế n l ư ợ c d ẫ n đ ạ o c h i
phí
Nguồ n lợ i thế
Mụ c tiêu chiế n lư ợ c
Chi phí(giá thành) thấ p Đ ộ c đ á o
Hẹ p
Rộ n g
Chiế n l ư ợ c t ậ p t r u n g
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Tom tat Chuong IV_new
Directory: D:Lan
Template: C:WINNTProfilesAdministratorApplication
DataMicrosoftTemplatesNormal.dot
Title: HOACH DINH VA CHIEN LUOC
Subject:
Author: Nguyen Xuan Lan
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/10/04 10:21 PM
Change Number: 8
Last Saved On: 8/22/04 10:45 AM
Last Saved By: Administrator
Total Editing Time: 71 Minutes
Last Printed On: 8/30/05 10:51 AM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 13
Number of Words: 4,269 (approx.)

81. Number of Characters: 24,339 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 110 -C H Ư Ơ N G V :
RA QUYẾ T Đ Ị N H
Sau khi nghiên cứ u c h ư ơ n g n à y , n g ư ờ i đ ọ c c ó t h ể :
1. Giả i t h í c h v a i t r ò ra quyế t đ ị n h đ ố i v ớ i n h à quả n t r ị v à n g ư
ờ i n h â n v i ên
2. Trình bày các đ i ề u k i ệ n đ ể m ộ t c á n h â n r a q u y ế t đ ị n h ( n h ư
điều kiện chắc chắn, rủi ro,
và không chắ c c h ắ n )
3. Mô tả c á c đ ặ c đ i ể m c ủ a v i ệ c r a c á c q u y ế t đ ị n h đ ổ i m ớ i ,
t h ư ờ n g x u y ên
4. Giả i t h í c h c á c đ ặ c đ i ể m c ủ a b a m ô h ình ra quyế t đ ị n h
Các nhà quả n t r ị t h ư ờ n g xuyên phả i ra quyế t đ ị n h . Ra quyế t đ ị n h t ố t l
à mộ t n ă ng lự c c h í n h
yế u c ủ a m ộ t q u ả n t r ị v i ên giỏ i v ì các quyế t đ ị n h x á c đ ị n h c á c
h m à mộ t t ổ c h ứ c g i ả i q u y ế t c á c v ấ n
đ ề c ủ a n ó , c á c h p h â n b ổ n g u ồ n l ự c v à phư ơ ng thứ c t h ành đ ạ t
m ụ c t i êu củ a n ó .
Ngoạ i t r ừ c á c t ình huố n g m a n g t í n h r ủ i r o t h ì các quả n t r ị v i ên
và các nhân viên khi ra quyế t
đ ị n h đ ề u s ử d ụ n g m ộ t t iế n t r ình vớ i c á c t h ành tố t ư ơ ng tự n h a
u. Họ phải xác định vấn đề, thu thập
thông tin, xác đ ị n h v à đ ánh giá các phư ơ ng án, và lự a c h ọ n m ộ t p h ư ơ ng
án đ ể t h ự c h i ệ n .
I. TIẾ N T R ÌNH RA QUYẾ T Đ Ị N H
Mộ t quyế t đ ị n h là mộ t p h ư ơ ng án đ ư ợ c l ự a c h ọ n t r o n g s ố c á c
p h ư ơ ng án hiệ n c ó . Ra quyế t
đ ị n h là mộ t t i ế n t r ình xác đ ị n h c á c v ấ n đ ề h a y c ơ hộ i v à giả i q u
y ế t c h ú n g . H ình V-1 mô tả t ổ n g
quát tiế n t r ình ra quyế t đ ị n h v à tiế n t r ình này cũ n g c ó t h ể đ ư ợ c s ử
dụng để mô tả cả quyết định cá
nhân và quyế t đ ị n h n h ó m .
Hình V-1: Tiế n t r ình ra quyế t đ ị n h
1
1. Xá c đ ị n h v ấ n đ ề
Tiế n t r ình ra quyế t đ ị n h b ắ t đ ầ u v ớ i v i ệ c x á c đ ị n h m ộ t v ấ n đ
ề (bước 1) hoặc cụ thể hơn là sự
khác nhau giữ a t r ạ n g t h á i h i ệ n t ạ i v à mong muố n c ủ a s ự v i ệ c .
1
Đ ôi khi bư ớ c này chúng ta có thể
hiể u l à xác đ ị n h n h u c ầ u c ủ a v i ệ c r a q u y ế t đ ị n h .
1

82. Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamental
s of management, essential concepts and applications”
-4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 106
Xác đ ị n h v ấ n
đề
Xác định các
tiêu chuẩ n
quyế t đ ị n h
Phân bổ t r ọ n g
số c h o c á c t i êu
chuẩ n
Phát triể n c á c
giả i p h á p
Phân tích các
giả i p h á p
Lự a c h ọ n m ộ t
giả i p h á p
Thự c t h i g i ả i
pháp
Đánh giá tính
hữ u h i ệ u c ủ a
quyế t đ ị n h
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chư ơ n g V - Ra Quyế t đ ị n h - 111 -Việ c n h ậ n d ạ n g v à chẩ n đ o á n v ấ
n đ ề l i ên quan tớ i các n ă n g lự c củ a c á c n h à quả n t r ị đ ư ợ c
đ ề c ậ p t r o n g c h ư ơ n g I (cụ thể là n ă n g l ự c h o ạ c h đ ị n h v à đ iề u
h ành). C á c n ă n g l ự c n à y đ ề c ậ p đ ế n
các khía cạ n h s a u đ â y : n h ậ n b i ế t t r ư ớ c , l àm rõ và kế t h ợ p l ạ i .
Việ c n h ậ n b i ế t t r ư ớ c l i ê n q u a n đ ế n v i ệ c x á c đ ị n h v à kiể m
s o á t h àng loạ t c á c t á c đ ộ n g t ừ m ô i
t r ư ờ n g b ên trong và bên ngoài.
Việ c g i ả i t h í c h rõ đ òi hỏ i s ự đ á n h g i á c á c n h â n t ố v à x á c đ ị
n h c á c n g uyên nhân củ a v ấ n đ ề ,
không nên chỉ đ ơ n t h u ầ n x á c đ ị n h t r i ệ u c h ứ n g c ủ a v ấ n đ ề đ ó .
Sự l i ên kế t giả i t h í c h rõ mố i l i ên hệ g i ữ a h i ệ n t ạ i v ớ i m ụ c t i ê
u mong đợi của các bộ phận nói
riêng hoặ c c ủ a t ổ c h ứ c n ó i c h u n g .
2. Xác đ ị n h các tiêu chuẩ nquyế t đ ị n h
Mộ t k h i đ ã x á c đ ị n h đ ư ợ c v ấ n đ ề nhà quả n trị cầ n đ ị n h rõ các tiêu
chuẩ n q u y ế t đ ị n h q u a n
trọ n g t r o n g v i ệ c g i ả i q u y ế t v ấ n đ ề ( b ư ớ c 2 ) . Trong bư ớ c này,
ngư ờ i ra quyế t đ ị n h phả i xác đ ị n h

83. mụ c tiêu cầ n đ ạ t đ ư ợ c và cụ thể hoá chúng thông qua các tiêu chuẩ n đ ể đ o lư ờ n
g . Tiêu chuẩ n
đ ánh giá có thể là đ ị n h tính hoặ c đ ị n h lư ợ n g và số lư ợ n g c ác tiêu chuẩ n lệ
thuộ c vào bả n thân vấ n
đ ề và các mụ c tiêu cầ n đ ạ t đ ư ợ c .
3. X á c đ ị n h t r ọ n g s ố c h o c á c t i êu chuẩ n
Các tiêu chuẩ n t h ư ờ n g k h ô n g q u a n t r ọ n g n h ư n h a u . Tuỳ thuộ c
vào mụ c tiêu cầ n đ ạ t đ ư ợ c
mà ấ n đ ị n h trọ n g số cho từ n g tiêu chuẩ n đ ánh giá. Do vậ y , ngư ờ i ra quyế t đ ị n
h cầ n t h i ế t p h ả i
phân bổ t r ọ n g s ố c h o c á c t i êu chuẩ n đ ư ợ c l i ệ t k ê t r o n g b ư ớ c
2 để tạo ra thứ tự ưu tiên trong quyết
đ ị n h ( b ư ớ c 3 ) . Ngư ờ i ra quyế t đ ị n h phả i xác đ ị n h thang đ ánh giá trọ ng
số , đ iề u này hoàn toàn phụ
thuộ c vào chủ quan củ a n g ư ờ i ra quyế t đ ị n h .
4. Phát triể n các giả i pháp (phư ơ ng án)
Bư ớ c t i ế p t h e o s a u k h i đ ã xác đ ị n h c á c t r ọ n g s ố c h o t ừ n g t
i êu chuẩ n q u y ế t đ ị n h , n g ư ờ i r a
quyế t đ ị n h c ầ n l i ệ t k ê các giả i p h á p c ó t h ể giả i q u y ế t v ấ n đ ề
m ộ t c á c h t h ành công ( b ư ớ c 4 ) . K h ô n g
có nỗ l ự c n à o đ ư ợ c t h ự c h i ệ n t r o n g b ư ớ c n à y đ ể đ á n h g i á
c á c g i ả i p h á p m à chỉ l i ệ t k ê chúng mà thôi.
5. Phân tích các giả i pháp
Mộ t k h i n h ữ n g g i ả i p h á p (phư ơ ng án quyế t đ ị n h ) đ ã đ ư ơ c x á c đ ị
n h , n g ư ờ i r a q u yế t đ ị n h
phả i p h â n t í c h m ộ t c á c h k ỹ l ư ỡ n g m ỗ i m ộ t g i ả i p h á p ( b ư
ớ c 5 ) . Đ i ể m m ạ n h v à hạ n c h ế c ủ a m ỗ i
giả i p h á p s ẽ đ ư ợ c s o s á n h v ớ i c á c t i êu chuẩ n v à trọ n g s ố đ ã đ
ư ợ c t h i ế t l ậ p ở b ư ớ c 2 v à 3. Mỗ i m ộ t
giả i p h á p đ ư ợ c đ á n h g i á b ằ n g c á c h đ á n h g i á s o v ớ i t i êu
chuẩ n.
6. Lự a chọ n p h ư ơ n g á n
B ư ớ c 6 bao gồ mcác hoạ t đ ộ n g đ ể x á c đ ị n h p h ư ơ n g á n t ố t n h ấ t
trong số các phương án liệt
kê và đánh giá. Từ lúc xác định tất cả các nhân tố thích
hợp trong quyết định, phân bố tỷ trọng
các tiêu chuẩ n n ày mộ t c á c h c h í n h x á c , v à x á c đ ị nh nhữ n g g i ả i
pháp có thể thực hiện được, đến
đ ây chúng ta phả i c h ọ n p h ư ơ n g á n m a n g l ạ i đ i ể m s ố c a o n h ấ t
trong bước 5.
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 112 -Việ c đ ánh giá các phư ơ ng án trong tiế n t r ình ra quyế t đ
ịnh cũng cần phải cấn nhắc đến các
khía cạ n h đ ạ o đ ứ c , x ã hộ i , p h á p l ý … b ên cạ n h tính kinh tế , v à cũ n
g c ầ n x e m x é t c ả k h ả n ă ng và

84. nguồ n l ự c c ầ n t h i ế t c h o v i ệ c t h ự c t h i q u y ế t đ ị n h
7. Thự c t h i q u y ế t đ ị n h
Mặ c d ầ u t i ế n t r ình lự a c h ọ n đ ư ợ c h o àn tấ t t r o n g b ư ớ c t r ư ớ
c, quyết định vẫn bị thất bại nếu
k h ô n g đ ư ợ c t h ự c h i ệ n m ộ t c á c h đ ú n g đ ắ n ( b ư ớ c 7). Thự c t h
i quyết định bao gồm việc chuyển,
truy ề n t ả i q u y ế t đ ị n h đ ế n n h ữ n g n g ư ờ i l i ên quan và làm cho mọ i
người cam kết thực hiện nó.
B ư ớ c c u ố i c ùng trong tiế n t r ình ra quyế t đ ị n h ( b ư ớ c 8 ) l à đ á n h g
iá kết quả của quyết định
để xem liệu rằng nó hiệu chỉnh được vấn đề hay không;
giả i p h á p đ ư ợ c l ự a c h ọ n ở b ư ớ c 6 v à
được thực hiện ở bước 7 có đạt được kết quả mong muốn
hay không? …
II. CÁC LOẠ I Q U Y Ế T Đ Ị N H V À VẤ N Đ Ề
1. Ra quyế t đ ị n h t r o n g c á c đ iề u k i ệ n k h á c n h a u
Việ c r a q u y ế t đ ị n h g ắ n l i ề n v ớ i c á c đ i ề u k i ệ n n h ấ t đ ị n h
v à nhữ n g đ i ề u k i ệ n n ày phụ t h u ộ c
vào chấ t l ư ợ n g v à tính sẵ n s àng củ a t h ô n g t i n v ề v ấ n đ ề m à ngư ờ
i ra quyết định cần giải quyết.
Hình V-2: C á c đ i ề u k i ệ n m à mộ t q u y ế t đ ị n h đ ư ợ c t h ự c h i ệ n
1
a Chắ c chắ n
Chắ c chắ n l à đ i ề u k i ệ n m à ngư ờ i r a q u y ế t đ ị n h n h ậ n b i ế t m ộ t
cách đầy đủ về vấn đề, đưa ra
các giả i p h á p , v à kế t q u ả c ủ a m ỗ i g i ả i p h á p đ ư ợ c d ự k i ế n t
o àn bộ . Ra quyế t đ ị n h t r o n g đ i ề u k i ệ n
chắ c c h ắ n c h o p h é p n h à quả n t r ị g i ả m t h i ể u n h ữ n g đ i ề u k h
ông kiểm soát trước.
b Rủ i r o
Rủ i ro là các đ iề u k i ệ n m à ngư ờ i r a q u y ế t đ ị n h c ó t h ể p h â n t í c
h ảnh hưởng của các tác nhân
dẫ n t ớ i c á c k ế t q u ả k h á c n h a u , v à mỗ i k ế t q u ả c ó t h ể đ ị n h
r õ khả n ă n g x ả y r a . C á c p h ư ơ n g á n g i ả i
quyế t t h ư ờ n g g ắ n v ớ i m ộ t l o ạ t b i ế n c ố m à có thể x á c đ ị n h đ
ược khả năng xảy ra. Rủi ro nói chung
thường phản ánh khả năng xảy ra một sự kiện nào đó và
n ằ m g i ữ a m ộ t đ ầ u - chắ c c h ắ n v à đ ầ u k i a
- là không chắ c c h ắ n , m ơ hồ .
Chấ t l ư ợ n g v à tính sẵ n s àng về t h ô n g t i n đ ể r a q u y ế t đ ị n h c ó
t h ể x e m l à mộ t t á c n hân quan
trọ n g c ủ a đ iề u k i ệ n r ủ i r o .
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th

85. ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 221
Chắ c c h ắ n Không chắ c c h ắ n Rủ i ro
Khả n ă ng khách quan
Khả n ă ng chủ quan
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chư ơ n g V - Ra Quyế t đ ị n h - 113 -- Khả n ă n g x ả y r a k h á c h q u a n :
Khả n ă n g dễ xả y r a n h ấ t c ủ a m ộ t k ế t c ụ c n à o đ ó . T h ỉ n h t h
oảng
mộ t s ự k i ệ n c ó t h ể x á c đ ị n h k h ả n ă n g d ự a t r ên việ c x e m x
ét các bản ghi chép các sự kiện trước đây.
- Khả n ă n g x ả y r a c h ủ q u a n: Là khả n ă n g n h i ề u n h ấ t c ó t h ể x
ảy của một kết cục cụ thể
dự a t r ên niề m t i n c ủ a m ộ t c á n h â n .
Thế g iớ i n g ày nay rủ i r o h ơ n b ở i m ọ i t h ứ đ ề u có sự k ế t n ố i v ớ i
nhau. Nếu không quản trị rủi
ro thì nhà quả n t r ị s ẽ k h ô n g t h ể q u á n x u y ế n đ ư ợ c c ô n g v i ệ c c
ủ a m ình.
c Sự k h ô n g c h ắ c c h ắ n
Là t r ư ờ n g h ợ p n g ư ờ i r a q u y ế t đ ị n h k h ô n g t h ể c ó đ ư ợ c n h
ững thông tin cần thiết để chẩn
đ o á n c á c k ế t q u ả c ủ a c á c g i ả i p h á p . T r o n g đ i ề u k i ệ n n ày,
ngư ờ i r a q u y ế t đ ị n h c ó t h ể k h ô n g đ ủ s ứ c
đ ể x á c đ ị n h v ấ n đ ề , h o ặ c x á c đ ị n h c á c p h ư ơ n g á n và kế t q
u ả d ự đ o á n l à rấ t í t c ó c ơ s ở .
2. Các loạ i vấ n đ ề và quyế t đ ị n h
a Các vấ n đ ề k h á c n h a u n h ư t h ế n ào?
Mộ t v ài vấ n đ ề l à dễ h i ể u , m i n h b ạ c h ; mụ c t i êu củ a n g ư ờ i r a
q u y ế t đ ị n h l à rõ ràng; vấ n đ ề l à
t ư ơ n g t ự v à thông tin về v ấ n đ ề d ễ d à n g đ ư ợ c x á c đ ị n h v à c ó
đ ư ợ c . N h ữ n g t ình huố n g n h ư t h ế
đ ư ợ c g ọ i l à nhữ n g vấ n đ ề c ấ u t r ú c c h ặ t (cấ u trúc tố t ).
Tuy nhiên nhà quả n t r ị p h ả i đ ố i d i ệ n v ớ i n h i ề u t r ư ờ n g h ợ p l à
nhữ n g v ấ n đ ề cấ u t r ú c lỏ n g
(cấ u trúc tồ i ). Chúng là mớ i h o ặ c k h á c t h ư ờ n g . N h ữ n g t h ô n g t i n
về các vấn đề như thế là mơ hồ
và không đầy đủ.
b Ra quyế t đ ị n h t h e o c h ư ơ n g t r ình
N h ư đ ã thả o l u ậ n ở p h ầ n t r ư ớ c , q u y ế t đ ị n h c ũ n g s ẽ đ ư ợ c c
h i a l àm hai loạ i g i ố n g n h ư v ấ n đ ề .
Ra quyế t đ ị n h t h e o c h ư ơ n g t r ình hoặ c t h ô n g t h ư ờ n g l à cách thứ c
hữu hiệu nhất để giải quyết
nhữ n g v ấ n đ ề c ấ u t r ú c t ố t . T u y n h i ên, khi nhữ n g v ấ n đ ề l à cấ
u t r ú c k h ô n g t ố t , n h à quả n t r ị p h ả i l ệ

86. thuộ c v ào ra quyế t đ ị n h p h i c h ư ơ n g t r ình đ ể x â y d ự n g g i ả i p h á
p.
Nhữ n g q u y ế t đ ị n h t h e o c h ư ơ n g t r ình là lặ p l ạ i v à t h ư ờ n g l à
m đ ề u đ ặ n v à trong chừ n g m ự c
n à o đ ó n ó l à c ách cụ t h ể đ ể g i ả i q u y ế t v ấ n đ ề .
v Thủ t ụ c
v Quy tắ c
v Chính sách
c Sự k h á c n h a u g i ữ a q u y ế t đ ị n h t h e o c h ư ơ n g t r ình và không
theo chư ơ n g t r ình
Khi nhà quả n t r ị đ ố i d i ệ n v ớ i m ộ t v ấ n đ ề c ấ u t r ú c k é m , s ẽ c
ó giải pháp mới lạ. Khi đó
nhữ n g p h ả n ứ n g t h e o t ình huố n g , p h i c h ư ơ n g t r ình là cầ n t h i ế t
.
Sự s á n g t ạ o c h i ế n l ư ợ c m ớ i c h o t ổ c h ứ c l à quyế t đ ị n h k h ô
n g t h e o c h ư ơ n g t r ình. Quyế t đ ị n h
này là khác biệ t s o v ớ i n h ữ n g q u y ế t đ ị n h t r ư ớ c đ ó c ủ a t ổ c h ứ
c b ở i v ì vấ n đ ề l à mớ i , c á c b i ế n s ố
m ô i t r ư ờ n g h i ệ n t ạ i k h á c n h a u , v à đ i ề u k i ệ n c ũ n g đ ã thay
đổi.
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 114 -d Tích hợ p c á c l o ạ i v ấ n đ ề , c á c l o ạ i q u y ế t
đ ị n h v à cấ p b ậ c t r o n g t ổ c h ứ c .
Hình V-3 mô tả m ố i q u a n h ệ g i ữ a l o ạ i v ấ n đ ề , l o ạ i q u y ế t đ ị n
h v à cấ p b ậ c t r o n g t ổ c h ứ c .
Nhữ n g v ấ n đ ề c ấ u t r ú c t ố t l à t ư ơ n g ứ n g v ớ i n h ữ n g q u y ế t
đ ị n h t h e o c h ư ơ n g t r ình. Vấ n đ ề c ấ u t r ú c
kém thì cầ n r a n h ữ n g quyế t đ ị n h p h i c h ư ơ n g t r ình.
Hình V-3: Loạ i v ấ n đ ề , l o ạ i q u y ế t đ ị n h v ă cấ p b ậ c t r o n g t ổ c h
ức
1
Mộ t v ài quyế t đ ị n h q u ả n t r ị t r o n g t h ế g i ớ i t h ự c h o ặ c h o àn
toàn là theo c h ư ơ n g t r ình hoặ c h o àn
t o à n p h i c h ư ơ n g t r ình. Đ a s ố c á c q u y ế t đ ị n h l à ở g i ữ a h a i
t h á i c ự c n ày.
e Công nghệ h ỗ t r ợ r a q u y ế t đ ị n h t h e o c á c h t h ứ c n ào?
Công nghệ t h ô n g t i n h ỗ t r ợ n h à quả n t r ị r ấ t nhiề u t r o n g v i ệ c r
a q u y ế t đ ị n h , n ó bao gồ m h ệ
thố n g c h u y ên gia, mạ n g t h ô n g t i n v à các phầ m m ề m h ỗ t r ợ r a q
u y ế t đ ị n h c h u y ên biệ t .
III. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾ TĐ Ị N H
1. Mô hình ra quyế t đ ị n h h ợ p l ý
Mô hình ra quyế t đ ị n h h ợ p l ý đ ặ t t r ên các giả đ ị n h h ợ p l ý m à q u
a đó nhà quản trị đưa ra

87. nhữ n g l ự a c h ọ n t h í c h h ợ p , t ố i đ a h o á l ợ i n h u ậ n t r o n g k h
u ô n k h ổ n h ữ n g r àng buộ c n h ấ t đ ị n h .
N g ư ờ i r a q u y ế t đ ị n h l à hợ p l ý s ẽ x á c đ ị n h v ấ n đ ề m ộ t c á c
h c ẩ n t h ậ n v à có mụ c t i êu rõ ràng và cụ
thể . H ình V-4 tóm tắ t n h ữ n g g i ả đ ị n h c ủ a s ự h ợ p l ý .
Vấ n đ ề l à
rõ ràng và
không mơ
hồ
Mụ c t i êu
đ ơ n và
rành mạ c h
phả i đ ạ t
được
Tấ t c ả c á c
giả i p h á p
và kế t q u ả
được biết
Sự ư u t i ê n
là rõ ràng
Sự ư u t i ê n
là bấ t b i ế n
và ổ n đ ị n h
Không có
ràng buộ c
về t h ờ i
gian và chi
phí
Lự a c h ọ n
cuố i c ùng
sẽ t ố i đ a
hoá lợ i í c h
kinh tế
Hình V-4: Các giả đ ị n h c ủ a s ự h ợ p l ý
1
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamental
s of management, essential concepts and applications”
-4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 117
Cấ u t r ú c chặ t
Các quyế t đ ị n h p h i
c h ư ơ n g t r ình
Các quyế t đ ị n h
c h ư ơ n g t r ình

88. Cấ p c a o
Cấ p t h ấ p h ơ n
Cấ p b ậ c t r o n g
tổ chứ c
Cấ p t r ú c lỏ n g
Loạ i v ấ n đ ề
Ra quyế t đ ị n h h ợ p l ý
Dẫ n đ ế n
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chư ơ n g V - Ra Quyế t đ ị n h - 115 -Nên nhớ r ằ n g g i ả đ ị n h c ủ a s ự h ợ
p l ý k h ô n g t h ư ờ n g đ ú n g , b ở i v ì mứ c đ ộ c ủ a s ự c h ắ c c h ắ n
mà mô hình hợ p l ý y êu cầ u h i ế m k h i t ồ n t ạ i . Hầ u h ế t c á c n h à
quả n t r ị k h i r a q u y ế t đ ị n h đ ề u d ự a t r ên
nhữ n g t h ô n g t i n k h ô n g đ ầ y đ ủ . C o n n g ư ờ i l u ô n b ị h ạ n c
h ế v ề k h ả n ă n g x ử l ý v à phân tích số l ư ợ n g l ớ n
dữ l i ệ u đ ể c ó đ ư ợ c g i ả i p h á p t ố i ư u , v à k ế t q u ả l à mọ i n g
ư ờ i c ó x u h ư ớ n g t h o ả m ãn vớ i n h ữ n g g ì có
đ ư ợ c . Đ iề u n ày khiế n c h o n g ư ờ i r a q u y ế t đ ị n h c h ú t â m v ào
việ c t ìm kiế m g i ả i p h á p t h o ả đ á n g đ ủ t ố t .
2. Mô hình ra quyế t đ ị n h h ợ p l ý g i ớ i h ạ n
Bở i v ì con ngư ờ i k h ô n g t h ể x ử l ý v à hiể u đ ư ợ c t ấ t c ả t h ô n g t
in cần thiết để kiểm tra sự hợp
lý, nên nhữ n g đ i ề u h ọ l àm là xây dự n g m ô h ình đ ơ n g i ả n v à trích dẫ n
những dữ liệu chính từ vấn
đ ề m à không xem xét tấ t c ả n h ữ n g d ữ l i ệ u k h á c t r á n h l àm cho vấ n
đ ề p h ứ c t ạ p h ơ n. Simon gọ i
tiế n t r ình ra quyế t đ ị n h n ày là sự h ợ p l ý g i ớ i h ạ n . Mô hình hợ p lý
giớ i hạ n thừ a nhậ n nhữ n g giớ i
hạ n củ a con ngư ờ i trong quá trình ra quyế t đ ị n h , bao gồ m : nhữ n g hạ n chế về tư
duy, ả n h hư ở n g
củ a trự c giác, giớ i hạ n củ a việ c tìm kiế mgiả i pháp và nhữ n g giớ i hạ n về thông tin.
Hình V-5: Các yế u t ố ả n h h ư ở n g đ ế n q u y ế t đ ị n h
2
3. Mô hình quyế t đ ị n h m a n g t í n h c h í n h t r ị ( P olitical Model)
Mô hình ra quyế t đ ị n h m a n g t í n h c h í n h t r ị g i ớ i t h i ệ u t i ế n t r
ình ra quyế t đ ị n h t r o n g g i ớ i h ạ n
các lợ i í c h c ủ a b ả n t h â n v à củ a c á c g i ớ i h ữ u q u a n c ó q u y ề n
lự c . T i ế n t r ình ra quyế t đ ị n h m a n g
tính chính trị r â t t h í c h h ợ p k h i q u y ế t đ ị n h c ó l i ên q u a n đ ế n c á
c giới hữu quan đầy quyền lực,
nhữ n g n g ư ờ i r a q u y ế t đ ị n h b ấ t đ ồ n g v ề v i ệ c c h ọ n l ự a m ụ
c t i ê u , v à n g ư ờ i p h â n t í c h k h ô n g t ìm các
p h ư ơ n g á n . C á c n h â n t ố n ày có quan hệ v ớ i n h a u c h ặ t c h ẽ , đ
ư ợ c b i ể u d i ễ n ở h ình V-6.
1

89. Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamental
s of management, essential concepts and applications”
-4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 110
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 233
Nhữ n g t r ở n g ạ i c ủ a t i ế n t r ình
xử l ý t h ô n g t i n
Tìm kiế mgiớ i hạ n
Hạ n c h ế t h ô n g t i n
Nút vào
Nhậ n
thứ c v ấ n
đề
Quyế t
định
Dẫ n đ ế n
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 116 -Hình V-6: Mô hình ra quyế t đ ị n h m a n g t í n h c h í n h
trị
1
a Sự b ấ t đ ồ n g t r o n g v i ệ c n h ậ n d ạ n g v ấ n đ ề
Trong mô hình ra quyế t đ ị n h c h í n h t r ị , c á c g i ớ i h ữ u q u a n b ên
ngoài và bên trong cố g ắ n g
đ ị n h d ạ n g c á c v ấ n đ ề t h e o l ợ i t h ế r i êng củ a m ình. Đ i ề u n ày
có thể g â y n ên sự b ấ t đ ồ n g t r o n g n h ậ n
dạ n g v ấ n đ ề g i ữ a c á c g i ớ i h ữ u q u a n .
b Nhữ n g b ấ t đ ồ n g v ề m ụ c t i êu
Mô hình quyế t đ ị n h c h í n h t r ị n h ậ n t h ứ c r õ nhữ n g m â u t h u ẫ n v
ề m ụ c t i êu giữ a c á c g i ớ i h ữ u
quan và việ c l ự a c h ọ n c á c m ụ c t i êu sẽ b ị ả n h h ư ở n g m ạ n h m ẽ
b ở i q u y ề n l ự c t ư ơ ng đ ố i c ủ a c á c
giớ i h ữ u q u a n . T ư ơ ng tự n h ư vậ y , v ậ y h ình thành các giả i p h á p h a
y nộ i d u n g c á c g i ả i p h á p c ũ n g
có sự k h á c b i ệ t h a y b ấ t đ ồ n g g i ữ a c á c g i ớ i h ữ u q u a n - bấ t
đ ồ n g v ề g i ả i p h á p - do sự k h á c b i ệ t v ề
mụ c t i êu và ả n h h ư ở n g về q u y ề n l ự c t ư ơ ng đ ố i c ủ a t ừ n g g i ớ
i.
Như vậ y m ô h ình ra quyế t đ ị n h m a n g t í n h c h í n h t r ị t h ể h i ệ n s
ự thoả hiệp về việc ra quyết

90. định khi cân nhắc ảnh hưởng về quyền lực của các giới
h ữ u q u a n t r o n g q u á t r ình ra quyế t đ ị n h .
4. Sự s á n g t ạ o v à vấ n đ ề r a q u y ế t đ ị nh
Người ra quyết định sáng tạo cần sự sáng tạo, cần khả n
ă n g s ả n s i n h r a c á i m ớ i v à nhữ n g ý
t ư ở n g h ữ u d ụ n g . Đ ó l à các ý tư ở n g k h á c b i ệ t s o v ớ i n h ữ n g
g ì mà ngư ờ i k h á c đ ã làm trư ớ c đ ó
nhưng cũng thích hợp cho vấn đề hoặc cơ hội hiện có. T
ạ i s a o s ự s á n g t ạ o lạ i q u a n t r ọ n g đ ố i v ớ i
việ c r a q u y ế t đ ị n h ? Vì nó c h o p h é p n g ư ờ i r a q u y ế t đ ị n h đ á
n h g i á v à thấ u h i ể u v ấ n đ ề , k ể c ả v i ệ c
“nhìn thấy” những vấn đề mà người khác không thấy. Tu
y n h i ên, giá trị d ễ t h ấ y n h ấ t c ủ a s ự s á n g
tạ o l à trợ g i ú p n h à quả n t r ị x á c đ ị n h t ấ t cả n h ữ n g g i ả i p h á p
có thể thực hiện được.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “ Ma n a g e m e n t - A
competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 235
Sự k h á c n h a u t r o n g v i ệ c đ ị n h
dạ n g v ấ n đ ề
Sự khác nhau về mụ c
tỉ êu
Sự khác nhau về giả i
pháp
Nút vào
Nhiề u g i ớ i
hữ u q u a n c ó
quyề nlự c
Ra quyế t
định chính
trị
Dẫ n đ ế n
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chư ơ n g V - Ra Quyế t đ ị n h - 117 -a Khả n ă n g s á n g t ạ o l à gì?
Dự a t r ên lậ p l u ậ n r ằ n g h ầ u h ế t m ọ i n g ư ờ i đ ề u c ó k h ả n ă n g
ít nhất làở mức sáng tạo trung
bình, vậ y t h ì làm thế n ào đ ể c á c c á n h â n h o ặ c t ổ c h ứ c c ó t h ể k
huyến khích sự sáng tạo của nhân
viên? Mô hình đ ề n g h ị r ằ n g s ự s á n g t ạ o c á n h â n c h ủ y ế u y êu cầ
u sự tinh thông, kỹ năng suy nghĩ
sáng tạ o v à đ ộ n g v i ên công việ c ( x e m h ình V-7 ở trang sau).Các nghiên cứ
u c ũ n g đ ã chỉ r a r ằ n g ,

91. nế u m ứ c đ ộ c ủ a m ỗ i m ộ t t r o n g b a t h ành tố n à y c a o h ơ n t h ì
sự s á n g t ạ o s ẽ c a o h ơ n .
Sự t i n h t h ô n g là nề n t ả n g c ủ a t ấ t c ả n h ữ n g c ô n g v i ệ c s á n g
tạo.
Thành tố t h ứ h a i l à kỹ n ă n g s u y n g h ĩ s á n g t ạ o . Nó bao gồ m n h ữ
ng đặc tính cá nhân tương
ứng với sự sáng tạo, khả năng suy luận, cũng như tài nă
n g có thể n h ìn thấ y c ùng mộ t s ự v ậ t ở m ộ t
p h ư ơ n g d i ệ n k h á c . T h ành tố c u ố i c ùng trong mô hình là đ ộ n g v i ên
công việ c . Đ â y c h í n h l à ư ớ c
muố n đ ể l àm mộ t v i ệ c g ì đ ó b ở i v ì nó lôi cuố n , t h u h ú t , k í c h t h
í c h , t h o ã mãn hoặ c n h ữ n g t h á c h t h ứ c
r i ê n g t ư . T h à n h t ố đ ộ n g v i ên này sẽ c h u y ể n t i ề m n ă n g , k h ả
n ă n g sáng tạ o t h ành nhữ n g ý t ư ở n g s á n g
tạ o t h ự c . 5 n h â n t ố c ủ a t ổ c h ứ c đ ư ợ c t ìm thấ y có ý nghĩ a tạ o r
a s ự s á n g t ạ o , đ ó là: (1) sự đ á n h g i á k ỳ
vọ n g - tậ p t r u n g v ào việ c c ô n g v i ệ c s ẽ đ ư ợ c đ á n h g i á n h ư t h
ế n ào; (2) sự g i á m s á t - bị g i á m s á t , t h e o
dõi trong khi đ a n g làm việ c ; ( 3 ) đ ộ n g c ơ b ê n n g o à i - nhấ n m ạ n h v
ào bên ngoài, nhữ n g p h ầ n t h ư ở n g
hữ u h ình; (4) sự c ạ n h t r a n h - đ ố i d i ệ n v ớ i n h ữ n g t ình huố n g t h ắ
n g -thua vớ i đ ồ n g n g h i ệ p ; v à (5) các
lự a c h ọ n r àng buộ c -bạ n t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c n h ư t h ế n à o d ư
ới điều kiện hạn chế.
Hình V-7: Ba thành tố c ủ a s ự s á n g t ạ o
1
b Sự sáng tạ o và vấ n đ ề ra quyế t đ ị n h
Như vậ y s ự s á n g t ạ o l à mộ t đ iề u k i ệ n b ắ t b u ộ c đ ể r a q u y ế t
định sáng tạo, những quyết định
dự a t r ên việ c k h á m p h á , x á c đ ị n h v à chẩ n đ o á n c á c v ấ n đ ề
mới và mơ hồ và đưa ra các giải pháp
riêng có, gầ n n h ư d u y n h ấ t h o ặ c c ó t í n h s á n g t ạ o . H ơ n thế c á c
giải pháp này thường liên quan đến
hàng loạ t các quyế t đ ị n h n h ỏ g ắ n v ớ i n h i ề u k h o ả n g t h ờ i g i a n (
có khi kéo dài mộ t v ài tháng thậ m
chí cả m ộ t v à i n ă m ) . Đ ặ c b i ệ t , q u y ế t đ ị n h s á n g t ạ o đ òi hỏ i
những nổ lực trong nhiều thời kỳ với
sự t h a m g i a c ủ a h àng loạ t c h u y ên gia và nhiề u n h ó m c h u y ên môn
khác nhau. Do quyế t đ ị n h s á n g
tạ o k h ô n g c ó l i ê n q u a n đ ế n n h ữ n g c á i t r o n g q u á k h ứ , h o
ặc có tiền lệ trước đây, nên nó thường đưa
1
T . M. A m a b l e , “ Mo t i v a t i n g C r e a t i v i t y i n O r g a n i z a t i o n s , ”
C a l i f o r n i a Ma n a g e m e n t R e v i e w ( F a l l , 1 9 9 7 ) , p . 4 3
Sự t i n h
thông

92. Kỹ n ă n g
sáng tạ o
Đ ộ n g v i ên
công việ c
Sáng tạ o
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 118 -đ ư a đ ế n m ộ t k ế t q u ả k h ô n g c ó t r ậ t t ự v à
không có từ t r ư ớ c đ â y . C á c q u y ế t đ ị n h n h ư v ậ y d ự a t r ên
thông tin không đầy đủ và thay đổi nhanh chóng. Hơn n
ữ a , n ó c ó t h ể đ ư ợ c đ ư a ra t r ư ớ c k h i v ấ n đ ề
đ ư ợ c n h ậ n t h ứ c v à hiể u m ộ t c á c h đ ầ y đ ủ .
IV. CÁC PHƯ Ơ NG PHÁP RA QUYẾ T Đ Ị N H
1. Phư ơ ng pháp ra quyế t đ ị n h c á n h â n
Hình V-8: C á c p h ư ơ n g p h á p r a q u y ế t đ ị n h c á n h â n
1
Mặ c d ầ u b ố n p h ư ơ ng pháp ra quyế t đ ị n h cá nhân xuấ t h i ệ n m ộ t c á c
h đ ộ c l ậ p n h ư ng hầ u hế t
nhà quả n t r ị c ó n h ữ n g đ ặ c đ i ể m n h iề u h ơ n m ộ t l o ạ i . Đ ó l à,
họ t h ư ờ n g c ó m ộ t l o ạ i n ổ i t r ộ i , t h ố n g t r ị ;
các loạ i k h á c có thể l à p h ư ơ n g á n t h a y t h ế v à đ ư ợ c s ử d ụ n g k
h i nó có thể x ử l ý t ình huố n g t ố t n h ấ t .
2. Ra quyế t đ ị n h n h ó m
Ra quyế t đ ị n h n h ó m s ẽ ngày càng trở n ên thông dụ n g h ơ n do mụ c t i
êu củ a t ổ c h ứ c h ư ớ n g
vào việ c p h ụ c v ụ k h á c h h à n g v à đ ị n h h ư ớ n g c ủ a t ổ c h ứ c d
ự a v ào quả n t r ị c h ấ t l ư ợ n g , vì thế rấ t
cầ n s ự k h u y ế n k h í c h mọ i n g ư ờ i r a q u y ế t đ ị n h .
a Sự t h a m g i a c ủ a c á c t h ành viên vào việ c r a q u y ế t đ ị n h
H u y đ ộ n g các thành viên trong nhóm tham gia vào việ c r a q u y ế t đ ị n h c ó
t h ể đ ư ợ c x e m l à xu
hư ớ n g p h ổ b i ế n t r o n g c á c t ổ c h ứ c n g ày nay. Trong công việ c c ủ a
m ình, các nhà quả n t r ị t h ư ờ n g
dùng nhiề u k ỹ t h u ậ t đ ể l ô i k é o c á c t h ành viên củ a t ổ c h ứ c t h a
m g i a v ào việ c r a q u yế t đ ị n h . T u y
vậ y , đ â y k h ô n g p h ả i l à mộ t k ỹ t h u ậ t đ ơ n g i ả n . M ứ c đ ộ p h
ù hợ p c ủ a v i ệ c c ấ p d ư ớ i t h a m g i a v ào
việ c r a q u y ế t đ ị n h p h ụ t h u ộ c v ào nhà quả n t r ị , t h á i đ ộ v à khả
n ă n g c ủ a n h â n v i ên trong việ c r a
quyế t đ ị n h c ủ a h ọ , x e m b i ể u V-4 và V-5.
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamental
s of management, essential concepts and applications”
-4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 119

