Presentacion de analisis de la productividad

ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD
Dr. Roilan Iglesias Díaz
Universidad de Ciencias y Artes de Chiapas

INDICE
 Introducción: Análisis de la productividad
1.- Primera Parte: Clasificación de la productividad
2.- Segunda Parte: Estrategia de mejoramiento de la productividad
3.- Tercera Parte: Fundamentos del mejoramiento de la productividad
4.- Cuarte Parte: Ejemplos de métodos para el mejoramiento de la productividad
5.- Quinta Parte: Técnicas de mejoramiento de la productividad

EL ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD
El análisis de la productividad es un instrumento muy eficaz para la adopción de
decisiones y depende en gran medida de que todas las partes interesadas (directores de
empresa, trabajadores, empleadores, organizaciones sindicales e instituciones públicas).
Se debe tener una clara idea de por qué la gestión de la productividad es importante
para la eficacia de la organización. Este proceso ofrece áreas de oportunidades.
Eficacia

En las empresas la productividad se mide para contribuir al análisis de la eficacia y la
eficiencia. Su medición puede estimular el mejoramiento del funcionamiento: el simple
anuncio, instalación y puesta en práctica de un sistema de medición puede mejorar la
productividad del trabajo desde un 5 a 10 %, sin ningún otro cambio organizativo o inversión.
Por tal motivo, la medición de la productividad debe figurar entre las primeras prioridades
para cualquier director de empresa.

• La productividad en una empresa se logra cuando se ha podido optimizar el uso de los
recursos (eficiencia) Medir esta productividad es una de las actividades frecuentes de las
empresas para saber cómo les ha ido, pero cometen el error de hacerlo de manera
segmentada y no como un ente completo donde interactúan diferentes áreas: ventas,
finanzas, marketing, sistemas productivos, etcétera.
• Cada ejecutivo podrá conocer las otras áreas y tendrá una visión completa del negocio.
Todos compartirán un objetivo común: sacar adelante la empresa y disminuir los riesgos.

Hay interés en medir la productividad porque es un indicador de la efectividad con la que la
empresa. Los directivos deben preguntarse :
¿Se está avanzando o se está retrocediendo?
¿Cuál es la magnitud de ese avance o de ese retroceso?
¿Son eficaces los programas de mejoramiento de la productividad?
Aunque por sí mismos los índices de productividad por lo general NO muestran las razones
por las que surgen los problemas al menos sirven para descubrir los problemas y su
magnitud.
Productividad =
La efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización
La eficiencia con que se consumen esos recursos en ese cumplimiento

CLASIFICACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
PRIMERA PARTE

CLASIFICACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
1.- Productividad parcial
Considera la producción de salida generada por un tipo o clase de insumo o entrada. La más
común y usada es:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

2.- Productividad total
Considera el total de la producción (total de salidas generadas) por el total de insumos
consumidos (total de entradas)
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

3.- Productividad total de factores . Considera el conjunto de salidas en relación con una
serie de factores de entrada.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 ( 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑒𝑡𝑐 )
Factores

Si la productividad es una razón entre salidas y entradas y además el objetivo de cualquier
empresa es aumentar la productividad entonces debemos incrementando las salidas o
disminuyendo las entradas o ambas cosas.
¿Qué disminuye entonces la productividad? Cuando hay
• Pérdidas
• Ineficiencias

ORIGEN DE LAS PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
1.- Sobre producción. (over production). Producir más que lo que se demanda. Esto general
un inventario innecesario y una lenta rotación de este inventario.
Las principales causas de la sobreproducción son:
• Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.
• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su
capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

2.- Transporte (transportation). Externos: Errores en la distribución, mal plan de distribución
y factores externos (roturas, huelgas, clima, etc.)
Internos: El movimiento innecesario de productos y materias primas debe ser minimizado,
Transportar más allá de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego
transportarlos a otro. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y
también aumenta los plazos de entrega.
El transporte interior ineficiente puede
ser por:
• Una mala distribución en la planta.
• El producto no fluye continuadamente.
• Grandes lotes de producción, largos
tiempos de suministro y grandes
áreas de almacenamiento

3.- Retrabajo o reproceso (rework). Es un proceso de corrección de fallas (Hacerlo bien a la
primera vez).
Costo de la No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir
errores y defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía, capacidad industrial
instalada y costo laboral.
Las causas pueden ser:
• Falta de control en el proceso.
• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal
planeado.
• Formación insuficiente de los
operarios.

