Dokument analizira promjene u poslovnim modelima i tri ključne dileme s kojima se suočavaju organizacije, poput razlike između resursa i ljudi te važnosti 'high-touch' pristupa umjesto tradicionalnog 'high-tech' modela. Ističe se potreba za strateškim razmišljanjem i novim metodama koje omogućavaju organizacijama da ostanu konkurentne u modernom poslovnom okruženju. Također, naglašava se važnost izgradnje povjerenja unutar timova oraz promjene pristupa prema ljudima kao etičnim bićima umjesto običnim resursima.

1. promjena identiteta organizacije
Sredinom devedesetih godina, najutjecajniji poslovni mislioci Prahalad, Hammel, Mintzberg i
Handy upozoravali su da je na izmaku doba kada se organizacijama moglo upravljati na
temelju modela razvijenih sedamdesetih godina. Najutjecajniji mislioci su govorili da je
pogrešno zanemarivati strateško razmišljanje, što je važnije i teže od svakodnevne prakse
upravljanja. Poslije 2008., cvjetale su samo one organizacije čiji su menadžeri shvatili poruku
najutjecajnijih mislilaca poslovanja. U Srednjoj Europi, od sredine devedesetih godina,
poslovne su se škole orijentirale na obrazovanje menadžera po konceptu američkih poslovnih
škola iz osamdesetih godina, što znači da se nastava temeljila na zamislima iz knjiga Brailey–
Meyera, Philipa Kotlera i Michaela Portera - drugim riječima, na „harvardskoj školi
pozicioniranja“ iz sedamdesetih godina.
ŠESNAEST POSLOVNIH
DILEMA/DRAMA
Polazna osnova je da heroj drame nije junak u smislu srednjovjekovnog viteštva nego u
smislu nadilaženja uobičajene norme. Njegov doprinos čovječanstvu nisu dobra djela, nego
utjeha da je čovječanstvo sposobno preko svojih izabranih i izvanrednih pripadnika dosegnuti
vrijednosti koje običan smrtnik ne može dosegnuti. Tragedija junaka se ne može svesti na
pitanje dobra ili zla. Mnoge poslovne škole pojednostavljuju zbilju i predstavljaju donositelja
poslovnih odluka kao srednjovjekovnog viteza koji se bori za jedino dobro i za to dobiva
princezu i pola kraljevstva. Takvu krivu sliku želimo ispraviti.
POJMOVI
High-tech proizvodi sa sobom su donijeli i high-tech procese poslovanja, kao i kompletan
pojmovnik čvrstostrukturiranih sustava. Tako savršeno precizno opisani poslovni procesi vrlo
su rigidni za strateško razmišljanje. Danas je jasno da svi oni koji izvoze high-tech proizvode
uvoze „high-touch medicinske sestre“. Ova metafora poručuje da od velikih multinacionalnih
korporacija vrijedi prihvatiti tehnologiju proizvodnje, ali nikako i rigidne „work-flow“
koncepte, jer i oni upravo uče high-touch pristup procesima koji su samo labavo opisivi.
Novim pojmovima ćemo opisati „high-touch“ pristup strateškom razmišljanju.
