Caso Coca Cola - Project Work Master Lean Festo e Convegno Lean Piacenza 2008

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Project Work del Master Lean Festo e del Convegno Lean Piacenza 2008 di Coca Cola

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Caso Coca Cola - Project Work Master Lean Festo e Convegno Lean Piacenza 2008

  1. 1. Roberto Pastore Coca-Cola HBC Italia Manufacturing Manager Alessandro Vaglio Festo Senior Consultant
  2. 2. Coca-Cola nel mondo Presenza attiva in circa 200 Paesi nel Mondo Oltre 1 miliardo di consumazioni Servite ogni giorno
  3. 3. L’organizzazione The Coca-Cola Company Anchor Bottlers Produzione Proprietà dei marchi Distribuzione Produzione concentrato Vendita Consumer Marketing Trade Marketing Relazioni Esterne
  4. 4. Il Gruppo Coca-Cola HBC • 28 paesi (12 paesi EU) • Più di 540 milioni di consumatori • 80 stabilimenti produttivi • Più di 250 piattaforme distributive • Più di 1.2 million di cooler doors Mercati consolidati Mercati in via di sviluppo • Quasi 1.5 milioni di clienti Mercati emergenti
  5. 5. Coca-Cola HBC Italia Nasce come Coca-Cola Bevande Italia S.p.A. nel 1995 acquisendo nel 1998 le 16 società di imbottigliamento presenti nel Nord e Centro Italia •oltre 2.500 dipendenti •1 miliardo di € di fatturato •15 linee di prodotti in 189 formati •6 stabilimenti •4 magazzini •1.200 persone nella Forza di Vendita •14.660 Punti Vendita nel Trade moderno •90.000 clienti diretti •210.000 Punti Vendita Horeca
  6. 6. Produzione e distribuzione di Coca-Cola HBC Italia: un’organizzazione con al centro il Cliente Manufacturing Warehousing Demand&Operations Distribution Planning CLIENTI Engineering Operations Support & National General Service Total Quality Systems &Water Operations Operations Training Support LA STRUTTURA DI OPERATIONS Efficienza nei Customer costi Service E’ IN CONTINUO CAMBIAMENTO PER SODDISFARE LE NUOVE INIZIATIVE, CLIENTI I BISOGNI DEI CLIENTI E I RISULTATI ECONOMICI E PER SVILUPPARE Sviluppo Qualità delle persone LE NOSTRE PERSONE Ambiente Sicurezza
  7. 7. Cambiamenti nel network produttivo        Buccinasco  Buccinasco Gaglianico Gaglianico Nogara Nogara        Rimini  Rimini   Montelupo Montelupo     Perugia  Perugia  Corfinio Corfinio Oricola Oricola 1995 2005 2006 4 Stabilimenti 19 Stabilimenti 4 Stabilimenti 4 Magazzini CCHBC 45 Magazzini 4 Magazzini 3 Magazzini “Fast Flow” 23 Magazzini “Cross Dock”
  8. 8. CCHBC Italia produce e distribuisce 1,5 mld di litri di bevande e di acqua minerale NOGARA è il polo produttivo e Gaglianico Buccinasco Nogara distributivo Principale in Italia e u u Rimini nel gruppo CC Montelupo Hellenic Perugia Corfinio Oricola Monticchio Rionero
  9. 9. Investire nelle persone, nell’organizzazione e nella tecnologia per raggiungere l’eccellenza! Persone Come migliorare continuamente Tecnologia le performance? Organizzazione
  10. 10. Lean è eliminare gli sprechi e le attività a non valore aggiunto APPROCCIO SISTEMATICO a eliminare problemi operativi di business Focus su 3 nemici: SPRECHI, VARIABILITA’, INFLESSIBILITA’ UNIRE i sistemi di management, i processi di gestione del cambiamento e soluzioni tecniche per raggiungere dei miglioramenti sostenibili Lean è un modo di creare un vantaggio competitivo e mantenere un alto livello di servizio e di qualità
  11. 11. Lean Production: migliorare l’O.E.E.* aumentando le performance degli equipment e la flessibilità del personale Quick Change over (SMED) Multiskill/ Multiskill/ Reliability Training on the Based job Maintenance Lean Manufacturing Total Productive Maintenance Lean (TPM) Organization Quality control to operators *O.E.E.=Overall Equipment Effectiveness Le performance degli equipment sono buone dal 2005, ma la flessibilità rimane un’area di sviluppo
  12. 12. Nelle trasformazioni organizzative l’ostacolo più duro appartiene alla sfera dei comportamenti, a tutti i livelli Destinazione Oggi Cambiamento Entusiasmo e Ottimismo iniziale coinvolgimento Peggioramento delle performance Accettazione Rifiuto Immobilismo
  13. 13. I comportamenti determinano le organizzazioni, ma spesso i comportamenti sono distonici rispetto all’organizzazione dichiarata organizzativo Stato Tempo Organizzazione dichiarata (formale) (n) Organizzazioni percepite e agite (informali) Organizzazione reale
  14. 14. Dobbiamo intervenire sulla cultura aziendale per modificare i comportamenti e quindi l’organizzazione reale Assunti Artefatti Valori comportamenti Taciti Dichiarati Condivisi procedure esperienza I comportamenti sono frutto di cultura (E.H.Schein)