4.- Sobre procesamiento (over processing). Cuando un proceso supera los requerirnos del
cliente o mercado. Calidad más alta que la demandada por el cliente.
Hacer un trabajo extra sobre un producto
es un desperdicio que debemos eliminar
(difíciles de detectar), ya que muchas
veces el responsable del sobreproceso no
sabe que lo está haciendo. Por ejemplo
hacer un informe que nadie va a
consultar.
Las posibles causas son:
• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
• Los requerimientos del cliente no son claros.
• Una mala comunicación.
• Supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer copias extra.

5.- Esperas (waiting) Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas,
retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos…
En términos fabriles estaríamos hablando de los citados “cuellos de botella”, donde se genera
una espera en el proceso productivo debido a que una fase va más rápida que la que le sigue,
con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda procesar.

6.- Inventarios (inventory). Cuando hay un stock acumulado muy grande (exceso de materia
prima, trabajos en curso o producto terminado). Además un inventario alto de productos
terminados aumenta los costos y se puede volver obsoletos, se pueden dañar, tiempo
invertido en recuento y control.
Las causas pueden ser:
• Prevención de posibles casos de ineficiencia
o problemas inesperados en el proceso.
• Una mala planificación de la producción.
• Prevención de posibles faltas de material
por ineficiencia de los proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si
acaso”.

¿COMO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD?
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
EJEMPLO: productividad parcial
• La línea de bolsas camiseta X tiene 10 empleados y produce 310,000 u :
(31,000 U/H)
• Otra línea de bolsas camiseta Y tiene 8 empleados y produce 300,000 u :
(37,500 U/H)
Nota: No podemos confundir producción con productividad. Aquí solo se tiene en cuenta la
cantidad de obreros en cada línea de producción

EJEMPLO. productividad parcial
=
𝐵𝑢𝑙𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 ∗𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
Aparece aquí un factor que es el tiempo. En este caso la semana 4 fue la más productiva aunque
trabajaran dos personas nada más (Javier y Esteban) porque lo hicieron en menor tiempo
Semana Trabajadores Total de horas Bultos de 1000 bolsas Productiva
1 Ana y Javier 24 68 1,42
2 Ana y Esteban 66 130 1,41
3 Ana, Javier y Luis 62 152 1,23
4 Javier y Esteban 45 131 1,46

EJEMPLO. productividad parcial
Tres empleados de control de la calidad tomaron 600 muestras de los rollos de bolsas para
basura en 5 días en sus turnos de trabajo de 8 horas.
=
𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠∗𝐷𝑖𝑎𝑠 ∗ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
=
600
3∗5∗8
=
600
120
= 5
Esta productividad nos indica que cada trabajador realizo 5 muestras por hora (¿será su
norma?) Aquí hay dos factores de tiempo. (días , horas)

Ejemplo: productividad total
Los rollos de bolsas para bolis están evaluados en $ 100 por rollo, se hacen cambios
tecnológicos en esa línea de producción y se obtiene información de las últimas 4 semanas del
departamento de contabilidad. El departamento de producción quiere saber que efecto ha
tenido eso en la productividad.
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Unidades Producidas 1,124 1,310 1,092 981
Mano de obra ($) 12,735 14,842 10,603 9,526
Materiales ($) 21,041 24,523 20,442 18,364
Gastos generales ($) 8,992 10,480 8,736 7,848
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠
SI han tenido
cambios positivos
en la productividad
los cambios en
tecnología, a partir
de la 3era semana
(disminución de
costos)
Recursos 42,768 49,845 39,781 35,738
Ingresos 112,400 131,000 109,200 98,100
Productividad 2,63 2,63 2,75 2,74

EJEMPLO: productividad total de factores
Un turno de trabajo produce 400 Tn de ductos eléctricos, cada tonelada tiene un costo de
$ 10 c/u. Contabilidad informa que el costo de la mano de obra es de $ 400 unidades
monetarias (u.m), $ 1000 u.m de materiales y $ 300 u.m de gastos generales. Calcule la
productividad del proceso
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜)
=
𝑇𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ∗ $𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠
$ 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎 + $ 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 + $ 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠
Productividad =
400 ∗10
400+1000+300
=
𝟒𝟎𝟎𝟎
𝟏𝟕𝟎𝟎
= 2,35
Esto indica que por cada unidad monetaria gastada quedan 2.35 u.m de utilidad

EJEMPLO:
Se producen 300,000 bolsas de basura en 8 horas de trabajo con 6 trabajadores
P = 300,000 = 300,000 = 6,250 bolsas/HH
8*6 48
Para incrementar la productividad existen cinco formas:
a) Produciendo más:
P = 350,000 =
350,000
48
= 7,291.66 bolsas/HH
8*6
b) Reduciendo las horas de trabajo:
P = 300,000 =
300,000
42
7*6

c) Reduciendo el número de trabajadores:
P = 300,000 =
300,000
40
= 7,500 bolsas/HH
8*5
d) Combinación de la reducción de las horas de trabajo y el número de trabajadores:
P = 300000 =
300000
35
7*5
e) Aumentando la producción y disminuyendo los insumos:
P =
350000
7∗5
=
350000
35
= 10,000 bolsas/HH

El mejoramiento de la productividad
en una empresa es una función
• Un resultado de la
eficacia de la gestión
• Una buena calidad en la
administración
Es un objetivo y una
responsabilidad
primordiales de la
dirección aumentar la
productividad y mantener
su crecimiento.

ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
SEGUNDA PARTE

Una buena estrategia de mejoramiento de la productividad debe, como mínimo:
— Elaborar una definición clara y fácilmente transmisible del concepto de mejoramiento de la
productividad. Elaborar metas y objetivos
— Explicar por qué el mejoramiento de la organización es importante
— Elaborar modelos óptimos de producción
— Establecer políticas y planes de mejoramiento.
— Alto compromiso de la gerencia de la empresa
 Promover la creatividad y la innovación,
 Estimule la aparición de nuevas ideas
 Solicitar que se formulen sugerencias sobre
problemas concretos
 Hacer análisis multidisciplinario de los
problemas
 Determinar las actividades de investigación y
desarrollo que se han de realizar.

LA ESTRUCTURA BÁSICA DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Etapas generales que normalmente son utilizadas en un proceso exitoso de mejoramiento
de la productividad
Etapa 1: Determinación y clasificación por orden de prioridad de los objetivos de la empresa
Acordar las tres o más metas más prioritarias que se han de alcanzar mediante los esfuerzos
de productividad. Decidir las prioridades.

Etapa 2: Determinar los criterios de producción dentro de los límites de la organización.
Cuantificar cada una de las metas (índices). Estudiar todas las limitaciones con respecto al
capital, al personal, a la tecnología, al mercado, etc.

Etapa 3: Preparar un plan de acción
Elaborar los detalles de los elementos del plan de acción. Concebir los cambios de la
organización. Asignar tareas a los individuos. Completar listas detalladas de actividades en las
que se indiquen los procedimientos de aplicación de ese plan de acción. (EL COMO)

Etapa 4: Eliminar los obstáculos conocidos de la productividad
Corregir los defectos visibles en las actividades como:
— Los estrangulamientos de la capacidad de producción
— Los elementos de trabajo y los gastos repetitivos antieconómico

Etapa 5: Establecer métodos y sistemas de medición de la productividad.
Elegir las medidas de la productividad con respecto al conjunto de metas. Utilizarlas para
calcular los índices de productividad del periodo base. Utilizarlas para efectuar
comparaciones en el futuro

Etapa 6: Ejecutar el plan de acción
Introducir cambios que aseguren un aumento sustancial de la productividad. Centrar la
atención en los elementos prioritarios que presenten posibilidades de obtener resultados
rápidos. Concentrarse en las actividades y las metas en corto plazo, visibles, urgentes y
fácilmente alcanzables (el nivel de esfuerzo debe ser proporcional al rendimiento previsto).

Etapa 7: Motivar a los trabajadores y a los gerentes a lograr una mayor productividad.
• Dar formación a los trabajadores para identificar las limitaciones y resolver los problemas.
• Mitigar el temor al cambio por medio de la planificación, la formación superior y la instrucción.
• Mantener una carga de trabajo plena adecuada para los trabajadores durante el día.
• Estimular la participación de los trabajadores en el esfuerzo en favor de la productividad
(círculos de productividad y calidad, comités consultivos, etc.).

Etapa 8: Mantener el impulso de los esfuerzos de productividad.
No permitir nunca un aflojamiento después de que se termine un proyecto. Estar dispuesto a
emprender nuevos proyectos sucesivos de productividad

Etapa 9: Mantener la vigilancia del clima de la organización.
• Promover la confianza mutua entre los trabajadores y sus supervisores.
• Mantener una alta calidad de los procedimientos de medición.
• Elaborar informes regulares sobre los costos y la calidad de la producción.
• Promover el interés constante por la actividad de los jefes de explotación y especialistas en
productividad, así como un apoyo permanente a ese personal.
• No tratar nunca de realizar varios proyectos importantes de productividad
simultáneamente.
• No ignorar la perpetua necesidad de capacitar a los trabajadores y supervisores

FUNDAMENTOS DEL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
TERCERA PARTE

El mejoramiento de la productividad se ha convertido en un objetivo importante de muchas
empresas, estas ya han iniciado o están lanzando programas de mejoramiento de la
productividad. Algunos de ellos lo llaman como «planificación para un mejoramiento del
rendimiento» o «planificación para mejorar el rendimiento», otros se designan como
«programación para mejorar el rendimiento», etc.