93. Khái niệ m Phân tích
Chỉ h u y Hành vi
Cao
Thấ p
Lý trí Trự c g i á c
Mứ c đ ộ k h ô n g c h ắ c c h ắ n
Lố i s u y nghĩ
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chư ơ n g V - Ra Quyế t đ ị n h - 119 -Biể u V-1: Nhữ n g ư u v à n h ư ợ c đ i ể
m của ra quyết định nhóm
1
Ưu điểmNhược điểm
- Có thể s ử d ụ n g k i n h n g h i ệ m v à sự t h ô n g
thạ o c ủ a n h i ề u n g ư ờ i .
- Có nhiề u t h ô n g t i n , d ữ l i ệ u v à sự k i ệ n
- Vấ n đ ề đ ư ợ c x e m x é t t ừ n h i ề u k h í a c ạ n h
- C á c t h à n h v i ê m đ ư ợ c t h ỏ a m ãn hơ n
- Sự c h ấ p n h ậ n v à cam kế t đ ố i v ớ i q u y ế t
định cao hơn
- Đ òi hỏ i n h i ề u t h ờ i g i a n h ơ n
- Bị m ộ t í t n g ư ờ i c h i p h ố i
-Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là
mụ c t i êu củ a n h ó m
- Các sứ c é p x ã hộ i p h ả i t u â n t h ủ
-Tư duy nhóm
Nhữ ng nghiên cứ u t r ê n đ ã cho thấ y r ằ n g t ư d u y n h ó m
2
có thể c ó k ế t q u ả k h i c á c t h ành viên
củ a n h ó m n h ậ n t h ứ c đ ư ợ c v ấ n đ ề c ầ n g i ả i q u y ế t . T r o n g t
rường hợp đó, nhóm có thể lập ra đầy đủ
c á c p h ư ơ n g á n l ự a c h ọ n , h ọ c ó t h ể t h ả o l u ậ n c h â n t h ành
vớ i n h a u v ề c á c h t h ứ c thự c h i ệ n v à tránh
nhữ n g t h ô n g t i n đ e d ọ a đ ế n s ự l ự a c h ọ n c ủ a n h ó m .
Biể u V-2: Đ ặ c đ i ể m c ủ a t ư d u y n h ó m v à n h ữ n g n h ư ợ c đ i ể
m của quyết định
3
Đ ặ c đ i ể m c ủ a t ư d u y n h ó m Nhữ n g n h ư ợ c đ i ể m c ủ a q u y ế t đ
ịnh
-Ả o t ư ở n g về c h i ế n t h ắ n g
-Quan hệ t ậ p t h ể
-Tin vào khả n ă n g r a q u y ế t đ ị n h
nhóm
-Tự k i ể m t r a
-Ả o t ư ở n g v ề s ự n h ấ t t r í c ủ a c á c
thành viên

94. -Bị á p l ự c t ừ c á c t h ành viên
-C á c p h ư ơ n g á n l ự a c h ọ n p h ứ c t ạ p
-Mụ c t i êu phứ c t ạ p
-Sai lầ m t r o n g n g h i ên cứ u r ủ i r o c ủ a q u y ế t
định
-Nghiên cứ u t h ô n g t i n n g h èo nàn
-Sai lầ m t r o n g đ á n h g i á l ạ i c á c p h ư ơ n g á n l ự a
chọ n
-Sai lầ m t r o n g p h á t t r i ể n p h ư ơ n g á n d ự p h òng
b Nhữ n g k ỹ t h u ậ t đ ể k í c h t h í c h s ự s á n g t ạ o c á c t h ành viên
trong nhóm
C h ú n g t a đ ã biế t v i ệ c r a q u y ế t đ ị n h n h ó m m a n g l ạ i n h ữ n g
lợ i í c h n h ư thế n ào, tuy vậ y b ả n
thân việ c r a q u y ế t đ ị n h n h ó m c ũ n g c h ứ a đ ự n g n h i ề u n h ư ợ c
đ i ể m . V ì vậ y , c á c n h à quả n t r ị c ầ n v ậ n
dụ n g t h ành thạ o c á c k ỹ t h u ậ t r a q u y ế t đ ị n h n h ó m .
v Kỹ t h u ậ t tậ p kích não
Các quy tắ c c ủ a tậ p kích não
1
:
1
Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “ Ma n a g e m e n t :
Challenges in the 21
st
Century” , We s t
Publishing Company, 1995, p.197
2
I. L. Janis, “ V i c t i m s o f G r o u p t h i n k ” , B o s t o n : H o u g h t o n Mi f f
lin, 1972
3
Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “ Ma n a g e m e n t :
Challenges in the 21
st
Century” , We s t
Publishing Company, 1995, p.198
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 120 -1. Khuyế n k h í c h s ự t ự d o.
2. Các thành viên trong nhóm không bị c h ỉ t r í c h k h i h ọ đ a n g đ ề x u ấ t
ý kiến.
3. Khuyế n k h í c h s ố l ư ợ n g ý k i ế n . G h i c h é p m ọ i ý k i ế n n h ằ
m thể sự thừa nhận của nhóm và
l à m c ơ s ở n ả y n ở v à hợ p t á c c á c ý t ư ở n g m ớ i .
4. K h ô n g đ á n h g i á c á c ý k i ế n c h o đ ế n k h i t ậ p h ợ p x o n g c
ác phương án lựa chọn.
v Kỹ t h u ậ t n h ó m d a n h n g h ĩ a

95. NGT thự c h i ệ n s ự k ế t h ợ p c ả h a i g i a i đ o ạ n d ùng lờ i v à cả g i a
i đ o ạ n k h ô n g d ùng lờ i . V ề c ơ
bả n , n h ó m k ỹ t h u ậ t d a n h n g h ĩ a c ó c ấ u t r ú c đ ư ợ c t i ế n h à n
h như sau : một nhóm gồm từ 7 đến 10
n g ư ờ i n g ồ i q u a n h b àn nh ư n g k h ô n g n ó i v ớ i n h a u . N ó i đ ú n
g h ơ n l à m ỗ i t h ành viên tự v i ế t n h ữ n g ý
kiế n c ủ a m ình ra mộ t m ả n h g i ấ y . S a u 5 p h ú t b ắ t đ ầ u c h i a s ẻ
với nhau các ý tưởng đó . Mỗi người
ở b àn sẽ t r ình bày mộ t ý t ư ở n g c ủ a m ình. Mộ t n g ư ờ i đ ư ợ c c ử l à
m t h ư k ý sẽ g h i c h é p n h ữ n g ý
t ư ở n g đ ó l ên mộ t m ả n h g i ấ y t r ư ớ c m ắ t m ọ i n g ư ờ i t h a m g i
a . C ô n g v i ệ c n à y đ ư ợ c t i ế n h ành cho
đ ế n k h i t ấ t c ả m ọ i n g ư ờ i t h a m g i a c h o b i ế t h ọ k h ô n g c òn
ý kiế n n ào khác nữ a đ ể t r ình bày. Kế t
quả c ủ a g i a i đ o ạ n n à y t h ư ờ n g l à mộ t d a n h s á c h t ừ 1 8 đ ế n
2 5 ý t ư ở n g . G i a i đ o ạ n k ế t i ế p l à thả o
luậ n , t r o n g đ ó m ọ i ý t ư ở n g đ ề u đ ư ợ c l ư u ý đ ế n k h i t i ế n h
ành biể u q u y ế t .
v Kỹ t h u ậ t D e l p h i
Kỹ t h u ậ t D e l p h i d o R a n d C o r p o r a t i o n p h á t t r i ể n n h ằ m k h
ích thích nhóm tham khảo kinh
nghiệ m v à cung cấ p n h ữ n g d ự b á o v ề t ư ơ n g l a i
2
. Sử d ụ n g n h iề u c ô n g c ụ h a y b ả n g c â u h ỏ i , m ộ t
nhóm lãnh đ ạ o v i ệ c đ i ề u t r a v à thu thậ p d ữ l i ệ u , k i n h n g h i ệ m .
N g ư ờ i l ãnh đ ạ o t ậ p h ợ p v à tổ n g k ế t
t h ô n g t i n t r ư ớ c k h i c u n g c ấ p n ó c h o c á c t h ành viên. Tiế n t r
ình tiế p t ụ c c h o đ ế n k h i c á c d ự b á o c ủ a
các chuyên gia được hệ thống hóa, được xác định thông
qua thông tin phản hồi và đạt được một
sự n h ấ t t r í . Ư u đ i ể m c ủ a k ỹ t h u ậ t D e l p h i l à n ó t r á n h đ ư
ợc quan hệ tương tác trong nhóm, mà
NGT không hoàn toàn tránh được sự ảnh hưởng của các
c á n h â n đ ặ c b i ệ t t r o n g c ùng mộ t p h òng.
Vớ i k ỹ thuậ t D e l p h i , n h ữ n g n g ư ờ i t h a m g i a c ó t h ể c á c h n
hau hàng trăm dặm.
Việ c r a q u y ế t đ ị n h l à mộ t t r á c h n h i ệ m c h u n g c ủ a t ấ t c ả n h
ữ n g n h à quả n t r ị t r o n g t ổ c h ứ c ,
không phân biệ t l ĩ n h v ự c c h ứ c n ă n g h a y c ấ p q u ả n t r ị . H àng
ngày nhữ n g n h à quả n t r ị c ầ n p h ả i đ ư a
ra nhữ n g q u y ế t đ ị n h c ó t á c d ụ n g đ ị n h h ư ớ n g c ủ a t ổ c h ứ c c
ủ a m ình cũ n g n h ư t ư ơ n g l a i c ủ a c h í n h
mình. Có nhữ n g q u y ế t đ ị n h c ó t h ể t á c đ ộ n g m ạ n h m ẽ đ ế n s ự
t h ành công củ a t ổ c h ứ c , t r o n g k h i
nhữ n g q u y ế t đ ị n h k h á c c ũ n g c ó ý n g h ĩ a q u a n t r ọ n g n h ư n g
ít có tính quyết định hơn. Tuy nhiên tất

96. cả c á c q u y ế t đ ị n h đ ề u c ó ả n h h ư ở n g t í c h c ự c h a y t i êu cự c ,
lớn hay nhỏ đến tổ chức đó .
1
Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “ Ma n a g e m e n t :
Challenges in the 21
st
Century” , We s t
Publishing Company, 1995, p.198
2
D. M. H e g e d u s a n d R . V . R a s m u s s e n , “ Task Effectiveness and
interaction Process of a Modified Nominal Group
Technique in Solving an Evaluation Problem” , Journal of Management 12 (1986): 545-
60
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Chuong V_new
Directory: D:Lan
Template: C:WINNTProfilesAdministratorApplication
DataMicrosoftTemplatesNormal.dot
Title: CHUONG V: RA QUYET DINH
Subject:
Author: Nguyen Xuan Lan
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 10:19 AM
Change Number: 17
Last Saved On: 8/30/05 10:42 AM
Last Saved By: Khoa QTKD
Total Editing Time: 229 Minutes
Last Printed On: 8/30/05 10:47 AM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 11
Number of Words: 3,185 (approx.)
Number of Characters: 18,160 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 134 -C H Ư Ơ N G V I : TỔ C H Ứ C
Mụ c đ í c h c ủ a c h ư ơ n g :
1. Trình bày nhữ n g n h â n t ố c h í n h c ủ a c ơ c ấ u t ổ c h ứ c .
2. Nhữ n g cách thứ c chuyên môn hoá các bộ p h ậ n t r o n g t ổ c h ứ c và nhữ n g
n g u y ên tắ c c ơ
bả n c ủ a sự phố i h ợ p hoạ t đ ộ n g các bộ phậ n .
3. Quyề n h ành và quyề n lự c củ a t ổ c h ứ c và nhữ n g n h â n t ố ả n h h ư ở n
g đến sự tập trung và
phân quyề n r a q u y ế t đ ị n h .

97. 4. Sự k h á c n h a u g i ữ a q u y ề n h ành trự c t u y ế n v à quyề n h ành chứ c
năng
5. Thiế t k ế t ổ c h ứ c : cơ c ấ u c ơ giớ i v à c ơ c ấ u h ữ u c ơ
6. Nhữ n g n h â n t ố ả n h h ư ở n g đ ế n v i ệ c t h i ế t k ế t ổ c h ứ c và các
loạ i h ình cơ c ấ u t ổ c h ứ c
I. C Ơ C Ấ U T Ổ C H Ứ C
C ơ c ấ u t ổ c h ứ c là mộ t h ệ t h ố n g c h í n h t h ứ c v ề c á c m ố i q u
a n h ệ vừ a đ ộ c l ậ p v ừ a p h ụ t h u ộ c
trong tổ chứ c , thể h i ệ n n h ữ n g n h i ệ m v ụ r õ ràng do ai làm, làm cái gì và
liên kế t v ớ i c á c n h i ệ m
vụ k h á c t r o n g t ổ c h ứ c n h ư t h ế n ào nhằ mtạ o ra mộ t s ự h ợ p t á c
n hị p n h àng đ ể ứ n g m ụ c t i êu củ a
tổ c h ứ c .
1. Nhữ n g n h â n t ố c ủ a c ơ c ấ u t ổ c h ứ c
Đ ể đ ạ t đ ư ợ c m ụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c , c ơ c ấ u t ổ c h ứ c b a o g ồ
m b ố n n h â n t ố c ơ b ả n : c h u y ên
môn hoá, tiêu chuẩ n h o á , h ợ p t á c, và quyề n h ành.
a. Chuyên môn hoá: Là tiế n t r ình xác đ ị n h n h ữ n g n h i ệ m vụ c ụ t h ể v à
phân chia chúng cho
các cá nhân hoặ c đ ộ i đ ã đ ư ợ c đ ào tạ o đ ể t h ự c h i ệ n n h ữ n g n h i ệ m
vụ đó.
b. Tiêu chuẩ n h o á : Li ê n q u a n đ ế n c á c t h ủ t ụ c ổ n đ ị n h v à đ ồ n
g n h ấ t m à các nhân viên phả i
làm trong quá trình thự c h i ệ n c ô n g v i ệ c c ủ a h ọ .
c. Phố i h ợ p : Bao gồ m nhữ n g t h ủ t ụ c c h í n h t h ứ c v à không chính thứ c
hợp nhất những hoạt
đ ộ n g c ủ a n h ữ n g c á n h â n , c á c đ ộ i v à các bộ p h ậ n k h á c n h a u
trong tổ chức.
d. Quyề n h ành: Về c ơ b ả n l à quyề n r a q u y ế t đ ị n h v à h à n h đ ộ n g
. Những tổ chức khác nhau sẽ
phân bổ q u y ề n h ành khác nhau.
2. S ơ đ ồ t ổ c h ứ c
S ơ đ ồ t ổ c h ứ c l à mộ t b i ể u đ ồ c h ỉ r a c á c m ố i q u a n h ệ g i ữ a
các chứ c n ă n g , c á c b ộ p h ậ n , c á c
vị t r í c á n h â n t r o n g m ộ t t ổ c h ứ c .
Sơ đ ồ t ổ c h ứ c c u n g c ấ p t h ô n g t i n v ề b ố n khía cạ n h quan trọ n
g của cơ cấu tổ chức:
1. Các nhiệ m v ụ
2. Sự p h â n c h i a các bộ phậ n
3. Cấ p b ậ c q u ả n t r ị
4. Quyề n h ành trự c tuyế n
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g V I - Tổ c h ứ c - 135 -II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ C H Ứ C
Chuyên môn hoá trong tổ c h ứ c c h ỉ r a h a i t r o n g b ố n n h â n t ố c ơ b
ản của cơ cấu tổ chức:

98. chuyên môn hoá và tiêu chuẩ n h o á . C h u y ê n m ô n h o á l i ê n q u a n đ ế n
v i ệ c c h i a n h ỏ c ô n g v i ệ c t h ành
các nhiệ m v ụ v à phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ c h ứ c .
Nó cũ n g b a o
gồ m v i ệ c p h â n c h i a c á c t i êu chuẩ n c h o việ c thự c h i ệ n c á c n h i
ệm vụ.
1. Chuyên môn hoá theo chứ c n ă n g
Chuyên môn hoá theo chứ c n ă n g l à sự n h ó m g ộ p c á c n h ó m h o ặ c c á
c b ộ p h ậ n t h e o nhữ n g
lĩ n h v ự c c h ứ c n ă n g r i êng biệ t n h ư s ả n x u ấ t , m a r k e t i n g , v à
tài chính. Chuyên môn hoá theo chứ c
n ă n g n h ó m c á c n h â n v i ê n t h e o n h ữ n g l ĩ n h v ự c c h u y ên môn
nghề n g h i ệ p v à các nguồ n l ự c đ ể họ
cùng nỗ l ự c đ ể t h ự c h i ệ n c á c n h i ệ m v ụ .
Biể u VI-1: Thuậ n l ợ i v à k h ó k h ă n c ủ a c h u y ên môn hoá theo chứ c n
ăng
Nhữ n g t h u ậ n l ợ i Nhữ n g k h ó k h ă n
ß T h ú c đ ẩ y c h u y ên môn hoá các kỹ n ă n g
ß Giả m t h i ể u c á c n g u ồ n l ự c v à g i a t ă n g s ự h ợ p t a c
trong cùng lĩ n h v ự c c h ứ c n ă n g
ßThúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo
ß Cho phép các nhà quả n t r ị v à cấ p d ư ớ i c h i a s ẽ
kinh nghiệ m n g h ề n g h i ệ p c ủ a n h a u
ßThúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao
ß Ra quyế t đ ị n h t ậ p t r u n g
ß Nhấ n m ạ n h v ào nhữ n g n h i ệ m v ụ t h ư ờ n g x u y ên
ß Hạ n c h ế s ự l i ên kế t g i ữ a c á c b ộ p hậ n t r o n g t ổ c h ứ c
ß Tạ o r a s ự x u n g đ ộ t g i ữ a c á c b ộ p h ậ n
ß Có thể t ạ o r a t h ủ t ụ c l i ên kế t k h ó k h ă n
ß Tậ p t r u n g v ào các bộ p h ậ n c h ứ c n ă n g m à không vì
nhữ n g v ấ n đ ề v à mụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c
ß Phát triể n c á c n h à quả n t r ị c h u y ên gia trong từ n g
lĩ n h v ự c r i êng biệ t
2. Chuyên môn hoá bộ p h ậ n t h e o đ ị a l ý
Chuyên môn hoá các bộ p h ậ n t h e o đ ị a l ý nhóm gộ p t ấ t c ả c á c c h ứ c
năng trong một khu vực
đ ị a l ý d ư ớ i s ự g i á m s á t c ủ a m ộ t n h à quả n t r ị , chứ k h ô n g p h
ả i l à phân chia các bộ p h ậ n c h ứ c n ă n g
giữ a c á c n h à quả n t r ị k h á c n h a u h o ặ c n h ó m g ộ p tấ t c ả c á c n
h i ệ m v ụ v ào mộ t v ă n p h òng trung tâm.
Biể u VI-2: Thuậ n l ợ i v à k h ó k h ă n c ủ a c h u y ên môn hoá bộ p h ậ n t
heo địa lý
Nhữ n g t h u ậ n l ợ i Bấ t l ợ i
ß Các thiế t b ị s ả n x u ấ t s ả n p h ẩ m đ ư ợ c đ ặ t ở m ộ t v ị
t r í đ ị a l ý , tiế t k i ệ m t h ờ i g i a n v à chi phí
ß C ó c ơ h ộ i đ ể đ ào tạ o c á c n h à quả n t r ị t ổ n g q u á t

99. ß Nắ m b ắ t đ ư ợ c n h ữ n g v ấ n đ ề c ủ a k h á c h h àng
ß P h ư ơ n g t h ứ c n ày phù hợ p v ớ i c á c t ổ c h ứ c h ạ n c h ế
phát triể n c á c t u y ế n s ả n p h ẩ m n h ư n g m ở r ộ n g t h e o
khu vự c đ ị a l ý
ß Tấ t c ả c á c c h ứ c n ă n g - kế t o á n , m u a s ắ m ,
sả n x u ấ t , d ị c h v ụ k h á c h h à n g l à n h â n đ ô i
trong mỗ i k h u v ự c đ ị a l ý .
ß Có thể g â y r a s ự x u n g đ ộ t g i ữ a m ụ c t i êu
củ a v ị t r í đ ị a l ý v à mụ c t i êu củ a c ô n g t y
ß Cầ n n h ữ n g q u y t ắ c v à q u y đ ị n h c h u n g đ ể
hợ p t á c v à đ ả m b ả o s ự đ ồ n g n h ấ t v ề c h ấ t
lượng của các vị trí
3. Chuyên môn hoá các bộ p h ậ n t h e o s ả n p h ẩ m .
Chuyên môn hoá theo sả n p h ẩ m p h â n c h i a t ổ c h ứ c t h à n h c á c đ ơ n
v ị , m à mỗ i đ ơ n v ị c ó k h ả
n ă n g t h ự c h i ệ n t h i ế t k ế , s ả n x u ấ t , v à marketing các sả n p h ẩ m
v à dị c h v ụ c ủ a c h í n h n ó .
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 136 -Biể u VI-3: Thuậ n l ợ i v à k h ó k h ă n c ủ a c h u y
ên môn hoá bộ p h ậ n t h e o sả n phẩ m
Nhữ n g t h u ậ n l ợ i Bấ t l ợ i
ß Phù hợ p v ớ i n h ữ n g t h a y đ ổ i n h a n h c h ó n g đ ố i
vớ i m ộ t s ả n p h ẩ m
ß Cho phép thấ y đ ư ợ c c ụ t h ể t ừ n g t u y ế n s ả n
phẩ m
ß Khuyế n k h í c h q u a n t â m đ ế n nhu cầ u c ủ a k h á c h
hàng
ß X á c đ ị n h t r á c h n h i ệ m m ộ t c á c h r õ ràng
ß Phát triể n n h ữ n g n h à quả n t r ị t ổ n g q u á t
ß Không thể s ử d ụ n g c á c k ỹ n ă n g v à các nguồ n
lự c m ộ t c á c h h i ệ u q u ả
ß Không tạ o s ự h ợ p t á c c ủ a n h ữ n g t u y ế n s ả n
phẩ m k h á c n h a u
ß Phát triể n n h ữ n g c h í n h s á c h t r o n g phân chia các
nguồ n l ự c
ß Giớ i h ạ n v i ệ c g i ả i q u y ế t v ấ n đ ề m ộ t t u y ế n s ả n
phẩ m đ ơ n n h ấ t
ßKhó điều động các nguồn nhân lực thuộc các
tuyế n s ả n p h ẩ m
4. Chuyên môn hoá các bộ p h ậ n t h e o k h á c h h àng
Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhó
m gộp các bộ phận theo loại
khách hàng được phục vụ.
Biể u VI-4: Thuậ n l ợ i v à bấ t lợ i củ a c h u y ên môn hoá bộ p h ậ n t h e o
khách hàng

100. Thuậ n l ợ i Bấ t l ợ i
ß Cho phép tậ p t r u n g v ào khách hàng
ß Nhậ n d i ệ n đ ư ợ c n h ữ n g k h á c h h àng chủ y ế u
ß Thích hợ p đ ể h i ể u đ ư ợ c n h ữ n g n h u c ầ u c ủ a
khách hàng
ß Phát triể n n h ữ n g n h à quả n t r ị ủ n g h ộ k h á c h
hàng
ß Không khuyế n k h í c h v i ệ c l i ên kế t c á c k h á c h h àng
ß Phát triể n c á c c h í n h s á c h t r o n g p h â n p h ố i c á c
nguồ n l ự c
ß Nhân viên cả m t h ấ y á p l ự c t ừ k h á c h h à n g đ ể n h ậ n
đ ư ợ c nhữ n g q u y ề n l ợ i c ủ a h ọ
ß Chỉ g i ả i q u y ế t v ấ n đ ề c h o t ừ n g l o ạ i k h á c h h àng
riêng biệ t
5. Lự a c h ọ n c ơ c ấ u c h o t ổ c h ứ c
Không mộ t l o ạ i c h u y ên hoá bộ p h ậ n n ào là tố t n h ấ t c h o m ọ i h o àn
cả n h . C á c n h à quả n t r ị
phả i l ự a c h ọ n c ơ c ấ u t ổ c h ứ c s a o c h o p h ù hợ p v ớ i n h u c ầ u
c ủ a tổ chứ c củ a mình. Sau đ â y là
nhữ n g đ ặ c đ i ể m có thể tham khả o :
Biể u VI-5: Đ ặ c đ i ể m c ủ a t ổ c h ứ c v à chuyên môn hoá các bộ p h ậ n
Đ ặ c đ i ể m t ổ c h ứ c Cách chuyên môn hoá bộ p h ậ n
Quy mô nhỏ ‡ Chứ c n ă n g
Toàn cầ u ‡ Vị t r í đ ị a l ý
Phụ t h u ộ c v ào nhu cầ u c ủ a k h á c h h àng ‡ Khách hàng
Cố t đ ể s ử d ụ n g c á c n g u ồ n l ự c h ạ n c h ế ‡ Khách hàng
Khách hàng tiề m n ă n g l à đ a d ạ n g ‡ Sả n p h ẩ m
Khách hàng tiề m n ă n g l à ổ n đ ị n h ‡ Chứ c n ă n g v à khách hàng
Đ ể s ử d ụ n g c h u y ên môn hoá thiế t b ị ‡ Sả n p h ẩ m
Cầ n c h u y ên môn hoá các kỹ n ă n g ‡ Chứ c n ă n g
Chi phí vậ n c h u y ể n n g u y ên vât liệ u c a o ‡ Đ ị a l ý v à khách hàng
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g V I - Tổ c h ứ c - 137 -III. SỰ P H Ố I H Ợ P T R O N G T Ổ C H Ứ
C
Chuyên môn hoá các bộ p h ậ n t r o n g t ổ c h ứ c thự c hiệ n phân công công việ c
trong tổ chức và
cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩ n h o á c á c h o ạ t đ ộ n g . V ì vậ y , đ ể
đ ạ t đ ư ợ c c á c m ụ c t i êu củ a
tổ c h ứ c t h ì c o n n g ư ờ i , c á c k ế h o ạ c h v à các nhiệ m v ụ p h ả i p h
ố i h ợ p v ớ i n h a u . Nế u không thự c
hiệ n tố t đ i ề u n ày, nhữ n g n ỗ l ự c c ủ a tổ chứ c sẽ b ị t r ở n g ạ i , lãng
phí và có thể thấ t b ạ i . Vì thế , s ự
phố i h ợ p l à mộ t t r o n g n h ữ n g n h â n t ố c ơ b ả n c ủ a t h i ế t k ế t
ổ chức.

101. Trong phầ n n ày chúng tôi giớ i t h i ệ u b a n g u y ên tắ c c ă n b ả n c ủ a s ự
p h ố i h ợ p : n g u y ên tắ c
thố n g n h ấ t m ệ n h l ệ n h , n g u y ên tắ c chuỗ i mệ n h lệ n h , nguyên tắ c t ầ
m hạn kiểm soát. Đây là những
nguyên tắ c c ó q u a n h ệ t r ự c t i ế p đ ế n h o ạ c h đ ị n h v à quyề n h ành
trong quả n l ý .
1. Nguyên tắ c t h ố n g n h ấ t m ệ n h l ệ n h : Nguyên tắ c t h ố n g n h ấ t m ệ n
h lệnh cho rằng cấp dưới
chỉ c ó m ộ t c ấ p t r ên duy nhấ t .
2. Nguyên tắ c c h u ỗ i m ệ n h l ệ n h : Nguyên tắ c n ày xác đ ị n h m ộ t c h u ỗ i
m ệ n h l ệ n h rõ ràng đ i t ừ
cấ p c a o n h ấ t đ ế n c ấ p t h ấ p n h ấ t t r o n g t ổ c h ứ c . N h ữ n g n h i
ệ m v ụ v à quyề n h à n h đ ã đ ư ợ c p h â n
công mộ t c á c h r õ ràng không có sự t r ùng lặ p v à cắ t đ ứ t .
3. Nguyên tắ c t ầ m h ạ n quả n trị : Nguyên tắ c t ầ m h ạ n quả n t r ị giớ i h ạ
n s ố l ư ợ n g n h â n v i ên có
mố i q u a n h ệ b á o c á o t r ự c t i ế p v ớ i m ộ t n h à quả n t r ị , b ở i v
ì mộ t n h à quả n t r ị k h ô n g t h ể g i á m s á t
mộ t c á c h h i ệ u q u ả m ộ t s ố l ư ợ n g l ớ n c ấ p d ư ớ i .
Hình VI-1: Tầ m h ạ n q u ả n t r ị v à cấ p q u ả n t r ị
a. Tầ m h ạ n q u ả n t r ị v à cấ p q u ả n t r ị
N ó i c h u n g c ơ c ấ u q u ả n trị càng nhiề u t ầ n g thì thư ờ n g đ i l i ề n v ớ
i h ệ t h ố n g t r ự c t u y ế n d ài và
quả n l ý q u a n l i êu. Mặ t k h á c , c á c n h à quả n t r ị t r o n g các tổ chứ c
có nhiề u cấ p bậ c quả n l ý t h ư ờ n g
có ít nhân viên thuộ c c ấ p đ ể c h ỉ đ ạ o v à d ư ờ n g n h ư k h ô n g b ị q u
á tải hay phụ trách quá nhiều.
N g ư ợ c l ạ i , các nhà quả n t r ị t r o n g n h ữ n g tổ chứ c có tầ m k i ể m s o á
t rộng có quyền ra quyết định
lớ n h ơ n t h e o p h ư ơ n g d i ệ n g i á m s á t t r ự c t i ế p .
b. Nhữ n g n h â n t ố ả n h h ư ở n g đ ế n t ầ m h ạ n quả n trị
K h i đ i t ìm nhữ n g n h â n t ố ả n h h ư ở n g đ ế n v i ệ c l ự a c h ọ n m ộ
t t ầ m h ạ n quả n t r ị hiệ u q u ả , các
nhà nghiên cứ u x á c đ ị n h đ ư ợ c r ằ n g , n g o ài nhữ n g y ế u t ố n h ư t í
n h c h ấ t p h ứ c t ạ p c ủ a c ô n g v i ệ c , t ài
n ă n g c ủ a n h à quả n t r ị ..., thì chính thờ i g i a n m à nhà quả n t r ị d ành
cho mỗ i t h u ộ c c ấ p trự c t i ế p c ủ a
mình nhiề u h a y í t s ẽ ả n h h ư ở n g đ ế n t ầ m h ạ n q u ả n t r ị l à rộ n g
hay hẹp.
1. N ă n g l ự c c ủ a n h à quả n t r ị v à nhân viên.
2. Nhữ n g n h i ệ m v ụ g i ố n g n h a u h o ặ c k h ô n g g i ố n g n h a u đ ư ợ
c giám sát.
Tầ m h ạ n k i ể m s o á t r ộ n g
Tầ m h ạ n k i ể m s o át hẹ p
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com

102. Quả n t r ị h ọ c - 138 -3. Nhữ n g v ấ n đ ề m ớ i b ấ t n g ờ x ả y r a t r o n g
b ộ p h ậ n c ủ a n h à quả n trị .
4. Phạ m v i r õ ràng củ a c á c t i êu chuẩ n v à các quy tắ c .
IV. SỰPHỐ I HỢ P VÀ CHUYÊN MÔN HOÁ CÁC BỘPHẬ NTRONG TỔCHỨ C
1. Quyề n hành
a. C ơ c ấ u q u y ề n h ành củ a t ổ c h ứ c : Quyề n h ành là quyề n đ ư a r a c
ác quyết định và hành động.
Quyề n h à n h đ ư ợ c s ử d ụ n g k h i b a n g i á m đ ố c giao cho cấ p d ư ớ i
nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm
đ ể g i a t ă n g n ă n g l ự c t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c c ủ a h ọ . Quyề n h
ành là chấ t k e o g ắ n k ế t c ơ c ấ u t ổ c h ứ c .
b. Vùng không quan tâm:
Chester Barnard đ ã đ ề xuấ t lý thuyế t c h ấ p n h ậ n c ủ a q u y ề n h ành. Barnard
cho rằ n g h ầ u hế t
các quyế t đ ị n h h o ặ c m ệ n h l ệ n h đ ư ợ c đ ư a r a m à n ằ m t r o n g “
vùng không quan tâm” của thuộc
cấ p , thì có nghĩ a r ằ n g t h u ộ c c ấ p s ẽ c h ấ p n h ậ n h o ặ c t u â n t h ủ
c h ú n g m à không có mộ t v ấ n đ ề
chố n g đ ố i n ào. Nế u m ộ t q u y ế t đ ị n h h o ặ c m ộ t c h ỉ t h ị đ ư a r a
m à n ằ m n g o ài vùng này, thuộ c c ấ p
đ ặ t v ấ n đ ề l à tuân thủ h o ặ c c h ố n g đ ố i q u y ế t đ ị n h đ ó .
c. Quyề n h ành và quyề n l ự c k h á c n h a u n h ư t h ế n ào?
Quyề n h ành gắ n l i ề n v ớ i m ộ t c h ứ c v ụ h ợ p p h á p t r o n g t ổ c h
ức, gắn liền với công việc.
Trong khi đ ó , quyề n l ự c l i ê n q u a n đ ế n k h ả n ă n g c ủ a m ộ t cá nhân
ảnh hưởng đến các quyết định.
Quyề n h ành là mộ t p h ầ n c ủ a k h á i n i ệ m l ớ n h ơ n : q u y ề n l ự c .
Đ ó l à quyề n c h í n h t h ố n g đ i đ ô i v ớ i v ị
trí cá nhân trong tổ c h ứ c v à l à p h ư ơ n g t i ệ n m à q u a đ ó m ộ t c á n
hân có thể ảnh hưởng đến tiến
trình quyế t đ ị n h . Mô hình hình nón (Hình VI-3) thừ a n h ậ n h a i s ự t h ậ t :
( 1 ) V ị t r í c àng cao khi
chuyể n d ị c h t r o n g t ổ c h ứ c ( s ự g i a t ă n g q u y ề n h ành), thì càng
tiế n s á t đ ế n t r u n g t â m q u y ề n l ự c ; v à
(2) không nhấ t t h i ế t c ó q u y ề n h ạ n ( q u y ề n h à n h ) đ ể t ạ o r a q u
y ề n l ự c b ở i v ì mộ t n g ư ờ i c ó t h ể t r ư ợ t
n g a n g h ư ớ n g v à o t r o n g đ ế n t r u n g t â m q u y ề n l ự c m à không
cầ n d i c h u y ể n l ên cao. .
Quyề n l ự c
Hình VI-2: Quyề n h ành và quyề n l ự c
1
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamental
s of management, essential concepts and applications”
-4
th

103. ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p
N. nhân lự c Kế t o á n
Marketing
Tài chính
Sả n x u ấ t
Cấ p b ậ c
quyề n hành
Nghiên cứ u &
phát triể n
Chứ c n ă n g
Trung tâm
quyề n l ự c
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g V I - Tổ c h ứ c - 139 -Biể u VI-6: Các loạ i quyề n l ự c
1
Quyề n l ự c é p b u ộ c Quyề n l ự c d ự a t r ên sự s ợ h ãi
Quyề n l ự c t ư ở n g t h ư ở n g Quyề n l ự c d ự a t r ên khả n ă n g p h â n p
hát điều gìđó có giá trị với người
khác
Quyề n l ự c c h í n h t h ố n g Quyề n l ự c d ự a t r ên vị t r í c ủ a m ộ t n g
ười trong hệ thống cấp bậc chính
thứ c
Quyề n l ự c c h u y ên gia Quyề n l ự c d ự a t r ên chuyên môn, kỹ n ă n g đ ặ c
biệt hoặc kiến thức
Quyề n l ự c l i ên quan Quyề n l ự c d ự a t r ên sự g ắ n b ó c h ặ t c h ẽ v ớ i
một người, người có nguồn
lự c h o ặ c đ ặ c đ i ể m c á n h â n m o n g m u ố n
2. Trách nhiệ m
Trách nhiệ m l à đ i ề u b ắ t b u ộ c n h â n v i ên thự c h i ệ n n h ữ n g n h i ệ
m vụ đãđược phân công.
Nhân viên sau khi chấ p n h ậ n n h ữ n g c ô n g v i ệ c đ ã đ ư ợ c p h â n c ô n g
c ụ t h ể , t h ì chị u t r á c h n h i ệ m
t r ư ớ c c ấ p t r ên tuyệ t đ ố i v ề p h ầ n v i ệ c n ày. Và mộ t n h à quả n t r ị
k h ô n g c h ỉ c ó t r á c h nhiệ n đ ố i v ớ i
việ c c h ỉ c h ị u t r á c h n h i ệ m ở m ộ t v ài công việ c m à còn chị u t r á c
h nhiệm về những hoạt động của
cấ p d ư ớ i .
3. Trách nhiệ m g i ả i t r ình
Trách nhiệ m g i ả i t r ình là đ i ề u k ỳ v ọ n g n h â n v i ên sẽ c h ấ p n h ậ n
trách nhiệm về những kết
quả h o ạ t đ ộ n g c ủ a m ình (cả n hữ n g t h ành công và thấ t b ạ i ) . T r á c h
n h i ệ m g i ả i t r ình là đ i ể m m à tạ i
đ ó q u y ề n h ành và trách nhiệ m p h ù hợ p v à nó là nề n t ả n g đ ể t h ự c h i
ện hiệu qủa.
V. TẬ P T R U N G V À PHÂN CHIA QUYỀ NHÀNH

104. Triế t l ý c ủ a s ự p h â n c h i a q u y ề n h ành là nhữ n g q u y ế t đ ị n h s ẽ
đ ư ợ c đ ư a r a ở đ âu. Tậ p t r u n g
hoá quyề n h ành là tậ p t r u n g c á c q u y ế t đ ị n h l àm ra ở c ấ p c a o t r o
n g t ổ c h ứ c . Phân chia quyề n h ành
là quyề n r a c á c q u y ế t đ ị n h đ ư ợ c đ ư a x u ố n g x u y ên suố t t r o n g
t o àn bộ t ổ c h ứ c .
1. Phân chia quyề n h ành (phân quyề n )
Phân chia quyề n h ành là tiế n t r ình mà nhà quả n t r ị p h â n c h o c ấ p d ư ớ i
quyền ra các quyết định
và hoạ t đ ộ n g t r o n g m ộ t s ố h o àn cả n h . Phân quyề n x u ấ t h i ệ n c
ùng vớ i s ự p h â n c h i a t r á c h n h i ệ m . K h i
g i á m đ ố c p h â n c h i a q u y ề n h ành cho cấ p d ư ớ i t h ì trư ớ c n h ấ t h
ọ phải phân chia nhiệm vụ.
a. Lợ i í c h c ủ a p h ân chia quyề n hành
· Cho phép nhà quả n t r ị c ấ p c a o c ó n h i ề u t h ờ i g i a n h ơ n c h o c á
c c ô n g việ c quan trọ n g n h ư
phát triể n c h i ế n l ư ợ c v à các kế h o ạ c h c ủ a t ổ c h ứ c .
· Phát triể n k h ả n ă n g t ự q u ả n l ý c ủ a n h ữ n g n h à quả n t r ị c ấ p d
ưới.
· Bở i v ì cấ p d ư ớ i t h ư ờ n g g ầ n c á c h o ạ t đ ộ n g t á c n g h i ệ p c ụ
t h ể h ơ n n h ữ n g n h à quả n t r ị c ấ p
cao nên họ c ó t h ể n ắ m b ắ t t ố t h ơ n t ấ t c ả c á c s ự v i ệ c
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamental
s of management, essential concepts and applications”
-4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 140 -· Phân tán quyề n l ự c n u ô i d ư ỡ n g m ộ t b ầ u k h ô
n g k h í đ ị n h h ư ớ n g m ụ c t i êu, lành mạ n h t r o n g
nhân viên
b. Cả i t h i ệ n s ự p h â n q u y ề n
1. Thiế t l ậ p m ụ c t i êu và tiêu chuẩ n .
2 . X á c đ ị n h q u y ề n h ành và trách nhiệ m .
3. Quan tâm đến cấp dưới.
4. Yêu cầ u m ộ t c ô n g v i ệ c t o àn diệ n .
5. Cung cấ p s ự h u ấ n l u y ệ n .
6. Thiế t l ậ p s ự k i ể m s o á t t ư ơ n g x ứ n g .
c. Nhữ n g t r ở n g ạ i c ủ a s ự p h â n q u y ề n .
Lý do nhữ n g n h à quả n t r ị k h ô n g p h â n q u y ề n
- Nhân viên thiế u k i n h n g h i ệ m
- Tố n n h i ề u t h ờ i g i a n đ ể g i ả i t h í c h c ô n g v i ệ c h ơ n l à t ự m
ình làm nó
- Lố i m à nhân viên mắ c p h ả i c ó t h ể n h ư l à m ộ t c h i p h í