  15. 15. Tutto ciò però determina una serie di punti aperti che possono rendere inefficace il cambiamento L’organizzazione non è sotto controllo Non conosciamo gli assunti taciti che guidano i nostri comportamenti Riusciamo ad osservare sprazzi di organizzazione reale, ma ci sfuggono i tratti d’assieme Difficimente riusciamo a modificare con atti voluti l’organizzazione reale
  16. 16. Come stiamo procedendo? (approccio) Abbiamo analizzato il funzionamento dell’organizzazione reale (Audit Culturale) Individuato ed esplicitato gli assunti taciti Governato la transizione non negando o criticando la realtà, ma gestendola …ma, soprattutto, Evitato di “trasformare il progetto in obiettivo” “L’Organizzazione non si progetta ma si coltiva!” E. Wenger
  17. 17. Come stiamo procedendo? (passi) Adattamento delle ipotesi green field alla realtà di plant (valorizzazione e gestione risorse esistenti) Analisi SWAT fondata sia su aspetti oggettivi (hc, efficienze flessibilità) che soft Analisi dei vincoli (opportunità motivazionali, layout, persone, impianti,etc.) fabbisogno di competenze, Il Processo del resistenze, etc.) Cambiamento Prima analisi SWAT per identificare la migliore • Presentazione soluzione tra le ipotesi definite al project sponsor • Scelta congiunta • Implementazione • Monitoraggio Analisi as-is con lavoro maieutico con i pm per più ipotesi a green field
  18. 18. La Lean Production è iniziata nello Stabilimento di Nogara in parallello al rinnovo tecnologico (progetto aragoN) AS-IS TO-BE Industrial Nogara Analisi Scenario Re-design LIVE 2005/2006 2006 2006 2007 Approccio • Progetto pilota per l’Italia a Nogara • Guidato da benchmark interni ed esterni • Allineato con la strategia del gruppo CCHBC Nel 2007 il lancio della nuova organizzazione
  19. 19. I punti di attenzione erano i livelli gerarchici, lo span of control e l’integrazione Plant 1° Safety Continuous 2° Production Engineering Maintenance Quality Environment improvement Supervisors 3° Shift leaders Supervisors Supervisors Supervisors Clerks 4° Operators Clerks Operators Clerks 5°
  20. 20. La nuova organizzazione ha permesso di integrare tutti gli operatori in turno (produzione, manutenzione e qualità) Plant Manager Continuous Improvement QA Manager Engineering Production Production Production Safety Unit 1 Unit 2 Unit 3 & Environ. Quality Shift leader Maintenance Quality Maintenance Operators Operators Operators La complessità dello stabilimento è stata gestita con 3 unità produttive omogenee per tecnologia, volumi, risorse e logistica
  21. 21. L’approccio di Nogara alla Lean Organisation Riduzione dei livelli Migliorare la velocità di comunicazione ed il tempo di reazione dal problema alla decisione Gerarchici da 5 a 4 Dal capoturno= miglior operatore al capoturno= Aumento dello manager della linea span of control Dallo stabilimento gestito per linea allo dei capiturno stabilimento gestito per aree produttive omogenee Integrazione degli Se c’è un conflitto tra produzione-qualità- manutenzione il primo manager in comune era il op. di Produzione, direttore di stabilimento, mentre ora è il capoturno Qualità e Mtz Accelerare il processo di trasferimento delle competenze di qualità e manutenzione all’operatore Flessibilità tra gli operatori di qualità, manutenzione e gli operatori
  22. 22. Multitask/multiskill è il primo passo per aumentare la flessibilità e rispondere all’alta variabilità della domanda Year 2004 Year 2005 Year 2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Working Position Oggi il 50% degli operatori di linea nello stabilimento di Nogara copre almeno 6 posizioni di lavoro contro le 3 nel 2003
  23. 23. Per sostenere e sviluppare il Multitask/skill è necessario un effettivo Training on the job Obiettivo: – Ridurre del 50% le inefficienze dovute ad errori operativi Situazione precedente: – Il training on the job era un semplice affiancamento con una persona esperta Soluzione adottata: – Definire il livello di multiskill necessario per ogni stabilimento (per postazione di lavoro) – Definire le operazioni minime che l’operatore deve conoscere per ogni posizione di lavoro – Valutare le capacità delle persone sulla base di una scheda tecnica – Formare e “certificare” i trainer Nel 2007 il training on the job ha aiutato a ridurre del 50% le perdite di efficienza dovute ad errori operativi sulla linea asettica
  24. 24. I prossimi sviluppi: estensione della Lean Production negli altri stabilimenti e piena realizzazione in Nogara NON ESISTE L’ORGANIZZAZIONE IDEALE, MA BISOGNA CERCARE L’ORGANIZZAZIONE CHE FUNZIONA, COERENTE CON GLI OBBIETTIVI DI BUSINESS Integrazione, trasferimento della capacità decisionale ai livelli operativi: la chiave per eliminare gli sprechi, l’inflessibilità e la variabilità
  25. 25. Grazie per l’attenzione!

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