DEFINICIÓN
Un programa de mejoramiento de la productividad un esfuerzo global del sistema de producción que
involucra a la alta gerencia de la empresa, con el objetivo de:
 Aumentar la efectividad general
 Mejorar la salud de la organización. Alineando los objetivos de la empresa con los de productividad.
 Contribuir al logro de objetivos y metas específicos de la organización
 Mejor empleo de las ciencias y de otros conocimientos pertinentes.

OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Objetivo General:
Establecer un vínculo entre el establecimiento de un sistema eficaz de medición de la
productividad y la tarea de mejorar el rendimiento de la organización por medio de cambios
en sus elementos esenciales : el personal, la estructura, los conocimientos y la tecnología.

Objetivos específicos:
— Mejorar las técnicas de gestión, planificación y solución de
los problemas
— Mejorar el trabajo de equipo y las relaciones humanas
— Crear un sistema eficaz de información sobre la
productividad
— Impulsar el alcance de un nivel superior de rendimiento
de la organización
— Contribuir a revitalizar la organización y su clima.

BENEFICIOS DE ESE ENFOQUE
— Aumento de la toma de conciencia de los trabajadores y de la dirección, acerca de los factores
que influyen en la productividad
— Creación de un vínculo entre los procedimientos contables existentes, la medición de la
productividad y el rendimiento (utilidades)
— Establecimiento de nuevas normas de competencia
— Promoción de la toma de conciencia, acerca de la necesidad de prestar atención constante al
mejoramiento de la productividad
— Utilización más extensa y consciente por los participantes, de las técnicas de mejoramiento de
la productividad.

MOMENTO EN QUE SE HAN DE APLICAR LOS PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Deben existir ciertas condiciones favorables, entre las que cabe mencionar las siguientes:
• Presiones en favor del cambio: Debe haber una considerable presión en favor del cambio,
tanto interna como también en su medio ambiente exterior.

• Intervención en la cúspide: Debe haber gerentes o consultores en la cúspide o cerca de la
cúspide de la empresa, que se entreguen a esta tarea y que proporcionen orientación en la
concepción y ejecución del programa.

• Diagnóstico y participación: Debe haber una participación activa en varios niveles de la
dirección, en el diagnóstico de las áreas de problemas y en la planificación del
mejoramiento.
Diagnostican y
planifican el
mejoramiento

• Invención de nuevas soluciones: Se debe promover la invención y concepción de nuevas
ideas, métodos y soluciones a los problemas.

• Experimentación de nuevas soluciones: Debe contarse con la determinación y la
autorización de la cúspide de la empresa de asumir riesgos y de efectuar experimentos con
nuevas soluciones en busca de resultados.

• Consolidación de los resultados positivos: Debe procederse a la supervisión, el examen y el
fortalecimiento absoluto del plan de mejoramiento de la productividad durante un largo
período, con el fin de que las mejoras en corto plazo se hagan permanentes y de lograr la
expansión del esfuerzo en favor del cambio.
Cambio

ELEMENTOS PRINCIPALES DE LOS PROGRAMAS DE
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
 La alta dirección debe estar plenamente comprometida en el programa.
 Es esencial contar con algún dispositivo institucional eficaz y encabezado por alguien que
responda del programa ante la dirección general.
 Debe existir un pleno conocimiento y comprensión de los objetivos del programa en todos
los niveles de la organización. Es esencial que haya buenas relaciones entre el personal y la
dirección.
 Debe existir excelente comunicación e información entre los diferentes elementos
estructurales de la organización.

 El reconocimiento del papel esencial desempeñado por los trabajadores es fundamental y
debe demostrarse por medio de un sistema correcto de distribución de las ganancias de la
productividad.
 El programa debe estar vinculado con procedimientos de medición que sean prácticos y
fáciles de entender. Las metas deben establecerse sobre la base de la viabilidad, así como
de la conveniencia y ser alcanzables.
 Las técnicas de mejoramiento de la productividad elegidas para el programa han de
ajustarse a la situación real y a las necesidades de la empresa.
 Los procedimientos de vigilancia, evaluación e información para determinar los resultados
y los obstáculos proporcionan una base para introducir mejoras en el diseño.