105. - N h â n v i ê n đ ã quá bậ n r ộ n
- Phân quyề n c ó t h ể c ấ p d ư ớ i b i ế t n h i ề u v ào công việ c c ủ a c ấ p
t r ên, nên làm cho nhà
quả n t r ị c ấ p t r ên lo lắ n g
d. Khắ c p h ụ c n h ữ n g r ào chắ n c ủ a s ự p h â n q u y ề n
Các nhà quả n t r ị p h ả i l u ô n l u ô n n h ậ n t h ứ c r ằ n g l ợ i í c h c ủ a
sự phân quyền gắn liền với việc để
cho cấ p d ư ớ i t ự d o h o ạ t đ ộ n g , t h ậ m c h í c h ấ p n h ậ n m ạ o h i ể
m để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như
là mộ t c h i p h í c ủ a v i ệ c đ ào tạ o n h â n v i ên. Cả i t h i ệ n g i a o t i ế
p g i ữ a n h à quả n t r ị v à cấ p d ư ớ i c ũ n g
có thể k h ắ c p h ụ c đ ư ợ c n h ữ n g r ào cả n đ ố i v ớ i s ự p h â n q u y ề n
.
e. Nghệ t h u ậ t c ủ a s ự p h â n q u y ề n
- Phân quyề n m ộ t c á c h c h i ế n l ư ợ c b ằ n g c á c h đ o l ư ờ n g n h ữ n
g t h ành công củ a n h â n v i ên
đ ể b ả o đ ả m p h ù hợ p v ớ i m ụ c t i êu chung.
- Xem sự p h â n q u y ề n n h ư l à m ộ t c ô n g c ụ h u ấ n l u y ệ n , q u a đ
ó cung cấ p c h o n h â n v i ên
nhữ n g k i n h n g h i ệ m c ầ n t h i ế t đ ể c h u ẩ n b ị h ọ c h o n h ữ n g t r
ách nhiệm khác lớn hơn.
-Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ
- Đ ể c h o nhân viên xây dự n g c á c k ế h o ạ c h h o ạ t đ ộ n g c ủ a h ọ
- Bả o đ ả m r ằ n g b ạ n ở t r ên mọ i t h ứ v à tổ c h ứ c c h o n h â n v i ên
có trách nhiệ m p h ả i g i ả i t r ình
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g V I - Tổ c h ứ c - 141 -2. Nhữ n g n h â n t ố ả n h h ư ở n g đ ế n t ậ
p t r u n g v à phân tán quyề n h ành
a. Giá trị c ủ a q u y ế t đ ị n h .
b. Sự đ ồ n g n h ấ t c ủ a c á c c h í n h s á c h .
c. V ă n h o á t ổ c h ứ c .
d. N ă n g l ự c c ủ a c á c n h à quả n t r ị .
e. C ơ c h ế k i ể m s o á t .
f. Ả n h h ư ở n g c ủ a m ô i t r ư ờ n g .
3. Quyề n hành trự c tuyế n và tham mư u
Các họ c g i ả q u ả n t r ị p h â n b i ệ t h a i h ình thứ c c ủ a q u y ề n h ành:
quyề n h ành trự c t u y ế n v à
quyề n h à n h t h a m m ư u . Trong nộ i d u n g n à y , “ t r ự c t u y ế n ” á m
c h ỉ c á c n h à quả n t r ị l àm việ c ở c á c
chứ c n ă n g , b ộ p h ậ n đ ó n g g ó p t r ự c t i ế p đ ế n v i ê c đ ạ t đ ư ợ c
m ụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c . C h ứ c n ă n g c ủ a
các nhà quả n t r ị đ ư ợ c p h â n t h à n h t h a m m ư u h a y t r ự c t u y ế n
p h ụ t h u ộ c v ào mụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c .
VI. THIẾ T K Ế T ỔCHỨ C

106. Thiế t k ế t ổ c h ứ c l i ê n q u a n đ ế n v i ệ c x á c đ ị n h c ơ c ấ u v à
nhữ n g m ố i q u a n h ệ q u y ề n h ành
trong toàn bộ t ổ c h ứ c đ ể t h ự c h i ệ n c h i ế n l ư ợ c v à các kế h o ạ c h
n h ằ m đ á p ứ n g m ụ c t i êu củ a t ổ
chứ c . N h ư v ậ y , t h i ế t k ế t ổ c h ứ c l à mộ t t i ế n t r ình xác lậ p m ộ t
cơ cấu tổ chức cho công ty.
1. Tổ c h ứ c c ơ g i ớ i k h á c b i ệ t g ì so vớ i t ổ c h ứ c h ữ u c ơ
Hình VI-3: Tổ c h ứ c c ơ g i ớ i s o v ớ i t ổ c h ứ c h ữ u c ơ
2. Chiế n l ư ợ c ả n h h ư ở n g đ ế n c ấ u t r ú c t ổ c h ứ c n h ư t h ế n ào?
Cấ u t r ú c t ổ c h ứ c l à mộ t p h ư ơ n g t i ệ n g i ú p đ ỡ g i ớ i q u ả n t r ị
đ ạ t đ ư ợ c m ụ c t i êu tổ c h ứ c . M ộ t đ i ề u
hợ p l o g i c r ằ n g c h i ế n l ư ợ c v à cấ u t r ú c n ê n đ ư ợ c k ế t h ợ p c
h ặ t c h ẽ , c ó nghĩ a là cấ u t r ú c t ổ c h ứ c n ên theo
CƠ
GIỚ I
HỮ U C Ơ
· Mố i q u a n h ệ c ấ p b ậ c c ứ n g n h ắ c
· Nhiệ m v ụ c ố đ ị n h
· Nhiề u q u y t ắ c
· Kênh truyề n t h ô n g chính thứ c
· Quyề n h ành quyế t đ ị n h t ậ p t r u n g
·Cơ cấu tổ chức cao hơn
· Sự c ộ n g t á c ( c ả c h i ề u d ọ c v à chiề u n g a n g )
· Nhiệ m v ụ t h í c h ứ n g
· Mộ t v ài quy tắ c
· Truyề n t h ô n g p h i c h í n h t h ứ c
· Quyề n h ành quyế t đ ị n h p h i t ậ p t r u n g
·Cơ cấu tổ chức phẳng hơn
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 142 -đ u ổ i c h i ế n l ư ợ c . V à nế u g i ớ i q u ả n t r ị t ạ o
ra những thay đổi then chốt trong chiến lược tổ chức, n
ó sẽ
cầ n phả i hiệ u c h ỉ n h l ạ i c ơ c ấ u đ ể t h í c h ứ n g v à hỗ t r ợ s ự t h a
y đổi.
3. Quy mô củ a t ổ c h ứ c ả n h h ư ở n g đ ế n c ấ u t r ú c n h ư t h ế n ào?
Có nhữ n g b ằ n g c h ứ n g l ị c h s ử m i n h c h ứ n g r ằ n g q u y m ô c ủ a
tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến
cấ u t r ú c c ủ a n ó .
1
Mộ t c á c h d ễ hiể u , k h i t ổ c h ứ c c ó q u y m ô n h ỏ n h à quả n t r ị
có thể giám sát một
cách chặ t c h ẽ , n h ư n g k h i q u y m ô đ ư ợ c m ở r ộ n g s ẽ c ó n h i ề u
b ộ p h ậ n h ơ n đ òi hỏ i q u y ề n h ành phi
tậ p t r u n g , t r u y ề n t h ô n g p h i c h í n h t h ứ c v à có nhiề u m ố i q u a
n h ệ t h e o c h i ề u n g a n g v à dọ c . Vì thế ,

107. c ơ cấ u t h í c h h ợ p khi đ ó sẽ l à c ơ c ấ u h ữ u c ơ .
4. Công nghệ t á c đ ộ n g n h ư t h ế n à o đ ế n c ấ u t r ú c ?
Nhìn chung, kỹ t h u ậ t c à n g t h ô n g t h ư ờ n g t h ì cấ u t r ú c c àng chuẩ n
hoá và càng cơ giới. Ngược
lạ i , c á c t ổ c h ứ c v ớ i c ô n g n g h ệ k h á c b i ệ t t h ì càng có khả n ă n
g l à có cấ u t r ú c h ữ u c ơ .
2
5. M ô i t r ư ờ n g t á c đ ộ n g đ ế n c ấ u t r ú c n h ư t h ế n ào?
T r o n g c h ư ơ n g 3 c h ú n g t a đ ã thả o l u ậ n m ô i t r ư ờ n g n h ư l à
m ộ t r àng buộ c c h o v i ệ c c â n n h ắ c
các quyế t đ ị n h quả n t r ị . Nó cũ n g t á c đ ộ n g l ớ n đ ế n c ấ u t r ú c t ổ
chức. Về cơ bản, các tổ chức cơ
giớ i l à hữ u h i ệ u n h ấ t t r o n g m ô i t r ư ờ n g ổ n đ ị n h . C á c t ổ c h
ức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi
t r ư ờ n g b i ế n đ ộ n g v à không chắ c c h ắ n .
VII. CÁC Ứ N G D Ụ N G T H I Ế T K Ế T Ổ C H Ứ C
1. Cấ u t r ú c đ ơ n g i ả n l à gì?
Hầ u h ế t c á c t ổ c h ứ c b ắ t đ ầ u n h ư m ộ t d ự á n k i n h d o a n h v
ới một cấu trúc đơn giản. Cách
thiế t k ế t ổ c h ứ c n ày phả n á n h n g ư ờ i c h ủ n h ư l à c h ủ t ị c h , t ấ
t c ả n h â n v i ên báo cáo trự c t i ế p c h o bà
ta hoặ c ô n g ta. Khi tổ c h ứ c t ă n g t r ư ở n g , c ơ c ấ u g iả n đ ơ n k h ô n
g c òn thích hợ p n ữ a , v à k h i đ ó c ơ c ấ u
mớ i đ ư ợ c h ình thành. Hai cách thiế t k ế p h ổ b i ế n n h ấ t l ầ n l ư ợ t là cấ
u t r ú c c h ứ c n ă n g v à sả n p h ẩ m .
2. Cơ c ấ u c h ứ c n ă n g
Cấ u t r ú c c h ứ c n ă n g c h ủ y ế u g i a t ă n g đ ị n h h ư ớ n g c h ứ c n ă
n g đ ể l àm cho nó trở t h ành hình
thứ c và chủ đ ạ o c h o c á c t ổ c h ứ c .
Hình VI-4: Cấ u t r ú c c h ứ c n ă ng
1
21 trong sach Stephen chuong to chuc
2
24 trong sach Stephen chuong to chuc
Giám đốc
nhà máy
Trưởng bộ
phậ n , k ỹ s ư
Trưởng bộ
phậ n , k ế t o á n
Trưởng bộ phận,
hệ t h ố n g t h ô n g
tin
Trưởng bộ
phậ n , n g u ồ n
nhân lự c

108. Trưởng bộ
phậ n , t h u m u a
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g V I - Tổ c h ứ c - 143 -3. Cấ u t r ú c s ả n p h ẩ m ?
Cấ u t r ú c sả n phẩ mlà kiể u t h i ế t k ế t ổ c h ứ c t ạ o t h ành từ c á c b ộ
phận hoặc đơn vị độc lập.
Hình VI-5: Cấ u t r ú c đ ơ n v ị
4. Cấ u trúc ma trậ n
Cấ u t r ú c c h ứ c n ă n g m a n g l ạ i n h i ề u thuậ n l ợ i t ừ v i ệ c t ậ n d
ụ n g c h u y ên môn hoá. Cấ u t r ú c b ộ p h ậ n
tậ p t r u n g n h i ề u h ơ n v à o k ế t q u ả n h ư n g p h ả i c h ấ p n h ậ n s
ự t r ùng lắ p c á c h o ạ t đ ộ n g v à nguồ n l ự c .
Đ ặ c đ i ể m n ổ i b ậ t c ủ a m a t r ậ n đ ó l à nhân viên trong cấ u t r ú c n
ày có ít nhấ t h a i n g ư ờ i c h ỉ
huy là nhà quả n t r ị b ộ p h ậ n c h ứ c n ă n g v à nhà quả n t r ị s ả n p h ẩ m
h a y d ự á n . Đ ể l àm việ c m ộ t c á c h
hiệ u q u ả , n h à quả n t r ị c h ứ c n ă n g v à nhà quả n t r ị d ự á n p h ả i t
rao đổi thường xuyên và điều phối
nhu cầ u d ự a t r ên nhân viên, và giả i q u y ế t m â u t h u ẫ n c ùng vớ i n h a
u.
Thuậ n l ợ i c hính củ a cấ u trúc ma trậ n đ ó l à nó tạ o đ i ề u k i ệ n t h u ậ n
lợi cho sự điều phối một
loạ t c á c d ự á n p h ứ c t ạ p v à đ ộ c l ậ p t r o n g k h i v ẫ n d u y t rì
tính kinh tế n h ờ v i ệ c n h ó m g ộ p các
chuyên gia chứ c n ă n g l ạ i v ớ i n h a u . B ấ t l ợ i c h í n h c ủ a m a t r ậ n
l à sự l ộ n x ộ n m à nó tạ o ra và
k h u y n h h ư ớ n g t h ú c đ ẩ y t r a n h g i ành quyề n l ự c . K h i b ạ n x â
m p h ạ m n g u y ên tắ c c h u ỗ i m ệ n h l ệ n h ,
bạ n đ a n g g i a t ă n g đ á n g k ể s ự n h ậ p n h ằ n g . S ự l ộ n x ộ n c ó
thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai.
Lầ n l ư ợ t s ự l ộ n x ộ n v à nhậ p n h ằ n g l à nhữ n g đ i ề u t ạ o r a m ầ
m m ố n g c ủ a t r a n h g i ành quyề n l ự c .
5. Cấ u t r ú c n ề n t ả n g n h ó m l à gì?
Trong mộ t c ấ u t r ú c d ự a t r ên nhóm, toàn thể t ổ c h ứ c b a o g ồ m c á c
nhóm hoặc đội thực hiện
công việ c c ủ a t ổ c h ứ c . T r o n g c ấ u t r ú c n h ư t h ế , t ổ c h ứ c v ậ
n h ành mà không tuyên bố r ằ n g t h ành
viên nhóm có quyề n hành ra các quyế t đ ị n h ả n h h ư ở n g đ ế n h ọ , b ở i v
ì không có chuỗ i m ệ n h l ệ n h
cứ n g n h ắ c t r o n g c á c c ô n g v i ệ c đ ã đ ư ợ c d àn xế p .
Giám đốc
nhà máy
Marketing
Hoạ c h đ ị n h v à kinh tế
Cung cấ p v à phân phố i

109. Sả n x u ấ t
Marketing
Hoạ c h đ ị n h v à kinh tế
Cung cấ p v à phân phố i
Sả n x u ấ t
Marketing
Hoạ c h đ ị n h v à kinh tế
Cung cấ p v à phân phố i
Sả n x u ấ t
Phó chủ t ị c h ,
hoá chấ t
Phó chủ t ị c h , d ầ u
nhờ n v à chấ t s á p
Phó chủ
tị c h , n h i ên
liệ u
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 144 -Đ ố i vớ i cấ u trúc nhóm thì rõ ràng việ c bố t r í n h â n v i
ên mộ t cách đ ơ n giả n vào nhóm là
c h ư a đ ủ . N h â n v i ên phả i đ ư ợ c đ ào tạ o đ ể l àm việ c trong nhóm, nhậ
n đ ư ợ c s ự đ ào tạ o đ a kỹ n ă n g
và phả i đ ư ợ c t h ư ở n g . Nế u không có kế h o ạ c h t r ả l ư ơ n g d ự a t r ên
nhóm mộ t c á c h r i êng biệ t v à
thích hợ p t h ì nhiề u l ợ i í c h c ủ a c ấ u t r ú c n h ó m c ó t h ể b ị m ấ t .
6. Tạ i s a o c ó s ự d ị c h c h u y ể n s a n g t ổ c h ứ c k h ô n g r a n h g i ớ
i
Mộ t t r ong nhữ n g c á c h t h ứ c t h i ế t k ế t ổ c h ứ c c u ố i c ùng là tổ c h
ức không ranh giới. Tổ chức
không ranh giớ i k h ô n g đ ư ợ c x á c đ ị n h h o ặ c g i ớ i h ạ n b ở i p h ạ m
v i h o ặ c l o ạ i h ình theo cấ u t r ú c
truyề n t h ố n g . N ó l àm mờ đ i r a n h g i ớ i x u n g q u a n h m ộ t t ổ c h
ức bằng cách gia tăng sự tương tác
lẫ n n h a u v ớ i m ô i t r ư ờ n g . T h ỉ n h t h o ả n g n ó đ ư ợ c g ọ i l à tổ
c h ứ c m ạ n g , t ổ c h ứ c h ọ c t ậ p , k h ô n g r ào
cả n , t ổ c h ứ c m o đ u n h o ặ c t ổ chứ c ả o . Cấ u t r ú c k h ô n g r a n h g
i ớ i đ i t ắ t q u a t ấ t cả c á c k h í a c ạ n h c ủ a
tổ c h ứ c , các chuyên gia chứ c n ă n g đ ư ợ c đ ặ t v ào các bộ p hậ n đ ể t h ự
c hiệ n c á c c ô n g v i ệ c p h â n
biệ t . Nhữ n g n h â n t ố n ào góp phầ n l à m g i a t ă n g v i ệ c t h i ế t k ế
cấ u trúc phi ranh giớ i t r ong các tổ
chứ c h i ệ n n a y ? Toàn cầ u h o á t h ị t r ư ờ n g v à sự c ạ n h t r a n h đ ó n
g m ộ t v a i t r ò quan trọ n g . N h u c ầ u
củ a m ộ t t ổ c h ứ c đ ố i p h ó v à thích nghi vớ i m ô i t r ư ờ n g p h ứ c t ạ
p v à biế n đ ộ n g đ ư ợ c đ á p ứ n g t ố t

110. nhấ t b ở i c á c t ổ c h ứ c p h i r a n h g i ớ i . N h ữ n g t h a y đ ổ i v ề c ô
n g n g h ệ c ũ n g đ ó n g g ó p v ào sự c h u y ể n
dị c h n ày. Nhữ n g t i ế n b ộ v ề s ứ c m ạ n h m á y t í n h , c á c p h ầ n m
ề m “ t h ô n g m i n h ” v à truyề n t h ô n g c h o
phép các tổ chứ c t h ư ơ n g m ạ i đ i ệ n t ử p h i r a n h g i ớ i t ồ n t ạ i . M
ỗ i m ộ t n h â n t ố n ày hỗ t r ợ m ạ n g l ư ớ i
thông tin tạ o đ i ề u k i ệ n c h o n ơ i l à m v i ệ c ả o .
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Chuong VI_new
Directory: D:Lan
Template: Normal.dot
Title: TO CHUC
Subject:
Author: Khoa Quan tri Kinh doanh
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 1:26 PM
Change Number: 22
Last Saved On: 9/8/05 2:29 PM
Last Saved By: Khoa QTKD
Total Editing Time: 340 Minutes
Last Printed On: 9/8/05 2:31 PM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 11
Number of Words: 3,148 (approx.)
Number of Characters: 17,944 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 190 -C H Ư Ơ N G V I I : QUẢ N T R Ị N G U Ồ N N H Â N
LỰC
Mụ c đ í c h n g h i ên cứ u
· Giả i t h í c h v a i t r ò chiế n l ư ợ c c ủ a q u ả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c ;
phân tích mố i q u a n h ệ g i ữ a
nhữ n g t h a y đ ổ i củ a xã hộ i , t ổ c h ứ c v à con n g ư ờ i c ó ý n g h ĩ a g
ì đ ố i v ớ i n g ư ờ i l a o đ ộ n g v à các nhà
quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c .
· X á c đ ị n h n h u c ầ u c á c n h à quả n t r ị t ư ơ n g l a i c h o t ổ c h ứ c
t h ô n g q u a việ c h o ạ c h đ ị n h
nguồ n n h â n l ự c ; t rình bày nhữ n g c ô n g c ụ n h à quả n t r ị s ử d ụ n g
đ ể t uyể n d ụ n g v à chiêu mộ n h â n
viên; mô tả p h ư ơ n g t h ứ c p h át triể n l ự c lư ợ n g l a o đ ộ n g ư u v i ệ t t
h ô n g q u a việ c đ ào tạ o và đ á n h g i á
thành tích; giả i t h í c h c á c h d u y t r ì lự c l ư ợ n g l a o đ ộ n g t h ô n g q
ua các chế độ về lương, quyền lợi và
thôi việ c .

111. Thuậ t n g ữ quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c hàm ý việ c t h i ế t k ế v à sử d
ụng hệ thống nhân sự chính
thứ c t r o n g m ộ t t ổ c h ứ c đ ể đ ả m b ả o v i ệ c s ử d ụ n g t à i n ă n g
c o n n g ư ờ i trong việ c h o àn thành các
mụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c mộ t cách có kế t q u ả v à n ă n g s u ấ t c a o . Công
việ c n ày bao gồ m c ả c á c h o ạ t
đ ộ n g nhằ mthu hút, phát triể n và duy trì mộ t n g u ồ n n h â n l ự c ư u v i ệ t
cho tổ chức.
I. VAI TRÒ CHIẾ NLƯ Ợ CCỦ AQUẢ NTRỊ NGUỒ N NHÂN LỰ C
Cách tiế p c ậ n c h i ế n l ư ợ c đ ể q u ả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c c ó 3
y ế u t ố c h ủ đ ạ o : Trư ớ c h ế t , tấ t c ả
các nhà quả n t r ị p h ả i l à nhà quả n t r ị v ề n g u ồ n n h â n l ự c . Thứ h a
i, nhân viên được xem như tài sản
vì nhân viên chứ k h ô n g p h ả i l à nhà cử a h a y m á y m ó c t ạ o r a các lợ i
thế trong cạnh tranh cho công
ty. Thứ b a , quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c l à mộ t q u á t r ình liên kế t , h ợ
p n h ấ t c h i ế n l ư ợ c v à mụ c t i êu củ a
tổ c h ứ c v ớ i p h ư ơ n g p h á p t h í c h h ợ p đ ể q u ả n t r ị các nguồ n l
ực của công ty.
Hình 0-1: Quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c c h i ế n l ư ợ c
1
1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 407
Chiế n l ư ợ c c ô n g t y
Thu hút lự c lư ợ n g lao đ ộ n g hiệ u
quả
· Hoạ c h đ ị n h n g u ồ n n h â n l ự c
· Phân tích công việ c
· Dự báo
· Chiêu mộ
· Lự a chọ n
Duy trì lự c lư ợ n g lao đ ộ n g
hiệ u quả
· Thù lao
· Tư ơ ng quan lao đ ộ n g
· Sa thả i
Phát triể n lự c lư ợ n g lao đ ộ n g
hiệ u quả
· Đ ào tạ o
· Phát triể n
· Đ á n h giá
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com

112. C h ư ơ n g V I I I - Quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c - 191 -II. Ả N HHƯ Ở N G C
Ủ AMÔI TRƯ Ờ N GĐ Ế NQUẢ NTRỊ NGUỒ NNHÂN LỰ C
1. Chiế n lư ợ c cạ n h tranh
Quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c đ ó n g g ó p m ộ t c á c h t r ự c t i ế p v ào
thành công củ a t ổ c h ứ c c h ủ y ế u
thông qua nhữ n g g i á t r ị c ủ a n ó , và đ ư ợ c biể u đ ạ t thông qua sự phát triể n
con ngư ờ i .
a. Xây dự n g tài sả n con ngư ờ i
H ơ n b a o g i ờ h ế t , n g ày nay các quyế t đ ị n h c h i ế n l ư ợ c đ ề u có l i ê
n q u a n đ ế n v i ệ c n g h i ên cứ u
nguồ n n h â n l ự c . Đ ể x â y d ự n g t ài sả n c o n n g ư ờ i , q u ả n t r ị n
g u ồ n n h â n l ự c c ầ n p h á t t r i ể n các chiế n
lược để đảm bảo một lực lượng lao động có kiến thức và
có khả n ă ng cao nhấ t . Đ i ề u n ày có nghĩ a
là phả i c h i êu mộ đ ư ợ c t à i n ă n g g i ỏ i n h ấ t , n â n g c a o k ỹ n ă n g
v à kiế n t h ứ c c ủ a h ọ b ằ n g c á c c h ư ơ n g
trình đ à o t ạ o v à c ơ h ộ i t ố t n h ấ t c h o s ự p h á t t r i ể n c o n n g ư
ờ i v à nghề n g h i ệ p , v à phả i đ ư a r a c h ế đ ộ
tiề n l ư ơ n g v à p h ú c l ợ i n h ằ m k h u y ế n k h í c h s ự n ỗ l ự c đ ó n
g g ó p c ủ a h ọ c h o t ổ c h ứ c . C á c n h à quả n
nguồ n n h â n l ự c c ũ n g c ầ n t ạ o r a m ộ t m ô i t r ư ờ n g c h o p h é p
n h ữ n g l a o đ ộ n g c ó t r ình đ ộ c a o c ó đ i ề u
kiệ n l àm việ c t h u ậ n l ợ i v à đ ể g i ữ c h â n h ọ ở l ạ i l â u d ài vớ i t
ổ chức.
b. Toàn cầ u h o á
Mộ t v ấ n đ ề k h á c t r o n g c á c t ổ c h ứ c h i ệ n n a y l à cạ n h t r a n h
t r ên phạ mvi toàn cầ u , và chính
đ i ề u n ày mang lạ i n h ữ n g t h á c h t h ứ c m ớ i đ ầ y g i a n k h ó c h o q
u ả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c . S ự t h ành
công củ a c á c c h i ế n l ư ợ c k i n h d o a n h t o àn cầ u c ủ a t ổ c h ứ c l i
ên quan chặ t c h ẽ đ ế n c á c c h i ế n l ư ợ c
nguồ n n h â n l ự c t o àn cầ u c ủ a t ổ c h ứ c .
c. Công nghệ t h ô n g t i n
Công nghệ thông tin đ a n g g i ú p q u ả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c đ á p ứ n g
đ ư ợ c n h ữ n g t h á c h t h ứ c từ
thay đ ổ i chiế n lư ợ c và toàn cầ u hoá đ ồ n g t h ờ i cũ n g đ ặ t ra nhữ n g t h á c h
t h ứ c c h o chính nó. Mộ t
vài tổ c h ứ c đ a n g t i ế n d ầ n đ ế n h ệ t h ố n g q u ả n t r ị n g u ồ n n h
â n l ự c k h ô n g d ùng giấ y b ú t v ừ a t i ế t
kiệ m k h ô n g g i a n , t i ề n c ủ a v ừ a g i ả i p h ó n g n h â n v i ên quả n t
rị nguồn nhân lực khỏi thủ tục giấy tờ
đ ể h ọ c ó t h ể tậ p t r u n g v ào nhữ n g v ấ n đ ề m a n g t í n h c h i ế n l
ược hơn.
2. Sự t h a y đ ổ i m ố i q u a n h ệ x ã hộ i
Sự g i a o ư ớ c m ớ i d ự a t r ê n c ơ s ở q u a n n i ệ m v ề n ă n g l ự c t
huê mướn hơn là sự thuê mướn lâu

113. dài. Nhân viên nắ m g i ữ t r á c h n h i ệ m v à kiể m s o á t c ô n g v i ệ c c ủ a
h ọ n h i ề u h ơ n , t r ở t h ành mộ t
thành viên trong cả i c á c h k i n h d o a n h h ơ n l à n g ư ờ i g i ữ m ộ t n h i
ệ m v ụ b ình thư ờ n g k h i êm tố n .
Ngược lại, tổ chức cung cấp những công việc mang tính
thách thức cũng như thông tin và nguồn
lự c c h o p h é p n h â n v i ên họ c t ậ p m ộ t c á c h l i ên tụ c n h ữ n g k ỹ
năng mới.
3. Nơ i làm việ c m ớ i :
Bên cạ n h v i ệ c p h á t t r i ể n c ủ a c á c h ãng sắ p x ế p v i ệ c l àm tạ m t
hời, những thay đổi khác ở nơi
làm việ c v à lự c l ư ợ n g l a o đ ộ n g đ a n g x u ấ t h i ệ n t r ên phạ m v i t
o àn cầ u v ớ i q u y m ô l ớ n . C á c c ô n g
nhân tạ m t h ờ i l à nhữ n g n g ư ờ i l àm việ c c h o m ộ t t ổ chứ c n h ư n g
k h ô n g t h ư ờ n g t r ự c h o ặ c l àm việ c
lâu dài. Việ c s ử d ụ n g c ô n g n h â n t ạ m t h ờ i g i ả m đ ư ợ c c h i p h í
v ề l ư ơ ng và chi phí phúc lợ i , c ũ n g
như t ă n g c ư ờ n g đ ư ợ c s ự l i n h đ ộ n g c h o c ả ô n g c h ủ l ẫ n n h
â n v i ên. Mộ t x u h ư ớ n g c ó l i ên quan là
sự g i a o t i ế p q u a m ạ n g v i ễ n thông (telecommuting). Giao tiế p q u a m
ạ n g v i ễ n t h ô n g c ó n g h ĩ a l à sử
dụ n g m á y v i t í n h v à thiế t b ị v i ễ n t h ô n g đ ể l àm việ c m à không
cầ n p h ả i đ ế n c ô n g s ở .
Tấ t c ả n h ữ n g n h à quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c , dù là ở tổ c h ứ c t r
uyền thống hay theo kiểu mới
đều phải đạt được 3 mục tiêu cơ bản: thu hút, phát triển
v à duy trì lự c l ư ợ n g l a o đ ộ n g c ó h i ệ u q u ả .
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 192 -III. THU HÚT NGUỒ NLAO Đ Ộ N GHIỆ UQUẢ
Mụ c t i ê u đ ầ u t i ên củ a H R M l à thu hút nhữ n g c á n h â n c ó n ă n g l
ự c và cả m t h ấ y h ài lòng vớ i
công việ c . B ư ớ c đ ầ u t i ên trong việ c t h u h ú t n g u ồ n l a o đ ộ n g h i
ệ u q u ả l i ên q u a n đ ế n h o ạ c h đ ị n h
nguồ n n h â n l ự c m à t r o n g đ ó c á c n h à q u ả n t r ị h o ặ c c á c c h
u y ên gia HRM dự đ o á n v ề n h u c ầ u nhân
viên mớ i d ự a t r ên loạ i công việ c c ầ n t h i ế t , n h ư đ ã trình bày ở s ơ đ
ồ VIII- 2. Buớ c t h ứ h a i l à sử
dụ n g t h ủ t ụ c c h i êu mộ đ ể tiế p cậ n v ớ i c á c ứ n g v i ên tiề m n ă n
g . Buớ c t h ứ 3 l à lự a c h ọ n n h ữ n g ứ n g
viên có thể đ ó n g g ó p n h i ề u t i ề m n ă n g n h ấ t c h o t ổ c h ứ c . C u ố
i c ùng nhân viên mớ i đ ư ợ c t u y ể n
dụ n g đ ư ợ c c h à o đ ó n gia nhậ p vào tổ c h ứ c .
Sự l ự a c h ọ n n h â n v i ên trong tổ c h ứ c phả i đ ả mbả o đ ạ t đ ư ợ c m ộ t
sự tương hợp của họ đối
vớ i c ô n g t y v ề n h u c ầ u , l ợ i í c h v à giá trị

114. Hình 0-2: Thu hút nguồ n l a o đ ộ n g h i ệ u q u ả
1
1. Hoạ c h đ ị n h nguồ n nhân lự c
Hoạ c h đ ị n h n g u ồ n n h â n l ự c l à dự b á o t r ư ớ c v ề n h u cầ u n g
u ồ n n h â n l ự c v à tích hợ p c á c c á
nhân vớ i c á c v ị t r í c ô n g v i ệ c m o n g đ ợ i . Hoạ c h đ ị n h H R M b ắ
t đ ầ u v ớ i n h ữ n g v ấ n đ ề s a u : Nhữ n g
kỹ t h u ậ t m ớ i n à o đ a n g n ả y s i n h c á c v ấ n đ ề v à chúng ả n h h ư
ởng đến hệ thống công việc như thế
nào ? Khố i l ư ợ n g c ô n g v i ệ c k i n h d o anh sẽ n h ư t h ế n à o t r o n g
5 n ă m h a y 1 0 n ă m t ớ i ? Thế n ào là
tố c đ ộ t h a y t h ế , n ế u c ó l à bao nhiêu, làm gì đ ể c ó t h ể t r á n h k h ỏ
i ? ...
Trả l ờ i c h o n h ữ n g v ấ n đ ề n à y t h ư ờ n g l à mộ t hệ t h ố n g nộ i
dung cụ thể gắ n l i ề n v ớ i n h ữ n g
hoạ t đ ộ n g n g u ồ n n h â n l ự c , v í d ụ n h ư s a u : Có bao nhiêu quả n t r
ị c ấ p c a o m à chúng ta cầ n t r ong
suố t t h ờ i g i a n n ày? Loạ i k ỹ s ư n à o c h ú n g t a c ầ n v à bao nhiêu?
Có phả i n h ữ n g c á n h â n c ó k ỹ t h u ậ t
vi tính thỏ a đ á n g s ẵ n s à n g đ á p ứ n g cho nhu cầ u d ự á n ? Có bao nhiêu
chuyên gia quả n t r ị h ành
1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 414
Hoạ c h đ ị n h
nguồ n n h â n l ự c
· Về hư u
· Phát triể n
· Từ chứ c
Lự a chọ n nguổ n
chiêu mộ
· Quả n g cáo
· Să n đ ầ u ngư ờ i
· Internet
Lự a chọ n ứ n g
viên
· Đ ơ n xin việ c
· Phỏ n g vấ n
· Trắ c nghiệ m
Chào đ ó n nhân
viên mớ i
Nhu cầ u c ủ a C ô n g t y :
Mụ c t i êu chiế n l ư ợ c
Khả n ă n g h i ệ n t h ờ i v à t ư ơ n g
lai

115. Tố c đ ộ t h a y t h ế c ô n g n h â n
Hợ p t á c t ư ơ n g l a i
Khích lệ c ủ a C ô n g t y :
Lương và phúc lợi
Công việ c c ó ý n g h ĩ a
Cơ hội thăng tiến
Huấ n l u y ệ n
Thách thứ c
Đ ó n g g ó p c ủ a n h â n v i ên:
Khả n ă n g
Họ c v ấ n v à kinh nghiệ m , t ài
năng và kiến thức
Tính sáng tạ o
Cam kế t
Nhu cầ u c ủ a n h â n v iên:
Giai đoạn nghề nghiệp
Giá trị c á c n h â n v i ên
Khát vọ n g t h ă n g t i ế n
Sở t h í c h b ên ngoài
Q u a n t â m đ ế n g i a đ ình
Kế t h ợ p v ớ i
Kế t h ợ p v ớ i
Mô hình kế t h ợ p
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g V I I I - Quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c - 193 -chính, chuyên gia công
nghệ q u ố c t ế mà chúng ta sẽ c ầ n đ ể h ỗ t r ợ c h o c á c g i á m đ ố c v
à kỹ s ư ? Có
thể s ử d ụ n g c ô n g n h â n t ạ m t h ờ i , b á n t h ờ i g i a n h a y c h í n h
thứ c đ ể g i ả i q u y ế t c á c n h i ệ m v ụ ? …
2. Chiêu mộ :
Chiêu mộ n h â n v i ê n l à x á c đ ị n h n h ữ n g đ ặ c đ i ể m đ ư ợ c m o n g
đ ợ i c ủ a c á c ứ n g v iên cho các
công việ c c ụ t h ể . Chiêu mộ nhân viên mớ i đ ư ợ c đ ị n h n g h ĩ a l à hoạ t đ
ộng xác định đặc điểm của
n g ư ờ i x i n v i ệ c đ ể á p d ụ n g c á c t h ủ t ụ c l ự a c h ọ n . Các tổ c h
ứ c có thể sử d ụ n g hình thứ c tuyể n c h ọ n
bên trong tổ c h ứ c , hoặ c tuyể n c h ọ n b ên ngoài..
a. Đ á n h g i á nhu cầ u c ủ a t ổ c h ứ c
Mộ t b ư ớ c q u a n t r ọ n g trong việ c t u y ể n n h â n v i ên mớ i là nắ m b ắ t
được chính xác loại người
n à o m à c ô n g t y đ a n g c ầ n . Nề n t ả n g c ủ a việ c c h i êu mộ t r o n
g t i ế n t r ình HRM bao gồ m v i ệ c p h â n
tích công việ c , b ả n m ô t ả c ô n g v i ệ c v à bả n tiêu chuẩ n công việ c .
b. Sự x e m x é t t r ư ớ c c á c c ô n g v i ệ c t h ự c t ế

116. Xem xét t r ư ớ c c ô n g v i ệ c t h ự c t ế đ ư a r a c h o ứ n g v i ên tấ t c ả
n h ữ n g t h ô n g t i n hiệ n t h ự c v à
thích hợ p về c ô n g v i ệ c v à tổ c h ứ c , trên cả h a i m ặ t t í c h c ự c v à
tiêu cự c . Sự x e m x é t t r ư ớ c c ô n g
việ c g i a t ă n g k h ả n ă n g th ú c đ ẩ y s ự h ài lòng và giả m t ố c đ ộ t h
a y t h ế n h â n v i ên, bở i vì nó tạ o đ i ề u
kiệ n t h u ậ n l ợ i t í c h h ợ p cá nhân vớ i c ô n g v i ệ c v à tổ c h ứ c .
c. Chiêu mộ đ iệ n tử
Mặ c d ù nhữ n g p h ư ơ n g p h á p c h i ê u m ộ t r u y ề n t h ố n g n h ư i n
q u ả n g c á o , hộ i c h ợ v i ệ c l àm
hoạ t đ ộ n g k h á tố t c h o n h iề u c ô n g t y n h ư n g v i ệ c tuyể n d ụ n
g qua mạng hoặc tuyển dụng trực tuyến
tiế p c ậ n v ớ i l ư ợ n g n g ư ờ i x i n v i ệ c r ộ n g h ơ n , c ó t h ể t i ế t k
i ệ m t h ờ i g i a n v à tiề n b ạ c h ơ n .
d. Nhữ n g p h ư ơ n g p h á p chiêu mộ khác:
Nhiề u t ổ c h ứ c t h ư ở n g t i ề n m ặ t c h o n h â n v i ên nào giớ i t h i ệ u
n g ư ờ i tài cho công ty do chiêu
mộ t ừ v i ệ c n h ậ n ứ n g v i ê n d ư ớ i s ự g i ớ i t h i ệ u c ủ a đ ộ i n g ũ
nhân viên trong công ty là phương pháp rẻ
nhấ t v à đ á n g t i n c ậ y n h ấ t c ủ a v i ệ c t u y ể n d ụ n g t ừ bên ngoài.
3. Lự a chọ n
Lự a chọ n l à tiế n t r ình xác đ ị n h c á c k ỹ n ă n g , n ă n g l ự c , v à nhữ n g
phẩ mchấ t khác mà mộ t
nhân viên cầ n c ó đ ể t h ự c h i ệ n m ộ t c ô n g v i ệ c c ụ t h ể .
Có rấ t n h i ề u p h ư ơ n g p h á p đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể đ á n h g i á k h ả n
ăng của ứng viên. Được sử dụng
t h ư ờ n g x u y ên nhấ t l à đ ơ n x i n v i ệ c , p h ỏ n g v ấ n , b ài kiể m t r a
đánh giá công việc, trung tâm đánh
giá. Các chuyên gia nguồ n n h â n l ự c c ó t h ể s ử d ụ n g k ế t h ợ p c á c p
hương pháp này để dự đoán
đ ú n g đ ắ n khả n ă n g t h ự c t h i c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ên t r o n g
tương lai.
a. Đ ơ n x i n v i ệ c :
Đơn xin việc được sử dụng để thu thập thông tin về học
v ấ n c ủ a ứ n g v i ên, kinh nghiệ m c ô n g
việ c t r ư ớ c đ â y v à nhữ n g đ ặ c đ i ể m c ơ b ả n k h á c .
b. Phỏ n g v ấ n :
Phỏ n g v ấ n t ạ o r a m ộ t s ự g i a o t i ế p h a i c h i ề u c h o p h é p c ả
t ổ c h ứ c v à ứ n g v i ên thu thậ p t h ô n g
tin, cũ n g n h ư x á c đ ị n h đ ư ợ c s ự k h á c n h a u g i ữ a h ọ .
Mặ c d ù đ ư ợ c s ử d ụ n g r ộ n g r ãi n h ư n g n h ìn chung, phỏ n g v ấ n k
h ô n g p h ả i l à công cụ d ự
đ o á n c ó g i á t r ị đ ố i v ớ i v i ệ c thự c t h i c ô n g v i ệ c . C á c t ổ c
hức ngày nay đang dùng các cách khác
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com

