Piccole e medie imprese vincenti sul mercato globale. Casi studio di PMI tedesche e italiane

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Piccole e medie imprese vincenti sul
mercato globale. Casi studio di PMI
tedesche e italiane
Report sul libro di Hermann Simon e Danilo Zatta, Aziende vincenti nel mercato
globale. Campioni nascosti alla conquista del mondo, Hoepli, Milano, 2014
Sommario
Chi sono i campioni nascosti (hidden chiampions) ........................................................................................... 2
Campioni nascosti italiani.............................................................................................................................. 2
Panoramica generale......................................................................................................................................... 2
Fondamenta ...................................................................................................................................................... 3
Focalizzazione................................................................................................................................................ 3
Profondità...................................................................................................................................................... 3
Globalizzazione.............................................................................................................................................. 4
Obiettivi............................................................................................................................................................. 4
Crescita costante ........................................................................................................................................... 4
Leadership di mercato................................................................................................................................... 4
Punti di forza ..................................................................................................................................................... 5
Vicinanza al cliente ........................................................................................................................................ 5
Prestazioni di eccellenza................................................................................................................................ 5
Innovazione costante .................................................................................................................................... 6
Vantaggi competitivi...................................................................................................................................... 6
Diversificazione morbida............................................................................................................................... 7
Solidità finanziaria ......................................................................................................................................... 7
Organizzazione snella .................................................................................................................................... 7
Coinvolgimento dei collaboratori.................................................................................................................. 7
Management efficace.................................................................................................................................... 7
Campioni nascosti e crisi ................................................................................................................................... 8
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PMI italiane e tedesche vincenti sul mercato globale – Febbraio 2015

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Chi sono i campioni nascosti (hidden chiampions)
Si tratta del terzo volume che Hermann Simon e Danilo Zatta dedicano ai campioni nascosti, dopo il primo
del 1996 e il secondo del 2007.
Ma chi sono i campioni nascosti (hidden champions)? Si tratta di piccole e medie imprese (PMI) con le
seguenti caratteristiche: top 3 aziende sul mercato globale o numero 1 su quello continentale; fatturato
sotto i 5 miliardi di euro; poco note al grande pubblico.
Sulla scorta di una impressionante mole di dati raccolti in circa 25 anni di lavoro e di ricchissimi casi studio –
soprattutto tedeschi, ma anche italiani –, gli autori intendono mostrare come anche aziende piccole e
medie possano agire con successo a livello globale, non solo in termini di esportazione, ma anche di
produzione e R&S (ricerca e sviluppo).
Oltre due terzi dei campioni nascosti (69%) operano nel settore industriale: macchine utensili (36%), altri
settori vari (29%), elettronica (12%), lavorazione dei metalli (11%), chimica (7%).
Campioni nascosti italiani
La lista completa dei campioni nascosti italiani si trova a pagina 59 del volume.
Nel settore di macchine e impianti spiccano in particolare: Bottero (macchine per la lavorazione del vetro),
Carpigiani (macchine per la produzione del gelato), Coesia (macchine per il packaging delle sigarette),
Continuus Properzi (macchine per la colata e laminazione di metalli), Drillmec (macchine per la
perforazione), Elettric 80 (robot di pallettizzazione), Fosber (macchine ondulatrici), Galdabini (automazione
industriale), Gen Set (motosaldatrici), Ghiringhelli (macchine rettificatrici), IGV (elevatori), IMA (macchine
per il packaging), Leitner (impianti per il trasporto a fune), Magaldi (macchine eimpianti per il trasporto
materiali), Marchesini Group (macchine per il packaging), Mario Carnaghi (torni e fresatrici),
Nordmeccanica (macchine per la produzione di film), N&W Global Vending (macchine per il vending), Pavan
(macchine per il confezionamento di pasta secca), Santerno (inverter), Seli (macchine escavatrici), Spig
(macchine per il raffreddamento), Smigroup (macchine per l’imballaggio), Soilmec (macchine escavatrici),
Tecnogym (macchine per fitness e wellness).
Sulla realtà italiana gli autori sintetizzano così: l’Italia deve continuare a impegnarsi sul fronte delle
esportazioni per garantire la crescita economica del Paese; le esportazioni poggiano non tanto sulle grandi
aziende, quanto sulle PMI; va favorita la crescita del numero di PMI in grado di agire con successo sui
mercati internazionali.
Panoramica generale
L’unicità dei campioni nascosti si fonda su: focalizzazione, profondità (integrazione della catena del valore a
monte / a valle) e autonomia.
Focalizzazione e profondità tendono però a restringere il mercato e a limitare la crescita. La globalizzazione
funge da contrappeso, ampliando i mercati e garantendo volumi adeguati anche a mercati di nicchia.
Gli obiettivi perseguiti dai campioni nascosti sono la crescita costante e la leadership di mercato.
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I punti di forza principali dei campioni nascosti sono: vicinanza al cliente, eccellenza di prodotti / servizi,
innovazione costante, costruzione e mantenimento di vantaggi competitivi, diversificazione morbida,
solidità finanziaria, organizzazione snella, coinvolgimento dei collaboratori, management efficace.
Fondamenta
Focalizzazione
I campioni nascosti sono fortemente focalizzati.
La focalizzazione riguarda in particolare i seguenti aspetti: nicchia di mercato (spesso auto-definita. Può
essere anche un segmento nella catena del valore o un segmento di prezzo); clienti; prodotti / servizi;
competenze; processi all’interno della catena del valore (esempi: produzione, logistica).