EJEMPLOS DE MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
CUARTA PARTE

MÉTODO 1: EL MÉTODO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL/PROGRAMACIÓN PARA LA
MEJORA DEL RENDIMIENTO, DE LA OIT (DO/PMR).
El método de desarrollo organizacional/programación para la mejora del rendimiento es un
proceso cíclico. El ciclo DO/PMR normalmente comprende cinco o seis componentes o fases:
1. Fase de diagnóstico preliminar.
2. Fase de orientación de la alta gerencia hacia DO/PMR.
3. Fase de diagnóstico de la organización
4. Fase de planificación de la acción.
5. Fase de ejecución del plan de acción.
6. Fase de examen del plan y revisión de los indicadores

1.- Diagnóstico preliminar, la dirección y sus asesores (sean internos o externos) evalúan el
estado de salud de la organización y estudian conjuntamente los métodos posibles para
mejorar su rendimiento y resultados. Una breve verificación o estudio de la gestión puede
formar parte de esta fase (DAFO). Familiarizar a la gerencia con el método
Situación del
negocio: Pasada,
Presente - futura
Aspectos positivos
y negativos
Mejoras posibles
, área de
oportunidades
Medidas
necesarias y
propuesta de
mejora
Metodología
para el
diagnostico
• Entrevista
• Cuestionarios
• Observación
• Análisis de documentos
• Encuestas

2.- La orientación de la alta gerencia, para : Talleres
• Que los directores comprueben la aplicabilidad del método
• Que entiendan que el método de DO/PMR ofrece posibilidades de ser útil (oportunidades)
• Que las partes interesadas perciban los principios, la metodología y las posibilidades del
proceso del DO/PMR
• Así que tengan un conocimiento abreviado del método de mejoramiento de la productividad y
de sus diversas etapas y fases. PRODUCTIVIDAD

3 y 4.- Diagnóstico de la organización y de planificación de la acción
La Dirección Reuniones Todos los niveles
En esas reuniones de trabajo deben identificarse:
 Los objetivos
 Los indicadores del rendimiento
 Los problemas de la organización
 Los factores asociados con esos problemas
 Las fuerzas obstructoras e impulsoras de la productividad.

4.- La ejecución del programa de acción puede comenzar realmente durante la etapa de
diagnóstico preliminar y de reuniones de trabajo. En esta fase se plasman las acciones en
objetivos y metas operacionales concretos tanto para la empresa como para los miembros
individuales (obreros). Programa de DPO.
O
B
J
E
T
I
V
O
S
M
E
T
A
S
O

5.- Examen de los resultados y revisión de los planes se analiza el cumplimiento de:
• El plan de mejora del rendimiento
• Los esfuerzos de ejecución
• La evaluación de los indicadores del rendimiento
• La tasa de realización de los objetivos
• Los programas de acción correctiva
Este examen de los progresos logrados debe efectuarse por lo menos dos
veces al año y de preferencia trimestralmente, al menos durante el primer
año de ejecución del DO/PMR.

Los datos obtenidos en la fase 5 se utilizan luego para revisar los objetivos, los indicadores
del rendimiento y los programas de acción, o establecer otros nuevos y se convierte en parte
de una segunda ronda de diagnóstico y planificación de la acción (fase 3,4). La idea es
establecer un proceso cíclico constante con miras al mejoramiento continuo del
rendimiento y a la renovación de la organización.

MÉTODO 2: PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL RENDIMIENTO DE
ACTION LEARNING ASSOCIATES (ALA)
El concepto y los principios básicos del programa de mejoramiento del rendimiento de ALA
(PMR) no difieren mucho de los del DO/PMR, de la OIT.
Por consiguiente, aquí bastará con examinar el aspecto práctico del proceso de ALA con sus 4
etapas principales.

Etapa 1. Determinar dónde se está ahora en comparación con los otras organizaciones
• Medir y analizar la productividad
• Efectuar comparaciones entre empresas.
Hacer fiscalizaciones de la productividad y cuantificar el rendimiento, contribuyen a revelar
los problemas y los sectores en los que sería posible intervenir (identificar el área de
oportunidad) y aumentan la toma de conciencia acerca de la necesidad de obtener una
información sobre la productividad.

Etapa 2. Determinar los principales problemas relacionados con la productividad
• Analizar los resultados de las verificaciones y fiscalizaciones.(exámenes)
 Identificación de los problemas.
 Descripción de los problemas.
 Clasificación de los problemas
 Análisis de las posibilidades potenciales de solución.
 Establecimiento de plazos para alcanzar las metas.
 Designación de la persona o personas responsables.
 Presentación de los resultados.