117. Quả n t r ị h ọ c - 194 -n h a u đ ể k h ắ c p h ụ c n h ữ n g h ạ n c h ế c ủ a p h
ỏ n g v ấ n : phỏ n g v ấ n nhiề u l ầ n m ộ t ứ n g v i ên vớ i n h i ề u
chuyên gia, hộ i đ ồ n g p h ỏ n g v ấ n , p h ỏ n g vấ n q u a m á y t í n h …
c. Bài kiể m t r a
Nhữ n g b ài test có thể b a o g ồ m b à i đ á n h g i á t r í t h ô n g m i n h , k i
ể m t r a n ă n g k h i ế u v à khả
n ă n g , bả n c h i t i ế t đ ặ c đ i ể m c á n h â n … C á c c ô n g t y n g à y
nay đặc biệt quan tâm đến bản chi tiết
đ ặ c đ i ể m c á n h â n đ ể đ á n h g i á n h ữ n g phẩ mchấ t như việ c h a m
học hỏi, sáng kiến, tinh thần trách
nhiệ m , t í n h s á n g t ạ o , s ự ổ n đ ị n h v ề t ình cả m .
d. T r u n g t â m đ á n h g i á kỹ n ă n g
Trung tâm đánh giá là một kỹ thuật để lựa chọn các cá
nhân có tiềm năng quản trị tốt dựa
t r ê n c ơ s ở t h ự c h i ệ n m ộ t l o ạ t n h ữ n g t ình huố ng.
Đ ư ợ c p h á t t r i ể n đ ầ u t i ên bở i c á c c h u y ên gia tâm lý họ c c ủ a A T
và T, trung tâm đánh giá
các kỹ n ă n g đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể l ự a c h ọ n n hữ n g c á n h â n c ó t i
ềm năng cao về các nghề nghiệp quản
trị . C á c t r u n g t â m đ ư a ra hàng loạ t c á c t ình huố n g v ề q u ả n t r ị c
h o m ộ t n h óm ứ n g v i ên trả l ờ i
trong vòng 2-3 ngày. Mộ t t r o n g n h ữ n g k ỹ t h u ậ t l à đ ó n g g i ả v a i ,
y êu cầ u c á c ứ n g v i ê n đ ó n g v a i
nhà quả n t r ị , n h à quả n t r ị n ày phả i đ ư a r a q u y ế t đ ị n h n h ư t h ế
n à o đ ể t r ả l ờ i c h o 1 0 bả n ghi nhớ ở
trong rỗ c â u h ỏ i c ủ a h ọ t r o n g v òng 2 tiế n g đ ồ ng hồ .
Hộ i đ ồ n g g ồ m 2 -3 giám khả o s ẽ q u a n s á t n h ữ n g q u y ế t đ ị n h c
ủa ứng viên và đánh giá mức
đ ộ m à họ p h ả n x ạ , k ỹ n ă n g g i a o t i ế p , k ỹ n ă n g g i ả i q u y ế t
vấn đề.
IV. PHÁT TRIỂ N L Ự C L Ư Ợ N G L A O Đ Ộ N G C Ó H I Ệ U Q U Ả :
S a u k h i đ ã tuyể n c h ọ n , m ụ c t i êu kế t i ế p c ủ a H R M l à phát triể n
đ ộ i n g ũ n h â n v i ên thành nguồ n
lao động hiệu quả. Việc phát triển HRM bao gồm việc đ
ào tạ o v à đ á n h g i á t h à n h t í c h n h â n v i ê n .
1. Đ à o t ạ o v à phát triể n :
Đ à o t ạ o v à phát triể n l à mộ t n ỗ l ự c đ ư ợ c h o ạ c h đ ị n h b ở i t ổ c
h ứ c đ ể l àm dễ d àng việ c h ọ c
hỏ i củ a n h â n v i ên về n h ữ n g h o ạ t đ ộ n g l i ên quan đ ế n c ô n g v i ệ c
. V i ệ c đ ào tạ o c ó t h ể c ó n h i ề u h ình
thứ c k h á c n h a u . Mộ t p h ư ơ n g p h á p t h ô n g d ụ n g n h ấ t l à đ à o
t ạ o q u a c ô n g v i ệ c hay còn gọ i l à đ à o
tạ o t ạ i c h ỗ , là hình thứ c m à mộ t n h â n v i ên có kinh nghiệ m s ẽ n h ậ n
m ộ t n hân viên mớ i v à h ư ớ n g
dẫ n , c h ỉ v ẽ c h o h ọ c á c h t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c . L o ạ i h ình đ à
o t ạ o q u a c ô n g v i ệ c c òn đ ư ợ c á p d ụ n g

118. khi luân chuyể n n h â n v i ên qua lĩ n h v ự c k h á c t r o n g c ùng mộ t c ô n g
t y đ ể h ọ l àm việ c v ớ i c á c n h â n
viên khác có kinh nghiệ m h ơ n trong lĩ n h v ự c đ ó nhằ m h ọ c h ỏ i t h êm kinh
nghiệ m .
Mộ t l o ạ i h ình khác củ a v i ệ c đ ào tạ o q u a c ô n g v i ệ c l à cố v ấ n ,
nghĩ a l à mộ t n h â n v i ên có
kinh nghiệ m h ơ n sẽ c ặ p đ ô i v ớ i m ộ t nhân viên mớ i đ ể h ư ớ n g d ẫ n ,
ủ n g h ộ v à tạ o cơ hộ i h ọ c h ỏ i .
Nhữ n g p h ư ơ n g p h á p đ à o t ạ o t h ư ờ n g x u y ên khác bao gồ m : đ ào tạ
o c ó đ ị n h h ư ớ n g (n g ư ờ i
mớ i đ ế n đ ư ợ c g i ớ i t h i ệ u v ề v ă n h ó a , n h ữ n g t i êu chuẩ n v à
các mụ c t i êu củ a t ổ c h ứ c ) ; đ ào tạ o t h e o
lớ p , b a o g ồ m b ài giả n g , c h i ế u p h i m , s ử d ụ n g k ỹ thuậ t n g h e
n h ìn và đ ó n g g i ả v a i ; đ ào tạ o t ự đ ị n h
h ư ớ n g , c òn đ ư ợ c g ọ i l à h ư ớ n g d ẫ n t h e o c h ư ơ n g t r ình họ c q u
a s á c h , máy tính, sách huấ n l u y ệ n đ ể
cung cấ p c á c c h ủ đ ề m a n g t í n h l o g i c v à có tổ c h ứ c c a o đ ể c á
c ứ n g v i ên trả l ờ i m ộ t l o ạ t c á c c â u
hỏ i v ề nộ i dung củ a chư ơ ng trình; đ ào tạ o t r ên máy vi tính, bao gồ m h ư ớ n g
dẫn giúp đỡ về vi
tính, cách sử d ụ n g t r a n g w e b v à đ à o t ạ o t ừ x a (đ à o tạ o trự c tuyế
n ).
a. Nhữ n g t r ư ờ n g đ ạ i h ọ c l i ên kế t
Mộ t c á c h t i ế p c ậ n p h ổ b i ế n h i ệ n n a y trong đ à otạ o là c á c t r ư ờ
n g đ ạ i h ọ c l i ên kế t . M ộ t
t r ư ờ n g đ ạ i h ọ c l i ên kế t l à mô hình giáo dụ c v à đ à o t ạ o t h u ậ n l ợ
i , c u n g cấ p n h ữ n g c ơ h ộ i h ọ c t ậ p
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g V I I I - Quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c - 195 -khắ p n ơ i c h o c á
c n h â n v i ê n . C á c t r ư ờ n g đ ạ i h ọ c l i ên kế t c òn mở r ộ n g p h ạ m
v i c ủ a c h ú n g c ùng
vớ i n ề n c ô n g n g h ệ m ớ i l à m t ă n g c ơ h ộ i h ọ c t ậ p q u a h ệ t
h ố n g đ à o tạ o trự c t u y ế n .
b. Sự t h ă n g t i ế n n ộ i b ộ
Mộ t c á c h k h á c đ ố i v ớ i v i ệ c p h á t t r i ể n nhân viên là sự t h ă n g t
i ế n t ừ b ên trong. Thự c hiệ n
đ i ề u n ày có thể g i ú p c á c c ô n g t y l ư u g iữ n h ữ n g n g ư ờ i c ó t à
i . T h ă n g t i ế n từ b ên trong đ ư ợ c thự c
hiệ n bằ n g cách đ ư a r a n h ữ n g c ô n g v i ệ c t h á c h t h ứ c , n h ữ n g q u
y đ ị n h t r á c h n h i ệ m m ớ i v à giúp cho
n h â n v i ê n đ i l ê n bằ n g c á c h m ở r ộ n g v à p h á t h u y t à i n ă n g
của họ.
2. Đ á n h g i á t h à n h t í c h :
Đánh giá thành tích là một kỹ thuật quan trọng để phát
triển lực lượng lao động hiệu quả.

119. Đ á n h g i á t h à n h t í c h l à t i ế n t r ình quan sát và đ á n h g i á s ự t h ự c
h i ệ n c ủ a n h â n v i ên, thu nhậ n
kế t quả đ á n h g i á v à cung cấ p t h ô n g t i n p h ả n h ồ i c h o n h â n v i
ên.
Việ c đ á n h g i á t h ành tích có thể đ i liề n vớ i việ c t h ư ở n g c h o c á c n h
â n v i ên có thành tích
công việ c c a o v ớ i m ứ c l ư ơ n g x ứ n g đ á n g , s ự t h ừ a n h ậ n v à
các phầ n t h ư ở n g k h á c .
a. Đ á n h g i á s ự t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c mộ t c á c h c h í n h x á c :
Để đạt được một tỉ lệ thực hiện công việc chính xác, cá
c n h à quả n t r ị cầ n thừ a n h ậ n r ằ n g
công việ c c ó p h ạ m v i đ a d ạ n g v à vì thế s ự t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ
c cũng thế.
Nế u p h ầ n thự c hiệ n công việ c đ ư ợ c đ á n h g i á t h e o t ỉ l ệ m ộ t c á
c h c h í n h x á c thì hệ t h ố n g
đ á n h g i á h i ệ u q u ả c ô n g v i ệ c n ên yêu cầ u n g ư ờ i t h ẩ m đ ị n h t
ỉ l ệ n ày có thể đ á n h g i á m ỗ i c h ứ c n ă n g
công việ c l i ên quan. Mộ t h ình thứ c đ a c h ứ c n ă n g l à m t ă n g s ự h ữ
u í c h c ủ a c ô n g v i ệ c v à trang bị
cho nhân viên tinh thầ n c ầ u t i ế n .
Mộ t p h ư ơ n g p h á p đ ang còn trong tranh luậ n , như ng lạ i cũ n g đ a n g đ ư
ợc sử dụng phổ biến
hiệ n n a y l à xế p l o ạ i đ á n h g i á t h ành tích công việ c . N h à quả n t r ị
đ á n h g i á t r ự c t i ế p t h ành tích củ a
nhân viên trong mố i t ư ơ n g q u a n v ớ i n g ư ờ i k h á c v à xế p l o ạ i v ào
các mứ c đ ộ . V í d ụ n h ư l à A =
Hiệ u q u ả r ấ t t ố t , B = T r u n g b ình khá, C = Cầ n c ố g ắ n g t h êm.
b. Nhữ n g l ỗ i t r o n g đ á n h g i á t h ành tích:
Mộ t t r o n g n h ữ n g đ iề u nguy hiể m n h ấ t l à sự r ậ p k h u ô n , nó xả y r
a khi người đánh giá xếp
nhân viên vào mộ t t h ứ h ạ n g h a y b ả n g x ế p l o ạ i d ự a t r ên mộ t hay
mộ t vài t í n h c á c h h a y đ ặ c đ i ể m
củ a n g ư ờ i đ ó . Ví dụ mộ t sự rậ p k h u ô n thư ờ n g gặ p là việ c cho rằ n g
nhân viên lớ n t u ổ i t h ư ờ n g
chậ m c h ạ p h ơ n v à k h ó đ à o t ạ o h ơ n . M ộ t kế t quả đ á n h g i á là
tố t ở m ộ t m ặ t n à o đ ó t h ì tố t t r o n g t ấ t
cả c á c m ặ t , t h ậ m c h í c ả k h i n h â n v i ên tố t trong mộ t v ài lĩ n h v
ực nhưng với những lĩnh vực khác
là kém hơn so với người khác.
V. DUY TRÌ LỰ C L Ư Ợ N G L A O Đ Ộ N G C Ó H I Ệ U Q U Ả
Việ c d u y t r ì lự c l ư ợ n g l a o đ ộ n g h i ệ n t ạ i c ó l i ê n q u a n đ ế n
v i ệ c t h ù lao, phúc lợ i v à nghỉ v i ệ c
k h ô n g t h ư ờ n g x u y ên.
1. Thù lao:
Thuậ t n g ữ thù lao muố n n ó i đ ế n ( 1 ) t ấ t c ả c á c k h o ả n t i ề n trả
cho nhân viên và (2) tấ t c ả

120. hàng hoá hay tiệ n n g h i đ ư ợ c s ử d ụ n g t h a y t i ề n đ ể t h ư ở n g cho
họ . Phát triể n m ộ t h ệ t h ố n g t h ù lao
hiệ u q u ả l à mộ t p h ầ n q u a n t r ọ n g t r o n g v i ệ c q u ả n t r ị n g u ồ
n n h â n l ự c b ở i v ì nó giúp đ ể t h u h ú t v à
giữ l ạ i n h ữ n g n h â n v i ê n c ó t à i . H ơ n n ữ a m ộ t h ệ t h ố n g t h
ù lao củ a c ô n g t y c ó ả n h h ư ở n g đ ế n s ự
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quả n t r ị h ọ c - 196 -thự c h i ệ n c h i ế n l ư ợ c . C á c n h à quả n t r ị n g u
ồn nhân lực thiết kế hệ thống tiền lương và phúc lợi
phả i p h ù hợ p v ớ i c h i ế n l ư ợ c c ủ a c ô n g t y v à đ ả m b ả o s ự c ô
n g b ằ n g t r o n g t h ù lao.
a. Hệ t h ố n g t i ề n l ư ơ n g
Các tổ chứ c nên thiế t k ế m ộ t h ệ t h ố n g t i ề n l ư ơ n g t h e o m ứ c đ ộ
đóng góp hơn là một hệ
thố n g t h e o t i êu chuẩ n k h á c n h ư t h â m n i ê n . Mặ c dù vậ y , các hệ t
h ố n g n ày có mộ t v ài vấ n đ ề . T r ả
l ư ơ n g d ự a t r ê n c ơ s ở c ô n g v i ệ c k h ô n g t í n h đ ế n t r ình đ ộ n
h â n v i ên cầ n c ó đ ể đ á p ứ n g v ớ i n h ữ n g
nhu cầ u b i ế n đ ổ i c ủ a m ô i t r ư ờ n g , k h ô n g k h u y ế n k h í c h n h â
n v i ên tham gia họ c t ậ p , n g h i ên cứ u .
H ơ n n ữ a , h ệ t h ố n g t r ả l ư ơ n g k i ể u n ày càng nhấ n m ạ n h v ào hệ
thống cấp bậc trong tổ chức mà
đ i ề u n ày thì mâu thuẩ n v ớ i s ự t ă n g c ư ờ n g n h ấ n m ạ n h v ào sự t h
am gia của nhân viên và gia tăng
trách nhiệ m c ủ a h ọ .
Hệ t h ố n g t i ề n l ư ơ n g d ự a t r ê n c ơ s ở k ỹ n ă n g trở n ên ngày càng
phổ b i ế n t r o n g c á c c ô n g t y .
Nhữ n g n h â n v i ên có kỹ n ă n g c a o n h ậ n đ ư ợ c t i ề n l ư ơ n g c a o
h ơ n s o v ớ i nhữ n g n h â n v i ên có trình
đ ộ k ỹ n ă n g t h ấ p h ơ n . Hệ t h ố n g t i ề n l ư ơ n g d ự a t r ên kỹ n ă n
g k h u y ế n k h í c h n h â n v i ên phát triể n k ỹ
n ă n g v à n ă n g l ự c c ủ a h ọ , n h ờ t h ế h ọ t r ở n ên có giá trị h ơ n đ
ố i v ớ i t ổ c h ứ c , v à khi tổ c h ứ c g i ả m
quy mô thì họ vẫ n có thể d ễ d àng kiế m việ c ở c á c t ổ c h ứ c k h á c .
b. Công bằ n g về thù lao
Cho dù mộ t ổ c h ứ c s ử d ụ n g t r ả l ư ơ n g theo kỹ n ă n g h a y t h e o c
ô n g v i ệ c t h ì các nhà quả n t r ị
cũ n g phả i cố g ắ n g d u y t r ì mộ t c ấ u t r ú c l ư ơ n g c ô n g b ằ n g v à
khách quan, và bằ n g c á c h n ày củ n g
cố t h êm tinh thầ n c h o các nhân viên. Muố n thế , họ cầ n phả i đ ị n h giá công việ c
đ ể làm cơ sở cho
việ c xây dự n g mộ t cấ u trúc lư ơ ng công bằ n g . Đ ị nh giá công việ c d ự a v ào tiế
n t r ình xác đ ị n h g i á
trị c ủ a c á c c ô n g v i ệ c t r o n g m ộ t t ổ c h ứ c t h ô n g q u a v i ệ c x
e m x é t đ á n h g i á n ộ i d u n g củ a c ô n g v i ệ c.

121. c. Trả lư ơ ng theo theo thành tích
Hầ u h ế t c á c c ô n g t y n g ày nay phát triể n k ế h o ạ c h t h ù lao dự a t r
ên tiêu chuẩ n t h ành tích
công việ c đ ể g i a t ă n g s ả n x u ấ t v à cắ t g i ả m c h i p h í l a o đ ộ n g
t r o n g m ộ t m ô i t r ư ờ n g c ạ n h t r a n h t o àn
cầ u . C h i t r ả t h e o thành tích còn đ ư ợ c g ọ i l à khoả n chi trả đ ộ n g v i
ên có nghĩ a l à tạ o r a s ự l i ên kế t
chặ t c h ẽ g i ữ a v i ệ c t r ả l ư ơ n g v ớ i s ự n ỗ l ự c v à hiệ u q u ả c ô n
g v i ệ c c ủ a n h â n v i ên, và có thể t h ô n g
qua hình thứ c l ư ơ n g t h e o c ô n g t r ạ n g , t i ề n t h ư ở n g , k h oả n tiề n
đ ộ n g v i ên nhóm, tỉ l ệ đ ư ợ c p h â n
chia lợ i n h u ậ n .
2. Các khoả n p h ú c l ợ i
Các nhà quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c giỏ i biế t r ằ n g c ầ n p h ả i b ả o đ
ảm các khoản phúc lợi và
dị c h v ụ c h o n h â n v i ên. Mặ c d ù tiề n c ô n g v à tiề n l ư ơ n g l à m ộ t
yếu tố quan trọng nhưng nó chỉ là
mộ t p h ầ n t r o n g v ấ n đ ề t h ù l a o . Đ i ề u q u a n trọ n g t ư ơ n g đ ư ơ
ng với tiền lương chính là phúc lợi và
dị c h v ụ d o c ô n g t y đ ư a r a .
Mộ t s ố p h ú c l ợ i d o l u ậ t y êu cầ u n h ư l à bả o hiể mxã hộ i , b ả o h
i ể m y tế và trợ c ấ p v ề h ư u , t r ả
l ư ơ n g c h o t h ờ i g i a n k h ô n g l àm việ c . C á c l o ạ i p h ú c l ợ i k h
á c n h ư l à b ả o h i ể m nhân thọ , kỳ n g h ỉ v à
nhữ n g t h ứ n h ư l à c h ă m s ó c sứ c khoẻ hay là các dị c h vụ l à m đ ẹ p ,
kế hoạch sở hữu cổ phần,
c h ư ơ n g t r ình giáo dụ c , d ị c h v ụ t ài chính, và nhiề u d ị c h v ụ k h á c n
ữa như chi phí cho các kỳ nghỉ,
đ ư a đ ó n n h â n v i ê n , … k h ô n g đ ư ợ c y êu cầ u b ở i l u ậ t n h ư n g
được cung cấp bởi các cơ quan để duy
trì lự c l ư ợ n g l a o đ ộ n g c ó h i ệ u q u ả .
Mộ t l ý d o m à các khoả n p h ú c l ợ i c h i ế m m ộ t p h ầ n l ớ n t r o n g
thù lao là chi phí cho việ c
c h ă m s ó c s ứ c k h o ẻ đ ã gia tă n g q u á n h a n h .
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
C h ư ơ n g V I I I - Quả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c - 197 -3. Chấ m dứ t k h ô n
g l àm việ c t ạ i c ô n g t y
Bấ t chấ p nhữ n g nỗ lự c cao nhấ t củ a các nhà quả n t r ị v à các chuyên gia HRM,
các tổ c h ứ c
cũ n g luôn đ ố i phó vớ i việ c mấ t n h â n v i ên. Mộ t s ố s ẽ n g h ỉ h ư u , s ố
k h á c s ẽ t ừ b ỏ đ ể t ìm kiế m c ô n g
việ c k h á c v à còn mộ t s ố k h á c b ị b u ộ c p h ả i t h ô i v i ệ c d o s ự l
i ên doanh, liên kế t c á c c ô n g t y h o ặ c bị
cắ t g i ả m d o h i ệ u q u ả c ô n g v i ệ c t h ấ p . G i á t r ị c ủ a v i ệ c c h
ấ m d ứ t công việ c là nhằ m d u y t r ì mộ t l ự c

122. lượng lao động có hiệu quả cao.
Trư ớ c hế t , nhữ n g n h â n v i ên có hiệ u q u ả c ô n g v i ệ c t h ấ p c ó t h ể
b ị s a t h ả i . N h ữ n g n h â n v i ên
làm việ c h i ệ u q u ả t h ư ờ n g p h ẫ n n ộ và phả n ứ n g vớ i nhữ n g n h â n
v i ên có thành tích thấ p m à công
ty cho phép ở l ạ i v à nhậ n l ư ơ n g v à c á c k h o ả n p h ú c l ợ i k h á c n
h ư h ọ . Sau đ ó , các nhà quả n t r ị c ó
thể s ử d ụ n g c á c c u ộ c p h ỏ n g v ấ n n h ằ m t h ự c h i ệ n đ ố i v ớ i
n h â n v i ên nghỉ v i ệ c đ ể x e m x é t v ì sao họ
rờ i b ỏ c ô n g v i ệ c . G i á t r ị c ủ a c u ộ c p h ỏ n g v ấ n n ày là cung cấ p
m ộ t p h ư ơ n g t h ứ c t u y ệ t v ờ i v à ít tố n
k é m đ ể h i ể u đ ư ợ c n h ữ n g s ự b ấ t m ãn trong công ty và vì vậ y l àm
giả m b ớ t n g u ồ n t h i ế u h ụ t n h â n
công trong tương lai.
Khi các công ty cả m t h ấ y c ầ n t h u h ẹ p q u y m ô t h ô n g qua việ c l i ên
kế t h a y b ở i v ì cuộ c c ạ n h
tranh toàn cầ u h a y d o s ự t h ă n g t r ầ m c ủ a n ề n k i n h t ế , thì lúc đ ó
mộ t s ố l ư ợ n g l ớ n c á c n h à quả n t r ị
và công nhân có thể bị c h o t h ô i v i ệ c c ùng mộ t l ú c . T r o n g n h ữ n g t
r ư ờ n g h ợ p n ày, các công ty có
đ ạ o l ý t h ư ờ n g c ố g ắ n g t ìm ra mộ t s ự c h u y ể n đ ổ i t h u ậ n l ợ i
n h ấ t c h o b ộ p h ậ n n h â n v i ên nghỉ v i ệ c .
Bằ n g c á c h t h ể h i ệ n s ự q u a n t â m c h â n t h ành trong việ c g i ú p đ
ỡ c á c n h â n v i ên bị s a t h ả i , m ộ t
công ty có thể thự c hiệ n truyề n t h ô n g c á c g i á t r ị c ủ a n g u ồ n n h â n l
ự c v à giúp duy trì vă n h ó a c ông
ty mộ t cách tích cự c .
F Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Chuong VII_tom luoc
Directory: D:Lan
Template: C:WINNTProfilesAdministratorApplication
DataMicrosoftTemplatesNormal.dot
Title: Quan tri nguon nhan luc
Subject:
Author: Nguyen Thi Loan
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 6:02 PM
Change Number: 26
Last Saved On: 9/26/05 10:45 AM
Last Saved By: Khoa QTKD
Total Editing Time: 501 Minutes
Last Printed On: 9/26/05 10:46 AM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 8

123. Number of Words: 2,984 (approx.)
Number of Characters: 17,013 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Động cơthúc đẩy
1
CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠTHÚC ĐẨY
Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể
- Hiểu rõ khái niệm động cơthúc đẩy và mô hình động cơthúc đẩy nhưlà nền tảng của
việc động viên nhân viên.
- Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơthúc đẩy: cách tiếp cận truyền
thống, cách tiếp cận các mối quan hệcon người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách
tiếp cận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trịcó thểthúc đẩy và động viên
nhân viên qua việc thiết kếnơi làm việc.
I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠTHÚC ĐẨY
1. Định nghĩa về động cơthúc đẩy:
Động cơthúc đẩy ám chỉnhững nỗlực cảbên trong lẫn bên ngoài của một con người có
tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sựkiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác
định.
Động viên là những tác động hướng đích của tổchức nhằm khích lệnhân viên nâng cao
thành tích và giúp họhoàn thành nhiệm vụmột cách hiệu quả. Một mô hình đơn giản về
động
lực thúc đẩy con người được minh hoạtrong sơ đồVIII-1.
Hình VIII-1: Mô hình đơn giản về động cơthúc đẩy
2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài
Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và phần thưởng từbên ngoài.
Những phần thưởng bên tronglà sựthoảmãn mà một người cảm nhận được từviệc thực
hiện một hành động cụthể. Phần thưởng bên ngoàithì được tạo ra bởi một người khác,
chẳng hạn sựthăng tiến và trảlương cao từnhà quản trị để động viên nhân viên … là
những
ví dụvềphần thưởng bên ngoài.
Các nhà quản trịphải tìm ra nghệthuật kết hợp giữa các động cơvà các phần thưởng
nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoảmãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quảtrong
những tình huống khác nhau của tổchức.
II. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠTHÚC ĐẨY
1. Cách tiếp cận truyền thống.
Nghiên cứu về động cơthúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của
Frederick Winslow Taylor trong quản trịtheo khoa học. Sựnhấn mạnh đến việc trảlương
đã
quan niệm con người là thuần lý kinh tế- có nghĩa là sựnỗlực của họchỉ đểnhằm được trả
lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sựphát triển hệthống trảlương theo sản
phẩm,
theo đó nhân viên được trảlương dựa theo sốlượng và chất lượng công việc đã hoàn
thành.
PHẦN THƯỞNG
thoảmãn nhu cầu: bên

124. trong & bên ngoài
HÀNH VIthểhiện
qua đành động để
thoảmãn nhu cầu
NHU CẦUtạo ra mong muốn để
thoảmãn các đòi hỏi vềthực
phẩm, quan hệ, sựthừa nhận …
PHẢN HỒIphần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sửdụng lại
Quản trịhọc
2
2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệvới con người.
Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây
Hoa Kỳ, như đã được mô tả ởchương II, những phần thưởng không thuộc vềkinh tế,
chẳng
hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường nhưquan
trọng
hơn vấn đềtiền bạc, và là một yếu tốchính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công
việc.
Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tưcách là con người, và khái niệm con người
xã
hội ra đời từ đó.
3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực.
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tếvà con người xã
hội ởtrình độcao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện vềcon người. Thuyết vềnguồn
nhân
lực đã chỉra rằng con người là một thực thểphức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
4. Cách tiếp cận hiện đại về động cơthúc đẩy.
Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơthúc đẩy được thểhiện qua ba học thuyết. Thứ
nhấtlà học thuyết vềnội dung của động cơthúc đẩy, thứhailà học thuyết tiến trình về động
cơthúc đẩy và thứba làhọc thuyết tăng cường về động cơthúc.
III. CÁC LÝ THUYẾT VỀNỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠTHÚC ĐẨY.
Những thuyết vềnội dung của động cơthúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng
được xem là yếu tốtạo ra động lực thúc đẩy con người. Từviệc hiểu biết nhu cầu của nhân
viên mà nhà quản trịxây dựng hệthống phần thưởng trong tổchức nhằm thoảmãn nhu cầu
của họ, qua đó hướng sựnỗlực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổchức.
1. Thuyết phân cấp nhu cầu
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu
cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứbậc nhưmô hình VIII-2.
Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tựxác định.
Hình VIII-2: Hệthống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Sinh lý
Sựan toàn
Quan hệgiao tiếp
Được tôn trọng
Tựhoàn thiện Cơhội được đào tạo, sự
phát triển, trưởng thành

125. và tựchủ
Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá nhân
Sựthừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Sựthừa nhân của gia
đình, bạn bè và cộng
đồng
Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, khách hàng, giám
sát
Gia đình, bạn bè, xã hội
An toàn làm việc, đảm
bảo công việc, phúc lợi
Không chiến tranh, ô nhiễm,
bạo lực
Nhiệt độ, môi trường làm
việc, lương
Ăn, uống, không khí
Cấp bậc nhu cầu Sựthoảmãn trong
công việc
Sựthoảmãn ngoài
công việc
Chương VIII- Động cơthúc đẩy
3
Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơbản nhất cần phải được thoảmãn
trước những nhu cầu ởbậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoảmãn thì nó sẽtrở
nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ởbậc cao hơn.
2. Thuyết ERG
Clayton Alderfer đềxuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết
được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơthúc đẩy gọi tên là ERG
(viết
tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth).
Những nhu cầu vềsựsinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về
vật chất đầy đủ.
Những nhu cầu vềquan hệgiao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả
mãn khi tạo lập các mối quan hệvới những người khác.
Những nhu cầu vềsựphát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những
tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng nhưnâng cao năng lực làm việc.
Mô hình ERG và hệthống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên,
Alderfer đã giảm sốbậc nhu cầu chỉcòn có 3 cấp và mô hình ERG trởnên ít cứng nhắc
hơn
so với hệthống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thểlinh hoạt trong
việc
lựa chọn sựthoảmãn nhu cầu tuỳthuộc vào khảnăng của mình.
3. Thuyết hai yếu tố

126. Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơthúc đẩy phổbiến khác là thuyết
hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sựtrung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không
thể
hiện rõ sựhài lòng hay không hài lòng của mình. Thứnhất là những yếu tốduy trì, nó liên
quan đến sựcó mặt hoặc không có mặt của những yếu tốkhông hài lòng của công việc
như:
điều kiện làm việc,lương, các chế độcủa công ty, mối quan hệgiữa các cá nhân. Thứhai là
những yếu tốtạo động lực thúc đẩylà những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sựthành đạt, sự
thừa nhận, trách nhiệm và cơhội thăng tiến.
Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tốHerzberg
Ngụý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trịlà hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tốduy
trì sẽloại bỏsựkhông hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích
nhân
Giám sát
Chính sách công ty
Mối quan hệvới giám
sát viên
Điều kiện làm việc
Lương
Mối quan hệvới đồng
nghiệp
Mối quan hệvới nhân
viên
Sựan toàn
Thành tựu
Sựcông nhận
Ý nghĩa công việc
Tính trách nhiệm
Sựthăng tiến
Sựphát triển
Nhân tốthúc đẩyNhân tốduy trì
Hoàn toàn thoảmãn Hoàn toàn bất mãn Trung lập
Quản trịhọc
4
viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sựthừa nhận, thửthách và cơhội cho sựthăng tiến
cá
nhân là những động lực rất mạnh mẽvà sẽ đem lại sựhài lòng và thực thi công việc tốt
hơn.
4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
Lý thuyết vềnội dung cuối cùng được phát triển bởi David Mc Clelland là lý thuyết
thúc đẩy theo nhu cầu. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
Nhu cầu đạt được thành công. Là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào
đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụphức tạp và vượt qua
được
những vấn đềkhác.
Nhu cầu hội nhập. Mong muốn hình thành những mối quan hệcá nhân gần gũi,

127. tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
Nhu cầu vềquyền lực. Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sựkiểm soát người
khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Tóm lại, những thuyết nội dung tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và
được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những hiểu biết này,
các
nhà quản trịcó thểtạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờvậy sẽ
khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công
hơn.
IV. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH
Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thếnào nhân viên lựa chọn các hành vi
để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định liệu những lựa chọn của họcó thành công hay
không.
Có hai thuyết tiến trình cơbản: thuyết công bằng và thuyết hy vọng.
1. Thuyết công bằng.
Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích
thích đểtìm kiếm sựcông bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họmuốn đạt được.
Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộcông bằng với người khác trong
cùng
một mức đóng góp, họsẽtin rằng đã được đối xửcông bằng. Người ta đánh giá sựcông
bằng
qua tỷlệgiữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sựnỗlực và kỹ
năng) và kết quảnhận được (bao gồm việc trảlương, sựcông nhận, lợi nhuận, sựthăng
tiến).
Tỷlệnày có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức
trung bình của nhóm.
Sựkhông công bằng xảy ra khi tỷlệ đóng góp và kết quảnhận được không ngang bằng.
Sựkhông công bằng tạo ra sựcăng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họlập lại
sự
công bằng.
Những phương pháp chung nhất đểgiảm sựkhông công bằng:
- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).
- Thay kết quảnhận được (đầu ra).
- Thay đổi cảm nhận.
- Rời bỏcông việc.
2. Thuyết kỳvọng
Thuyết kỳvọng đềxuất rằng động cơthúc đẩy sẽphụthuộc vào sựmong đợi của các cá
nhân vềkhảnăng thực hiện nhiệm vụcủa họvà vềviệc nhận được các phần thưởng mong
muốn. Thuyết kỳvọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có
nhiều
Chương VIII- Động cơthúc đẩy
5
học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳvọng không chỉquan tâm đến việc xác định
loại
nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình đểcá nhân nhận được phần thưởng.

128. a. Các yếu tốcủa thuyết kỳvọng
Thuyết kỳvọng dựa trên mối quan hệgiữa nổlực cá nhân, sựthực hiện (hành động) của
cá nhân và kết quả đầu ra mà họmong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các
yếu tốnày và mối quan hệcủa chúng sẽ được minh hoạtrong hình VIII.4.
Kỳvọng E→P(từnỗlực - effort đến sựthực hiện - performance) bao hàm việc nỗlực
trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao. Đểkì vọng này đạt được đỉnh cao, cá
nhân
phải có khảnăng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơhội đểthực
hiện.
Kỳvọng P→O( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽdẫn đến kết quả đầu
ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy đểcó được phần thưởng trong
công việc thì kỳvọng này sẽliên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽthực sự
dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳvọng P→O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn
(sẽcó
hành động cao hơn). Nếu kỳvọng rằng năng suất làm việc cao sẽkhông đem lại hiệu quả
mong muốn thì động lực sẽgiảm đi.
Hình VIII-4: Các yếu tốchính của thuyết kỳvọng
1
Khảnăng kết hợp (hoá trị- valence) yếu tốnày với yếu tốkhác là giá trịcủa đầu ra hoặc
sựhấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn
từsựnỗlực
cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽthấp đi.
b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡcấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họvà
cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổchức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sựphù hợp
giữa
những năng lực và nhu cầu vềcông việc của cấp dưới. Đểthúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác
định
rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từtổchức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân
1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 556
Kỳvọng E→P triển vọng rằng
những nỗlực sẽdẫn đến
những hành động mong muốn
Hoá trị
( giá trịcủa đầu ra)
muốn
Nỗlực Sựthực hiện
Kết quả đầu ra ( tiền
lương, sựcông nhận,
phần thưởng khác )
Kỳvọng P→O triển vọng
rằng việc thực hiện sẽcho
kết quảmong muốn

129. Quản trịhọc
6
đều có khảnăng và sựhỗtrợcần thiết (nhiệm vụcụthể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt
được kết quả đầu ra.
3. Mô hình vềsựkỳvọng của Porter - Lawler
Theo L.Porter và E.Lawler thì sựthoảmãn trong công việc là hệquảhơn là nguyên
nhân của thành tích. Với những mức độkhác nhau vềthành tích thì dẫn đến những phần
thưởng khác nhau. Sơ đồVIII.5 cho thấy toàn bộmô hình kỳvọng của L.Porter và
E.Lawler
thểhiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổchức nhằm lý giải vềquá
trình thúc đẩy nhân viên.
Hình VII0-5: Mô hình vềsựkỳvọng của L.Porter và E.Lawler
V. LÝ THUYẾT VỀSỰTĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠTHÚC ĐẨY
Thuyết tăng cường (củng cố) chỉra rằng hành vi là một chức năng chịu sựchi phối của
hậu quả(phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi
được
khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bịphạt là những hành vi cần tránh. Nhưvậy,
thuyết
tăng cường chú trọng mối quan hệgiữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đối
hoặc
sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sửdụng phần thưởng hay hình
phạt
một cách thích hợp.
Giá trịcủa
phần thưởng
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức
Cá tính và
năng lực
Phần thưởng nội
tại
Sựnỗlực của
nhân viên Thành tích
Sựthỏa mãn
Nhận thức về
vai trò
Phần thưởng
bên ngòai
Sựnỗlực nhận
thức vềphần
thưởng
Chương VIII- Động cơthúc đẩy
7
1. Các công cụtăng cường:
Sựthay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹthuật mà thuyết tăng cường sử

130. dụng đểsửa đổi hành vi của con người. Bốn công cụtăng cường là tăng cường tích cực,
tăng
cường né tránh, trừng phạt hay sựtriệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại tăng cường
là
kết quảcủa sựhài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏtheo hành vi của
từng
người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ởhình VIII.6.
a. Tăng cường sựtích cực
Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khảnăng lặp lại những hành động
mong muốn. Kết quảhài lòng sẽtăng khảnăng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt.
b. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực)
Là nỗlực nhằm tránh khỏi những hậu quảkhông mong muốn bằng cách duy trì những
hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sựtăng cường tiêu cực (phủ
định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờnhằm tránh sựkhiển trách của các quản
trị
viên và tương tự, đa sốnhân viên đó không muốn lạm dụng giờnghỉgiải lao hay nghỉtrưa
bởi
hành động này không được những người phụtrách tán thành.
c. Trừng phạt
Là sựáp đặt những hậu quảkhông vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường xuất
hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thểtrách mắng
nhân
viên vềviệc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi rằng hậu
quảtiêu
cực đó sẽnhưlà một sựtrừng phạt và hy vọng sẽgiảm sựlặp lại những hành vi đó.
d. Sựtriệt tiêu các hình thức tăng cường
Là kỹthuật không sửdụng bất cứhình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để
tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không mong
muốn
thuộc loại có thểbỏqua, thì cuối cùng nó sẽtựchấm dứt.
Hình VIII-6: Thay đổi hành vi bằng sựtăng cường
Mức độlàm việc chậm
Người giám sát yêu cầu
làm nhanh hơn
Nhân viên
tiếp tục làm
việc chậm
Nhân viên
tăng cường
làm việc
Giữlại phần tăng
lương, phần thưởng
Khiển trách nhân viên,
đưa ra những
tuyên bốtiêu cực
Tránh khiển trách,

131. những tuyên bố
tiêu cực
Khen ngợi nhân viên
Đềcửtăng lương
Tăng cường tích cực
Tăng tin tưởng rằng hành
vi đó sẽ được lặp lại
Học cách tránh né
Tăng sựtin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Trừng phạt
Giảm sựtin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Sựtriệt tiêu
Giảm sựtin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Quản trịhọc
8
2. Chương trình củng cố(tăng cường)
Tính hiệu quảcủa quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉphụthuộc
vào kỹthuật tăng cường mà còn tuỳthuộc vào sựthường xuyên tạo ra loại tăng cường nào.
Chương trình tăng cườnggắn liền với tần sốvà khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời
hạn của sựtăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong
tác
phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơbản của chương trình tăng cường bao gồm
một
kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn
định,
chương trình tỷlệcố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷlệthay
đổi).
Các chương trình tăng cường này được minh hoạmột cách tổng hợp ởbảng VIII.1.
Bảng VIII.1. Các chương trình tăng cường
Chương trình
tăng cường
Bản chất của tăng
cường
Ảnh hưởng lên
hành vi khi ứng
dụng
Ảnh hưởng lên
hành vi khi huỷ
bỏ
Ví dụ
Liên tục
Tăng tiền thưởng
sau hành động

132. mong muốn
Dẫn đến học
nhanh chóng
những hành vi
mới
Dập tắt nhanh Khen ngợi
Khoảng cách cố
định
Tặng tiền thưởng
trong thời gian cố
định
Dẫn đến những sự
thực hiện trung
bình và không
thường xuyên
Dập tắt nhanh Thưởng hàng tuần
Tỷlệcố định
Tặng tiền thưởng
với sốlượng sản
phẩm cố định
Nhanh chóng dẫn
đến những sự
thực hiện cao vừa
phải và ổn định
Dập tắt nhanh Hệthống thưởng
theo tỷlệ
Khoảng cách thay
đổi
Tặng tiền thưởng
trong thời gian có
thểthay đổi
Dẫn đến những sự
thực hiện cao vừa
phải và ổn định
Dập tắt chậm Tiến hành đánh
giá và tặng
thưởng vào thời
gian ngẫu nhiên
trong tháng
Tỷlệthay đổi
Tặng tiền thưởng
với lượng sản
phẩm có thểthay
đổi
Dẫn đến những sự
thực hiện cao

133. Dập tắt chậm Tiền thưởng bán
hàng ràng buộc
với sốcuộc gọi
bán hàng, với
những lần kiểm
tra ngẫu nhiên
VI. THIẾT KẾCÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY.
Thiết kếcông việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy đểcấu trúc công việc hỗ
trợcho việc cải thiện năng suất và sựthoảmãn. Phương pháp tiếp cận đểthiết kếcông việc
thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc,
mởrộng công
việc và làm phong phú công việc.
1. Đơn giản hoá công việc
Đơn giản hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt sốlượng các nhiệm vụ
một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá.
Khi
sựphức tạp bịloại bỏkhỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian đểtập trung làm nhiều
Chương VIII- Động cơthúc đẩy
9
hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tưcách là một
phương pháp thúc đẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại và
phản ứng lại bằng một sốcách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại, chống đối hay vắng
mặt
không lý do ...
2. Sựluân chuyển công việc
Sựluân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệthống
nhân viên từcông việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm sốnhiệm vụkhác
nhau
mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độphức tạp của bất kỳmột công
việc
nào. Sựluân chuyển công việc mang lại những lợi thếvềhiệu quảcủa kỹthuật, tạo nên sự
đa
dạng và kích thích nhân viên.
3. Sựmởrộng công việc
Sựmởrộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng
hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sựbất mãn của nhân viên do quá đơn giản
hóa
công việc. Sựmởrộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức
lớn
hơn cho nhân viên.
4. Làm phong phú công việc.
Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thửthách hơn,
thực chất là tạo động lực ởcấp độcao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong
công
việc, sựthừa nhận và những cơhội thăng tiến, cơhội học hỏi, cơhội thành đạt.
5. Mô hình đặc điểm công việc

134. Một cách tiếp cận chủyếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công việc,
được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần chính:
những yếu
tốcông việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quảcủa cá nhân và công việc.
a. Những yếu tốcốt lõi của công việc
Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tốquyết định đến tiềm năng tạo ra động
lực của công việc:
1. Sự đa dạng vềkĩnăng:Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại hàng
ngày sẽmang lại tính đa dạng thấp, trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan
đến
việc giải quyết những vấn đềmới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao.
2. Nhiệm vụxác định.Là yếu tốmà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một
công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bịmột bữa ăn hoàn
chỉnh
sẽcó sựxác định nhiệm vụcao hơn so với một nhân viên làm việc ởmột tiệm ăn chỉchuyên
múc khoai tây nghiền.
3. Ý nghĩa công việc. Yếu tốtrong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có
liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng.
4. Quyền tựchủ.Yếu tốtrong đó nhân viên có sựtựchủ, sựriêng biệt và quyền tựquyết
trong việc lập kếhoạch cũng nhưviệc thực hiện công việc. Người sơn nhà có thểquyết
định
việc sơn nhà nhưthếnào, còn thợphun sơn ởdây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tựquản
hơn.
Quản trịhọc
10
5. Sựphản hồi.Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽcung cấp thông tin ngược trở
lại cho nhân viên biết vềkhảnăng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một
đội
bóng biết được đội của họthắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơbản
phải
đợi đến nhiều năm mới biết được đềán nghiên cứu của họcó thành công hay không.
Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên
vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc
càng
tốt hơn, chất lượng hơn và sựthoảmãn trong công việc cao hơn.
b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực.
Mô hình cho rằng các yếu tốcông việc cốt lõi sẽcó tính tưởng thưởng cao hơn khi các
cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tựbản thân công việc làm
thoả
mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tựquản trong
công việc
ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên
nhận biết
vềnhững kết quảthực sựcủa họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc
nhưthếnào
và có thểthay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quảmong muốn tốt hơn.

