Una unità didattica introduttiva sui metodi di PM "di frontiera", all'epoca innovativa (Anni '90), ora forse un po' vintage... E' stata proposta in numerosi corsi di Project Management presso grandi e piccole aziende, istituzioni, pubbliche amministrazioni e centri di ricerca. A distanza di molti anni sto iniziando a rielaborarla, alla luce di tante recenti esperienze di lavoro e ricerca, anche rispetto al nuovo contesto delle "metodologie agili".

1. PMLS by NS & BAM/P – © Copyright Gian Luca Rivalta – Torino (Italy)
Gestione dei progettiGestione dei progetti
in aziendain azienda
Gestione dei progettiGestione dei progetti
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PMLSPMLS©©
Project Management Life StyleProject Management Life Style
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Project Management Life StyleProject Management Life Style

2. PMLS by NS & BAM/P – © Copyright Gian Luca Rivalta – Torino (Italy)
Filosofie, metodologieFilosofie, metodologie
e nuovi approccie nuovi approcci

3. PMLS by NS & BAM/P – © Copyright Gian Luca Rivalta – Torino (Italy) 3
Cosa succede se all’improvviso ...Cosa succede se all’improvviso ...

4. Una vecchia storiella
Durante l'esame per il posto di dirigente movimento nelle Ferrovie di
Stato...
Esaminatore: <<Se dovesse vedere sopraggiungere da ovest il direttissimo
delle 15:00 e, all’improvviso, scorgesse provenire sullo stesso binario, ma
in direzione opposta, il rapido delle 16:00 in notevole anticipo,
procedendo entrambi a velocità sostenuta, avendo pochi secondi per
decidere, cosa farebbe?>>
Candidato (dopo una breve riflessione): <<Andrei di corsa a chiamare
mio cugino!>>
Esaminatore: <<Suo cugino?!? E per quale motivo?>>
Candidato: <<Perché è appassionato di treni e non ha mai visto un
incidente frontale di quelle dimensioni!>>.
[N. R. Augustine, Le leggi di Augustine. Uno dei più brillanti top executive americani analizza e risolve
le complessità e le contraddizioni del business management d’oggi, Sperling & Kupfer, 1988]

5. Una vecchia storia
• La mancata previsione e pianificazione dei
fattori situazionali può portare a
malfunzionamenti, crisi e catastrofi.
• Ma perché non riusciamo a prevedere e
pianificare tutto?
• Cosa determina in noi la incapacità di
<<stare attenti a tutti i fattori in gioco>>?

6. L’utilità del Project Management
Prologo

7. PMLS by NS & BAM/P – © Copyright Gian Luca Rivalta – Torino (Italy) 7
PrologoPrologo
Se una cosa può andare male,
lo farà
[Legge di Murphy]

8. Fasi di un progetto (secondo la Legge di
Murphy)
Fasi di un progetto (secondo la Legge di
Murphy)
 EntusiasmoEntusiasmo
 DisillusioneDisillusione
 PanicoPanico
E poi...E poi...

9. Fasi di un progetto (secondo la Legge di
Murphy)
Fasi di un progetto (secondo la Legge di
Murphy)
 Ricerca del colpevoleRicerca del colpevole
 Punizione dell’innocentePunizione dell’innocente
 Gloria e onori ai non partecipantiGloria e onori ai non partecipanti

10. L’utilità del Project Management
Introduzione

11. Perché abbiamo bisogno del project management?
• il tempo intercorrente tra l'inizio di un progetto e
il suo completamento tende ad allungarsi (salvo
alcune eccezioni)
• i capitali impiegati in un progetto prima che il suo
risultato finale venga utilizzato tendono a crescere
• man mano che progredisce la tecnologia,
l'impegno di tempo e denaro tende a diventare
sempre più rigido

12. Perché abbiamo bisogno del project management?
• la tecnologia richiede personale sempre più
specializzato
• l'organizzazione è la contropartita inevitabile della
specializzazione
• un investimento maggiore di tempo e di capitali, la
rigidità dell'impegno, la necessità di grandi
organizzazioni altamente specializzate, e i
problemi di market performance, esigono un
controllo e una pianificazione del progetto più
efficienti

13. L'aumento della complessità manageriale e il PM
 Società dell'informazione
 Età della conoscenza
 Epoca della globalizzazione
 Era della complessità
 Tendenza a complicare le cose

14. Il PM come metodo di gestione della complessità
• La complessità è in continuo aumento
(circolo autofertilizzante)
• I progetti, come fenomeni complessi,
tendono a confermare la legge di Murphy
• Il PM può costituire un metodo per getire la
complessità (quella esterna e quella interna)
• Il PM può costituire un “metodo della legge
di Murphy”

15. L’apprendimento e la vera utilità del PM
• Il PM come “zavorra procedurale”
(burocrazia)
• Il PM come forma mentale di tipo sistemico
– agire “qui e ora”
– pensare e vedere “oltre il proprio naso”
• Quindi ...