Etapa 3.- Decidir a dónde se quiere llegar.
Determinar los sectores de actuación (áreas con problemas de productividad) y convenir en
planes de acción correctivas. Establecer los índices de productividad
MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
SER LIDER EN
EL MERCADO

Etapa 4.- Adoptar medidas con miras al mejoramiento continuo
Aplicar el programa mediante grupos de aprendizaje de métodos de actuación internos y externos.
Mejora
Continua

MÉTODO 3.- APRENDIZAJE POR MEDIO DE LA PRÁCTICA EN LA FÁBRICA
Se centra primordialmente en la promoción y expansión de una organización. Normalmente
requiere la participación de un consultor o asesor externo.
Este programa sigue las fases del ciclo que se indica a continuación:
1. Establecer las metas de la empresa.
2. Elaborar las metas por funciones.
3. Analizar los problemas.
4. Formular recomendaciones con respecto a la acción
5. Establecer un programa de acción

FASE 1 : ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS DE LA EMPRESA
Si no existen metas de la empresa, el programa debe empezar por establecerlas. Se puede
logar con una reunión con los directivos de la empresa y tiene 7 etapas

Etapa 1: Acuerdo sobre la declaración de misión.
Etapa 2: Elaboración de las metas de la empresa.
Etapa 3: Definición de los indicadores del rendimiento.

Etapa 4: Acuerdo con respecto a los niveles deseados de rendimiento.
Etapa 5: Determinación de los niveles reales de rendimiento.
Etapa 6: Cuantificación de la insuficiencia del rendimiento.
Etapa 7: Establecimiento de metas de rendimiento

FASE 2: ESTABLECIMIENTO DE METAS POR FUNCIONES
El objetivo de esta fase consiste en establecer metas prácticas clasificadas por funciones (por
departamentos) con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo indicados en la estrategia
de la empresa.
El primer paso en este proceso es fijar los objetivos de corto plazo por funciones. Para la
aplicación práctica es necesario asignar metas a los diversos departamentos

FASE 3: ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS
Los objetivos de esta fase son identificar los problemas que se oponen al logro de las metas
deseadas de rendimiento y promover la comprensión de esos problemas por medio del
análisis. El proceso se divide en cinco etapas:
Etapa 1.- Identificación y clasificación de los problemas.
Etapa 2.- Descripción de los problemas.
Etapa 3.- Identificación de las causas
Etapa 4.- Análisis de las posibilidades potenciales de solución.
Fases de solución
de problemas

FASE 4: FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES CON RESPECTO A LA ACCIÓN
Para llegar a hacer recomendaciones concretas con respecto a las soluciones de los
problemas identificados, se deben seguir las siguientes etapas:
Etapa 1: Elección de los problemas.
Etapa 2: Examen de las recomendaciones de solución.
Etapa 3: Determinación de los resultados previstos.
Etapa 4: Establecimiento de plazos para alcanzar las
metas.
Etapa 5: Designación de la persona o personas
responsables.
Etapa 6: Presentación de los resultados
1
3
4
5
6
2

FASE 5: ESTABLECIMIENTO DEL PROGRAMA DE ACCIÓN
Este es el comienzo de la fase destinada a resolver los problemas pendientes. Introducir
cambios que aseguren un aumento sustancial de la productividad en los proyectos existentes.
PROGRAMA DE ACCION

Los objetivos de esta fase del programa son los siguientes:
1. Resolver los problemas reales de la empresa.
2. Mejorar el rendimiento de la organización.
3. Promover las actitudes individuales y los cambios de actitud.
4. Crear una organización integrada que pueda velar por su propia supervivencia en el
futuro.
5. Permitir la utilización de la capacidad creativa.

MÉTODO 4.- CÍRCULOS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (CMP)
La expresión «círculos de mejoramiento de la productividad» es más abarcadora que la calidad.
Un CMP es un pequeño grupo de trabajadores del mismo taller que están interesados en el
perfeccionamiento autónomo y mutuo y en las actividades destinadas a resolver problemas y presentan
sus proyectos de mejora de la productividad
productividad

Sus 6 características fundamentales:
 Carácter voluntario: Cada miembro ha decidido participar en las actividades del CMP,
porque proporcionan la posibilidad de promover el crecimiento.
 Pequeña dimensión: Un círculo suele tener entre tres y diez miembros.

 Tarea y objetivos concretos: Los proyectos de los CMP suelen corresponder al control del
círculo y se ajustan a los objetivos de la empresa.
 Composición homogénea: Los miembros proceden del mismo taller, realizan funciones
análogas o conexas y afrontan problemas semejantes o afines.
Tareas
Objetivos

 Enfoque sistemático y científico: Al estudiar los problemas del taller, los círculos siguen
una secuencia paso a paso y utilizan instrumentos y técnicas científicos en el proceso.
 Actividad constante: Las actividades del círculo pasan de un proyecto o actividad a otro.
SISTEMA
Organizar conocimientos
Hacer la acción más eficaz

OBJETIVOS DE LOS CMP
Objetivos Generales
— Contribuir a la productividad, estabilidad y crecimiento de la empresa
— Mejorar el taller como el lugar de trabajo
— Promover el potencial humano al máximo.