135. c. Kết quảcủa cá nhân và công việc.
Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý vềý nghĩa, trách nhiệm, và
sựnhận biết vềkết quảthực sự đem lại động cơlàm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn,
sự
thoảmãn cao và sựvắng mặt ít, tốc độthay thếnhân viên chậm.
d. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên.
Yếu tốcuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến
của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu vềsựphát triển và thăng tiến khác
nhau. Nếu một người muốn thoảmãn những nhu cầu ởmức độthấp nhưsựan toàn, quyền
sở
hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽcó hiệu quảthấp. Nếu một người có nhu cầu cao
vềsự
thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sựthửthách cá nhân, sựthành đạt, và
sựthử
thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽcó hiệu quảcao. Những người có
nhu
cầu phát triển và mởrộng khảnăng của họcao sẽtán thành với việc ứng dụng của mô hình
đặc tính công việc và với sựphát triển các yếu tốcông việc cốt lõi.
Filename: Chuong VIII_tom luoc
Directory: D:Lan
Template: C:WINNTProfilesAdministratorApplication
DataMicrosoftTemplatesNormal.dot
Title: DONG CO THUC DAY
Subject:
Author: QUAN TRI KINH DOANH
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 9:02 PM
Change Number: 2
Last Saved On: 9/28/04 3:07 PM
Last Saved By: Administrator
Total Editing Time: 379 Minutes
Last Printed On: 9/28/05 3:28 PM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 10
Number of Words: 3,131 (approx.)
Number of Characters: 17,848 (approx.)
Quản trịhọc - 230 -
CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO
Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
1. Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sựkhác nhau giữa quản trịngười lãnh đạo.
2. Nhận thức rõ các lý thuyết vềlãnh đạo, bao gồm: lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo, lý
thuyết hành vi lãnh đạo và tiếp cận lãnh đạo theo tình huống.
3. Mô tảmột sốphong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin trong thực
hành lãnh đạo.
I. KHÁI NIỆM VỀLÃNH ĐẠO

136. 1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khảnăng lãnh đạo có hiệu quảlà một
trong những chìa khóa quan trọng đểtrởthành một quản trịviên giỏi.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định nhưlà sựtác động mang tính nghệthuật, hay
một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họsẽtựnguyện và nhiệt tình phấn
đấu để
đạt được các mục tiêu của tổchức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sựthay đổi.
1
Lãnh đạo là chỉdẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động đểgiúp một nhóm
đạt được các mục tiêu với sựvận dụng tối đa các khảnăng của nhóm.
2. Nhà quản trịvà người lãnh đạo
Từkhái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn vềchức năng này,
chúng ta cần phân biệt sựkhác nhau giữa nhà quản trịvà người lãnh đạo. Các học
giảthường sử
dụng hai thuật ngữnày cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau.
Nhà quản
trị được bổnhiệm; họcó quyền lực hợp pháp và quyền đó cho phép họtưởng thưởng và
trừng
phạt. Khảnăng ảnh hưởng của họdựa trên quyền hành chính thức vốn cốhữu ởvịtrí họ
đảm
nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thểhoặc được bổnhiệm hoặc hiện ra trong nhóm.
Người
lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành
chính thức.
Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trịthực hành tốt các
chức năng quản trịvà thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thếnào là một
nhà lãnh
đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trịgiải thích theo nhiều
quan điểm
khác nhau. Chúng ta sẽtìm hiểu một sốlý thuyết đềcập đến khảnăng trởthành một nhà
lãnh đạo
giỏi và thực hành một phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh
đạo, lý
thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình huống và một sốcách tiếp cận hiện đại vềlãnh đạo.
II. LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀLÃNH ĐẠO
Nghiên cứu về đặc điểm hoặc những đặc tính đểphân biệt người lãnh đạo và người khác
đã
được triển khai trong nhiều năm và cũng gặp nhiều khó khăn. Những đặc điểm ởnhà lãnh
đạo
được mô tảvắn tắt ởbảng IX-1. Hạn chếchủyếu của lý thuyết đặc điểm là nó chú trọng
quá
nhiều vào các đặc điểm vềcá tính và thểchất. Trong khi đó, các đặc điểm này thường ít
liên quan
đến sựlãnh đạo thành công mà chủyếu liên quan đến nhận thức vềkhảnăng lãnh đạo, vì
thực tế
thì hiệu quảcủa lãnh đạo hiếm khi phụthuộc vào chiều cao hay cân nặng của một người.

137. 1
J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review(May/June 1990): 103-11
Chương X- Lãnh đạo - 231 -Bảng IX-1: Sáu đặc điểm của nhà lãnh đạo
2
III. LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀLÃNH ĐẠO
1. Quan niệm vềlãnh đạo theo thuyết X và Thuyết Y
Những giảthiết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họthường tác động đến
hành
vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơsởnhững giảthiết này đểhình thành nên những phong
cách lãnh
đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, và gọi là thuyết X
và thuyết Y
3
.
a. Các giảthuyết của thuyết X .
Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽlãng tránh nó nếu có thể
được.
Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bịép buộc điều khiển, hướng
dẫn
và đe dọa bằng các hình phạt đểbuộc họphải cốgắng đạt được các mục tiêu của tổchức.
Người bình thường bao giờcũng thích bịlãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít
hoài
bão và chỉmuốn an thân.
Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trởnên thụ động và thậm
chí làm việc trái với những yêu cầu của tổchức. Vì vậy nhà quản trịphải tạo ra áp lực,
khen
thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ.
b. Các giảthuyết của thuyết Y :
Việc trảcông cho những cốgắng vềvật chất và tinh thần trong công việc cũng tựnhiên
như
hoạt động và nghỉngơi vậy.
Điều khiển từbên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc
con
người phải cốgắng để đạt được các mục tiêu của tổchức. Con người sẽtựchủvà tựlãnh
đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổchức mà họ được giao phó.
Các phần thưởng liên quan tới những kết quảcông việc của công nhân đóng vai trò quan
trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu.
Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉchịu trách nhiệm mà
còn học
cách chấp nhận trách nhiệm vềmình.
Không ít người có khảnăng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo.
Trong điều
kiện công nghiệp hiện đại, chỉcó một phần trí thức của con người bình thường được
sửdụng.
2

138. “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, Academy
of Management
Executive, May 1991, pp. 48-60
3
D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), 33-58
1. Nỗlực.Người lãnh đạo thểhiện mức độnỗlực cao, có ước muốn cao cho việc đạt thành
(thành tựu), có
hoài bão, nhất quán trong hành động và thểhiện các sáng kiến
2. Ước muốn lãnh đạo.Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người
khác.
3. Sựthật thà và chính trực.Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệtin tưởng giữa họvà cấp
dưới bằng sự
trung thực, không dối lừa và thểhiện sựnhất quán cao giữa lời nói và hành động
4. Sựtựtin.Người lãnh đạo cần thểhiện sựtựtin đểthuyết phục người khác thực thi các
quyết định.
5. Sựthông minh.Người lãnh đạo phải đủthông minh đểthu thập, tổng hợp và chuyển
dịch lượng lớn
thông tin và có khảnăng phác thảo viễn cảnh, giải quyết vấn đềvà ra các quyết định hiệu
chỉnh
6. Kiến thức liên quan đến công việc.Người lãnh đạo hiệu quảphải am hiểu vềcông ty,
ngành và các vấn
đềliên quan đến chuyên môn, kỹthuật.
Quản trịhọc - 232 -
Nhiệm vụthiết yếu của nhà quản trịlà sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành
mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất.
2. Các hành vi lãnh đạo
Một trong sốnhững nghiên cứu đầu tiên vềhành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng
nghiệp
của ông ởtrường Đại học Iowa thực hiện
4
. Trong công trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá
ra ba cách thức hay hành vi lãnh đạo: dân chủ, độc đoán và không can thiệp(còn gọi là
lãnh đạo tự
ý- laissez faire). Kiểu dân chủcó thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tưvấn và tham
gia.
Mức độthỏa mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủhơn là độc
đoán.Thế điều này có nghĩa là nhà quản trịluôn nên thểhiện cách thức lãnh đạo dân chủ?
Hai
nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt
5
, cốgắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum
và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh
đạo
liên tục)(Hình IX.1). Hai ông đềnghịrằng nhà quản trịnên hướng vềcách lãnh đạo chú
trọng

139. vào nhân viên vềmặt dài hạn bởi vì những hành vi nhưthếsẽgia tăng mức độ động viên
nhân
viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệkhí và phát triển.
Hình IX-1: Thang hành vi lãnh đạo
6
4
K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and
Democracy: A preliminary Note”,
Sociometry 1(1938)
5
R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard
Business Review”, (May-June
1973), pp. 162-80
6
An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R. Tannenbaun and W.
Schmidt, May-June 1973.
Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College
Nhà quản
trịxác
định các
giới hạn;
yêu cầu
nhóm ra
quyết định
Tham gia Độc đoán Không can thiệp
Sửdụng quyền hành
của nhà quản trị
Tưvấn Dân chủ
Vùng tựdo đối với
nhân viên
Lãnh đạo tập trung
vào người chủ
Lãnh đạo chú trọng
vào nhân viên
Nhà quản
trịra quyết
định và
thông báo
nó
Nhà quản
trị“bán”
quyết định
Nhà quản
trịgiới
thiệu ý
tưởng và

140. yêu cấu
câu trảlời
Nhà quản
trị đưa ra
các quyết
định thăm
dò cho sự
thay đổi
Nhà quản
trị đưa ra
vấn đề,
nhận được
gợi ý, ra
quyết định
Nhà quản
trịcho
phép nhân
viên thực
hiện chức
năng trong
giới hạn đã
xác định
Chương X- Lãnh đạo - 233 -3. Nghiên cứu của đại học Ohio State
Các nhà nghiên cứu của trường Ohio State đã xem xét và phân loại thành hai nhóm chính
với mục đích giải thích cho hầu hết các hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả. Họ đặt tên
hai nhóm
này là cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm.
Cấu trúc khởi xướngliên quan đến phạm vi mà ở đó nhà lãnh đạo có khảnăng xác định
vềcơcấu vai trò của người đó và nhân viên với nỗlực đạt được mục tiêu. Nó bao gồm
hành vi cố
gắng đểtổchức công việc, mối quan hệcông việc và mục tiêu.
Mối quan tâm được định nghĩa nhưlà phạm vi mà qua đó nhà lãnh đạo có mối quan hệ
công việc được mô tảbởi sựtin tưởng lẫn nhau và sự đánh giá cao ý tưởng và cảm giác
của nhân
viên. Người lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm sẽgiúp đỡnhân viên trong việc giải
quyết các
vấn đềcá nhân, thân thiện và dễgần, cũng như đối xửcông bằng với tất cảnhân viên.
4. Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học Michigan
Nghiên cứu lãnh đạo được thực hiện bởi trung tâm nghiên cứu của trường đại học
Michigan
7
đềcập đến hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo, và được xếp loại theo kiểu định hướng
vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất. Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viênnhấn
mạnh vào mối quan hệlẫn nhau giữa các cá nhân, họquan tâm đến sởthích cá nhân của
nhân

141. viên và chấp nhận sựkhác biệt trong sốcác nhân viên. Nhà lãnh đạo định hướng vào sản
xuất,
ngược lại, có khuynh hướng nhấn mạnh khía cạnh kỹthuật hay yêu cầu của công việc,
liên quan
chủyếu đến việc hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm nhưlà
phương
tiện để đạt kết quảcuối cùng.
5. Lưới quản trịcủa Robert Blake và Jane Mouton
Lưới quản trịlà quan điểm vềcách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton
8
xây
dựng và phát triển. Họ đềxuất lưới quản trịdựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến
con
người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức
của cấu
trúc khởi xướng và mối quan tâm, cũng nhưtiêu chí của Michigan về định hướng nhân
viên và
định hướng sản xuất. Hình IX-2 (trang sau) có chín khảnăng có thểxảy ra theo mỗi chiều
tạo nên
81 vịtrí khác nhau mà phong cách lãnh đạo có thểhình thành. Mặc dầu có 81 vịtrí ởlưới,
Blake
và Mouton trình bày năm vịtrí then chốt ởbốn góc và vịtrí trung tâm của lưới quản trị.
IV. LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀLÃNH ĐẠO
Một vấn đề đặt ra đối với người nghiên cứu là dựbáo sựthành công của lãnh đạo. Trong
thực tế, đây là công việc phức tạp hơn nhiều so với việc loại bỏmột vài đặc điểm hoặc
hành vi.
Sựthất bại đểcó được kết quảnhất quán từhai cách tiếp cận trên vềthực hành lãnh đạo đã
hướng các nhà nghiên cứu chuyển trọng tâm mới vào ảnh hưởng của tình huống. Mối
quan hệ
giữa kiểu lãnh đạo và tính hữu hiệu gợi ý rằng dưới điều kiện a, kiểu lãnh đạo X sẽthích
hợp,
trong khi kiểu Y sẽthích hợp cho điều kiện b, và kiểu Z cho điều kiện c. Nhưng điều kiện
a, b, c
là gì? Điều này ám chỉrằng tính hiệu quảcủa lãnh đạo lệthuộc vào tình huống. Chúng ta sẽ
nghiên cứu bốn cách tiếp cận: mô hình Fiedler, lý thuyết đường hướng mục tiêu, lý
thuyết tham
gia của nhà lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard.
7
R. Kahn and D. Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and
Morale(Elmsford, New York: Pow,
Paterson,1960)
8
R. R. Blake and J. S. Mouton, The Managerial Grid III(Houston, Gulf Publishing, 1984)
Quản trịhọc - 234 -
Hình X-2: Lưới quản trị
9

142. 1. Mô hình Fiedler?
Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên vềlãnh đạo do Fielder phát triển.
10
Mô hình của ông
đềxuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệthuộc vào sựkết hợp riêng giữa
cung
cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độtình huống mà nhà
lãnh đạo
ảnh hưởng và kiểm soát tình huống.
Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưa thích nhất
(LPC-Least-preferred co-worker questionnaire), hỗtrợ để đo lường định hướng hành vi
của nhà lãnh
đạo, hoặc là định hướng vào công việchay định hướng vào mối quan hệ.
Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler vềlãnh đạo đềnghịviệc kết nối điểm số đồng nghiệp ít
được ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến sốngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo tối ưu (tối
đa).
Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công
việc so
với định hướng quan hệcho mỗi trong sốtám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà
lãnh
đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống
mà hoặc
là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ(hình IX-3). Fiedler dựbáo rằng, khi gặp phải một
trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽthực hiện tốt.
Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệthực hiện tốt nhất trong những tình huống
thuận lợi
ởmức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI.
9
An Exhibition from “Breakthrough in Organization Development” by R. R. Blake, J. A.
Mouton, L. B. Barnes, and
L. E. Greine, November- December 1964
10
F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness(New York: McGraw-Hill, 1967)
Quan tâm đến sản xuất
9
1
19 8 7 6 5 4 3 2
2
3
4
5
6
7
8
(1,9) Quản trịcâu lạc bộ

143. Quan tâm đến nhu cầu con
người đểthỏa mãn các mối
quan hệnhằm tạo ra không
khí thân thiện, thoải mái
(9,9) Quản trịnhóm
Công việc được hoàn tất do tự
sựcam kết của mọi người với
sựphụthuộc lẫn nhau thông
qua ràng buộc chung vềmục
tiêu tổchức dựa tên sựtin
tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
(9,1) Quản trịchú trọng
vào nhiệm vụ
Tính hữu hiệu đạt được từ
việc sắp xếp các điều kiện
làm việc theo tiêu thức ít cản
trở đến con người
(5,5) Quản trịtrung dung
Mức độthành tích tổchức thỏa
đáng có được nhờsựcân bằng
công việc với tinh thần của nhân
viên
(1,1) Quản trịnghèo nàn
Sửdụng tối thiểu nỗlực để
thực hiện công việc là thích
hợp đểduy trì các thành viên
tổchức
Quan tâm đến con người
Chương X- Lãnh đạo - 235 -Loại I II III IV V VI VII VIII
Quan hệlãnh đạo- thành viên Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém
Cấu trúc công việc Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp
Quyền lực vịtrí Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
Hình X-3: Kết quảtìm được của mô hình Fiedler
2. Lý thuyết đường hướng mục tiêu
Một trong sốcác cách tiếp cận được đánh giá cao nhất là lý thuyết đường mục tiêu. Được
phát triển bởi Robert House
11
, lý thuyết đường mục tiêu là mô hình ngẫu nhiên vềlãnh đạo trích
dẫn những nhân tốchính từnghiên cứu vềlãnh đạo của Đại học Ohio State và lý thuyết
kỳvọng
về động cơthúc đẩy (xem chương động cơthúc đẩy).
Hình IX-4: Lý thuyết đường mục tiêu
11
R. J. House, “A Path Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative Science
Quarterly (September 1971), pp. 321-38.
Tốt

144. Kém
Thuận lợi Bất lợi Trung bình
Định hướng công việc
Định hướng quan hệ
Thành tích
Các nhân tốvềmôi trường
• Cấu trúc công việc
• Hệthống quyền lực chính
thống
• Nhóm làm việc
Các nhân tốvềnhân viên
• Nơi kiểm tra
• Kinh nghiệm
• Khảnăng nhận thức
Hành vi nhà lãnh đạo
• Định hướng
• Hỗtrợ
• Tham gia
• Định hướng thành tựu
Kết quả
• Thành tích
• Sựhài lòng
Quản trịhọc - 236 -
Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thểthừa nhận mức độ
mà nhân viên nhìn nhận nó nhưnguồn trực tiếp của sựhài lòng hoặc nhưlà phương tiện
của sự
hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo
sựhài
lòng của nhân viên lệthuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sựhuấn luyện, hướng
dẫn,
hỗtrợvà tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận này,
House
xác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướngcho nhân viên
biết họ
được kỳvọng điều gì, lập kếhoạch thực hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn
cụthểvềlàm
thếnào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗtrợlà người thân thiện và thểhiện sựquan
tâm
đến nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia(cách lãnh đạo tưvấn dân chủcủa
Lewin) bàn
bạc với nhân viên và sửdụng gợi ý của họtrước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định
hướng thành
tựuthiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ởmức độcao nhất.
3. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo
Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạo

145. trong đó thểhiện mối liên hệmật thiết với hành vi lãnh đạo và sựtham gia vào việc ra
quyết
định
12
. Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữlại năm cách lãnh
đạo
khác nhau nhưng mởrộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từviệc ra quyết
định
bởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻvấn đềvới nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các
biến số
này được liệt kê ởbảng IX-2 dưới đây.
Biểu IX-2: Các biến sốngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh
13
QR: Yêu cầu chất lượng Chất lượng kỹthuật của quyết định này quan trọng nhưthếnào?
CR: Yêu cầu cam kết Sựcam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng nhưthếnào?
LI: Thông tin nhà lãnh đạo Bạn có thông tin cần thiết đểra các quyết định chất lượng
cao?
ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đềcó được cấu trúc rõ ràng?
CP: Xác suất cam kết Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân
viên sẽ
cam kết đến quyết định
GC: Sựphù hợp mục tiêu Thếnhân viên có chia sẻmục tiêu cần đạt được của tổchức
trong việc
giải quyết vấn đề?
CO: Sựxung đột của nhân viên Thếmâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp
đềxuất?
SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủthông tin cần thiết đểra các quyết định?
TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc vềthời gian có giới hạn khảnăng của bạn trong việc
lôi
kéo mọi nhân viên
GD: Sựphân tán về địa lý Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt vềvịtrí địa
lý
tham gia cùng nhau có quá cao không?
MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết đểra quyết định quan
trọng như
thếnào?
MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơhội phát triển của nhân viên quan trọng
nhưthếnào?
Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗvũ. Nhưng
không
may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị đểsửdụng một cách thường xuyên.
Và
mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh
hướng vào
tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định
rằng nhà

146. lãnh đạo có thểthích nghi, thay đổi cung cách của họvới các tình huống khác nhau.
12
V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University
of Pittsburgh Press,
1973)
13
V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in
Organization, pp. 111-12, Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall 1988.
Chương X- Lãnh đạo - 237 -4. Sựvận hành của lãnh đạo tình huống
Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sựchú ý và
đồng
tình trong sốcác chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SL-
Situational Leadership), nó thểhiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo
nhưthế
nào đểphản ánh những điều cấp dưới cần.
14
Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập
trung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sựlãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn
kiểu lãnh
đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp
dưới.
Nhấn mạnh vào cấp dướitrong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sựthật rằng cấp dưới
chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu
lệthuộc
vào hành động của cấp dưới. Sựsẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên
quan
đến phạm vi mà con người có khảnăng và sựsốt sắng đểhoàn thành công việc cụthể.
Hình IX-5: Hình vềlãnh đạo tình huống
Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụthể- từ định hướng cao đến hầu nhưkhông
can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khảnăng và không
sốt sắng,
nhà lãnh đạo cần thểhiện định hướng công việc cao để đền bù cho sựthiếu khảnăng của
cấp
dưới và định hướng mối quan hệcao đểtruyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới.
V. CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀLÃNH ĐẠO
1. Lý thuyết lãnh đạo uy tín
Các nghiên cứu vềlãnh đạo uy tín cốgắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽphân
biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt
các đặc
điểm chính phản ánh sựkhác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín.
14
P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?”
Training and Development
Journal (February 1974), pp. 1-15.
Mối quan hệmạnh và

147. nhiệm vụthấp
Nhiệm vụcao và mối
quan hệmạnh
S3 S2
S4 S1
Nhiệm vụcao và mối
quan hệthấp
Mối quan hệthấp và
nhiệm vụthấp
Quản trịhọc - 238 -
Biểu IX-3: Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín
15
1 Tựtin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tựtin vào sự đánh giá và khảnăng của họ
2 Tầm nhìn. Họcó một mục tiêu lý tưởng đềra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn
bây giờ.
Sựkhác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽnhìn
nhận nhà
lãnh đạo có tầm nhìn phi thường
3 Khảnăng tuyên bốtầm nhìn. Họcó khảnăng gạn lọc và tuyên bốtầm nhìn theo cách
dễhiểu
cho người khác. Khảnăng tuyên bốrõ ràng này thểhiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn
của cấp
dưới và vì vậy, hành động nhưtác nhân động viên
4 Sựthuyết phục mạnh mẽvềtầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết
cao và sẵn
sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sựhy sinh để đạt được tầm
nhìn,
viễn cảnh của họ
5 Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem nhưlà mới lạ, khác
thường, và
đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sựngạc nhiên và
khâm
phục ởcấp dưới.
6 Thểhiện nhưlà tác nhân của sựthay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận nhưlà tác
nhân
của những thay đổi triệt đểhơn là nhưngười giữnguyên hiện trạng
7 Nhạy cảm với môi trường.Họcó khảnăng đánh giá lực thếvề điều kiện môi trường và
nguồn lực
cần thiết cho sựthay đổi.
Chúng ta có thểnói điều gì vềsự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có
nhiều nghiên cứu chỉra mối liên hệmật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sựhài
lòng ở
mức cao ởcấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên đểthực
hiện
thêm các nỗlực, bởi vì họthích và khâm phục nhà lãnh đạo và thểhiện sựhài lòng cao độ.
2. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng

148. Thuật ngữtầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước vềlãnh đạo uy tín, nhưng lãnh đạo
nhìn xa trông rộng đềcập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta
xem xét
những phát hiện gần đây vềtầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng.
Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khảnăng tạo ra và truyền tải, tuyên bốmột viễn cảnh thực
tế, đáng tin và hấp dẫn vềtương lai cho một tổchức hoặc một đơn vịsẽphát triển vượt ra
ngoài
và cải thiện tình trạng hiện tại.Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách
đúng
đắn, sẽtiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực
đểthực
hiện. Tầm nhìn thu hút sựquan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông
một
cách đúng đắn, viễn cảnh có thểtạo ra sựhăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn năng
lượng, cảm
hứng và sựcam kết từcác sựkiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm
việc.
16
Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường nhưcó khảnăng truyền cảm hứng đó là
tập trung vào giá trị, sựnhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy
nhất, có thể
truyền cảm hứng và đưa ra một trật tựnhằm tạo ra sựkhác biệt của tổchức.
Những kỹnăng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được
xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu
quảtrong vai
trò nhìn xa của họ. Khảnăng đầu tiên là giải thích viễn cảnhcho người khác. Khảnăng
thứhai là
truyền thông viễn cảnhnày không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo.
Khảnăng thứ
ba là khảnăng mởrộng viễn cảnhsang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khảnăng
lên
trình tựcác hoạt động đểviễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau.
15
J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”,
San Franciso; Jossey-Bass,
1988, p. 91
16
B. Nanus, Visionary Leadership,p.8.
Chương X- Lãnh đạo - 239 -3. Nhà doanh nghiệp có phải là nhà lãnh đạo nhìn xa trông
rộng?
Đềtài cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của doanh nhân nhưlà
nhà lãnh đạo. Trong vai trò này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo trong tổchức.
Doanh nhân thành công ngày nay phải giống nhưngười lãnh đạo của dàn nhạc jazz, xuất
sắc vềtài ứng khẩu, sự đổi mới và tính sáng tạo. Thông thường động lực xuyên suốt giai
đoạn đầu

149. của dựán kinh doanh là sựlãnh đạo nhìn xa trông rộng của nhà kinh doanh. Khảnăng của
doanh
nhân nhằm truyền đạt một viễn cảnh cuốn hút, mạnh mẽvà đầy cảm hứng vềtương lai là
yếu tố
kiểm tra chính yếu khảnăng lãnh đạo.
4. Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa nhưthếnào
Lĩnh vực thứba chúng ta nghiên cứu là sựkhác biệt giữa nhà lãnh đạo giao dịch và nhà
lãnh
đạo chuyển đổi. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này-lấy ví
dụlà nghiên
cứu của Ohio State, mô hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình lãnh đạo tham
gia, mô
hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard- bàn về nhà lãnh đạo giao dịch.
Những nhà
lãnh đạo này hướng dẫn hoặc động viên cấp dưới theo định hướng mục tiêu được thiết
lập bằng
cách xác định vai trò và các yêu cầu công việc, nhưng kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển
đổi) truyền
cảm hứng cho cấp dưới nhằm vượt qua các tưlợi cá nhân và có khảnăng tác động mãnh
liệt, đầy tự
hào xuống cấp dưới. Nhà lãnh đạo chuyển đổibao gồm những cá nhân chẳng hạn nhưBill
Gates
của Microsoft và Jeff Bezos của Amazon.com. Họquan tâm đến các vấn đềliên quan và
nhu cầu
phát triển của cấp dưới; họthay đổi nhận thức của cấp dưới vềcác vấn đềbằng cách giúp
đỡcấp
dưới xem xét các vấn đềcũtheo một cách mới; và họcó khảnăng kích thích, khuấy động
và truyền
cảm hứng cho cấp dưới đểnổlực hơn nữa để đạt được mục tiêu của nhóm.
VI. NHỮNG VẤN ĐỀLÃNH ĐẠO ĐƯƠNG ĐẠI
1. Sựlãnh đạo nhóm là gì?
Lãnh đạo ngày càng gia tăng ởgóc độnhóm. Khi nhóm phát triển, vai trò của nhà lãnh đạo
tăng thêm tầm quan trọng. Vai trò này khác biệt với vai trò của nhà lãnh đạo truyền thống
do người
giám sát trực tiếp thực hiện. Trong phần này, chúng ta xem xét thách thức của việc
trởthành nhà
lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trò mới mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, và đưa ra những
gợi ý để
thực hiện tốt nhất ởcương vịnày.
17
Thách thức cho hầu hết nhà quản trịlà trởthành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả. Họphải học
cách kiên nhẫn đểchia sẻthông tin, khảnăng tin vào người khác và từbỏquyền hành và
hiểu
được khi nào cần can thiệp.Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc xửlý khó khăn của
việc cân

150. nhắc khi nào cần rời đểnhóm tựvận hành và khi nào cần hòa giải, can thiệp. Một cách ý
nghĩa
hơn đểmô tảcông việc của nhà lãnh đạo là tập trung vào hai ưu tiên: quản trịmôi trường
bên
ngoài của nhóm và tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm
.
Chúng ta sẽphân chia hai ưu tiên
này thàh bốn vai trò chính (hình IX-6).
Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm là người liên lạc với các tổchức bên ngoài, bao gồm nhà
lãnh đạo cấp trên, các nhóm nội bộkhác, khách hàng và nhà cung cấp. Thứhai, nhà lãnh
đạo
nhóm là người dàn xếp. Khi nhóm có vấn đềvà cần sựtrợgiúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi
vào bàn
họp và giúp họgiải quyết khó khăn. Thứba, nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trịmâu thuẫn.
Khi
có sựbất đồng xảy ra, họtrợgiúp xửlý mâu thuẫn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện
17
W. H. Decker and D. M. Rotondo, “Relationships Among Gender, Types of Humor, and
Perceived Leader
Effectiveness,” Journal of Managerial Issues (Winter 2001), pp.450-66
Quản trịhọc - 240 -
Hình IX-6: Vai trò của nhà lãnh đạo nhóm
viên. Họxác định, phân loại các kỳvọng và vai trò, giảng dạy, đềnghịsựhỗtrợvà bất cứ
điều gì
khác cần thiết đểgiúp đỡthành viên nhóm cải thiện thành tích công việc của họ.
18
2. Ảnh hưởng của văn hóa đến lãnh đạo
Chúng ta đã nghiên cứu trong chương này rằng không có nhà lãnh đạo nào sửdụng
chỉmột
loại riêng biệt. Họ điều chỉnh cung cách của họtheo tình huống. Mặc dầu không được
đềcập một
cách chính xác trong bất kỳlý thuyết nào đã được giới thiệu, văn hóa là một nhân tốtình
huống
quan trọng quyết định kiểu lãnh đạo nào sẽthích hợp nhất. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng
đến kiểu
lãnh đạo bởi vì nhà lãnh đạo không thểlựa chọn kiểu của họtheo hướng: họbịràng buộc
bởi
điều kiện văn hóa mà cấp dưới mong đợi. Chúng ta hãy tham khảo các điều sau: nhà lãnh
đạo
Hàn quốc hết sức bình thường khi ứng xửkiểu gia trưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo
Nhật được
trông đợi là nhún nhường và nói thường xuyên.
3. Trí tuệcảm xúc tác động đến lãnh đạo nhưthếnào?
Nhưtrong nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo đã minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thông minh
cơbản và kiến thức liên quan đến công việc. Nhưng I.Q và kỹnăng kỹthuật là cần thiết
nhưng

151. không yêu cầu đủcho lãnh đạo. Năm cấu thành cốhữu của trí tuệcảm xúc- tựnhận thức,
tựquản
trị, tự động viên, đồng cảmvà kỹnăng xã hội- cho phép cá nhân trởthành một nhân vật
xuất sắc.
Nếu không có trí tuệcảm xúc, một cá nhân có thểcó sự đào tạo nổi bật, một tầm nhìn dài
hạn,
một khảnăng phân tích và suy luận cao, có thểcó những ý tưởng xuất chúng nhưng không
tạo ra
một nhà lãnh đạo tài ba. Điều này đặc biệt đúng khi cá nhân dịch chuyển dọc lên trên
tổchức.
Minh chứng chỉra rằng khi cá nhân càng được xếp hạng càng cao vềtài năng, tính hiệu
quảcủa
người đó bịtác động càng nhiều bởi trí tuệcảm xúc. Đặc biệt khi một nhân vật tài ba được
so
sánh với một người trung bình ởcương vịlãnh đạo cấp cao, gần 90% sựkhác biệt vềtính
hữu
hiệu là do nhân tốtrí tuệcảm xúc quyết định hơn là trí thông minh cơbản.
Trí tuệcảm xúc được chứng minh là có liên hệmật thiết với thành tích công việc ởtất cả
các cấp độ. Nhưng nó trởnên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi
mức độ
18
K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCA
Basketball,” Journal of Applied
Psychology (December 2000), p. 1004.
Huấn luyện
Nhà quản trị
mâu thuẫn
Người dàn xếp
Vai trò lãnh đạo
nhóm hữu hiệu
Chương X- Lãnh đạo - 241 -tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thểhiện trí
tuệcảm xúc của họthông qua năm thành
tốchính- tựnhận thức, tựquản trị; tự động viên; đồng cảm và kỹnăng xã hội.
VII. XÂY DỰNG SỰTIN CẬY: CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO
Sựtin cậy, hoặc thiếu vắng sựtin cậy, ngày càng là một vấn đềquan trọng trong tổchức
hiện nay. Các hành động của các nhà lãnh đạo tại WorldCom, Adelphia và Enron vào
năm 2001
và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo công ty. Nhiều
người đơn
thuần nhìn các nhà lãnh đạo nhưthểhọlà những người tham lam và cơhội. Vì vậy, phần
này sẽ
tập trung vào việc xác định niềm tin là gì và chứng minh tại sao sựtin cậy là thành tốquan
trọng
cho lãnh đạo hữu hiệu.
19
1. Sựtin cậy là gì?

152. Sựtin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽkhông- bằng lời, hành động, hoặc
quyết định-hành động một cách cơhội. Quan trọng nhất, sựtin cậy hàm ý sựhiểu biết,
sựthân
quen và rủi ro. Sựtin cậy là một tiến trình phụthuộc vào lịch sửdựa trên những vấn đềliên
quan
nhưng giới hạn vềmột sốkinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian đểhình thành, xây dựng
và
tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể,
đểtin ngay
một người nếu chúng ta không biết mọi điều vềhọ.
Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sựtin cậy? Các nghiên cứu chỉra 5 tiêu thức,
đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sựtrung thành và sựthẳng thắng, cởi mở.
Tính chính trựcám chỉ đến sựthật thà, sựtận tâm và chân thật. Năng lựcbao gồm kiến
thức, kỹnăng, hành vi và thái độcủa con người. Bạn cần tin vào một người có năng lực và
khả
năng thực hiện điều mà họhứa. Sựnhất quánliên quan đến mức độtin cậy, tính dự đoán và
việc
đánh giá đúng đắn của một người trong việc xửlý tình huống. Lòng trung thànhlà sựsẵn
sàng
bảo vệvà giữthểdiện cho người khác. Niềm tin yêu cầu rằng bạn có thểphụthuộc vào một
vài
người không ứng xửmột cách cơhội. Tiêu thức cuối cùng của niềm tin là sựcởi mở. Bạn
có thể
tin vào một người nói với bạn sựthật.
2. Sựtin cậy là yếu tốthen chốt cho lãnh đạo
Sựtin cậy dường nhưlà thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng
nhà lãnh đạo, họsẵn sàng làm theo những chỉdẫn và hành động của người đó- tin chắc
rằng
quyền và sựquan tâm của họkhông bịlợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát
những
người mà họthấy không trung thực hoặc có khảnăng gây bất lợi cho họ. Bây giờ, hơn bao
giờ
hết, tính hữu hiệu vềlãnh đạo và quản trịlệthuộc vào khảnăng dành được niềm tin của cấp
dưới.
19
W. A. Jones, “A Study of the Relationship of butler’s Conditions of Trust to Birnbaum’s
Organizational Model:
Implication for Leaders in Higher Education,” Journal of Leadership Studies (Winter
2002), pp. 110-17
Chương X- Truyền thông trong tổchức 1
CHƯƠNG X: TRUYỀN THÔNG TRONG TỔCHỨC
Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
1. Giải thích những yếu tốchính của tiến trình truyền thông
2. Mô tảvai trò của công nghệthông tin trong tiến trình truyền thông
3. Xác định những khó khăn, chướng ngại trong truyền thông và mô tảcách thức đểloại
bỏchúng và thực hành truyền thông một cách hiệu quả.