16. L’apprendimento e la vera utilità del PM
• Deve essere un apprendimento completo:
– sapere
– saper fare
– saper essere
• E, cioè ...

17. L’apprendimento e la vera utilità del PM
• sapere: accrescere e/o migliorare il proprio
patrimonio di dati, informazioni, nozioni e
conoscenze; è un aspetto quantitativo sul piano
intellettuale (<<so che per riuscire ad andare in
bicicletta devo saper: agire con i piedi sui pedali;
agire con le mani sul manubrio, sui freni e sul
campanello; sedere sul sellino; mantenere
l’equilibrio>>)

18. L’apprendimento e la vera utilità del PM
• saper fare: accrescere e/o migliorare in termini
qualitativi le proprie capacità e i propri metodi
d’azione e di pensiero o acquisirne di nuovi; è un
aspetto strettamente posto sul piano delle abilità
(<<so pedalare; so manovrare il manubrio, i freni
e il campanello; so stare in equilibrio sulle due
ruote. Però sono ancora troppo concentrato su
queste cose operative e non riesco a godermi il
panorama e l’aria fresca che mi accarezza il
viso. ... Evidentemente, sono ancora lontano dalla
“realizzazione del sé”>>)

19. L’apprendimento e la vera utilità del PM
• saper essere: acquisire nuovi atteggiamenti (modi
di essere e di relazionarsi alle situazioni), oppure
migliorarne il bagaglio di cui già disponiamo; il
profilo dell’apprendimento riguarda in questo caso
sia la quantità sia la qualità ed è rivolto alla
“realizzazione del sé” (<<so godermi tutte le
piacevoli sensazioni e la grande soddisfazione che
possono provenirmi dall’andare in bicicletta lungo
le strade di campagna in una bella giornata di
primavera. ... E sono molto contento di ciò>>)

20. La legge di Murphy:
i sonni turbati dei responsabili di progetto
• La legge di Murphy sembra essere un elemento
invariante nella conduzione di attività complesse
• Ma perché i progetti tendono ad andare male?
• Quali sono le condizioni che portano alla
degenerazione e al deterioramento dei piani
prestabiliti per il raggiungimento dei risultati
sperati?
• ...

21. La legge di Murphy: le cause di fallimento
• sono in corso contemporaneamente troppi progetti
• sono stati assunti impegni iniziali di tempi e di
costi irrealistici
• nessuno è responsabile per il progetto nel suo
insieme
• si ha una scarsa conoscenza delle mansioni di
project manager
• il project manager riferisce ad un settore sbagliato
dell'organizzazione
• ...

22. La legge di Murphy: le cause di fallimento
• ... è stata scelta la persona sbagliata come project
manager
• sorgono conflitti eccessivi tra il project manager e
i manager funzionali
• la pianificazione e il controllo non sono integrati
• le risorse dell'organizzazione sono troppo stressate
• la pianificazione e la programmazione non sono
realistiche
• ...

23. La legge di Murphy: le cause di fallimento
• ... non si è capaci di contabilizzare i costi del
progetto
• le priorità del progetto cambiano rapidamente,
dando luogo a conflitti
• viene esercitato un controllo insufficiente sulle
modifiche progettuali
• i project offices sono male organizzati e con
personale inadatto

24. Elementi e definizioni importanti
Le 2 definizioni principali

25. Cosa è un progetto?
• Con il termine progetto intendiamo definire
un approccio metodologico strutturato in
opportune fasi temporali e spaziali rivolto al
conseguimento di prefissati obiettivi sulla
base di una ben definita impostazione
organizzativa e gestionale
• E’ chiamato convenzionalmente progetto
anche il singolo caso progettuale

26. Cosa è la gestione dei progetti?
• La gestione dei progetti (project
management) consiste in una metodologia
di conduzione dei progetti che fornisce
metodi, tecniche e utensili atti a conseguire
efficacia, efficienza e flessibilità gestionale
delle iniziative progettuali
• E’ indicata come gestione dei progetti
anche il processo aziendale che presidia le
iniziative progettuali

27. Elementi e definizioni importanti
Altre definizioni utili

28. Definizione di attività di progetto e dei relativi
raggruppamenti
• Attività
• Macroattività
• Fase

29. Definizione di alcuni aspetti “teleologici”
• Scopo
• Obiettivo
• Traguardo
• Risultato

30. Alcune considerazioni utili per
iniziare
Domande e considerazioni utili nel
PM e per il PM

31. Domande e considerazioni utili nel PM e per il PM
• In che modo posso riconoscere una situazione
lavorativa come un progetto e quindi suscettibile
di essere gestita attraverso le tecniche del PM?
• Come posso decidere di condurre un determinato
progetto ricorrendo alle linee guida e alle tecniche
del PM?
• Quale sarà la durata prevedibile del progetto
considerato?
• Quale grado di attendibilità possiamo attribuire
alle stime fatte in relazione al progetto? ...