Los objetivos particulares de los CMP son los siguientes:
— Aumentar la competitividad de la empresa gracias al mejoramiento del
producto y a la reducción de los costos de producción
— Mejorar la capacidad de dirección, los conocimientos prácticos y la competencia técnica de
los supervisores de primera línea, mediante la instrucción mutua y la práctica
— Dar a los trabajadores posibilidades de ampliar y enriquecer las tareas, asumir una mayor
responsabilidad, tener un mayor sentido de independencia y cierta participación en la
adopción de decisiones
— Promover en la dirección y en los trabajadores una toma de conciencia de la productividad,
la disciplina y los conocimientos prácticos por medio de una mejor comunicación

Tipos de problemas sometidos a los CMP
Los problemas generales cuyo abordaje resulta apropiado por los CMP son los siguientes:
— La reducción del desperdicio y de los costos
— El mejoramiento de la calidad
— El mejoramiento de los métodos de trabajo
— La simplificación del trabajo
— El mejoramiento del mantenimiento preventivo
— El mejoramiento de la moral (movilidad de la mano de obra, disciplina, quejas, etcétera).

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
QUINTA PARTE

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.- Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la mano de obra
• Incentivos financieros individuales.
 Plan por piezas trabajadas
 Plan de horas estándar
 Plan del día de trabajo medico
 Plan Emerson
 Plan Halsey
 Plan de Taylor
 Sistema de Merrick
 Plan del 100%
 Plan de Bedeaux
 Plan de Rowan

• Incentivos financieros grupales.
 Plan Scanlon
 Plan Rucker
 Plan Kaiser
 Plan o Tonelaje
 Plan dólares de venta
 Reparto de utilidades
 Plan Improshare

• Prestaciones
 Seguro por incapacidad
 Subsidios para compra o renta de vivienda
 Boletos aéreos gratis para familiares y empleados
 Carro de la empresa, teléfono, periódicos y/o chofer
 Subsidios para casarse
 Viajes educacionales gratis al extranjero
 Educación superior gratis o subsidiada

• Promoción de empleados: Es una forma NO financiera de motivación para reforzar la
productividad humana y es una forma natural de reconocimiento de sus habilidades,
conocimientos, perfeccionamiento y esfuerzo en su trabajo actual.
De operario jefe de área jefe de producción, etc.

• Enriquecimiento de Trabajo: motivación NO financiera. Se le da autonomía a el empleado al
realizar sus tareas, retroalimentación en el desempeño. Se la da más responsabilidad en la
toma de decisiones tales como programación del trabajo, determinación de los métodos,
valoración de la calidad.

• Rotación del Trabajo. rotar a los trabajadores en distintos trabajos en periodos cortos. Se le
da al trabajador la oportunidad de aprender y realizar tareas para las que no fueron
contratados. La rotación de trabajo alivia el aburrimiento al proporcionar flexibilidad en la
asignación de tareas. Los empleados, deben tener conocimiento de los diferentes puestos
afines, lo que significa que podrán compensar bien el ausentismo

• Participación del Trabajador. Es un enfoque que trata de vencer la resistencia al cambio al
hacer que el trabajador intervenga en la planeación y la instalación del cambio.
Existen varios enfoques para mejorar la productividad total o parcial a saber:
• Círculos de calidad
• Equipos de calidad y acción de la productividad
• Círculos de mejoramiento de la productividad
• Grupos de mantenimiento de la productividad
• Grupos de participación en la productividad de los empleados

• Enriquecimiento de habilidades. Es una técnica formalizada para aumentar las habilidades
necesarias para realizar un trabajo. La capacitación o entrenamiento pueden ser
necesarios para un empleado cuando sus actitud hacia el trabajo es positiva pero sus
habilidades son pocas.
Entrenamiento Laboral
Para

• Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Esta técnica incluye:
 Una auditoria detallada de las condiciones de trabajo de cada una de las operaciones.
 El diseño de mejores condiciones de trabajo.
 La instalación y mantenimiento de mejora en las condiciones de trabajo.

• Reconocimiento
Es un proceso mediante el cual la administración muestra que reconoce el desempeño
sobresaliente de un empleado en términos de una mejor productividad.

• Flexibilidad en los horarios
Es un sistema donde se le da al empleado cierta libertad y responsabilidad al determinar sus
horas de trabajo, existen varios sistemas de tiempo flexible pero todos contienen dos
elementos básicos:
1. Tiempo conjunto: (las horas que todos los empleados deben estar en el trabajo)
2. Tiempo flexible, (las horas en que los empleados varían sus horas de llegada y salidas)

• Cero Defectuosos
Los programas cero defectuosos intentan mejorar la calidad cambiando la actitud de los
trabajadores. El lema “hazlo bien la primera vez” subraya el desempeño por errores. Se basa
en que los trabajadores identifiquen las situaciones con posibilidad de error, bajo la
suposición de que las persona, mejor preparadas para eliminar los errores son aquellas que
los crean.