153. *****************
I. TIẾN TRÌNH TRUYỀN THÔNG
Truyền thông (giao tiếp) là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức được ý nghĩa của
những
biểu tượng được truyền từngười này sang người khác. Đó là tiến trình gởi, nhận và chia
sẻcác ý
tưởng, quan điểm, giá trị, ý kiến và các sựkiện. Truyền thông cần đến người gởi, người
bắt đầu
của tiến trình, và người nhận, người cuối cùng trong việc truyền thông. Khi người nhận
phản hồi
thông tin đã nhận nhưmong đợi, chu trình truyền thông hoàn tất. Hình X-1 minh họa tiến
trình
truyền thông.
Hình X-1: Tiến trình truyền thông
1
1. Người gởi (người mã hóa)
Người gởi là nguồn thông tin và là người khởi xướng tiến trình truyền thông. Người gởi
mã
hóa thông điệp, tức là chuyển dịch tưduy hoặc cảm giác sang phương tiện, được viết,
nhìn thấy
được hoặc được nói, nhằm chuyển tải ý nghĩa định hướng.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency
based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 431
Thông điệp qua
một hoặc nhiều
kênh
Phản ứng của người
gởi vềphản hồi có
thểgây nên phản hồi
thêm cho người nhận
Người nhận
phản ứng bằng
lời và cửchi
cho người gởi
Người nhận
nhận và mã hóa
thông điệp
Người gởi có ý
tưởng
Người gởi mã
hóa ý tưởng
vào thông điệp

154. Quản trịhọc - 2 -Nhằm mã hóa chính xác, nên áp dụng năm nguyên tắc truyền thông vào
hình thức truyền
thông đang sửdụng.
1. Sựthích đáng.Tạo cho thông điệp có ý nghĩa, lựa chọn cẩn thận các từngữ, biểu tượng
hoặc cửchỉsửdụng.
2. Dễdàng, giản dị.Sửdụng những thuật ngữ đơn giản nhất có thểtrong thông điệp, giản
lược sốlượng từ, biểu tượng hoặc cửchỉsửdụng.
3. Cơcấu.Sắp xếp, bốtrí thông điệp theo một trình tựnhằm tạo điều kiện cho việc hiểu
thông điệp dễdàng. Hoàn thành xong mỗi điểm cần trình bày trước khi chuyển sang điểm
khác.
4. Lặp lại.Lặp lại là đặc biệt quan trọng trong truyền thông nói bởi vì các từngữcó thể
không được nghe rõ hoặc hiểu đầy đủvào thời điểm đầu tiên.
5. Trọng tâm.Tập trung vào những khía cạnh nền tảng, hoặc các điểm chính của thông
điệp. Thông điệp cần rõ ràng và tránh việc trình bày chi tiết không cần thiết.
2. Người nhận (người giải mã)
Người nhận là người tiếp nhận và giải mã (hoặc biên dịch) thông điệp của người gởi. Giải
mã là chuyển dịch thông điệp sang một hình thức có ý nghĩa cho người nhận.
Cảviệc mã hóa và giải mã đều bị ảnh hưởng bởi các nhân tốcá nhân, chẳng hạn nhưtrình
độgiáo dục, tính cách, kinh tếxã hội, gia đình, quá trình làm việc, văn hóa và giới
tính.Một vài
nghiên cứu gợi ý rằng phụnữquan tâm đến cảm giác và phản ứng của người họ đang nói
chuyện
nhiều hơn so với nam giới…
Một trong sốcác yêu cầu chính của người nhận là khảnăng lắng nghe. Lắng nghe liên
quan
đến việc chú tâm đến thông điệp, không chỉ đơn thuần là nghe. Các nghiên cứu chỉra rằng
hầu
hết mọi người có thểnhớlại khoảng 50% những gì người nào đó nói với họ. Điều đó giải
thích
tại sao truyền thông hữu hiệu thường bao gồm việc sửdụng một vài phương tiện truyền
thông
chẳng hạn nhưcác báo cáo, bản ghi nhớ, bản tin, và thư điện tử, cùng với điện thoại, trao
đổi mặt
đối mặt, và các bài phát biểu.
Mười hướng dẫn cho lắng nghe hiệu quả được trình bày ởbảng X-1.
Bảng X-1: Hướng dẫn đểlắng nghe hữu hiệu
1
1 Nên nhớrằng lắng nghe không chỉlà nhận thông tin- cách thức lắng nghe nhưthếnào
cũng gởi thông điệp
đến người gởi.
2 Dùng nói. Bạn không thểlắng nghe nếu bạn đang nói.
3 Thểhiện cho người nói rằng bạn muốn nghe. Diễn giải những điều được nói đểchứng
tỏrằng bạn hiểu.
4 Loại bỏcác bối rối.
5 Tránh đánh giá trước những điều một người nghĩhoặc cảm giác. Lắng nghe trước, sau
đó đánh giá sau.

155. 6 Cốgắng nhìn nhận, nhận ra quan điểm của người khác.
7 Lắng nghe nghĩa tổng thể. Điều này bao gồm nội dung của ngôn từvà cảm giác hoặc
hàm ý.
8 Chú tâm vào cảhàm ý bằng lời hoặc phi lời.
9 Tranh luận và chỉtrích nhẹnhàng, tránh đặt người khác vào trạng thái bị động và có
thểkhiến cho họim
lặng hoặc trởnên giận dữ.
10 Trước khi đi, xác nhận những điều đã nói.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency
based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 433
Chương X- Truyền thông trong tổchức 3
3. Thông điệp
Thông điệp bao gồm những biểu tượng bằng lời (nói và viết) và các hàm ý không bằng
lời
đại diện cho thông tin mà người gởi muốn chuyển tải đến cho người nhận. Một thông
điệp có hai
mặt: thông điệp gởi và thông điệp nhận không nhất thiết phải giống nhau. Tại sao vậy?
Trước tiên,
mã hóa và giải mã thông điệp có thểkhác nhau bởi vì sựkhác biệt vềquan điểm và chuyên
môn, lai
lịch của cảngười gởi và người nhận. Thứhai, người gởi có thểgởi nhiều hơn một thông
điệp.
a. Thông điệp không bằng lời.
Tất cảthông điệp không được nói hoặc viết tạo thành những thông điệp không lời. Các
thông điệp không lời liên quan đến việc sửdụng những diễn tảcủa khuôn mặt, giao tiếp
bằng
mắt, cử động cơthể, các cửchỉvà ngôn ngữcơthể đểtruyền tải ý tưởng. Khi con người giao
tiếp, khoảng 60% nội dung của các thông điệp được truyển tải thông qua các biểu hiện
ởkhuôn
mặt và các phương pháp truyền thông không lời khác.
Với ngôn ngữcơthểvà sựchuyển động, đặc biệt sựchuyển động của khuôn mặt và mắt
nói nhiều cho chúng ta vềmột người. 50% nội dung thông điệp có thể được truyền thông
qua
biểu hiện của khuôn mặt và tưthế, điệu bộcủa cơthểvà 30% là qua ngữ điệu và giọng phát
âm.
Bản thân ngôn từcó thểdiễn đạt và giải thích 20% nội dung của một thông điệp. Ý nghĩa
của
truyền thông không lời khác biệt theo văn hóa. Ví dụ, nụcười mà Powell thấy trên gương
mặt
của một ứng viên có thểthểhiện niềm hạnh phúc hoặc hài lòng ởMỹ, nhưng đối với người
châu
Á, nó cũng có thểlà tín hiệu của sựbối rối hoặc không thoải mái.

156. Khoảng cách mà con người cảm thấy thoải mái khi giao tiếp khác biệt rất nhiều do văn
hóa.
Người Nam Mỹvà dân cư ởkhu vực Nam và Đông Âu thích sựthân mật. Người châu Á,
Bắc Âu
và Bắc Mỹkhông thích gần gũi, thân mật… Hình X-2 minh họa định hướng văn hóa của
các nước.
Hình X-2: Các ví dụvềvăn hóa
1
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency
based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 436
Quản trịhọc - 4 -b. Các thông điệp bằng lời
Truyền thông nói xảy ra mặt đối mặt, qua điện thoại, hoặc qua thiết bị điện tửkhác. Đa số
mọi người thích giao tiếp mặt đối mặt hơn bởi vì các thông điệp không bằng lời là một
phần quan
trọng. Nhưng một vài người lại thích giao tiếp qua viết hơn bởi vì nó cho phép họlựa
chọn và
cân nhắc từngữsửdụng một cách cẩn thận trước khi gởi thông điệp.
Giao tiếp bằng lời hiệu quả đòi hỏi người gởi phải (1) mã hóa thông điệp theo ngôn từlựa
chọn đểchuyển tải một cách chính xác ý nghĩa đến cho người nhận, (2) truyền đạt thông
điệp
theo phương thức được tổchức chặt chẽ, và (3) cốgắng loại bỏsựsao nhãng, bối rối.
c. Thông điệp viết
Mặc dầu truyền thông nói là nhanh hơn giao tiếp viết và cho phép người gởi và người
nhận
tương tác lẫn nhau, các tổchức cũng thường sửdụng nhiều hình thức của thông điệp viết
(ví dụ
các bản báo cáo, ghi nhớ, thưtín, thư điện tửvà bản tin). Những thông điệp đó là thích hợp
nhất
khi thông tin phải được thu thập và phân phát cho nhiều người ởcác vịtrí phân tán và việc
lưu
trữnhững thông tin được gởi là cần thiết. Những nội dung sau đây trình bày một vài
hướng dẫn
nhằm chuẩn bịmột cách hữu hiệu những thông điệp viết này: (1) thông điệp nên được
phác thảo
giúp người nhận dễhiểu; (2) suy nghĩcẩn thận vềnội dung của thông điệp; (3) thông điệp
nên
gắn gọn nếu có thểthì không sửdụng các thuật ngữhoặc ý tưởng xa lạhoặc không liên
quan đến
vấn đề đềcập và (4) thông điệp nên được kết cấu, tổchức cẩn thận.
4. Kênh truyền thông
Kênhlà đường truyền tải thông điệp từngười gởi đến người nhận. Sựphong phú thông
tinlà khảnăng truyền tải thông tin của kênh. Không phải tất cảkênh có thểtruyền tải lượng

157. thông tin nhưnhau. Giao tiếp viết là thấp vềmức độphong phú và đầy đủ. Các kênh thấp
vềmức
độphong phú và đầy đủthông tin được nhìn nhận là yếu, kém bởi vì chúng chỉhiệu quảcho
việc
gởi những dữliệu hoặc sựkiện cụthể. Nhưhình X-3 chỉra, tương tác mặt đối mặt là kênh
truyền
thông phong phú. Tương tác mặt đối mặt cũng cung cấp thông tin phản hồi ngay tức khắc
đểcó
thểkiểm tra sựlĩnh hội và hiệu chỉnh những sai lệnh trong việc hiểu hoặc biên dịch.
Hình X-3: Mức độphong phú thông tin của các kênh
1
Đểlựa chọn mức độphong phú thông tin, các cá nhân phải lựa chọn kênh truyền thông
phù
hợp. Chúng bao gồm từtrên xuống, từdưới lên và kênh ngang, kểcảchính thức và phi
chính
thức, chẳng hạn nhưhệthống thông tin mật và các nhóm mạng lưới.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency
based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 438
Kênh thông tin
Thảo luận mặt đối mặt
Chuyện trò qua điện thoại
Thưtín, bản ghi nhớ
(định hướng cá nhân)
Các văn bản viết chính thống
Các tài liệu sốhọc chính thống
(Dữliệu in từmáy tính, các báo cáo ngân sách)
Sựphong phú thông tin
Cao nhất
Cao
Trung bình
Thấp
Thấp nhất
Chương X- Truyền thông trong tổchức 5
a. Kênh từtrên xuống
Kênh hướng xuống liên quan đến tất cảcách thức gởi thông điệp từgiới quản trịxuống
nhân
viên. Các nhà quản trịthường sửdụng truyền thông hướng xuống một cách hiệu
quảnhưmột kênh,
nhưng nó có thểlà kênh bịlạm dụng nhiều nhất bởi vì nó ít tạo cơhội cho nhân viên tương
tác lại
hay phản hồi. Thực ra, vấn đềnền tảng với truyền thông hướng xuống đó là cách thức quá
quen

158. thuộc và thông thường. Đó là kênh kém vì không khuyến khích thông tin phản hồi
từngười nhận.
Đểkhắc phục điều này, nhà quản trịnên thuyết phục nhân viên sửdụng kênh hướng lên.
b. Kênh từdưới lên.
Kênh hướng lên trên là tất cảphương tiện mà nhân viên sửdụng đểgởi thông điệp đến cho
giới quản trị. Giao tiếp hay truyền thông hướng lên trên bao gồm việc cung cấp thông tin
phản
hồi mức độam hiểu thông điệp mà nhân viên nhận được thông qua kênh từtrên xuống.
Hơn nữa,
nó cho phép nhân viên bày tỏquan điểm và ý tưởng của mình, và truyền thông từdưới lên
có thể
cung cấp những thông tin vềcảm xúc của nhân viên cũng nhưcho họcơhội, cảm giác họ
đang
được lắng nghe, và đềcao giá trịcá nhân. Quan trọng nhất, nhân viên thường có những ý
tưởng
tuyệt diệu đểcải thiện tính hữu hiệu và hiệu quả.
Các kênh từdưới lên mang lại nhiều lợi ích, nhưng nhà quản trịcần nhận thức các vấn đề
có thểgây trởngại đối với hình thức này. Trước tiên, hầu hết nhân viên không muốn người
giám
sát biết bất cứ điều gì tiêu cực vềhọ, vì vậy họcó thểkiểm tra các tin xấu. Thứhai, lo lắng,
khát
vọng và quan điểm cá nhân của nhân viên luôn làm xuyên tạc, bóp méo những gì được
truyền
thông. Cuối cùng, nhân viên có thểcạnh tranh cho vịtrí quản trịvà vì vậy sẽim lặng với hy
vọng
rằng sẽ được tiến cửvào vịtrí đó khi nhà quản trị được đềbạt lên chức vụcao hơn hoặc
chuyển
sang vịtrí khác.
c. Kênh ngang.
Kênh ngang là tất cảphương tiện được sửdụng đểgởi và nhận thông tin giữa các phòng
ban
trong tổchức với nhà cung cấp, hoặc với khách hàng. Các thông điệp được truyền thông
theo chiều
ngang thường liên quan đến việc phối hợp các hoạt động, chia sẻthông tin và giải quyết
vấn đề. Các
kênh ngang là cực kỳquan trọng cho các tổchức trên nền tảng nhóm hiện nay, nơi nhân
viên phải
thường xuyên giao tiếp đểgiải quyết vấn đềcủa khách hàng hoặc các vấn đềvềquy trình
sản xuất.
d. Kênh phi chính thức
Kênh phi chính thức là tất cảcác phương thức phi chính thức cho người gởi và người
nhận
đểtruyền thông từtrên xuống, từdưới lên và ngang. Hệthống thông tin mật là một hệthống
truyền thông phi chính thức của tổchức, thông tin có thểdi chuyển theo bất kỳhướng nào.
Kênh truyền thông phi chính thức đã được nhìn nhận ởnhiều tổchức vềtầm quan trọng mà

159. nó mang lại nhằm khuyến khích và hỗtrợcho các nỗlực của nhân viên. Các nhóm mạng
nhân
viên là nhóm phi chính thức tổchức các hoạt động xã hội đểkhuyến khích việc truyền
thông phi
chính thức giữa các nhân viên, những người chia sẻcùng quan tâm.
e. Mạng lưới bên ngoài
Nhà quản trịvà nhân viên cũng dành nhiều thời gian đểgặp gỡ đồng nghiệp và những
người khác bên ngoài tổchức. Họtham gia cuộc họp của các hiệp hội chuyên môn, các
triển lãm
thương mại và các cuộc họp khác. Kết quảlà họxây dựng và phát triển các quan hệphi
chính
thức, thân mật với những người tài năng bên ngoài tổchức. Các quản trịviên sửdụng
mạng lưới
này đểgiúp đỡngười khác, trao đổi các quan tâm và yêu cầu nguồn lực cho phát triển
nghề
nghiệp hoặc các loại thông tin khác.
Quản trịhọc - 6 -5. Thông tin phản hồi
Phản hồi là sựphản ứng của người nhận đối với thông điệp của người gởi. Đây là cách tốt
nhất đểthểhiện rằng thông điệp đã được tiếp nhận và nó cũng chỉra mức độthấu hiểu
thông
điệp. Trong truyền thông, không nên giả định rằng mọi việc được nói hoặc viết ra sẽ được
hiểu
chính xác nhưý định của chúng ta. Nếu không khuyến khích phản hồi, chúng ta có
khảnăng
đánh giá sai mức độngười khác hiểu vềmình. Vì vậy, chúng ta sẽtruyền thông kém hiệu
quả
hơn so với những người khuyến khích việc phản hồi.
Bất kỳkhi nào gởi một thông điệp, hành động của người gởi sẽtác động đến phản ứng của
người nhận. Ngược lại, phản ứng của người nhận sẽ ảnh hưởng đến hành động sau này
của người
gởi. Nếu người nhận không có phản ứng, thì thông điệp hoặc là chưa bao giờ được nhận
hoặc
người nhận lựa chọn giải pháp không phản ứng. Trong cảhai trường hợp này nó đều báo
hiệu
cho người gởi sựcần thiết phải tìm hiểu tại sao người nhận không phản ứng. Khi nhận
được phản
hồi tốt, người gởi sẽtiếp tục gởi cùng loại thông điệp cho những lần sau. Khi phản hồi
không
được hưởng ứng, người gởi sẽthay đổi loại thông điệp.
Thông tin phản hồi nên có những đặc tính sau.
1. Thông tin phản hồi phải hữu ích.
2. Thông điệp nên mang tính mô tảhơn là đánh giá.
3. Phản hồi nên cụthểhơn là tổng quát.
4. Phản hồi nên đúng lúc, kịp thời.
5. Không nên phản hồi dồn dập, quá nhiều.
6. Nhận thức

160. Nhận thức là ý nghĩa mà thông điệp muốn truyền tải bởi người gởi hay người nhận. Nhận
thức bị ảnh hưởng bởi những gì con người nhìn thấy, bởi cách thức họsắp xếp những
thành tố
này trong bộnhớ, và bởi ý nghĩa gán cho chúng. Khảnăng nhận thức của con người là
khác
nhau. Vì vậy khảnăng trí tuệ đểghi chú và nhớlà quan trọng.
Một vài vấn đềtrong truyền thông có thể được phân thành hai vấn đềnhận thức: nhận thức
chọn lọc và sựrập khuôn. Nhận thức chọn lọc là tiến trình rà soát thông tin mà một người
muốn
hoặc cần tránh. Đa sốmọi người bịchi phối bởi kiến thức hay kinh nghiệm mà họcó khi
nhận
thức một vấn đềhoặc chỉlắng nghe những điều họmuốn nghe.
Sựrập khuôn là quá trình đặt ra các giả định vềcác cá nhân chỉdựa trên cơsởvềgiới
tính, độtuổi, chủng tộc và loại khác. Sựrập khuôn bóp méo sựthật do gợi ý rằng tất cảmọi
người trong một loại có đặc điểm giống nhau nhưng thực tếkhông phải nhưvậy.
Tóm lại, một khi thông điệp đã được gởi theo một kênh truyền thông nhất định thì
khảnăng
phản ứng là lệthuộc vào nhận thức của cá nhân. Kỹnăng mã hóa và giải mã dựa trên
khảnăng của
cá nhân trong việc nhìn nhận thông điệp và tình huống một cách chính xác. Phát triển
khảnăng nhận
và gởi thông điệp một cách chính xác là tâm điểm đểtrởthành một nhà quản trịhữu hiệu.
II. TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG NGHỆTHÔNG TIN
Sựphát triển của công nghệthông tin đang làm thay đổi nhanh chóng phương thức truyền
thông của nhà quản trịvà nhân viên, vì vậy sẽdẫn đến việc thay đổi kênh truyền thông
sửdụng.
Những công nghệnày không những thay đổi cách thức nhà quản trịvà nhân viên giao tiếp
với
nhau, mà còn cách thức ra quyết định. Máy trảlời điện thoại (voice mail), máy fax, hội
nghịqua
Chương X- Truyền thông trong tổchức 7
điện thoại, hệthống truyền hình cáp, chuẩn bịbáo cáo tự động bằng máy tính, thâu băng
video và
chuyển dữliệu giữa các máy tính với nhau là các ví dụvềviệc phát triển các phương thức
truyền
thông trong 25 năm qua. Chúng ta sẽxem xét ba loại công nghệnày: thư điện tử, Internet
và hội
nghịqua điện thoại.
1. Thư điện tử
Thư điện tử(electronic mail) là hình thức sửdụng máy điện toán đểsoạn thảo văn bản và
hiệu đính nó đểgởi và nhận thông tin một cách nhanh chóng, ít tốn kém và hiệu quả.
Trong vòng
vài giây, các thông điệp được chuyển từmáy tính của người gởi sang máy tính của người
nhận.
Thư điện tửtrởnên phổbiến cho nhà quản trịvì nhiều lý do. Trước nhất, nhà quản trịkhông
phải

161. chờ đợi quá lâu cho việc phản ứng lại vì thông tin có thểluôn được gởi, nhận và phản hồi
trong
giây lát. Thứhai, thư điện tửlà ít tốn kém, nó có thểchuyển qua máy tính, điện thoại hoặc
các
thiết bịkhác mà công ty đang sửdụng. Thứba, năng suất gia tăng qua việc loại bỏyêu cầu
thủ
tục xửlý theo kiểu văn thư. Thư điện tử đã thay đổi đáng kểcách thức con người làm việc.
Nhân
viên không cần phải ởvăn phòng công ty thì mới có thểgiao tiếp với người khác. Công
nghệ
thông tin cũng cho phép các tổchức chiêu mộvà thuê tuyển nhân viên, những người có
thể
không bao giờ đến văn phòng công ty và sinh sống mọi nơi trên thếgiới…
2. Internet
Internet mởrộng phạm vi hoạt động của các tổchức. Hàng nghìn trang web của các tổchức
kinh doanh, trường học, và các tổchức khác đang phát triển nhanh chóng. Hơn là việc
truyền
thông điệp thông qua các máy tính trung tâm, Internet có thểsửdụng hàng nghìn máy tính
được
kết nối với hàng nghìn thiết bị, bộphận khác.
Sựriêng tư, bí mật của thông tin được gởi qua Internet là hạn chế, và việc tìm kiếm các
phương pháp đểbảo mật thông tin là ưu tiên hàng đầu cho cảcác nhà nghiên cứu lẫn
người sử
dụng. Nhưng bởi vì thông tin trên internet thì hầu nhưtiềm tàng cho người sửdụng trên
khắp thế
giới, nó cũng tạo điều kiện cho việc giao tiếp không giới hạn.
3. Hội nghịqua đa phương tiện (Teleconference)
Sựphát triển của công nghệmới đã nhanh chóng biến Internet thành công cụtruyền thông
có
độtrung thực cao và được sửdụng ngày càng phổbiến. Công nghệhội nghị đa phương tiện
là sự
kết hợp của công nghệtruyền hình và điện thoại, là một công cụtruyền thông có độtrung
thực cao
mà các tổchức sửdụng nhằm tạo điều kiện cho việc thảo luận giữa những người ởcác
khoảng cách
địa lý khác nhau trên khắp thếgiới. Không giống nhưhội nghịtruyền thống gọi qua điện
thoại, hội
nghị đa phương tiện cho phép người tham gia xem được các cửchỉcơthể, điệu bộvà tham
gia xem
xét các tưliệu hỗtrợchẳng hạn nhưbản in, sơ đồ, mô hình và thậm chí mẫu sản phẩm.
III. NHỮNG KHÓ KHĂN CHO TRUYỀN THÔNG HIỆU QUẢ.
Một trong những bước đầu tiên giúp truyền thông hữu hiệu là phải xác định những rào
cản
đối với tiến trình truyền thông. Những rào cản này gây trởngại cho việc gởi và nhận
thông tin

162. bằng cách bóp méo hoặc thi thoảng ngăn chặn hoàn toàn những ý nghĩa định hướng.
Chúng ta
phân chia những trởngại này theo khía cạnh cá nhân và tổchức, mặc dầu những chúng có
sự
chồng chéo lên nhau ởtrình bày ởbảng X-2. (trang sau)
Quản trịhọc - 8 -1. Những rào cản đối với tổchức
a. Cấp bậc quyền hạn và vịthế.
Một người giữvịtrí chính thống cao hơn trong tổchức so với người khác thì có cấp bậc
quyền hạn cao hơn. Một người có sựkính trọng cao hơn người khác, không kể đến địa
vịcủa họ
trong tổchức, có vịthếcao hơn. Cấp bậc quyền hành và vịthếthường đi kèm với nhau
nhưng
không phải bao giờcũng vậy. Vịthếlà thứhạng vềmặt xã hội của người đó trong một
nhóm,
thường được xác định bởi đặc tính của người đó, thêm vào vịtrí chính thống của người
đó. Khi
cấp bậc quyền hạn và vịthếkhác nhau, những vấn đềtruyền thông chắc chắn xảy ra.
Biểu X-2: Rào cản cho truyền thông
1
Tổchức Cá nhân
Cấp độquyền hạn và vịtrí Mâu thuẫn vềcác giả định
Sựchuyên môn hóa ởnhững chức năng công việc
của các thành viên
Ngữnghĩa học
Các mục tiêu khác nhau Cảm xúc
Mối quan hệvịtrí trong sốcác thành viên
Càng nhiều cấp bậc trong tổchức, cũng nhưngười gởi và người nhận thông điệp ởxa nhau
thì mức độhiệu quảtrong truyền thông khó đạt được. Hình X-4 minh họa sựthất bại trong
việc
hiểu thông điệp khi thông điệp được gởi xuống theo kênh truyền thông chính thức.
Hình X-4: Mức độam hiểu đối với thông điệp từtổng giám đốc
2
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency
based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 446
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency
based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 447
100%
90%

163. 80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Quản trịcấp
cao
Phó chủtịch Giám sát
chung
Lãnh đạo
nhóm
Công nhân tác
nghiệp
Bóp méo thông
điệp ban đầu
Tỷlệnhận thông
điệp ban đầu một
cách chính xác
Chương X- Truyền thông trong tổchức 9
Đểtối thiểu hóa vấn đềnày, các nhà quản trịcấp cao đang gia tăng sửdụng hình thức trình
bày qua truyền hình trực tiếp hoặc các băng video đểgởi cùng thông điệp đến nhân viên
ởkhắp
nơi trong tổchức.
Thậm chí khi giao tiếp với người khác ởcùng một cấp bậc quyền hành, vịthếcó thểgây trở
ngại cho tiến trình truyền thông. Trong các cuộc thảo luận nhóm, các thành viên có
vịthếcao hơn
phát biểu nhiều hơn và ảnh hưởng đến những thành viên có vịthếthấp hơn. Hiện tượng
này là
khó đểvượt qua, và điều này được nhận thấy trong cảthảo luận nhóm mặt đối mặt lẫn thảo
luận
nhóm qua máy tính (sựtrao đổi các thông điệp thư điện tử).
b. Chuyên môn hóa
Khi kiến thức trởnên quá chuyên sâu, các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực phát triển các
biệt
ngữriêng của họ, hoặc tốc ký để đơn giản hóa việc giao tiếp giữa họ. Điều này thường
khiến cho
việc truyền thông với những người bên ngoài lĩnh vực đó có thểgặp khó khăn. Ví dụ, một
nhân
viên kếtoán thuếvà một giám đốc nghiên cứu marketing có thểkhó khăn khi giao tiếp với
nhau.
c. Các mục tiêu khác biệt
Nếu mỗi bộphận có mục tiêu riêng của nó thì những mục tiêu này có thểcản trởhiệu quả

164. chung của tổchức. Những xung đột nhưvậy có thểlà hệquảtrực tiếp của việc đua tranh
vềsở
thích, mối quan tâm, hoặc chúng có thể đơn giản phát sinh từviệc hiểu nhầm những quan
điểm
khác nhau được tạo ra bởi những người liên quan.
Tuy nhiên, giao tiếp mởgiữa những người khác biệt vềmục tiêu đẩy nhanh tốc độgiải
quyết khó khăn và cải thiện chất lượng của các giải pháp.
2. Những rào cản cá nhân
a. Ngữnghĩa học.
Nghiên cứu cách thức ngôn từ được sửdụng và ý nghĩa mà nó truyền tải được gọi là ngữ
nghĩa học. Việc biên dịch sai ý nghĩa của ngôn từcó thểlà nguyên nhân chính khiến việc
truyền
thông bịthất bại.
Đểtránh những cản trởnày, các công ty nên biên dịch các thông điệp sang ngôn ngữgốc
để
đảm bảo mức độchính xác của việc biên dịch nguyên văn- một tiến trình được gọi là biên
dịch
lại. Nếu thông điệp gốc và phiên bản dịch lại giống nhau, thì phiên bản biên dịch sẽkhông
có
những ý nghĩa ngoài mong đợi.
b. Cảm xúc
Cảm xúc là một phản ứng khách quan hoặc cảm giác. Một cá nhân hồi tưởng không chỉsự
kiện mà còn cảm xúc đi kèm với nó. Vì vậy khi con người giao tiếp với nhau, họchuyển
tải cảm
xúc cũng nhưcác chính kiến và sựkiện. Cảm xúc của người gởi tác động đến việc mã hóa
thông
điệp và bản chất của sựphản hồi.
Việc hiểu nhầm những khác biệt ẩn chứa qua những biểu hiện vềcảm xúc của con người
thường liên quan đến việc truyền thông giữa các nền văn hóa khác nhau.
Mặc dầu có rất nhiều sựkhác biệt văn hóa trong cách mọi người trải qua và bày tỏcảm
xúc,
thì cũng có nhiều điểm tương đồng. Những tương đồng này hỗtrợcho việc truyền thông.
Cụthể,
tiền lệcủa những cảm xúc, gồm giận dữ, hạnh phúc, phẫn nộ, sợhãi, buồn rầu, và ngạc
nhiên,
dường nhưlà giống nhau ởhầu hết các nền văn hóa, thểhiện qua sựbiểu hiện trên khuôn
mặt.
Những tương đồng này hàm nghĩa những cửchỉkhông lời ít bịhiểu nhầm khi đi kèm với
cảm xúc.
Quản trịhọc - 10 -3. Loại bỏcác trởngại
Nếu không chú ý đến lượng thông tin cần thiết có thểgây nên cảm giác bịquá tải trong các
cá nhân, thì mọi tổchức có khảnăng tạo ra lượng thông tin nhưvậy hoặc nhiều hơn. Vì vậy
các
tổchức cần thiết phải thiết lập một hệthống xác định thứtự ưu tiên của các thông điệp cho
những

165. hành động tức thời. Một cách đểthực hiện điều này là phải yêu cầu người khác cung cấp
thông
tin chỉkhi có sựkhác biệt lớn so với mục tiêu và kếhoạch xảy ra (cũng được biết nhưlà
báo cáo
ngoại lệ).
a. Quy định dòng thông tin.
Nếu bạn nhận quá nhiều thông tin, bạn sẽbịquá tải thông tin. Mức độquá tải thông tin là
tuỳthuộc vào mỗi cá nhân, và thậm chí khác biệt đối với các thếhệ. Sựkhác biệt này càng
gia
tăng trong một môi trường tràn ngập những quảng cáo trên truyền hình chính thống từ10-
30 giây
và sinh viên làm bài tập trong lúc vẫn nghe Walkman.
b. Khuyến khích phản hồi.
Quản trịviên cần giám sát đểxác định những thông điệp quan trọng đã được hiểu chưa.
Phản hồi cho phép bạn biết một người có hiểu thông điệp bạn gởi một cách chính xác hay
không.
Phản hồi không nhất thiết phải bằng lời; thực tếthì những hành động diễn đạt nhiều hơn
lời nói.
c. Đơn giản hóa ngôn ngữ
Bởi vì ngôn ngữcó thểlà trởngại nên chúng ta cần lựa chọn những từmà người khác sẽ
hiểu. Các câu nên nhất quán, và nên tránh sửdụng các biệt ngữkhiến người khác không
hiểu
hoặc có thểhiểu nhầm. Tóm tại, có thểcải thiện việc hiểu đúng thông điệp bằng cách
sửdụng
ngôn ngữ đơn giản, dĩnhiên là phải nhất quán với người nghe.
d. Lắng nghe một cách tích cực.
Quản trịviên cần trởthành một người lắng nghe giỏi cũng nhưlà người gởi thông điệp
giỏi.
Gần đây, nhiều tổchức phát triển các chương trình đào tạo nhằm cải thiện sựlắng nghe
của nhân
viên. Những chương trình nhưvậy thường nhấn mạnh rằng việc lắng nghe là một tiến
trình tích
cực mà qua đó người nghe và người nói chia sẻtrách nhiệm nhưnhau đối với truyền thông
thành
công. Những điều sau là một vài đặc tính của một người biết lắng nghe tích cực:
• Biết thưởng thức: lắng nghe theo cách thoải mái, tìm kiếm sựthích thú, kiến thức hoặc
nguồn cảm hứng.
• Biết đồng cảm:lắng nghe không đánh giá, hỗtrợngười nói, và học hỏi từkinh nghiệm
của người khác.
• Nhận thức rõ, sáng suốt: lắng nghe đầy đủthông tin, hiểu được nôi dung chính và định
rõ những chi tiết quan trọng.
• Đánh giá: lắng nghe đểra quyết định dựa trên thông tin cung cấp.
e. Kiềm chếnhững cảm xúc tiêu cực.
Giống nhưmọi người, chúng ta truyền tải cảm xúc khi giao tiếp, nhưng cảm xúc tiêu cực
có

166. thểbóp méo nội dung thông điệp. Khi cảm xúc buồn chán, bạn có khảnăng diễn đạt thông
điệp
một cách chán chường hơn so với những lần khác. Câu trảlời đơn giản nhất cho tình
huống như
vậy là dừng lại cho đến khi bạn và người liên quan có thểkiểm chếcảm xúc của bạn, tức
là, cho
đến khi tất cảchúng ta truyền thông theo cách mô tảhơn là đánh giá.
Chương X- Truyền thông trong tổchức 11
f. Sửdụng những hàm ý không bằng lời.
Bạn nên sửdụng những biểu hiện, ám chỉkhông bằng lời đểnhấn mạnh những ý và biểu lộ
cảm xúc. Hãy cân nhắc những phương pháp truyền thông không bằng lời mà chúng tôi đã
trình
bày. Bạn cần chắc chắn rằng hành động của bạn củng cốngôn từcủa bạn đểchúng không
gởi đi
những thông điệp phức hợp.
g. Sửdụng hệthống thông tin mật.
Với tưcách là nhà quản trị, bạn không thểgiũsạch hệthống thông tin mật trong một tổ
chức, thậm chí ngay cảkhi bạn đã cốgắng, vì thếnên sửdụng chúng đểgởi thông tin một
cách
nhanh chóng, thửnghiệm các hành động trước khi công bốquyết định cuối cùng và thu
được
thông tin phản hồi giá trị. Cũng vậy, hệthống thông tin mật thường chứa đựng những lời
đồn tiêu
cực, giảm đi tinh thần, nhuệkhí của nhân viên và hiệu quảcủa tổchức. Bằng cách thâm
nhập vào
hệthống thông tin mật, bạn có thểgiảm phần nào tác động tiêu cực này bằng cách đảm
bảo bằng
những thông tin liên quan, chính xác, có ý nghĩa và đúng lúc với người khác.
IV. THÚC ĐẨY TRUYỀN THÔNG HỮU HIỆU
Đểtrởthành một người truyền thông giỏi, bạn không chỉphải hiểu tiến trình truyền thông
được miêu tả ởphần trước trong hình X-1 mà còn hướng dẫn đểcổvũcho truyền thông hữu
hiệu.
Sau đây là 7 hướng dẫn mà bạn có thểsửdụng đểcải thiện kỹnăng truyền thông.
• Làm rõ ý tưởng trước khi truyền thông. Phân tích chủ đềhoặc vấn đềnhằm làm sáng tỏ
nó trước khi gởi một thông điệp.
• Nghiên cứu mục đích chính của truyền thông. Trước khi gởi một thông điệp, hãy tựhỏi
xem bạn thực sựmuốn đạt được điều gì.
• Xem xét sựbốtrí nơi truyền thông xảy ra.
• Bàn bạc với người khác một cách thích hợp khi cần trong hoạch định truyền thông.
Khuyến khích sựtham gia của những người bịthông điệp tác động. Họcó thểtrình bày
những
quan điểm mà bạn có thểchưa xem xét.
• Quan tâm đến những thông điệp không bằng lời mà bạn gởi.Ngữ điệu, sựbiểu hiện của
gương mặt, giao tiếp bằng mắt, trang phục, các yếu tốvật lý xung quanh … tất cả đều tác
động
đến tiến trình truyền thông.

167. • Truyền đạt những gì hữu ích cho người nhận khi có thể.Việc cân nhắc đến sởthích, quan
tâm và nhu cầu của người khác thường mang lại nhiều cơhội cho người gởi thông điệp.
Nhà
truyền thông giỏi thực sựmuốn hiểu thông điệp từquan điểm của người nghe.
• Theo sát truyền thông.Những nỗlực tốt nhất của bạn khi truyền thông có thểlà lãng phí
trừphi bạn thành công trong việc giúp thông điệp đi xuyên suốt. Bạn nên theo sát và yêu
cầu
thông tin phản hồi đểbiết được bạn có thành công hay không.
Chương XI- Quản lí nhóm làm việc
1
CHƯƠNG XI: QUẢN LÍ NHÓM LÀM VIỆC
Sau khi đọc chương này, sinh viên có thể:
1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc.
2. Nhận diện cácloại nhóm làm việc; nhậnthứcrõ ý nghĩa và những yếu tố xác định
hiệu quả của nhóm.
3. Mô tả những quy trình của nhóm, qua đó nhận biếtnhữngvấn đềcó thể ảnh hưởng
đến hiệu quả của nhóm.
4. Giải thích cách thức chẩn đoán và loại bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả của
nhóm
**************
I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM LÀM VIỆC
1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc
Một nhóm được xem là một tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có liên hệ phụ thuộc và
ảnh hưởng đến nhau để đạt được mục đích chung.
1
Định nghĩa này cũng giúp chúng ta phân
biệt một nhóm với một sự kết hợp đơn thuần giữa các cá nhân. Trong ngôn ngữ hàng
ngày,
cụm từ nhóm (team) và đội (group) thường được sử dụng vớinghĩanhưnhau cho dùtrong
những năm gần đây, thuật ngữ “đội làm việc” đã trở nên phổ biến hơn trong kinh doanh
và
thay thế cho nhóm làm việc. Trong phạmvi nghiên cứucủachương, thuậtngữ đội và nhóm
đượcsửdụngthay thếcho nhau màkhông làmthay đổi ýnghĩacủachúng.Bốn yêu cầu cụ
thể của nhóm, gồm: Trước hếtcác thành viên của nhómcó mối quan hệ phụ thuộc nhau;
Thứ
hai,sự phụ thuộc lẫn nhau này chỉ ra rằng các thành viên của nhóm phải tác động qua lại
thông qua đối thoại hoặc hoạt động; Thứ ba,một nhóm được đặc trưngbởi điều kiện về sự
ảnh
hưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm; Thứ tư,nhóm có mục đích chung, chẳng
hạn
như việc hoàn thành mục tiêu công việc hay chuẩn bị một báo cáo.
a. Nhóm không chính thức.
Nhóm không chính thức thường gồm một ít thành viên- thường 3 đến 12 người-thường
xuyên tham gia trong những hoạt động và chia sẻ cảm giác; và mục đích họ gặp gỡ nhau
là vì
có những nhu cầu qua lại lẫn nhau.Những nhóm không chính thức có thể hỗ trợ, ngăn cản

168. hay không ảnh hưởng đến những mục tiêu, nguyên tắc của tổ chức hay có những quyền
hành
cao hơn.
2
b. Nhóm làm việc.
Nhóm làm việc bao gồm một số ít nhân viên với kỹnăng bổ sung cho nhau, làm việc
cùng nhau trong một dự án, những người cam kết để thực hiện mục đích chung, và có
trách
nhiệm làm việc hiệu quả để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nhóm làm
việc(đối tượng của chương này) cóthể được gọi bằng nhiều tên khác nhau, chẳnghạnnhư
nhómtựquản, nhómxuyên chứcnăng, nhómdự án, đội đặcnhiệm, hội đồng, uỷban ...
1
M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology ofSmall Group Behavior(New York:
McGraw-Hill,1981),8.
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, Management-A competetency
based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 459
2
Tầm quan trọng của nhóm đượcbiểuhiệnquathời lượng mà nhà quản trị và những
người khác giànhcho trong các cuộc họp nhóm. Nhiều nhà quản trị cấp cao báo cáo rằng
họ
mất hơn 50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm; nhà quản trị tác nghiệp (first-
line)
và những chuyên gia có thể mất từ 20-50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm.
2. Tại sao tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc
Thách thức đầu tiên của nhà quản trị đó là chỉ ra cách thức chia cả núi công việc thành
những dự án liên kết chặt chẽ với nhau. Thách thức thứ hai đó là sự liên kết những nỗ lực
của
các nhân và làm việc nhóm vào dự án để bảo đảm rằng họ thực hiện được những mục tiêu
của
tổ chức.
Tuy nhiên, những lýdo chính mà nhà quản trị sử dụng làm việc nhóm nhìn chung là
tương tự giữa các tổ chức khác nhau. Đó là để phục vụ khách hàng tốt hơn thông qua đổi
mới,
tăng tốc độ, giảm chi phí vàcải tiến chất lượng.
II. PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC
Thành viên của nhóm cũng có thể có những khác biệt lớn trong các tình huống khác
nhau. Đôi khi thành viên của nhóm là những người làm việc trong cùng một bộ phận.
Cũng có
khi thành viên của nhóm gồm những người làm trong nhiều bộ phận khác nhau, thậm chí
gồm
những người từ nhiều tổ chức khác nhau, chẳng hạn như nhóm gồm nhân viên công ty,
nhà

169. cung cấp và khách hàng. Do đó, những loại nhóm làm việc khác nhau sẽ phù hợp với
những
mục đích khác nhau.
1. Nhóm giải quyết vấn đề
Một nhóm giải quyết vấn đề thường bao gồm những thành viên từ nhiều bộ phận khác
nhau trong tổ chức, mục đích của nhóm là để xem xét cần làm gì để thực hiện công việc
tốt
hơn. Chẳng hạn, một nhóm có thể gặp nhau thường xuyên một hay hai giờ một tuần để
thảo
luận cách thức cải tiến chất lượng, sự an toàn, năng suất hay tinh thần. Nhóm chất lượng
(Quality circles) là một ví dụ rất tương tự của một nhóm giải quyết vấn đề hiệu quả và lâu
dài.
a. Nhóm chất lượng
Một nhóm chất lượng (còn gọi là nhóm TQM ) là một nhóm nhân viên gặp nhau thường
xuyên để nhận diện, phân tích, và đề xuất giải pháp cho nhiều vấn đề khác nhau tại nơi
làm
việc. Họ gặp gỡ thường xuyên một hoặc hai lần một tuần. Họ quan tâm và đề xuất những
vấn
đề liên quan đến chất lượng một cách liên tục. Nhóm chất lượng thường không có quyền
thực
hiện những giải pháp của mình, những giải pháp này được giới nhiệu để nhà quản trị có
những xem xét và hành động.
b. Đội đặc nhiệm
Như tên được gọi, đội đặcnhiệm là một nhóm được hình thành để thực hiện một công
việc đặc biệt, rất quan trọng của tổ chức. Đội đặcnhiệm thường gặp nhau nhiều trong một
vài
tuần hay tháng sau đó chúng bị giải tán. Những thành viên của đội đặcnhiệm thường vẫn
tiếp
tục làm công việc thường ngày của mình trong suốt giai đoạn tham gia vào nhóm
lựclượng đặc
nhiệm. Đặc trưng của lựclượng đặcnhiệm khác nhau dựa trên kiến thức nền và chuyên
môn
của các thành viên. Nhà quản trị thường tạo ra lựclượng đặcnhiệm để giúp thực hiện việc
định
hướng lại chiến lược, để giúp tập hợp dữ liệu về môi trường bên ngoài, và giúp thiết kế
những
phương pháp để thực hiện một chiến lược mới.
Chương XI- Quản lí nhóm làm việc
3
2. Nhóm chức năng
Bao gồm những thành viên từ một bộ phận đơn lẻ, những người cùng nhóm xem xét
những vấn đề và giải quyết những vấn đề chung trong phạm vi trách nhiệm và khả năng
của
họ. Nhóm chức năng được hình thành với mục đích thực hiện những công việc thường
ngày
hoàn toàn ổn định, để duy trì cấu trúc của tổ chức càng lâu càng tốt.