32. Domande e considerazioni utili nel PM e per il PM
• In che misura la durata dell’intero progetto può
essere influenzata dalla variazione della durata di
una certa attività rispetto a quanto
precedentemente stimato?
• Quali sono le attività che possono rivelarsi
critiche, in termini di durata e di costo, rispetto
alla necessità di garantire la programmazione
inizialmente stabilita?
• In che misura la disponibilità delle risorse
inizialmente ipotizzate può influenzare nei fatti
l’andamento del programma? ...

33. Domande e considerazioni utili nel PM e per il PM
• ... Quali sono i costi complessivi e quali i costi
particolari dovuti all’impiego delle risorse
ipotizzate come necessarie per lo svolgimento del
progetto?
• Come faccio a capire se è meglio ricorrere agli
"appesantimenti" operativi del PM rispetto alla
conduzione delle iniziative in modo de-strutturato
o tradizionale?
Quali sono i segnali che
mi possono aiutare nella scelta?

34. Alcune considerazioni utili per
iniziare
Segnali che possono indirizzare nella
scelta del PM

35. Segnali che possono indirizzare nella scelta del PM
• Le iniziative si rivelano, e spesso solo a lavori avviati o
completati, più costose di quanto ipotizzato inizialmente
• I tempi di realizzazione stimati prima dell'avvio del
progetto tendono, durante il lavoro, ad espandersi secondo
la cosiddetta legge di Parkinson
• L'ente titolare e responsabile dei progetti considerati tende
a dover solitamente pagare delle penalità ai committenti e
ai clienti a causa dei ritardi sul completamento delle
iniziative, rispetto a quanto concordato a priori
• ...

36. Segnali che possono indirizzare nella scelta del PM
• ...
• La qualità dei risultati finali e intermedi dei progetti si
rivela molto spesso di livello inferiore alle aspettative e
alle promesse fatte
• Le attività operative coinvolte dal progetto tendono ad
essere poco efficienti
• La struttura posta in essere per realizzare il progetto si
rivela estremamente rigida e monolitica
• Si verifica un elevato turn over (o anche un generico
"fuggi fuggi") tra il personale e lo staff del progetto
• ...

37. Segnali che possono indirizzare nella scelta del PM
• ...
• Sia i responsabili delle attività sia le persone coinvolte sul
piano operativo nel progetto sono a rischio di burn out
precoce (da stress lavorativo e situazionale)
• Esiste una elevata tendenza a duplicare gli sforzi e a
eseguire rifacimenti di compiti e lavoro in genere
• Ecc.

38. La metodologia del Project
Management
Il Project Management e la sua
impostazione

39. Il Project Management e i suoi oggetti di
interesse
• Il PM “moderno” distingue tra due oggetti
fondamentali d’interesse:
– ciclo di vita del progetto (progetto; ciclo
decisionale): equivalente al management
generale di un’azienda
– ciclo di vita del prodotto (ciclo tecnico):
equivale al “core business”, o gestione
caratteristica, di un’azienda

40. Il ciclo di vita del progetto
• Durante la vita di un progetto, siamo soliti a
considerare 3 fasi principali:
– fase preliminare del progetto (progetto
preliminare)
– fase esecutiva del progetto (progetto esecutivo)
• sottofase di predisposizione
• sottofasefase di operazione (operation)
– fase conclusiva del progetto (progetto
conclusivo)

41. Il ciclo di vita del prodotto
• Durante la sua vita, invece, il prodotto
“passa” attraverso 4 momenti (o fasi)
principali:
– concezione/gestazione (ideazione)
– avvio (nascita; implementazione)
– vita evolutiva (vita attiva; evoluzione)
– cessazione (morte; abbandono)

42. Il progetto gestito come una impresa
temporanea
• Un progetto può essere interpretato come una
impresa a termine descritta mediante 4 punti di
vista fondamentali:
– struttura organizzativa interna
– risorse umane dispiegate nella struttura
organizzativa
– sistemi e strumenti impiegati dalle risorse
umane nello svolgimento del lavoro
– processi che attraversano orizzontalmente la
struttura organizzativa