Zoltan Baračkai
zoltan@odluka.com

2. promjena identiteta organizacije
16 radionica
raspoloživi pojmovi novi pojmovi
dileme DRAME
(vitezovi - high tech) (heroji - high touch)
nova paradigma
1 RISKANTNO VS. NEZAMISLIVO predvi đa nje uzročnos t Shakes peare: Romeo i novi alkemičari crni labud
Jul i ja
2 MJERLJIVO VS. NEMJERLJIVO ci l jevi reakci je višeznačni metafore kaos
3 ZAMJENJIVI VS. NEZAMJENJIVI trži š ne norme moti va ci ja 2.0 pojmovi društvene norme motivacija 3.0
Mrožek: Pol i ci ja
4 ORIGINAL VS. IMITACIJA i ntel ektua l no kompati bi l nos t Mrožek: Ugovor besplatno švicarski nož
vl a s pjeh
us ni š tvo
5 ODGOVORNOST VS. POŠTENJE kara oke tolerancija neuspjeha prekinuti kad ne ide
novi kontekst
Shakes peare: Othel l o
6 ČINJENICE VS. INTERPRETACIJA pozi ci ja teori je i ga ra velika slika narativi
sumnja
7 KONZUM-IDIOT VS. NETOKRAT trži š ni s egment uči nkovi tos t Ibs en: Di vl ja pi tka društveni mediji točka preokreta
8 PROIZVODI VS. NAGOVJEŠTAJI ga ra nci ja kupol ogi ja non-finito doživljaj
9 NADA VS. MOGUĆNOST pouzdanos t vodeća praks a abdukcija inkrementalnost
novo validiranje
10 COOL VS. NOSTALGIČAR revi zi ja model i Sha kes pea re: Macbeth coaching heuristika
domena
MAHNITE JURNJAVE VS. HITNOST s a moza dovol js tvo "work-fl ow" važenja izazov neutabane staze
11 Ibs en: Nepri ja tel j na roda
12 PRE-FILTER VS. POST-FILTER ogra ni čeni res urs i ra s i panje izobilje cijena slobode
13 GLOBALNO VS. LOKALNO vl a s ni ci del egi ra nje Sha kes pea re: Mjera za partner supsidijarnost
novi identitet
mjeru
14 INTEGRIRAN VS. DIFERENCIRAN hi jera rhi ja namješ teni k communityship višestruka lojalnost
odvažnost
15 RESURS VS. ČOVJEK za daci na dzor Mrožek: Ta ngo izvanredni "20% slobode"
16 MASE VS. PLEMENA i mi dž ponaš a nje Mrožek: Emi gra nti ugled "like" (preporuke)
potroš a ča
Ukoliko organizacije žele držati korak s modernim pristupom poslovanju uskoro će im
nedostajati eksperti za strateško razmišljanje.
NOVI IDENTITET
Posljednjih desetljeća negdje je menadžment dobio prevlast, a negdje vodstvo. Čovjek koji je
na vrhu piramide, svejedno je li menadžer ili vođa, nalazi se predaleko od zbivanja. Sve više se
govori o opasnosti situacije u kojoj se sve regulira odozgo. Nema nikakve opasnosti u
premenadžiranju resursa, ali opasno je isto to raditi čovjeku. Mintzberg kaže: „Velika
organizacija zajednica je ljudskih bića, a ne skupina „ljudskih resursa“. Nema boljeg načina
uništavanja zajedništva i obeshrabrenja organizacije, nego otpustiti toliki broj ljudi. Oni koji
su ostali, izgubljenog povjerenja u svoje vodstvo, prisiljeni su pognuti glavu, pokriti se po
ušima i trpjeti dalje sve dok ne pregore ili i sami dobiju otkaz. Zovite to produktivnim ako vam
nimalo nije stalo do ljudskih bića u organizaciji.“ Važno je svakom donositelju odluke znati da
su ljudi prvenstveno etična bića, a nisu resursi i stoga se ne mogu pravilima natjerati na
predviđeno funkcioniranje. Isključivo mijenjanje kulture predstavlja samo mnoštvo praznih
riječi, jer kultura se nimalo ne mijenja kada se ništa drugo ne mijenja. Čovjeka ne možemo
preko noći promijeniti ni uz najbolju volju.
Novim pojmovima tražimo opis osjetljive ravnoteže između propisa i povjerenja, između
tvrdo i mekano uređenih „high-touch“ procesa. Stare i nove pojmove prikazujemo sljedećom
mapom:
Zoltan Baračkai
zoltan@odluka.com

3. promjena identiteta organizacije
GLOBALNO VS . LOKALNO
Rješenje je možda u stalnim promjenama smjera delegiranja - „reverse delegation”. To se
temelji na supsidijarnosti. Supsidijarnost nalikuje ovlasti, ali ipak nije isto. Ovlast
pretpostavlja da se netko odrekne cijele vlasti ili nekog njenog dijela. Supsidijarnost
nagoviješta da vlast nije bila ni “gore” ni “dolje” ili „negdje vani”. Samo bi se u krajnjem
slučaju trebalo fokusirati na lidere. To je nešto kao ad hoc ovlast. Zadatak donositelja odluke
je pomagati svakome da donese odluku – upravo tamo gdje je. Ovako otklanjamo jedno
proturječje individualizma. Tvrd je to orah, svi moramo razumjeti svoju odgovornost.