170. 3. Nhóm làm việc đa chức năng
Một nhóm làm việc đa chức năng có thể bao gồm nhân viên từ nhiều chức năng khác
nhau và đôi khi từ nhiều cấp khác nhau của tổ chức, những người có công việc với định
hướng mục tiêu chuyên biệt. Với phương diện đó, nhóm làm việc đa chức năng giống
như
nhóm đặc nhiệm. Tuy nhiên, chúng khác nhóm đặc nhiẹm ở một điểm quan trọng: chúng
có
những phương tiện chính yếu để thực hiện những công việc nòng cốt của tổ chức.
4. Nhóm tự quản
Tại Mỹ, nhiều nhà sản xuất đã sử dụng nhóm tự quản một cách kiên định trong hai thập
kỉ qua. Một nhóm tự quản thông thường gồm những nhân viên cùng làm việc thường
ngày với
nhau trong việc sản xuất một sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ nào đó. Những thành
viên
của nhóm, tất cả có thể từ một chức năng đơn lẻ, nhưng thường xuyên hơn nhóm là đa
chức
năng.
III. LÀM CHO NHÓM TRỞ NÊN HIỆU QUẢ
1. Những tiêu chuẩn về hiệu quả
Bước đầu tiên trong việc thúc đẩy hiệu quả của nhóm liên quan đến việc thiết lập những
tiêu chuẩn về hiệu quả. Tiêu chuẩn hiệu quả đo lường mức đầu ra được thực hiện bởi
những
cá nhân trong nhóm và bởi nhóm như là một tập thể. Một nhóm làm việc thông thường có
thể
có hiệuquả đối với một số phương diện nhưng lại không hiệu qủa đối với một số phương
diện
khác. Do đó, dựa vào chỉ tiêu chi phí và tốc độ, nhóm có vẻ như không có hiệu quả.
Nhưng
những quyết định của nhóm có thể có sáng tạo hơn và làm cho khách hàng cảm thấy hài
lòng
hơn đối với đầu ra của nhóm. Vàvìvậy, dựa vào sự sáng tạo và sự hài lòng của khách
hàng
nhóm lại được xem xét là có hiệu quả.
2. Những chỉ tiêu xác định hiệu quả
Bước thứ hai trong việc thực hiện hiệu quả của nhóm, liên quan đến sự hiểu biết về
những yếu tố khác nhau, mà những yếu tố này để xác định nhóm đang hoạt động như thế
nào
dựa trên những chỉ tiêu về tính hiệu quả. Hiệu quả được xác định bởi ba nhóm ảnh hưởng
chính: bối cảnh bên ngoài của nhóm, thiết kế nhóm và thủ tục làm việc nội bộ của nhóm.
Khi
nhóm không hiệu quả, nhà quản trị phải có khả năng chẩn đoán và hiệu chỉnh nguyên
nhân và
kết quả tồi tệ của nhóm.
3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cách cư xử và hiệu quả hoạt động của nhóm
Một nhóm làm việc có hiệu quả là nhóm đạt được cả mức độ thực hiện công việc cao và
bảo vệ được nguồn lực lâu dài.

171.  Về phương diện thực hiện công việc: một nhóm có hiệu quả nếu như đạt được mục
tiêu củanhóm đăt ra.
4
 Về phương diện bảo vệ nguồn lực: Một nhóm có hiệu quả khi các thành viên thỏa
mãn với công việc, kết quả và mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc được hình
thành
một cách hữu ái, chân thành và dựa trên sự hợp tác lâu dài.
Những khía cạnh ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm.
Có nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến cách các nhóm hoạt động có hiệu quả. Ở đây chúng
ta sẽ đề cập 5 nhân tố quan trọng mà các nhà quản trị cần xem xét gồm quy mô, sự cấu
thành,
vai trò, chuẩn mực và sự liên kết.
a. Quy mônhóm
Quy mônhóm ảnh hưởng đến cách thức các cá nhân tác động lẫn nhau cũng như việc
thực hiện các công việc chung của nhóm. Khimột nhóm vượt quá số thành viên có thể tự
kiểm soát được, nó trở nên khó khăn cho tất cả các thành viên để tham gia một cách có
hiệu
quả. Việc giao tiếp và phối hợp giữa các thành viên trở nên khó khăn hơn và các khuynh
hướng phân thành những nhóm nhỏ sẽ được hình thành.
b. Sựcấuthành nhóm
Hai nhân tố cần xem xét ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm là:
 Nhân tố về đặc điểm của các thành viên bao gồm đặc điểm về thể chất, năng lực,
kiến thức và kỹ năng công việc, cá tính, tuổi tác, chủng tộc và giới tính.
 Nhân tố thứ hai bao gồm các lí do tại sao các thành viên lại gắn bó với nhóm, chẳng
hạn như nhu cầu, động lực, quyền hành của họ.
c. Vai trò của các thành viên
Vai trò của các thành viên là những khả năng chia sẻ của các thành viên trong nhóm
nhằm hoàn thành các yêu cầu công việc của họ. Mỗi người thường phát triển vai trò dựa
trên
mong muốn riêng của họ, mong muốn của nhóm và mong muốn của tổ chức. Khi các
nhân
viên tiếp thu được mong muốn này thì họ sẽ có cơ hội để phát triển vai trò của mình.
Khi hoạt động trong một nhóm, các cá nhân hoàn thành nhiều vai trò khác nhau. Vai trò
của các thành viên có thể được phân thành ba loại: (1) hướng đến công việc; (2) hướng
đến
các mối quan hệ; (3) hướng đến bản thân mình.
 Vai trò hướng đến công việc: Vai trò này tập trung vào những cách cư xử liên quan
trực tiếp đến việc thiết lập và đạt được các mục tiêu của nhóm.
 Vai trò hướng đến các mối quan hệ:Vai trò này thể hiện bởi cách cư xử tốt và phát
triển quan hệ cộng đồng trong nhóm.
 Vai trò hướng tới bản thân: Những thành viên theo đuổi vai trò này có khuynh
hướng tìm kiếm sự đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cá nhân mà không tính đến các
nhu cầu của cả nhóm. Chúng thường có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả nhóm.
d. Tiêu chuẩncủanhóm
Tiêu chuẩn của nhóm là những nguyên tắc bất thành văn và thường là phi chính thức về

172. cách cư xử được cho là phù hợp và đúng với mong đợi của nhóm. Những tiêu chuẩn này
khác
với nguyên tắc của tổ chức mà các thành viên phải chấp nhận và cư xử phù hợp với
chúng.
Khác biệt này là rất quan trọng khi giải quyết các vấn đề có liên quan đến các nhóm đa
dạng
và không đồng nhất.
Tiêu chuẩn nhóm tích cực có thể giúp đạt được mục tiêu và ngược lại, tiêu cực thì sẽ
cản trở hiệu quả của nhóm. Các nhàquản trị cần nắm vững các tiêu chuẩn này nhằm duy
trì
và phát triển tính tích cực, đồng thời loại bỏ những tiêu chuẩn tiêu cực.
Chương XI- Quản lí nhóm làm việc
5
e. Mốiquan hệ địavịtrong nhóm
Địa vị đề cập đến vị trí của một thành viên trong nhóm so với các thành viên khác cùng
nhóm. Khi các thành viên của nhóm tác động qua lại lẫn nhau, họ có được sự tôn trọng
đối
với người khác theo nhiều khía cạnh khác nhau. Một thành viên của nhóm càng có nhiều
sự
tôn trọng, uy tín, ảnh hưởng, quyền hành thì địa vị trong nhóm càng cao.
f. Sự liên kết
Có bao giờ bạn là thành viên của một nhóm mà trong đó mọi người làm việc và đối xử
tốt với nhau, có động lực và phối hợp với nhau để thực hiện công việc chưa? Khi một
nhóm
cư xử theo cách này nó được xem là có tính liên kết. Sự liên kết được định nghĩa như là
ước
muốn gắn bó với nhóm của các thành viên, những cam kết và mức độ nỗ lực của họ trong
việc thực hiện công việc chung của nhóm.Một nhóm mà các thành viên có mong muốn
gắn
bó với nhóm, chấp nhận mục tiêu chung được coi là có tính liên kết cao.
Biểu XI-1 : Mối quan hệ giữa tính liên kết, hiệu quả và tiêu chuẩn của nhóm
1
Sự liên kết của nhóm Các tiêu chuẩn
Cao Thấp
Có liên hệ với tổ chức
Thực hiện cao nhất Thực hiện trung bình
Không liên hệ
Thực hiện thấp Thực hiện yếu
Nhìn chung các nhà quản trị cố gắng làm tăng tính liên kết giữa các thànhviên bởi vì
tính liên kết có thể là một yếu tố tích cực giúp thống nhất mục tiêu của nhóm với mục
tiêu của
tổ chức. Mặc khác, tính liên kết cũng là một yếu tố tiêu cực khi nó làm giảm năng suất và
gây
ra những cản trở cho các thay đổi cần thiết.
Khi các tổ chức trở nên đa dạng về giới tính, chủng tộc, quốc tịch... thì cóthểnhiềuích
lợi cũngxuấthiện như: những quyết định tốt hơn, đổi mới và sáng tạo hơn... Nhưng những

173. khác biệt về văn hóa trong nhóm có thể làm cho việc phát triển tính liên kết trong nhóm
gặp
nhiều khó khăn hơn và có thể dẫn đến kết quả thấp đi và gây ra những xung đột giữa các
cá
nhân và xuất hiện nhiều khó khăn để truyền thông trong nhóm.
IV. NHỮNG QUY TRÌNH NỘI BỘCỦA NHÓM
Những quy trình nội bộ của nhóm bao gồm phát triển nhóm qua các giai đoạn, cảm xúc
cá nhân, và những vấn đề về hành vi. Trong những nhóm làm việc hiệu quả, những quy
trình
này hỗ trợ cho việc liên kết các thành viên trong nhóm và liên kết công việc của họ với
nhau.
Khi lãnh đạo và các thành viên trong nhóm học về cách quản lí những quy trình nội bộ
của
nhóm, họ cải tiến khả năng hoạt động hiệu quả của nhóm.
Người ít kinh nghiệm làm việc trong nhóm thường mong muốn một nhóm hoạt động
hoàn toàn ngay lập tức, nhưng điều đó hiếm khi xẩy ra. Những quan sát về giai đoạn đầu
hình
thành nhóm cho thấy sự liên kết và hoà nhập thường cần có thời gian để phát triển.
Những
thành viên trong nhóm thường cần mất một ít thời gian để tiếp xúc với nhau trước khi
nhóm
có thể hình thànhrõ rệt.
1. Những giai đoạn phát triển
Những quy trình nội bộ của nhóm thường thay đổi theo thời gian. Cũng như những cá
nhân, nhóm phát triển những kĩ năng của mình hơn là sử dụng chúng. Chức năng của
nhóm
1
P. S. Lewis, S. H. Goodman and P. M. Fandt, Management-Challenges in the 21
st
Century, (West Publishing
Company, 1995), pp.477
6
nhìn chung sẽ cải tiến sau khi được hình thành một thời gian. Làm việc nhóm có xu
hướng
phát triển chậm tại thời điểm ban đầu. Sau đó, như phương pháp đường giới hạn, những
thành
viên của nhóm cảm thấy vội vàng hơn để thực hiện công việc và thường đáp lại bằng việc
giải
quyết vấn đề hay thiết lập những nhiệm vụ khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ.
Không có ranh giới thời gian nào để nhóm phát triển từ giai đoạn này sang giai đoạn
khác. Ví dụ, một nhóm với toàn bộ thành viên có những kĩ năng cá nhân tốt và có cam
kết ban
đầu cao để thực hiện mục tiêu của nhóm có thể nhanh chóng đi đến giai đoạn hiệu quả.
Ngược
lại, nhóm mà luôn hoài nghi về những giá trị mình thực hiện và xung đột giữa các thành
viên

174. xẩy ra từ rất sớm, khi đó có thể không bao giờ phát triển và thậm chí bị giải tán ngay khi
chưa
đưa ra được một ý kiến hay báo cáo nàocả. Nhóm cũng có thể được xác định một cách
chính
thức, nhóm do lãnh đạo hình thành nên. Hình XI-1 cũng cho thấy khả năng đi đến kết
thúc
của nhóm tại mỗi giai đoạn hay quay lại giai đoạn sau của chu kì.
Hình XI-1 : Sự phát triển của nhóm làm việc
Cách cư xử trong nhóm có sự khác nhau trong từng giai đoạn. Mức độ thời gian cho
mỗi giai đoạn cũng có sự thay đổi. Mỗi giai đoạn kéo dài cho đến khi vấn đề quan trọng
được
giải quyết, sau đó nhóm sẽ chuyển đến giai đoạn khác. Các giai đoạn không được tách
biệt
một cáchrõ ràng và có thể có sự gối chồng lên nhau.
a. Giai đoạn hình thành
 Trong giai đoạn này các thành viên tập trung nỗ lực của họ vào việc tìm kiếm những
thông tin cơ sở, xác định mục tiêu, triển khai cách để thực hiện công việc và đưa ra
những đánh giá sơ bộ ban đầu về cách thức nhóm tương tác để đạt được mục tiêu.
Tại thời điểm này cũng có nhiều điều không chắc chắn khi các thành viên của nhóm
bắt đầu kiểm tra về mức độ mà họ được đánh giá. Trong giai đoạn này đòi hỏi thời
gian để các thành viên làm quen với nhau trước khi tiến hành công việc. Đó cũng là
Hình thành
Biến động
Chuẩn tắc
Thực hiện
Chuyển hướng
Kếtthúchoặc
lặplại
Kếtthúchoặc
lặplại
Kếtthúchoặc
lặplại
Kếtthúchoặc
lặplại
Bắt đầu Kếtthúc
Thấp
Cao
Thời gian cùng với nhau
M
ức độ t
ư
ởng th
ành
Chương XI- Quản lí nhóm làm việc
7
lúc các thành viên trở nên quen biết nhau hơn một cách bình thường, hiểu biết về sự

175. lãnh đạo, vai trò của mình và những gì được mong đợi ở họ.
b. Giai đoạn biến động
Sự xung đột bắt đầu xuất hiện là đặc trưng nổi bật của giai đoạn thứ hai này. Những
sóng gió thường xảy ra bao gồm những phản ứng tình cảm hay phản ứng tự vệ đối với
những
yêu cầu của nhiệm vụ và sự đối đầu giữa các cá nhân trong quá trình xác lập vị thế của
mình
trong nhóm. Các thành viên của nhóm có thể thực hiện những hành động nhằm thách
thức
người lãnh đạo, hoặc họ có thể tách mình ra khỏi những tác động tương tác trong nhóm.
Nếu
sự xung đột vượt quá những giới hạn có thể kiểm soát, thì sự lo lắng và căng thẳng sẽ bao
trùm lên cả nhóm. Nếu sự xung đột bị kiềm chế, không cho phép xảy ra thì xuất hiện tình
trạng bực bội và khó chịu.
c. Giai đoạn chuẩn tắc
Trong suốt giai đoạn này ý thức về sự liên kết và nỗ lực chung bắt đầu nảy sinh. Các
thành viên cảm nhận tốt về nhau, họ chia sẻ tình cảm, thông tin phản hồi và bắt đầu có
nhận
thức chung về ý thức đối với sự thành công của nhóm. Giai đoạn này là một điểm nối
tiếp.
Nếu vấn đề không được giải quyết, khi đó nhóm sẽ nảy sinh xung đột nghiêm trọng và có
nguy cơ rơi vào sự suy tưởng. Quan điểm khác trong giai đoạn này là phát triển khả năng
trao
đổi thông tin cóliên quan đến công việc. Một nhóm có tổ chức sẽ rất chú trọng quá trình
trao
đổi thông tin nhằm giúp đỡ các thành viên đạt được công việc một cách có hiệu quả.
d. Giai đoạn thực hiện
Trong giai đoạn này, những mối quan hệ giữa các cá nhân được đánh giá bởi mức độ
phụ thuộc lẫn nhau. Nhóm có khuynh hướng duy trì những mối quan hệ tốt và hoàn thành
các
công việc của mình. Các thành viên của nhóm bây giờ có thể làm việc tốt với mọi người,
giao
tiếp được duy trì bằng quan hệ tương tác, quyết định được đưa ra cósự tán thành đầy đủ
của
các thành viên và họ hiểu được vai trò của mình trong công việc để nhóm có hiệu quả
cao.Tại
giai đoạn này nhóm có được những cách giải quyết và đưa ra giải pháp cho các vấn đề
phức
tạp. Các thành viên đoàn kết gắn bó với công việcvà sẵn sàng giải quyết các vấn đề.
Niềm
tin đạt đến mức độ cao khi nhóm đã đạt đến giai đoạn này. Tuy nhiên, nhóm vẫn còn phải
đối
mặt với những công việc khó khăn khác.
e. Giai đoạn chuyểnhướng:
Giai đoạn này gắn liền với việc chấm dứt những cách cư xử trong công việc và thoát

176. khỏi cách cư xử có khuynh hướng liên hệ nhau. Một vài nhóm, chẳng hạn như ban dự án
được
tạo ra để điều tra và báo cáo về một chương trình cụ thể trong khoản thời gian giới hạn có
thời
điểm chấm dứt định rõ. Những nhóm khác như ủy ban điều hành có thể tiếp tục kéo dài
hoạt
động. Sự chuyểnhướngtrong nhóm có thể khó thấy và chỉ xảy ra khi nhiều thành viên
then
chốt rời bỏ rời bỏ nhóm và tổ chức.
2. Cảm xúc
Thông qua những giai đoạn phát triển của nhóm, những thành viên trong nhóm có sự
thay đổi lớn về cảm xúc, điều này liên quanđến bầu không khí tình cảmcủa nhóm. Có bốn
cảm giác ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả và năng suất của nhóm đó là: sự tin tưởng,
thân
thiện, tự do và sự phụ thuộc lẫn nhau. Hầu hết khi có những cảm giác này nhóm có vẻ
làm
việc hiệu quả hơn và những thành viên của nhóm thì được hài lòng. Những cảm giác này
tồn
tại trong cả nhóm chính thức và không chính thức.
 Sự tin tưởng: những thành viên tin cậy lẫn nhau.
8
 Cởi mở: những thành viên thực sự quan tâm đến những điều mà các thành viên
khác nói.
 Sự tự do: những thành viên làm những gì mà họ cảm thấy họ có trách nhiệm
phải làm đối với nhóm, không phải vì sự ép buộc của người khác.
 Sự phụ thuộc lẫn nhau: những thành viên liên kết và làm việc cùng nhau để thực
hiện những mục tiêu chung.
Mức độ tồn tại của bốncảm giác này phản ánh mức độ liênkết của nhóm.
Sự liên kếtlà sức mạnh của mong muốn của các thành viên để duy trì nhóm và cam kết
để làm điều đó. Nó phản ảnh cảm giác của các thành viên hướng vào một người khác và
hướng vào toàn thể nhóm. Những thành viên của nhóm có thể cảm giác cam kết mạnh
với
nhóm, thậm chí ngay khi họ cảm thấy không có cam kết cao trong tổ chức. Sự liên kết
không
thể do những nhà quản trị, người lãnh đạo nhóm hay những nhân viên của nhóm các ra
lệnh.
Một nhóm liên kết có thể làm việc hiệu quả hay chống lại những mụctiêu của tổ chức.
3. Những tiêu chuẩn về hành vi
Mặc dù cảm xúccủa con người ảnh hưởng lớn đến làm việc nhóm, nhưng cách cư xử
thực sự của con người có thể lại quan trọng hơn. Những tiêu chuẩn vềhành vi sẽ được
chia sẻ
và thúc đẩy bởi các thành viên của một nhóm.
Những tiêu chuẩn của một nhóm tồn tại khi đáp ứng ba chỉ tiêu sau. Một là tiêu chuẩn
phải phù hợp với những thành viên trong nhóm. Thứ hai, nhìn chung mọi thành viên phải
đồng

177. ý với tiêu chuẩn. Thứ ba, những thành viên của nhóm phải hiểu biết rằng nhóm hỗ trợ
cho tiêu
chuẩn thông qua hệ thống thưởng phạt.
Những tiêu chuẩn liên quan đến cách thức quản lí xung đột trong nhóm. Nó đặc biệt
quan trọng đối với nhóm để thúc đẩy việc giải quyết vấn đề và ra quyết định. Những áp
lực xã
hội trong việc duy trì tình bạn và trách xung đột có thể dẫn dắt những thành viên của
nhóm
đến việc đồng tình đối với một quyết định dựa trên những cảm giác cá nhân nhiều hơn là
dẫ
vào phân tích. Khi những tiêu chuẩn của nhóm hạn chế được xung đột, tư duy nhóm có
thể
phát triển. Tư duy nhóm là một sự đồng tình tại một mức hi sinh về tâm lí cho rằng
những
quyết định không hiệuquả của nhóm có thể dẫn đến những giải pháp tồi. Nền tảng của tư
duy
nhóm đó là áp lực trên những thành viên để thừa nhận và chấp nhận cái mà người khác
nghĩ.
Chương XIII- Kiểm tra - 291 -CHƯƠNG XIII:
KIỂM TRA
Sau khi nghiên cứu xong chương này, bạn có thể:
1. Giải thích nền tảng của kiểm tra
2. Thảo luận các cách thức để tổ chức có thể quản lý một cách hiệu quả
3. Xác định sáu giai đoạn trong tiến trình kiểm tra
4. Thảo luận các phương pháp chính của kiểm tra.
I. NỀN TẢNG CỦA KIỂM TRA
Kiểm tra là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức,
bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu.Đối với hầu hết mọi người, từ kiểm tra mang ý
nghĩa tiêu
cực-kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõihoặc lôi kéo. Vì lý do này, kiểm tra thường
là tâm
điểm của tranhluận và những đấu tranh chính sách bên trong tổ chức.
Tuy nhiên, kiểm tra là cần thiết và hữu ích. Kiểm sóat hiệu quả là một trong số các bí
quyết
để gia tăng lợi nhuận của FedEx trong suốt thập niên qua.
 Hoạch định là một tiến trình chính thống của việc xây dựng mục tiêu, phát triển chiến
lược, chiến thuật, các tiêu chuẩn và phân bổ nguồn lực. Kiểm tra có thể đảm bảo rằng các
quyết
định, hành động và kết quả nhất quán với các kế hoạch này.
 Hoạch định phác họa các hành vi và kết quả mong muốn. Kiểm tra giúp duy trì và tái
định hướng các hành vi và kết quả hiện tại.
 Nhà quản trị và nhân viên không thể lập kế hoạch một cách hiệu quả nếu thiếu thông
tin
chính xác và kịp thời. Kiểm tra cung cấp các thông tin nền tảng này.
 Các kế hoạch chỉ ra các mục đích cần kiểm tra. Kiểm tra giúp đảm bảo các kế hoạch
được thực thi nhưđịnh hướng. Vì vậy hoạch định và kiểm tra bổ sung và hỗ trợ cho nhau.

178. 1. Kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra hiệu chỉnh
Có hai loại kiểm tra trong tổ chức: ngăn ngừa và hiệuchỉnh. Kiểm tra ngăn ngừalà cơ chế
định hướng việc giảm thiểu lỗi và vì thế tối thiểu hóa nhu cầu các hoạt động hiệu chỉnh.
Ví dụ,
hầu hết các ngân hàng lớn và các hiệp hội tín dụng đã phát triển các phương pháp để gia
tăng tính
an toàn của các máy ATM và độ bảo mật cho các khách hàng sử dụng.
Kiểm tra hiệu chỉnhlà cơ chế định hướng giảm thiểu hoặc loại bỏ các hành vi hoặc kết
quả không mong đợi nhằm tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn của tổ chức. Vì thế một
nhân viên
kiểm soát không lưu thực hiện kiểm tra hiệu chỉnh bằng cách hướng dẫn phi công thay
đổi độ cao
và định hướng để khỏi phải va vào các máy bay khác.
2. Nguồn kiểm tra
Bốn nguồn kiểm tra chính trong hầu hết các tổ chức là giới hữu quan, bản thân tổ chức,
nhóm và cá nhân. Các nguồn này được trình bày ở biểuXIII-1, với ví dụ về kiểm tra ngăn
ngừa
và kiểm tra hiệu chỉnh cho mỗi nguồn.
Quản trị học - 292 -Biểu XIII-1: Ví dụ về nguồn và loại kiểm tra
1
Loại kiểm tra Nguồn kiểm tra
Ngăn ngừa Hiệu chỉnh
Giới hữu quan Duy trì định mức tuyển dụng
nhân sự trong các nhóm được bảo
vệ
Thay đổi chính sách chiêu mộ để
thu hút các ứng viên tiềm giỏi,
tiềm năng
Tổ chức Sử dụng ngân sách để hướng dẫn
việc tiêu dùng
Phạt nhân viên do không tuân thủ
quy định”cấm hút thuốc” tại khu
vực nguy hiểm
Nhóm Thông báo cho nhân viên mới về
các quy tắc của công tytrong mối
quan hệ với kết quả mong đợi
Cô lập và phán đối nhân viên
không tuân theo các quy tắc của
nhóm
Cá nhân Quyết định bỏ qua buổi ăn trưa
để hoàn thành công việc, dự án
đúng hạn
Hiệu chỉnh các báo cáo đã viết
a. Kiểm tra giới hữu quan
Kiểm tra giớihữu quan thể hiện như là áp lực từ các nguồn bên ngoài tổ chức nhằm thay

179. đổi hành vi. Giới hữu quan có thể là công đoàn, các tổ chức chính phủ, khách hàng, cổ
đông và
những giới khác có quan tâm trực tiếp đến sự phát triển của tổ chức.
b. Kiểm tra tổ chức
Bao gồm các quy tắc và thủ tục chính thống nhằm ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự sai lệch
so
với kế hoạch và đạt được mục tiêumong muốn. Những ví dụ bao gồm các quy tắc, tiêu
chuẩn,
ngân sách và kiểm tra sổ sách.
c. Kiểm tra nhóm
Bao gồm những quy tắc và giá trị mà các thành viên trong nhóm chia sẻ và duy trì thông
qua phần thưởng và phạt.
d. Cá nhân tự kiểm tra
Bao gồm cơ chế hướng dẫn vận hành một cách có ý thức hoặc vô thức trong mỗi cá nhân.
Các tiêu chuẩn về trình độ nghiệp vụ ngày càng trở thành một khía cạnh quan trọng của
tự kiểm
tra cá nhân.
3. Các mô hình kiểm tra
Kiểm tra của giới hữu quan, tổ chức, nhóm cá nhân hình thành nên những mô hình khác
biệt giữa các tổ chức.Văn hóa tổ chức mạnhthường củng cố và hỗ trợ song phương đến
kiểm tra
tổ chức, nhóm và cá nhân.
1
Don Hellregel, Susan E. Jackson, John W. Slocum “ Management: A Competency-Based
Approach” -10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.518
Chương XIII- Kiểm tra - 293 -II. KIỂM SOÁT HỮU HIỆU
Một cách để phát triển và đo lường tính hiệu quả của kiểm tra tổ chức chính thống là so
sánh chi phí và lợi ích. Phân tích chi phí-lợi ích như thế trả lời ba câu hỏi cơ bản:
1. Đối với các hành vi và kết quả mong đợi nào mà kiểm tra tổ chức nên hướng đến?
2. Những chi phí và lợi ích nào của kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt được hành vi và kết
quả mong đợi?
3. Những chi phí và lợi ích của việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có được những
hành
vi và kết quả mong muốn?
1. Mô hình chi phí-lợi ích
Hình XIII-1 biểu diễn mô hình lợi ích-chi phí để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống
kiểm
tra củatổ chức. Đường ngang chỉ mức độ kiểm tra của tổ chức, biến động từ thấp đến cao.
Đường
dọc biểu hiện mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích của kiểm tra, chạy từ zero đến cao. Đơn
giản,
đường biểu diễn chi phí của kiểm tra được biểu hiện như là hàm trực tiếpcủa mức độ
kiểm tra.

180. Hai điểm cân bằng chi ra nơi mà mức độ kiểm tra dịch chuyển từ mất mát đến lợi ích và
sau đó
trả về lại mất mát. Mặc dầu mức kiểm tra tối ưu thực khó để tính toán, các nhà quản trị
hiệu quả
có thể tiến đến gần mức độ này hơn là những nhà quản trị tồi.
Hình XIII-1: Mô hình chi phí-lợi ích của kiểm tra tổ chức
1
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetency
based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 521
Điểm cân
bằng
Mất
Chi phí kiểm tra
Lợi ích ròng
tối ưu
Điểm cân
bằng
Mất
Thấp Cao Tối ưu
Zero
Cao
Chi phí & l
ợi ích
Quản trị học - 294 -Những nhà quản trị phải cân nhắc đến sự cân bằng khi chọn lựa mức
độ kiểm tra sử dụng.
Khi ít có sự kiểm tra, chiphí vượt quá lợi ích và các kiểm tra là không hiệu quả. Khi gia
tăng
mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu cũng gia tăng-đến một điểm. Đằng sau điểm đó, tính hữu
hiệu
giảm sút khi gia tăng mức độ kiểm soát.
2. Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu
Thiết kế một hệ thống kiểm tra hiệu quả là không đơn giản chút nào vìcòn phải cân nhắc
rất nhiều vấn đề. Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu hơn nếu nó được kết nối
vớ mục
tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, đúng lúc và được chấp
nhận. Những
tiêu chuẩn này gạn lọc và cụ thể hóa các ý tưởng được trình bày ở mô hình chi phí-lợi
ích.
a. Kết nối với mục tiêu mong muốn
Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra nên được kết nối với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Những mục tiêu này bao gồm cải thiện dịch vụ khách hàng, bảo vệ tài sản của tổ chức,
cải tiến

181. chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cống hiến.
b. Khách quan
Kiểm tra khách quan hoặc hệ thống kiểm tra khách quan là công bằng và không bị tác
động
bởi nhân viên do những yếu tố cá nhân.
c. Đầy đủ
Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra đầy dủ bao gồm tất cả hành vi và mục tiêu ước muốn
của
tổ chức. Nhà quản trị phụ trách thu mua đánh giá chủ yếu dựa vào chi phí mỗi đơn hàng
có thể
cho phép bỏ qua chất lượng.
d. Đúng lúc
Hệ thống kiểm tra hoặc kiểm tra đúng lúc cung cấp thông tin khi cần thiết nhất. Đúng lúc
có thể được đo lường theo từng giây trong trường hợp đánh giá sự di chuyển an toàn của
tàu hỏa
và máy bay hoặc theo từng tháng đối với việc đánh giá thành tích nhân viên. Hệ thống
thông tin
dựa vào máy tính đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự đúng lúc của dòng thông
tin.
e. Chấp nhận được
Để có được tính hữu hiệu, hệ thống kiểm tra hay kiểm phải được công nhận là cần thiết
và
thích hợp. Nếu một hệ thống kiểm tra bị bỏ qua, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu tại sao
như
vậy. Có lẽ các kiểm tra nên bỏ qua hoặc hiệu chỉnh, nên được lưu lại những phần thưởng
cho việc
làm đúng, tuân thủ hoặc hình phạt khi không tuân thủ, hoặc nên được kết nối chặt chẽ với
các kết
quả mong đợi.
III. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH
Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh là tiến trình pháthiện và loại bỏ hoặc giảm thiểu những sai
lệch so với tiệu chuẩn đã được thiết lập của tổ chức. Tiến trình này dựa chủ yếu vào phản
hồi
thông tin và sự đáp lại phản hồi đó. Như được minh họa ở hình XIII-2, mô hình kiểm tra
hiệu
chỉnh có sáu giai đoạn quanhệ mật thiết với nhau: (1) Xác định tiểu hệ thống (cá nhân, bộ
phận,
hoặc một tiến trình), (2) nhận dạng các đặc điểm chính để đo lường, (3) thiết lập tiêu
chuẩn, (4)
thu thập thông tin, (5) tiến hành so sánh, và (6) chẩn đoán vấn đề và thực hiện hiệu chỉnh.
Chương XIII- Kiểm tra - 295 -1. Xác định các tiểuhệthống
Tiểu hệ thống kiểm tra chính thống có thể được tạo ra và duy trì cho một nhân viên, một
nhóm làm việc, một bộ phận, hoặc toàn bộ tổ chức. Cơ chế kiểm tra có thể tập trung vào
đầu vào
cụ thể, tiến trình chuyển đổi, hoặc kết quả. Kiểm tra đầu vào thường giới hạn tổng số
nguyên vật

182. liệu sử dụng trong tiến trình chuyển đổi có thể khác biệt với tiêu chuẩn tổ chức.
Hình XIII-2: Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh
2. Nhận dạng các đặc điểm chính
Những thông tin cần thu thập về con người, nhóm, bộ phận hoặc tổ chức phải được xác
định. Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh chính thốngyêu cầu việc xác định sớm những
đặc
điểm có thể đo lường, chi phí và lợi ích của việc có được thông tin về mỗi đặc điểm, và
liệu rằng
sự sai lệch trong mỗi đặc điểm có ảnh hưởng đến thành tích hay không.
3. Thiết lập các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn là những tiêu chí để đánh giá các đặc điểm định tính và định lượng và nên
được thiết lập cho mỗi đặc điểm cần đo lường. Một trong số những khía cạnh khó khăn
nhất,
nhưng quan trọng, để kinh doanh ở nước ngoài là phải hiệu chỉnh sự khác biệt trong các
tiêu
chuẩn. Do những khó khăn mà các công ty gặp phải trong việc thiết lập các tiêu chuẩn để
áp dụng
ở các thị trường và văn hóa khác nhau, nhiều tổ chức toàn cầu đã áp dụng chiến lược suy
nghĩ
một cách toàn cầu, nhưng thực hiện góc độ địa phương.
4. Thu thập thông tin
Thông tin về mỗi tiêu chuẩn có thể được thu thập bằng tay hoặc tự động hóa. Nếu cá
nhân
hoặc nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực hiện thu thập thông tin thì những thông tin
này cần
phải thẩm tra tính hiệu lực. Nhân viên và nhà quản trị có khuynh hướng bóp méo hoặc
che đậy
thông tin nếu họ sẽ bị chỉ trích hoặc trừng phạt do kết quả kém.
5. Tiến hành so sánh
Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gì đang xảy ra có phải là những điều
nên
xảy ra hay không. Mặt khác, thông tin về kết quả thực tế phải được so sánh với tiêu chuẩn
thành
tích. Các so sánh như thế cho phép nhà quản trị và các thành viên nhóm tập trung vào các
sai biệt
hoặc những ngoại lệ.
Xác định tiểu hệ
thống
Nhận dạng các
đặc điểm chính
Thiết lập các
tiêu chuẩn
Thu thập
thông tin
Tiến hành so
sánh

183. Nếu đạt, tiếp
tục
Nếu sai biệt
Chẩn đoán và hiệu
chỉnh vấn đề
Quản trị học - 296 -6. Chẩn đoán và hiệu chỉnh vấn đề
Chẩn đoán liên quan đến việc đánh giá loại, mức độ và nguyên nhân sai biệt so với tiêu
chuẩn. Sau đó sẽ thực hiện các hành động nhằm loại bỏ những sai biệt này và hiệu chỉnh
vấn đề.
Tuy nhiên, sự thật là một đặc điểm có thể được kiểm soátkhông nhất thiết nghĩa là nó nên
được
kiểm tra. Hệ thống thông tin quản trị dựa trên máy tính thường trợ giúp cho kiểm tra hiệu
chỉnh.
IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH
Xuyên suốt cuốn sách, chúng ta đã thảo luận các khía cạnh khác nhau của kiểm tra và
giới
thiệu cách thức một chiến lược của tổ chức hỗ trợ, tập trung vào hành vi của nhân viên.
Trong phần này, chúng ta khám phá ra sáu phương pháp chính của kiểm tra tổ chức. Hai
phương pháp là cơ bản cho loại tổ chức: cơ giới và hữu cơ. Một phương pháp phản ánh
việc xem
xét bên ngoài: kiểm tra thị trường. Hai phương pháp là chức năng: kiểm tra tàichính và kế
toán.
Và một phương pháp về công nghệ: kiểm tra tự động. Một số ví dụ sẽ được trình bày để
minh họa
các phương pháp kiểm tra này.
1. Kiểm tra hữu cơ và cơ giới
Kiểm tra cơ giới liên quan đến việc sử dụng nhiều các quy tắc và thủ tục, quyền hành
trên-xuống, bản mô tả công việc kỹ lưỡng, và các phương pháp chính thống khác nhằm
ngăn chặn và
hiệu chỉnh sự sai biệt so với kết quả và hành vi mong muốn. Kiểm tra cơ giới là một bộ
phận
quan trọng của quản trị quan liêu. Ngược lại, kiểm tra hữu cơ liên quan đến việc sử dụng
linh
hoạt quyền hành, bản mô tả công việc không rõ ràng, cá nhân tự kiểm tra, và các phương
pháp
phi chính thức khác nhằm ngăn chặn và hiệu chỉnh sai biệt so với kết quả và hành vi
mong muốn.
Kiểm tra hữu cơphản ánh quản trị hữu cơ
2. Kiểm tra thị trường
Kiểm tra thị trường bao gồm việc thu thập và đánh giá dữ liệu liên quan đến doanh số,
giá, chi phí, và lợi nhuận để hướng dẫn cho việc ra quyết định và đánh giá kết quả. Để
đảm bảo
hiệu quả, cơ chế kiểm tra thị trường thường yêu cầu:
 Chi phí các nguồn lực sử dụng trong việc sản xuất ra kết quả phải được đo lường dưới
góc độ tiền tệ
 Giá trị của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được xác định rõ ràng và được định giá.