43. Il ciclo decisionale (processi di guida)
• Durante il ciclo di vita del progetto (chiamato
anche ciclo decisionale) vengono svolte due
grandi attività gestionali:
– controllo di gestione
– assicurazione qualità
• Si tratta di due processi di guida che aiutano il
project leader nella conduzione efficace-efficiente
del progetto (sono trasversali e costanti o, meglio,
invarianti)

44. Il ciclo decisionale (attività gestionali)
• All’interno del ciclo decisionale vengono svolte
delle tipiche attività di gestione (scopo
“produttivo” del lavoro manageriale)
• Nella filosofia PMLS queste attività individuano il
cosiddetto "Ciclo IOPOC©
":
– impostazione
– organizzazione
– programmazione
– operazione
– controllo

45. Il ciclo decisionale (attività gestionali)
• Il Ciclo IOPOC è un adeguamento della famosa
"Ruota di Deming" (o Ciclo PDCA) al contesto
del PM
• PDCA:
– Plan
– Do
– Check
– Act

46. Gestire il ciclo decisionale:
la figura del project manager
• Il manager di progetto individua il maggiore
centro di responsabilità del progetto
• Il project manager, nelle sue attività, è impegnato
costantemente su due fronti:
– il fronte del management (amministrazione)
– il fronte della leadership (imprenditorialità)
• Management e leadership devono trovare il giusto
equilibrio affinché l’intero ciclo decisionale
(progetto) fornisca la massima resa possibile.

47. Gestire il ciclo decisionale:
i problemi del project manager
• Le attività, i risultati, le riunioni di valutazione, i
gruppi di lavoro e le persone che li compongono, i
diversi stakeholders del progetto, ecc. solitamente
esercitano delle influenze e/o manifestano
dipendenze, ognuno rispetto gli altri
• Questa interdipendenza durante lo svolgimento del
progetto fa sì che anche le 5 fasi gestionali del
ciclo decisionale siano tra loro correlate attraverso
una relazione circolare (influenze causa-effetto
reciproche) ...

48. Gestire il ciclo decisionale:
i problemi del project manager
• … PARENTESI POSTMODERNA:
• Nella concezione PMLS da noi proposta, il ciclo
decisionale IOPOC viene visto “oltre” la sua
caratteristica circolare
• L'esperienza di molti progetti nella Software
Engineering, realizzati prima ancora dell'avvento
delle "metodologie agili", ci ha portato ad assimilare
il ciclo IOPOC ad un processo di continuo
adeguamento
• Una metafora calzante potrebbe essere quella dell
“rappresentazione spettrale dei segnali”
• ...

49. Gestire il ciclo decisionale:
i problemi del project manager
• ... La continua interdipendenza tra gli elementi del
progetto attribuisce a quest’ultimo un carattere
evolutivo
• Il progetto tende a caratterizzarsi come un
fenomeno in continuo divenire
• Questo fenomeno complica ulteriormente la guida
del progetto e porta il project manager a dover
gestire livelli crescenti di complessità

50. Gestire il ciclo decisionale: il continuo divenire
• Il continuo divenire del progetto, causato dalle
relazioni dinamiche delle sue componenti, rende
nei fatti impossibile che le decisioni prese durante
le attività manageriali di progetto restino immutate
fino alla conclusione dell’intero lavoro
• Lo svolgimento di queste attività manageriali non
deve e non può essere una tantum (poiché tutto
muta e si evolve)

51. Gestire il ciclo decisionale: la ruota IOPOC
• Il ciclo decisionale, escludendo per ora le
considerazioni “spettrali” assume infine, e almeno, una
fisionomia spiraliforme:
– possiamo rappresentare il flusso delle attività gestionali
come una circonferenza che ruota attorno al proprio centro
(asse)
– tra i “raggi” di questa ruota ritroviamo gli “spicchi” delle
attività di impostazione, organizzazione, programmazione,
operazione e controllo (“ruota IOPOC”)
– i raggi della ruota, che indicano l’ampiezza dello sforzo nelle
diverse attività, devono ridursi dinamicamente per far
“convergere” la spirale verso gli obiettivi (almeno in teoria)

52. Gestire il ciclo decisionale: la ruota IOPOC
Operazione
Controllo
Organizza
zione
Programma
zione
Impostazione

53. Gestire il ciclo decisionale: la ruota IOPOC©
• ... La ruota IOPOC si muove lungo tutto il tragitto
progettuale (ciclo di vita del progetto),
attraversando le sue 3 fasi: fase preliminare, fase
esecutiva, fase conclusiva
• All’interno di ogni singola fase di progetto,
inoltre, la ruota percorre anche il tragitto impervio
del ciclo tecnico (ciclo di vita del prodotto)
• In queste condizioni, la funzione del project leader
può davvero assomigliare a quella di un...
equilibrista o di prestigiatore.

54. Segue...