INTEGRIRAN VS . DIFERENCIRAN
Tko će biti JA i kako će izgledati MI? „Tko će biti onaj za koga se želimo vezati? Možda će to
biti neka virtualna organizacija? Možda će to biti zajednica nekog prigradskog naselja? Možda
obiteljska zajednica, koja polako nestaje? Može li jedna osobna mreža zamijeniti prethodne
zajednice?“ Drukčije se možemo pitati koliko ćemo se integrirati i koliko ćemo se
diferencirati. Možemo li negdje pripadati tako da MI ne uništi JA? Suverenitet se olako
zamijenio za lojalnost. Lojalnost najčešće ne donosi radost onome koji je predao svoj
suverenitet. Mogli bismo reći i kako oduzima slobodu, ali zauzvrat daje sigurnost.
RESURS VS . ČOVJEK
Upravo se pokušava odbaciti „Motivacija 2.0“ (ona polazi od neprimjerene plaće i „ako-onda“
nagrađivanja ili kažnjavanja učinka svih zaposlenika). Ključni pojam Motivacije 3.0 (ona polazi
od primjerene plaće i od „sada kada si...“ pohvala) je 20% slobode za knowledge workere. U
Googleu su sve značajne inovacije (gmail, g-translator i slični) razvijene upravo u tih 20%
slobodnog vremena ljudi s primjerenom plaćom bez „ako-onda bonusa“.
Zoltan Baračkai
zoltan@odluka.com

4. promjena identiteta organizacije
MASE VS . PLEMENA
Danas zadatak marketinga više nije učiniti proizvod privlačnim ili zanimljivim, zgodnim ili
zabavnim nakon njegovog dizajna i razvoja, već dizajnirati proizvod tako da od prvog dana
bude vrijedan virusa. Zastarjelo je pažnju fokusirati na mase. Korisnije je usmjeriti se na one
koji se zanimaju za naše inovacije. Oni koji su voljni pričati o našim inovacijama i time širiti
virus, jeftiniji su i učinkovitiji od bilo koje reklamne poruke. Jedna novina može izazvati
pozornost puno različitih ljudi. Nitko ne bi pretpostavio da oni imaju neka zajednička
obilježja, ali ipak imaju – upravo to što ih „iritira“ ta novina. Tako će se stvoriti pleme
obožavatelja.
RASPORED SATI
Četverodnevni blokovi grade se oko jedne glavne teme. Prvi dan poslije podne, prikazat ćemo
nekoliko temeljnih pojmova. Njih stavljamo u kontekst kako bismo satkali mrežu pomoću
koje ćemo hvatati nove pojmove. Dramaturg će objasniti izbor odlomaka iz odabrane drame,
a glumci će odigrati odlomke. Nakon razumijevanja dileme, prikazat će se novi pojmovi, pri
čemu će se povezati dramska i poslovna situacija.
Drugi i treći dan obradit ćemo po dvije dileme i pokazati da ima izlaza iz situacije i onda kada
se ne nadamo, ali izlazi su uvijek različiti. Takvo “pomicanje pojmova” iz umjetnosti u
poslovanje je suprotno vladajućim stavovima koji tvrde kako poslovna znanja trebaju
umjetnicima. Iz ovoga ne slijedi da intendant kazališta ne treba razumjeti proračun – ali u
ovom kontekstu njega nemojmo smatrati umjetnikom, čak i ako je nekada bio. Stoga imamo
veliki prazan prostor jer nitko ne nudi ništa slično.
Četvrti dan (utorak poslije podne – petak do ručka) će se voditi rasprava o vlastitim dilemama
i povezivanje s prikazanom dilemom.
novi identitet
1.dan 2.dan 3. dan 4. dan
globalno vs. Lokalno resurs vs.čovjek workshop
postojeći pojmovi: postojeći pojmovi:
9.00-9.45 kratke priče o
vlasnici, delegiranje zadaci, nadzor
vl as ti tim di lema ma i
10.00-10.45 Mrožek: Tango Mrožek: Emigranti povezi va nje sa
novi pojmovi:: novi pojmovi:: prikazanom dilemom
11.00-11.45
partner, supsidijarnost izvanredni, 20%-slobode
ručak
temeljni pojmoviintegriran vs. diferenciran mase vs. plemena
postojeći pojmovi: postojeći pojmovi:
13.00-13.45 povjerenje
hierarhija. Namještenici imidž, ponašanje potrošača
14.00-14.45 "premenadžirano" Mrozek: Tango Mrozek: Emigranti
novi pojmovi:
Shakespeare: novi pojmovi::
15.00-15.45 communityship, višestruka
Mjera za mjeru ugled, preporuke
lojalnost
Zoltan Baračkai
zoltan@odluka.com