184.  Giá của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được thiết lập có tính cạnh tranh
Hai cơ chế kiểm tra có thể đáp ứng những yêu cầu này là kế hoạch phân chia lợi nhuận và
quản lý khách hàng.
 Các kế hoạch phân chia lợi nhuận. Các kế hoạch phân chia lợi nhuận đem lại cho
nhân viên thu nhập bổ sung dựa trên lợi nhuận của toàn tổ chức hoặc của đơn vị nhỏ.
Tiểu đơn vị
có thể là một đơn vị kinh doanh chiến lược, hoặc bộ phận, hoặc một cửa hiệu trong chuỗi
dây
chuyền, hoặc các thực thể khác của tổ chức.
Tối thiểu ba nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu của kế hoạch phân chia
lợi nhuận. Trước tiên, nhân viên phải tin rằng kế hoạch là dựa trên công thức hợp lý,
chính xác và
phản ánh sự công bằng. Đổi lại, công thức phải dựa trên những thông tin về tài chính và
sản xuất
đảm bảo trung thực, nhất quán và hiệu lực. Thứ hai, nhân viên phải tin rằng những nỗ lực
và
thành tích của họ đóng góp vào lợi nhuận. Thứ ba, nhân viên phải tin rằng mức phần
thưởng
Chương XIII- Kiểm tra - 297 -khuyến khích dựa trên lợi nhuận sẽ gia tăng tỷ lệ khi lợi
nhuận gia tăng. Những nhân tố này là
chính yếu trong việc xác đinh tính hữu hiệu của các kế hoạch này. Lưu ý rằng các kế
hoạch phân
chia lợi nhuận tiếp tục lợi ích của hiệu suất gia tăng, cắt giảm chi phí, và cải tiến chất
lượng.
Quản lý khách hàng. Quản lý khách hàng bao gồm các nỗ lực liên tục thu được thông tin
phản hồi từ khách hàng liên quan đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Những kiểm
tra như
thế này nhằm ngăn chặn những vấn đề có thể nảy sinh, nhận thức được nó và giải quyết
những
vấn đề này. Quản lý khách hàng ngày càng được sử dụng trong kiểm tra hiệu chỉnh, với
nỗ lực
đánh giá hoặc đo lường nhận thức của khách hàng về dịch vụ và chất lượng.Dựa trên các
đánh
giá đó, giới quản trị có thể tiến hành những hoạt động để ngăn chặn sự sụt giảm kinh
doanh do
khách hàng không thỏa mãn.
3. Kiểm tra tài chính
Kiểm tra tài chính bao gồm cơ chế ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự phân bổ nguồn lực sai.
Các nhân viên kiểm toán bên ngoài, thường có giấy chứng nhận cả các công ty kế toán
công (ví
dụ như Arthur Andersen, Ernst & Young, và KPMG) và/hoặc các bộ phận kiểm tra bên
trong
(chẳng hạn như kế toán, kiểm tra, thủ quỹ), kiểm tra tính hiệu của của hoạt động tài
chính. Trách
nhiệm chính của các kiểm toán viên bên ngoài là đối với các cổ đông. Vai trò của kiểm
toán viên

185. nhằm đảm bảo cho các cổ đông biết rằng các báo cáo tài chính phản ánh đúng sự thực và
tuân thủ
các nguyên tắc kế toán hiện hành.
Bởi vì có quá nhiều cơ chế kiểm tra tài chính, chúng ta chỉ tập trung vào ba cơ chế cơ
bản:
phân tích tài chính so sánh, ngân sách và kiểm soát chi phí hoạt động
a. Phân tích tài chính so sánh.
Đánh giá tình trạng tài chính của một công ty cho hai hay nhiều giai đoạn được gọi là
phân
tích tài chính so sánh. Khi dữ liệu đã được thu thập cho các công ty tương tự, chúng được
sử
dụng để so sánh. Các hiệp hội thương mại ngành thường thu thập thông tin về các thành
viên và
xuất bản dưới hình thức tóm tắt. Các công ty do nhà nước sở hữu công bố các báo cáo thu
nhập,
bản cân đối kế toán và các văn bản tài chính khác.
Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất là phân tích tỷ lệ. Phân tích tỷ lệ liên quan đến việc
chọn lựa hai số liệu quan trọng, biểu diễn mối quan hệ giữa chúng như là một phân số và
so sánh
giá trị này cho hai giai đoạn khác nhau hoặc với cùng tỷ lệ với tổ chức tương tự. Có rất
nhiều tỷ
lệ để so sánh, những tỷ lệ được sử dụng nhiều nhất để so sánh là tính sinh lợi, khả năng
thanh
toán nhanh, các hoạt động và đòn bẩy.
b. Ngân sách
Ngân sách là tiến trình phân loại các khoản chi đề nghị và kết nối chúng với mục tiêu.
Ngân
sách thường biểu diễn chi phí bằng tiền của các công việc hoặc nguồn lực khác nhau.
Những loại
ngân sách chính thông thường bao gồm lao động, nguyên vật liệu, cơ sở vật chất (đất đai,
nhà
xưởng và thiết bị). Ngân sách có ba mục đích chính: (1) hỗ trợ việc hoạch định công việc
một
cách hiệu quả; (2) trợ giúp việc phân bổ nguồn lực; và (3) trợ giúp trong việc kiểm soát
và quản
lý nguồn lực sử dụng trong suốt giai đoạn ngân sách. Khi nhà quản trị phân chia chi phí
bằng tiền
cho các nguồn lực cần thiết, thi thoảng họ phát hiện ra rằng các công việc đề nghị không
đáng giá
như chi phí, khi đó họ có thể hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị.
c. Kiểm soát chi phí hoạt động
Kiểm soát chi phí hoạt động (ABC) là hệ thống tập trung vào các hoạt động như là trung
tâm chi phí. Một hoạt động là bất kỳ sự kiện nào tạo ra chi phí bao gồm chi phí năng
lượng, chi
Quản trị học - 298 -phí đi lại, chi phí sử dụng máytính, chi phí kiểm tra chất lượng, chi
phí vận chuyển và chi phí đặt

186. hàng.
Ngược lại với hầu hết các cơ chế tài chính, ABC tập trung vào các hoạt động công việc
liên
quan đến việc vận hành kinh doanh. Số lượng các hoạt động này thường lệ thuộc vào tính
phức
tạp của hoạt động. Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức càng lớn, các hoạt động
phát
sinh chi phí có khả năng xảy ra càng lớn. Ở mức quan trọng tương tự, các nhà quản trị
khám phá
ra rằng không phải tất cả sản phẩm có cùngnhững hoạt động này. Nếu một sản phẩm
không cần
sử dụng một hoạt động, chi phí sẽ là không cho hoạt động đó.
Hình XIII-3: Mô hình kiểm soát chi phí theo hoạt động
Hình XIII-4 mô tả mô hình dòng thông tin trong kiểm tra chi phí theo hoạt động và được
nhìn nhận theo hai khía cạnh: chi phí và tiến trình. Nhìn nhận chi phíphản ánh luồng chi
phí
nguồnlực sản phẩm và dịch vụ thông qua các hoạt động hình thành sản phẩm và dịch vụ
đó.
Nhìn nhận chi phí này là khái niệm chính của kiểm tra chi phí theo hoạt động. Nguồn lực
được
dùng cho các hoạt động, và hoạt động để tạo ra sản phẩm và dịch vụ.
Nhìn nhận tiến trìnhphản ánh dòng thứ hai từ chi phí của thông tin đầu vào đến hoạt động
và từ các hoạt động đến đánh giá mức độ thực hiện, hoặc các giao dịch quan sát được liên
quan
đến hoạt động.
Sử dụng kiểm sóat chi phí theo hoạt động mang lại nhiều lợi ích, tối thiểu là bốn lợi ích.
Trước nhất, tất cả chi phí được xác định bởi hoạt động thay vì nhiều hoạt động được tính
cho chi
phí cố định. Thứ hai, phân bổ chi phí dựa trên tỷ lệ các hoạt động hướng trực tiếp đến sản
phẩm
hoàn thành, tương phản với sản lượng sản xuất. Thứ ba, chi phí tương ứng với một họat
động cho
Nguồn lực
Phân bổ chi phí
nguồn lực
Phân bổ chi phí
hoạt động
Hàng hóa và
dịch vụ
Phân bổ chi phí
nguồn lực
Đánh giá thành
tích
Thông tin đầu
vào
Điều gì tạo

187. ra chi phí
Ra quyết
định tốt hơn
Tại sao những điều
này tốn kém
Nhìn nhận
chi phí
Nhìn nhận
tiến trình
Chương XIII- Kiểm tra - 299 -một sản phẩm cụ thể có thể được theo dõi, kiểm tra. Cuối
cùng, sử dụng ABC dịch chuyển suy
nghĩ của nhà quản trị từ phân tích chi phí truyền thống sang ra quyết định quản trị. Công
nghệ
thông tin là nền tảng trong việc thu thập thông tin ABC và kết hợp không chỉ thông tin
chi phí mà
còn các thông tin phi tài chính và đo lường thành tích. Khi nhà quản trị và nhân viên nhận
thức
nhiều hơn về kiểm sóat chi phí theo hoạt động và các thông tin liên quan, họ sẽ phân biệt
các hoạt
động tạo ra lợi nhuận và những hoạt động phi lợi nhuận một cách hiệu quả hơn.
4. Kiểm tra trên cơ sở tự động hóa
Sự tự động hóa liên quan đến việc sử dụng các công cụ và quy trình tự điều chỉnh vận
hành
độc lập theo người sử dụng. Tự động hóa thường bao gồm việc liên kết các máy móc lại
với nhau
để thực hiện công việc. Kiểm soát máy hóc sử dụng các thiết bị hoặc công cụ tự điều
chỉnh nhằm
ngăn ngừa và hiệu chỉnh những sai lệch so với tiêu chuẩn được thiết lập.
Kiểm tra bằng máy đóng vai trò lớn cho chức năng kiểm tra của quản trị. Đó là, máy móc
bây giờ có thể tham gia vào tiến trình kiểm soát với các nhà quản trị. Ví dụ, các máy vi
tính tại
các nhà máy lọc dầu thu thập thông tin, kiểm tra và tiến hành điều chỉnh tự động trong
suốt tiền
trình lọc dầu. Đã và đang có sự dịch chuyển mạnh mẽ sang kiểm tra bằng máytrong hoạt
động
sản xuất. Bắt đầuvới một số máy móc được áp dụng để kiểm tra một vài hoạt động sản
xuất,
ngay khi các máy cảm ứng tự động thay thế kiểm tra bằng mắt thường trong ngành sản
xuất thép.
Khi sản xuất dây chuyền và công nghệ sản xuất hàng loạt, máy móc thay bổ sung các quy
tắc như
là cách thức kiểm sóat trực tiếp các công nhân sản xuất. Ở các tiến trình sản xuất liên tục
và hoạt
động robot, máy móc thực sự kiểm soát các máy móc khác.
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 287 -CHƯƠNG XIII:
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

188. Mục tiêu của chương:
Sau khi học chương này, người học có thể:
1- Mô tả bốn loại thay đổi của tổ chức
2- Giải thích tiến trình lên kế hoạch cho sự thay đổi của tổ chức
3- Xác định bốn phương pháp thay đổi của tổ chức và giải thích làm thế nào chúng
có thể kết hợp với nhau
4- Mô tả sự đổi mới liên quan như thế nào với những thay đổi của tổ chức
5- Thảo luận việc học hỏi của tổ chức phối hợp như thế nào với sự thay đổi.
**************
I. CÁC KIỂU THAY ĐỔI TỔ CHỨC
1. Mô tả bốn kiểu thay đổi trong tổ chức
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành một tổ
chức.
Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ khi nào thì tổ chức cần thay đổi và họ cũng phải
có khả
năng để định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Khi một phương pháp sản xuất
tốt hơn
và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi
quan
trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các
nhà quản
trị trong hầu hết các ng ành công nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách
thức vận
hành tổ chức của họ. Thách thức đối với các quản trị viên không chỉ là nhận thức sự cần
thiết phải
thay đổi tổ chức để thích ứng với những thay đổi của môi trường mà chính là khả năng
quản trị
những sự thay đổi đó. Khả năng đầu tiên để quản trị sự thay đổi là nhận diện được đặc
trưng và
bản chất của những thay đổi trong tổ chức. Có nhiều cách để phân loại sự thay đổi, trong
tài liệu
này chúng tôi sử dụng cách phân loại của S.Jackson dựa trên hai tiêu chí chính: là mức độ
thay
đổi và thời điểm thực hiện thay đổi.
2. Mức độ thay đổi
Những thay đổi trong tổ chức xét theo mức độ có thể chia thành hai loại những thay đổi
căn
bản triệt để và những thay đổi có tính cải tiến tiến triển dần dần. Thường thì những thay
đổi lớn,
triệt để tác động đến cách thức vận hành của tổ chức thỉnh thoảng mới diễn ra, trong khi
những
thay đổi nhỏ, diễn ra dần dần thì rất thường gặp hơn. Những tổ chức thành công thường
kết hợp
sử dụng những mức độ thay đổi này, từ thay đổi dần dần đến thay đổi tận gốc, triệt để.
a. Thay đổitriệt để
Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản, chính yếu trong cách thức

189. kinh doanh.Hình minh họa XIII-1thể hiện khuôn mẫu chung mô tả những giai đoạn của
việc thay
đổi triệt để tổ chức. Mặc dầu được xây dựng và giới thiệu cách đây đã 50 năm, nhưng
những vấn
đề mới nhất trong thay đổi tổ chức đều được phản ánh trong các ý tưởng cơ bản này.
Được phát
triển bởi nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, tiến trình thay đổi được phân chia một cách
khái quát
thành ba giai đoạn. Trong giai đoạn I, phá vỡ hiện trạng,các nhà quản trị sẽ tiến hành lập
kế
hoạch và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyến đổi cơ bản tổ chức.
Trong
giai đoạn II, chuyển đổi, hầu hết những thay đổi thực sự ra trong giai đoạn này. Giai đoạn
này
thường được mô tả như một tiến trình thực hiện. Cuối cùng, trong giai đoạn III, xây dựng
lại, là
Quản trị học - 288 -giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố.
Hình XIII-1: Ba giai đoạn của thay đổi triệt để
1
b. Thay đổi dần dần
Như đã trình bày, thay đổi triệt để thực hiện dựa trên lập luận cho rằng một "vụ nổ
lớn"(big
bang) có thể làm chuyển đổi một tổ chức thành một cái gì đó mới mẻ. Ngược lại, thay đổi
dần dần
là một tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất
hiện đều
đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả tích lũy của những thay đổi này có thể sẽ
làm
chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này
dường như
chỉ làsự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.
3. Cách thức thực hiện thay đổi
Ngoài sự khác nhau về mức độ thay đổi như đã trình bày là sự khác biệt về cách thức
thực
hiện thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước. Hình XIII-2 thể hiện sựkết hợp giữa các mức
độ thay
đổi và cách thức phản ứng với thay đổi để hình thành nên 4 kiểu thay đổi khác nhau.
Hình XIII-2: Các kiểuthay đổitổchức
2
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetency
based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 317
2

190. Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetency
based approach, 10
th
Phá vỡ
hiện trạng
Chuyển đổi Xây dựng lại
Trước những thay đổi
của môi trường
Sau những thay đổi của
môi trường
Thay đổi phản ứng lại
dần dần
Thay đổi phản ứng lại
triệt để
Chuyển đổi
chính yếu
Những điều
chỉnh nhỏ
Mức độ
thay đổi
Cách thức thay đổi
Thay đổi đón đầu dần
dần
Thay đổi đón đầu triệt để
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 289 -a. Thay đổi phản ứng lại
Thay đổinàydiễnra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự
kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lược của các
đối thủ
cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động
của môi
trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.
Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để. Nếu tổ chức thích
ứng
với sự thay đổi của môi trường mà không phải thực hiện những định hướng lại mang tính
quan
trọng trong chiến lược và các giá trị, thì thay đổi se diễn ra theo cách phản ứng lại và dần
dần.
Đôi khi, những sự thay đổi phản ứng lại tạo nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp ứng lại
một cuộc khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp cận của
họ và
quyết định những thay đổi cơ bản.
b. Thay đổi đón đầu
Thay đổinày xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức nhằm
đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức b ước vào chu kỳ đầu của một xu
hướng mới. Các tổ chứcvận hành tốt luôn tìm kiếm cách tốt hơn để thực hiện công việc
nhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện về

191. công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
II. HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
Thay đổi tổ chức có thể không được hoạch định trước và đôi khi lộn xộn, hỗn loạn hoặc
có thể được hoạnh định. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy
ra
mà không có những biến động lớn. Do vậy, để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các
tổ
chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá trình
thay
đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định.
1. Đánh giá những thay đổi của môi trường
Như đã trình bày trong các chương trước,cả mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường
có liên quan đến tổ chức. Bốn yếu tổ môi trường quan trọng nhất quyết định sự thay đổi
tổ
chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi
này
cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân tích
mức
độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức đề ứng phó.
2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu
Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và
những gì nó thực sự làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có
thể
đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra?
3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức
Mục đích của việc chẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của vấn đề
trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu
biết
về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại
sao
chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo
thành
tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp
trước
khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề.
Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không
chính thức ... thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề.
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 318
Quản trị học - 290 -4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai.
Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về
tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục
những
người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể
tạo ra
sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng.
5. Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi

192. Đối vớinhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến l ược của tổ chức có thể
khá phức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân viên vì nó bao gồm những kiến nghị
cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Kế hoạch
chiến lược nên được tiếp nhận chỉ sau khi xem xét hàng loạt các phương ánkhác nhau
nhằm dự đoán sự thay đổi.
a. Đánh giá các phương án
Khi phát triển một kế hoạch chiến l ược cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét
t ất cả phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những
vấn đề phức tạp thường đòi hỏi những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải
pháp này thường không thể thực hiện cùng một thời điểm, do vậy phải thiết lập trật tự
ưu tiên và tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn.
b. Thiết lập mục tiêu
Để sự thay đổi hiệu quả, các mục ti êu phải được thiết lập trước khi các nỗ lực
thay đ ổi bắt đầu. Nếu có thể, các mục tiêu phải (1) có thể đạt tới một cách thiết thực,
(2) được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo lường được, (3) hài hòa với các chính
sách và mục tiêu chung của tổ chức và (4) có thể đạt được.
6. Dự đoán sự chống đối và hành động để hạn chế nó
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức đ ược hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà
quản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì vậy, để
vượt qua và giải quyết thành công sự chống đối, các nhà quản trị phải học để dự phòng
chúng và sau đó chặn tránh chúng, nếu có thể.
Các nhà quản trị cần nhận thức đ ược các hình thức khác nhau của sự chống đối:
sự phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự kháng cự ra
mặt ... là một số ví dụ về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí không dám khởi
động sự thay đổi bởi vì họ cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có
thể xảy ra. Các nhà quản trị thành công phải nhận thức rằng tại sao người ta phản đối
sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó.
Nhìn chung, các cá nhân, và đôi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh h ướng
chống đối lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau: sợ hãi, lợi ích đang được hưởng,
hiểu sai và tính hoài nghi.
a. Sự sợ hãi
Để giảm sự chống đối lại sự thay đổi, các nh à quản trị trước hết phải không sợ
hãi sự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên không s ợ sự thay đổi hoặc các hậu quả
của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhà quản
trị và nhân viên khi thay đổi thái độ của họ và học hỏi những hành vi mới mà tổ chức
yêu cầu. Thậm chí ngay khi các nhân vi ên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay
đổi, thì việc thựchiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả.
b. Lợi ích đang được hưởng
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 291 -Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi
ích đang đ ược hưởng. Những ai
đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ thường phản đổi lại sự thay đổi.
Con người vẫn ti ếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ tin rằng nó mâu thuẫn với lợi
ích c ủa bản thân họ.
Một số nhà quản trị khởi đầu sự thay đổi tin rằng mỗi người với một lượng thông
tin như nhau ph ải ra quyết định như nhau. Giả thuyết này không phải luôn luôn đúng.
Những nhà quản trị cấp cao th ường nhìn sự thay đổi như là một cách thức để cải tiến tổ

193. chức. Họ cũng tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển
năng lực cá nhân cũng như khắc phục những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên
cóthể xem những thay đổi đ ược đưa ra như sự phá vỡ thỏa thuận giữa họ và những
người chủ. Đặc biệt, họ có thể nghĩ rằng khối l ượng công việc tăng lên và giờ làm việc
nhiều hơn là kết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức.
c. Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu
không được quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự
chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải hiện diện trong quá trình thay đổi để giải
thích rõ rà ng định h ướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những
người có liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở
là nền tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi.
d. Sự nghi ngờ
Trong một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như cũng đơn giản
như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua thời gian, các
nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa trong năm. Cuối
cùng, sự nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay
đổi khác. Không có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó
l ại góp phần cho sự nghi ngờ.
7. Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi
Trong quá trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của
nhân viên cũng như kết quả của họ. Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và khách
hàng,
của việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải được
kết nối
với nhau nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Lý tưởng nhất, việc đo
lường sử
dụng để giám sát và theo dõi phải được kết nối chặc chẽ với các mục tiêu và lịch trình
được
thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi. Thêm nữa, các kết quả của quá trình
thay
đổi phải được giám sát một cách liên tục. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời
gian,
việc đánh giá mẫu sẽ được thực hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước.
III. THỰC THI SỰ THAY ĐỔI
Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần áp dụng một số
phương pháp để thực hiện nó. Ở đây chúng ta sẽ thảo luận bốn phương pháp cơ bản, và
mặc
dù việc mô tả được thực hiện riêng cho mỗi phương pháp, nhưng các nỗ lực thay đổi tổ
chức
lớn nhất cần sử dụng những kết hợp của các phương pháp đó.
1. Phươngpháp dựa trên công nghệ
Khi một tổ chức lựa chọn ph ương pháp dựa trên công ngh ệ để tạo ra sự thay
đổi, thì nó s ẽ tập trung sự chú ý vào lưu lư ợng công việc, phương pháp sản xuất,
nguyên vật liệu và hệ thống thông tin.
Ngày nay, các tổ chức hiện đại sử dụn g công nghệ thông tin để đạt đ ược

194. Quản trị học - 292 -những sự thay đổi ngoạn mục t ương tự. Vì công ngh ệ thông tin vẫn
tiếp tục tiến
tri ển và ngày càng d ễ d àng hơn cho các t ổ chức trong việc xây dựng sự li ên k ết
giữa các nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân ph ối và khách hàng. V ới các tổ chức
có web sites, công ngh ệ thông tin cũng cung cấp ph ương pháp hiệu quả để thông tin
với khách hàng. Ngoài vi ệc cung cấp những nhận xét và ph ản hồi cho công ty, các
web site còn có thể đ ược sử dụng để thông tin cho khách h àng về sự thay đổi về sản
phẩm dịch vụ của tổ chức. Công nghệ thông tin cũng hữu dụng trong việc dỡ bỏ các
rào c ản giữa các ph òng ban, cải thiện việc kiểm tra chất l ượng, giảm thiểu chi phí
và tăng tính hiệu năng...
2. Phương pháp thiết kế lại tổ chức
Phương pháp này tập trung vào những thay đổi về cơ cấu bên trong: tổ chức lại các
phòng ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức lại các bộ phận bán hàng
của tổ chức. Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đơn giản chỉ có nghĩa là di
chuyển từ một hình thức của tổ chức này sang một hình thức khác. Đôi khi nhu cầu của
việc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện một công nghệ mới.
Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đổi cơ cấu của tổ chức
và thay đổi qui trình của tổ chức.
a. Thiết kế lại cơ cấu
Cơ cấu lại có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm v à sự
kiểm soát trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi một cách sâu
sắc khi toàn bộ bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều h ướng kết hợp lại
hoặc tách ra để phát triển hay loại bỏ và sắp xếp lại do chồng chéo nhiệm vụ ...
Giảm qui mô làmột cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế lại
cơ cấu. Việc giảm qui mô thường là sự phản ứng đáp lại với kết quả hoạt động kém cỏi
của tổ chức. Không tính đến tính hiệu quả của nó trong dài hạn, phương pháp giảm qui
mô là một kinh nghiệm khó khăn cho cả những thành viên ra đi và cả những người còn
t ồn tại. Những người còn lại thường khó khăn trong việc duy trì sự tận tâm đối vớitổ
chức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được
tuyên bố.
b. Thiết kế lại qui trình
Phương pháp này còn được gọi là tái lậptổ chức(reengineering),tập trung vào việc tạo
ra cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan
đến các
tổ chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại qui trình hiệu quả nhất
để sản
xuất và phân phối sản phẩm. Qui trình hiệu quả là qui trình mà chi phí thấp nhất với thời
gian
sản xuất hàng hóa và cung ứng dịch vụ nhanh với chất lượng tuyệt hảo. Việc thiết kế lại
có
thể làm giảm số lượng “công việc không được can thiệp” giữa các bộ phận bằng cách
tăng
cường số lượng các nguồn lực được nhóm gọp lại cùng một lúc để đáp ứng nhu cầu của
khách
hàng. Các lợi ích có thể bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, sự quảng cáo chính xác
hơn

195. và ít sản phẩm phẩm chất thấp bị trả lại hơn.
3. Phương pháp dựa trên công việc
Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của
nhân viên. Bất cứ khi nào công việc thay đổi, dù là do công nghệ mới hay nỗ lực thiết kế
lại, công việc cũng thay đổi. Hai cách thức thay đổi công việc hoàn toàn khác nhau là
đơn giản hóa công việc và làm phong phú công việc.
a. Đơn giản hóa công việc
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 293 -Cách tiếp cận côngviệc cũ xưa nhất để thay đổi
là đơn giản hóa công việc. Đơn
giản hóa công việc liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công việc đ ược
thực hiện bởi các nhân viên nhằm khám phá ra tiến trình sản xuất tối ưu đầu ra với đầu
vào ít nhất. Sự chuyên môn hóa công việc chỉ ra công việc cần phải thực hiện, các
phương pháp làm việc cần sử dụng và lưu lượng công việc cần đạt được.
Việc đơn giản hóa hướng đến giảm sự nỗ lực của nhân viên và tăng thu nhập. Hầu
hết những thách thức cạnh tranh hiện tại đ òi hỏi m ột đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận
tâm để có thể ra quyết định và thử nghiệm cách thức mới trong thực hiện công việc.
b. Làm phong phú công việc
Việc làm tăng ý nghĩa của công việc v à làm cho công việc thêm thách thức cho
công việc nhằm tăng năng suấtđược gọi là làm phong phú công việc. Có bốn phương
diện của làm phong phú công việc cần chú ý. Trước hết, nó thay đổi mối quan hệ cơ bản
giữa nhân viên và công việc của họ; Thứ hai, việc làm phong phú công việc thay đổi một
cách trực tiếp hành vi của nhânviên theo cách dần dần hướng đến những thái độ tích
cực hơn về tổ chức và một hình ảnh của bản thân tốt đẹp hơn; Thứ ba, việc làm phong
phú công việc cung cấp nhiều cơ hội cho việc bắt đầu những loại thay đổi tổ chức khác;
Cuối cùng, việc làm phong phú công việc có thể giúp tổ chức mang tính nhân văn hơn.
4. Phương pháp định hướng vào con người
Phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động nhằm cải thiện
các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích. Cách tiếp cận định hướng vào
conngười
được sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận
thức
của nhân viên, thái độ, năng lực của họ cũng như sự kỳ vọng của họ. Vì những yếu tố này
thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công nghệ, thiết
kế tổ
chức và công việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những người dẫn
đầu sự
thay đổi, chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi.
Nhiều phương pháp định hướng vào con người cho các tổ chức đang thay đổi thường
được nhóm gộp lại dưới một tên gọi rộng hơn là sự phát triển của tổ chức. Sự phát triển
của tổ
chức (OD) là một chiến lược khoa học hành vi dài hạn và được hoạch định để nhận thức,
thay
đổi và phát triển đội ngũ nhân viên cho tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả của nó. Mặc dầu
các
phương pháp OD thường bao gồm những sự thay đổi công việc, công nghệ và thiết kế, sự
tập

196. trung hàng đầu của chúng là thay đổi con người. Ba nhóm giá trị nòng cốt định nghĩa
cách
tiếp cận OD cho sự phát triển tổ chức bao gồm:
 Các giá trịcủa cá nhân.
 Các giá trị nhóm.
 Các giá trị của tổ chức.
5. Kết hợp các phương pháp thay đổi
Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, những nỗ lực thay
đổi trên phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Vì thôngtin
được tích hợp để vận hành ở hầu hết các tổ chức, nên bất kỳ những nỗ lực tái cơ cấu nào
cũng
có liên đới đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ thống thông tin. Thật vậy, một thuật ngữ
mới, e-engineering, mới đây đã được đề nghị như là một sự mô tả của các nỗ lực tái lập
tổ chức, sử
dụng công nghệ trình duyệt như phương pháp hàng đầu để quản trị các quá trình B2B
(quản
trị việc mua hàng và khách hàng).
Quản trị học - 294 -IV. VAI TRÒ ĐỔI MỚI TRONG THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Sự đổi mới là một tiến trình sáng tạo và thực hiện những ý tưởngmới. Khi Jeff
Bezos sáng lập Amazon.com, ông đã phát minh ra cách thức mới để mọi người mua
sách, đó là qua mạng Internet. Mặc dầu chúng không hẳn như nhau nhưng thay đổi và sự
đổi mới quan hệ chặt chẽ với nhau. Sự thay đổi th ường liên quan đến những ý tưởng
mới. Ý tưởng mới có thể là sự sáng tạo ra một qui trình hoặc một sản phẩm mới, hoặc nó
có thể là một ý tưởng về làm thế nào để thay đổi hoàn toàn cách thức kinh doanh hiện
tại. Những tổ chức thành công hiểu rằng cả sự thay đổi và sự đổi mới đều đòi hỏiphải
thỏa mãn những nhân tố quan trọng nhất của tổ chức.
1. Các loại đổi mới
Vì các ý tưởng mới có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, nên có rất nhiều loại đổi
mới. Chúng ta sẽ xem xét ba loại đổi mới cơ bản là kỹ thuật, qui trình và quản trị.
a. Kỹ thuật:
Sự sáng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một trong những kiểu đổi mới và
nó thường dựa vào sự đổi mới và kỹ thuật.
b. Qui trình:
Sự đổi mới qui trình liên quan đến việc tạo ra cách thức mới về sản xuất , bán hàng
và phân phối những sản phẩm và dịch vụ hiệncó.
c. Quản trị:
Sự đổi mới về quản trị xuất hiện khi sự sáng tạo ra một thiết kế tổ chức mới hỗ trợ
t ốt hơn cho sự sáng tạo, sản xuất và cung ứng hàng hóa và dịch vụ.
d. Sự hội tụ của các hình thức:
Nhiều dạng đổi mới thường đi liền với nhau. Ví dụ, sự pháttriển nhanh chóng của
thương mại điện tử cho B2B là điển hình cho sự đổi mới qui trình. Những qui trình m ới
này đòi hỏi nhiều sự đổi mới về kỹ thuật trong phần cứng và phần mềm máy tính. Vì tổ
chức bắtđầu sử dụng thương mại điện tử, những đổi mới về quảntrị nhanh chóng nối
tiếp. Hơn nữa, việc thực hiện những đổi mới qui trình đòi hỏi những thay đổi tổ chức.
Làm một việc gì đó mới cần thiết phải đồng nghĩa với làm cái gì đó khác biệt. Do vậy sự
đổi mới và thay đổi tổ chức gắn liền với nhau.

197. 2. Cấu trúc của sự đổi mới
Vì sự đổi mới là rất quan trọng đối với sự thành công của nhiều ngành, nên các nhà
quản trị ở các tổ chức cần có khả năng để xây dựng những c ơ sở hạ tầng nhằm khuyến
khích và hỗ trợ cho sự đổi mới và thay đổi. Nếu cơ sở hạ tầng nền tảng của tổ chức được
thiết lập trước khi những nỗ lực thay đổi cụ thể được vạch ra, thì tổ chức sẽ được chuẩn
bị để tự chuyển đổi theo nhu cầu. Một trong những sự quan tâm h àng đầu của nhà quản
trị là đảm bảo rằng tổ chức duy trì được tình trạng luôn sẵn sàng để có thể vận động một
cách nhanh chóng và hiệu quả khi cần phải đổi mới. Xây dựng một cơ sở hạ tầng và duy
trì tình trạng sẵn sàng đòi hỏi một cấu trúc cho sự đổi mới. Một cách ngắn gọn, các nhà
quản trị phải:
 Phát triển một định hướng học tập trong đội ngũ nhân viên
 Cổ vũ tính kiên cường của đội ngũ nhân viên, và
 Cung ứng một hệ thống hỗ trợ cho sự đổi mới
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 295 -V. TỔ CHỨC HỌC TẬP
1. Sự thay đổi và tổ chức học tập
Một tổ chức học tập có cả sự nỗ lực và khả năng cải thiện năng lực của nó một
cách liên tục. Tổ chức học tập t ừ những kinh nghiệm quá khứ, từ khách hàng, từ nhiều
bộ phận của công ty và học tập từ những công ty khác. Trong các tổ chức học tập, những
sự đổi mới và thay đổi thành công không phải là các sự kiện với việc bắt đầu và kết thúc
rõ ràng. Thực tế chúng là một tiến trình không có kết thúc và trở thành một phần của
công việc hàng ngày trong tổ chức. Sự đổi mới và thay đổi là không ngừng và được xem
là m ột cách sống của tổ chức, cách sống này giúp tổ chức học tập tránh được sự ngớ
ngẩn của tổ chức.
Thông qua sự thay đổi và đổi mới liên tục, tổ chức học tập tạo ra những lợi thế cạnh
tranh lâu dài trong ngành. Năm đặc điểm khác biệt của tổ chức học hỏi được mô tả trong
hình XIII-5 (ở trang sau)
 Sự lãnh đạo chia sẻ
 Văn hóa của sự đổi mới
 Chiến lược tập trung vào khách hàng
 Thiết kế tổ chức hữu cơ
 Cường độ sử dụng thông tin
Hình XIII-3: Các đặc điểm của tổ chức học tập
1
2. Sự lãnh đạo chia sẻ
Trong các tổ chức học tập, trách nhiệm ra quyết định, điều khiển các hoạt
động và hoàn thành mục tiêu c ủa tổ chức đ ược chia sẻ bởi tất cả các nhân vi ên..
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management-A competetency
based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 335
Lãnh đạo chia sẻ
Tổ chức
học tập
Chiến lược định
hướng khách

198. hàng
Văn hoácủasự
đổimới
Thiếtkếtổchức
hữucơ
Cường độsử
dụng thông tin
Quản trị học - 296 -3. Văn hóa của sự đổi mới
Phong cách lãnh đạo chia sẻ đi liền với sự đổi mới. Đối với các tổ chức học
t ập, sự đổi mới th ành công là m ột tiến trình không có đoạn kết mà nó trở thành m ột
phần của hoạt động hàng ngày. Thay vì th ỉnh thoảng hoặc thậm chí dịp đặc biệt mới
thu hút s ự quan tâm của mọi người đối với sự đổi mới nh ư với một công việc tập
trung c ủa tổ chức, th ì nó ph ải là m ột công việc trung tâm th ường xuyên c ủa tổ chức.
a. Cộng đồng:
Các tổ chức học tập phát triển ý thức cộng đồng v à ni ềm tin. Mọi người làm
việc c ùng với nhau, tôn trọng lẫn nhau và có th ể giao tiếp một cách cởi mở v à th ẳng
th ắn. Các vấn đề cần giải quyết th ì không th ể tránh né hoặc h ành x ử theo cách
chuyển cho các bộ phận khác hoặc đưa lên cấp trên. Các mâu thu ẫn và tranh c ải
được chấp nhận như một hình th ức có trách nhiệm của giao tiếp.
b. Sự học hỏi liên tục:
Rõ ràng rằng, một tổ chức học tập không thể thành công nếu không có các nhân viên
sẵn sàng học hỏi và thay đổi. Do đó các tổchức học tập khuyến khích việc học hỏi của cá
nhân bằng nhiều cách. Một trong những cách thành công nhất là thông qua việc trao
quyền, theo đó giao trách nhiệm cho nhân viên tìm kiếm và giải quyết vấn đề. Việc đào
tạo chính thức là một cách khác để đảm bảo việc học hỏi liên tục. Đặc biệt, đối với các
nhà quản trị, việc học hỏi liên tục là quan trọng để phát triển năng lực cần thiết cho các
nhà quản trị tổng quát, người hiểu biết trên nhiều lĩnh vực, trái ngược với các nhà chuyên
môn, người hiểu chỉ một chức năng như tài chính, sản xuất, marketing hoặc một vài chức
năng khác.
4. Chiến lược định hướng khách hàng
Các tổ chức học tập tăng giá trị cho khách hàng bằng việc xác định nhu cầu, trong
một vài trường hợp, thậm chí trước khi khách hàng yêu cầu, và sau đó phát triển cách
thức
thỏa mãn những nhu cầu này của họ. Chiến lược định hướng khách hàng phản ánh một sự
hiểu biết rõ ràng về khách hàng quan trọng như thế nào đối với sự thành công trong dài
hạn của tổ chức.
5. Thiết kế tổ chức hữu cơ
Việc thiết kế tổ chức học tập thường thể hiện sự tập trung vào phần hữu cơ hơn là hệ
thống cơ học. Đặc biệt, tổ chức học tập nhấn mạnh việc sử dụng các nhóm làm việc, các
liên kết chiến lược và các mạng lưới không biên giới.
a. Nhóm làmviệc
Trong các tổ chức học tập, các nhân viên với kinh nghiệm không giống nhau sẽ hình
thành các nhóm đa chuyên môn. Để khuyến khách các dòng ý tưởng tự do, các nhóm làm
việc này có thể được hình thành chỉ khi cần thiết, trên cơ sở các dự án.
b. Các liên minh chiến lược
Ngoài việc thử nghiệm trên chính tổ chức, nhiều tổ chức học tập còn sử dụng các

199. liên minh chiến lược với các nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí đối thủ cạnh tranh
như
một phương pháp học hỏi.
c. Mạng lưới không biên giới
Cấu trúc mạng như chúng tôi mô tả trong chương VI tối đa hóa các mối liên kết
trong các tổ chức. Những mối liên kết đó ngược lại cung cấp những cơ hội học hỏi và tạo
ra những sự đổi mới cho sản phẩm và dịch vụ. Bản thân cấu trúc mạng d ường như cũng
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 297 -làm việc một phần vì chúng tạo ra ý thức cộng
đồng trong những nhóm ngườiđể chia sẻ
những kiến thức và kinh nghiệm đa dạng của họ, sử dụng mạng lưới để tìm ra những
phương án sáng tạo cho những vấn đề khó khăn.
6. Cường độ sử dụng thông tin
Thông tin là nhân tố quyết định đối với các tổ chức học tập, và chúng chỉ trở nên
hiệu quả khi phải cam kết một sự rà soát trên diện rộng, được định hướng cho việc đo
lường và thúc đẩy chia sẻ các giải pháp và các vấn đề.
a. Rà soát môi trường
Trong các tổ chức học tập, các nhà quản trị cố gắng để trở thành những nhà sáng tạo
đối với sự thay đổi.Để đảm bảo rằng họ không bỏ qua những xu hướng và thay đổi quan
trọng, các tổ chức học tập chủ động khảo sát cả môi trường bên trong và bên ngoài để thu
thập thông tin. Kết quả thu được là một số lượng lớn các thông tin đã được thu thập từ
môi trường bên ngoài về việc khách hàng phản ứng như thế nào đối với những hàng hóa
và dịch vụ hiện tại, khách hàng so sánh như thế nào những sản phẩm của công ty với
những đối thủ cạnh tranh khác và liệu các đối thủ cạnh tranh mới có thể sắp xuất hiện hay
không ... Những thông tin như vậy là nền tảng của những ý tưởng liên quan đến đòi hỏi
sáng tạo ra những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những thông tin
thu
được từ môi trường bên trong chỉ ra các nhân viên cảm nhận thế nào về tổ chức, liệu sự
chú ý của họ có tập trung vào khách hàng hay không, liệu họ có cảm thấy được tiếp sức
để
giải quyết những vấn đề khó khăn và liệu rằng những nhân viên nòng cốt có khả năng
đào
ngũ sang các đối thủ cạnh tranh không ...
b. Định hướng theo sự đo lường
Các tổ chức học tập để cải tiến hoạt động. Để phán đoán sự cải tiến, tổ chức cần phải
biết mình đã ở đâu trước đây và hiện tại đang ở đâu. Sự đo lường một cách hệ thống làm
cho việc đánh giá các cải tiến trở nên khả thi. Trong các tổ chức học tập, các nhân vi ên
có
thể tiếp cậnvới những dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng, tình hình lợi nhuận và lỗ lãi,
thị phần, sự cam kết của nhân vi ên và chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng như những
vấn đề khác. Các dữ liệu được thu thập, kiểm soát, được phổ biến và sử dụng trong khắp
tổ chức. Các nhân viên tin rằng có quá nhiều thông tin là tốt hơn là có quá ít, do vậy họ
có
thể mổ xẻ và chọn những gì họ cần để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả nhất.
c. Truyền thông
Những thông tin số hóa không chỉ là loại thông tin duy nhất được xem là quan trọng
trong các tổ chức học tập. Các thông tin “mềm”, đôi khi liên quan đến những kiến thức

200. ngầm định và những chuyện lượm lặt, cũng có giá trị. Các nhân viên phục vụ khách hàng
hàng ngày cũng có thể không cần phải đọc các kết quả của các cuộc thăm dò hàng tháng
về sự hài lòng của khách hàng để biết vấn đề đang ở đâu. Những chứng cứ vặt vãnh,
mang
tính giai thoại mà họ thu thập được thông qua hàng loạt các va chạm khi cung ứng dịch
vụ
cũng có thể đủ để bắt đầu xem xét một mảng của các bộ phận mà tất cả chúng dường như
kết nối với nhau và kiến nghị những sự cải tiến cần thiết. Bằng việc chia xẻ thông tin về
các vấn đề mà họ phải đối mặt và các giải pháp mà họ tìm ra, các nhân viên giảm thiểu
thời gian đi vòng vòng và tăng tốc độ của quá trình học hỏi của tổ chức.