2.- Técnicas del mejoramiento de la productividad basada en los materiales.
a) La mejora en el rendimiento del material: producción de productos útiles o de energía por
unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la selección adecuada del material
correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados.

b) Uso y control de desechos y sobras. Pues aunque en esta empresa eso constituye parte del
origen de alguna baja productividad, pues su uso hay desechos de algunas líneas de
producción que son reutilizados, además de reutilizan productos que la población desecha.

c) Mejoramiento de la gestión de existencias (control de stocks)
 Protección contra excesivos costos de inmovilización (ociosos)
 Garantizar la disponibilidad oportuna (máximos y mínimos)
 Determina frecuencia de reposición
Inventario
• Producto terminado
• Producto en proceso
• Materias primas

d) Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos vinculados a las
existencias con el fin de destinarlos a usos más productivos.
 Si el índice de rotación es bajo, la inversión de compras no es productiva, los productos se
mueven poco
 Si se mueven rápido quiere decir que las existencias se mueves rápido, hayq ue ponerle
atención al stock mínimo o de seguridad

e) Empleo de materiales sustitutos.
Tratar de sustituir importaciones, diversificar proveedores, buscar mejor utilidades en la
compra de materia prima
f) Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigación & Desarrollo. Buscar
mejorar el rendimiento de los materiales , incorporar las ultimas tendencia de la ciencia y la
técnica en la producción

Básicamente las pérdidas de materiales corresponden a todo material que no haya
alcanzado a ser transformado en un producto parcial o final durante el proceso productivo,
donde se pueden distinguir dos categorías globales para clasificarlas
1) Pérdidas directas: Pérdidas completas de materiales.
2) Pérdidas indirectas: Estas se pueden clasificar en tres subcategorías:
i) Sustitución: Cuando los materiales son utilizados para propósitos distintos de
aquellos por los que fueron adquiridos.
ii) Uso en producción: Uso excesivo de materiales para realizar ciertas actividades,
en otras palabras corresponde a derroches de material.
iii) Negligencia: Cuando se requieren materiales extras debido a desviaciones en el
cumplimiento del diseño por errores del empleado

BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD
 Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prácticas
establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito, o a la adecuación que
requiere una situación especial.

 Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados niveles jerárquicos, la
disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación de directores, jefes y empleados,
así como el exceso de papeleo y de trámites, que causan que endurecimiento de las arterias de la
comunicación y no permiten la flexibilidad a los cambios que necesita para ser productiva

 Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de un
departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los
problemas de los demás. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, sólo se
interesa de su propio beneficio y resultados

 Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente
vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la organización. Este sistema por lo
tanto no propia el aprovechamiento máximo del potencial humano, siendo todo lo
contrario de las modernas ideas de empoderamiento.

 Mentes cerradas al cambio. (Resistencia al cambio) En muchas organizaciones la posibilidad
de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve
frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a
todo cambio o innovación. Las reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva
son las siguientes:

 Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y generan ganancias.
Es ahí donde los directivos piensan y dicen: “Para qué cambiar lo que nos ha dado y está
dando resultados”. El conformismo hace que la organización se estanque y no avance al
paso de los adelantos tecnológicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas exigencias
del mercado. El conformismo es una actitud muy cómoda para mentes perezosas.

 Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la
iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridículo ante sus
jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.
 Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o
método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseño lo que se viene
haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en
algo mejor que lo que él hizo
critica

Beneficios resultantes de los programas de los CMP
— El mejoramiento de la calidad
— El aumento de la producción
— La reducción de los costos
— El mejoramiento de la comunicación, la cooperación y la moral de los trabajadores
— Una definición más precisa y una comprensión más clara de las funciones de supervisión
— El mejoramiento de la capacidad de los trabajadores para resolver problemas
— El mejoramiento de la toma de conciencia de la productividad y de la calidad, el establecimiento de
una mejor actitud con respecto a los problemas del trabajo y del talle
— El mejoramiento de la moral de los miembros de los círculos.

PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
El examen de toda la información precedente nos ayuda a cómo organizar un programa de
mejoramiento de la productividad. Sin embargo, el conocimiento más fiable es el que ya se
ha puesto a prueba y aplicado.
Vamos a describir varios métodos aplicados con buenos resultados.

Presentacion de analisis de la productividad

Presentacion de analisis de la productividad

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Presentacion de analisis de la productividad

Similar to Presentacion de analisis de la productividad (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (7)

Presentacion de analisis de la productividad