I campioni nascosti sono tendenzialmente monoprodotto-monomercato, creando una catena del valore
profonda (integrata) per un mercato ristretto, di nicchia.
I campioni nascosti definiscono il proprio mercato in modo multidimensionale, in termini di: prodotto /
servizio; individuazione e soddisfazione delle esigenze di un segmento di clientela. Meno importanti nella
definizione del mercato sono: livello di prezzo; qualità (implicita già nelle voci prioritarie); regione.
La focalizzazione è al tempo stesso un punto di forza e un rischio. I fattori di rischio sono: dipendenza da un
solo mercato; una nicchia può essere attaccata da prodotti standard; erosione del livello di adozione da
parte dei clienti e del livello dei prezzi. Complessivamente, però, i vantaggi della focalizzazione superano i
potenziali rischi, rivelandosi una strategia efficace.
Profondità
La focalizzazione va di pari passo con la profondità, cioè con il livello di integrazione verticale della catena
del valore di un determinato mercato, a monte (verso i fornitori) e a valle (verso i clienti).
Profondità a valle, verso il cliente: i campioni nascosti forniscono soluzioni complete a problemi specifici,
integrando prodotti e servizi per coprire l’intera catena del valore. Scelgono la profondità, anziché
l’ampiezza. Esempio: Winterhalter Gastronom è specializzato in lavastoviglie per hotel e ristoranti e
fornisce, accanto alle lavastoviglie, impianti per il trattamento delle acque, detersivi specifici e servizi
completi chiavi in mano.
Profondità a monte. Vari gli esempi: anziché acquistare i macchinari di produzione, alcuni campioni nascosti
li fabbricano in modo autonomo o personalizzano macchine standard; altre aziende integrano la catena del
valore a monte, assumendo il controllo sulle materie prime di produzione (esempio: Bahlsen nel settore
alimentare); anche l’attività di R&S è soggetta a internalizzazione.
I campioni nascosti internalizzano le attività, affidandosi all’outsourcing solo per quelle non correlate al
core business. L’insourcing è risponde alle esigenze di: avere il controllo sugli standard qualitativi; impedire
fughe di know-how. Le aziende cercano alleanze strategiche per esempio: nella R&S, quando si spingono in
campi del sapere in cui le proprie competenze non sono sufficienti; nelle vendite, quando approcciano
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nuovi mercati, nuovi segmenti di clienti o nuovi canali di vendita (in questi casi le alleanze possono
rappresentare una soluzione di breve-medio periodo, in vista della costruzione di strutture autonome).
Globalizzazione
Operando in mercati di nicchia ristretti, la globalizzazione è la leva della crescita. L’internazionalizzazione è
il complemento obbligatorio della specializzazione, dal momento che anche mercati ristretti assumono
volumi considerevoli su scala globale.
La globalizzazione implica la capacità di localizzare prodotti e servizi, adattandoli alle esigenze dei vari Paesi.
Internet rappresenta indubbiamente un facilitatore della globalizzazione, come strumento di
comunicazione interno, di marketing e vendita, di assistenza clienti.
La presenza internazionale non si limita all’esportazione, ma include anche produzione e R&S.
Dal punto di vista interno, l’internazionalizzazione mentale, culturale e linguistica dei collaboratori è il
presupposto per raggiungere la globalità, che comunque è un obiettivo non a breve, ma a medio-lungo
termine (si misura in anni, a volte decenni).
Dal punto di vista esterno, presupposto per la crescita ulteriore del commercio internazionale è che i flussi
commerciali possano continuare a muoversi liberamente. Il protezionismo e conseguente deglobalizzazione
rappresentano fattori di rischio.
Obiettivi
Crescita costante
Il volano della crescita è rappresentato non dalla crescita dimensionale delle aziende, ma dall’allargamento
dei mercati grazie alla globalizzazione.
Tendenzialmente, i campioni nascosti che operano in mercati caratterizzati da una domanda fortemente
ciclica scelgono volutamente di non crescere dimensionalmente (perché al successivo buco nella domanda,
l’occupazione non sarebbe garantita). Per la gestione dei picchi è frequente il ricorso a fornitori fidelizzati.
Driver principali della crescita sono, oltre alla globalizzazione: innovazione di prodotto e processo;
diversificazione e ampliamento della gamma di prodotti / servizi; acquisto di quote di mercato.
La crescita costante crea indubbiamente di nuovi posti di lavoro: solo una piccola parte tuttavia è creata nei
mercati interni, gli altri su scala globale.
Leadership di mercato
I campioni nascosti mirano a essere leader della propria nicchia di mercato. La leadership non è definita
solo in base alla quota di mercato, ma anche alla redditività e al fatto di diventare il punto di riferimento di
clienti e concorrenti, dal punto di vista di prodotti, servizi e processi organizzativi.
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In particolare, la leadership è tecnologica e relativa alla qualità, alla riconoscibilità, all’ampiezza della
gamma di prodotti / servizi, alla reputazione, al fatturato, alla tradizione, alla presenza sui mercati, alle
unità vendute e infine alla specializzazione di nicchia.
La formulazione e la condivisione interna di obiettivi di leadership motivano fortemente l’azienda e
rappresentano un driver sulla strada della realizzazione.
Nei campioni nascosti leadership di mercato e redditività vanno di pari passo. Si tratta di quote di mercato
“buone”, ottenute non grazie a riduzioni di prezzo, ma alla qualità complessiva. Mediamente i campioni
nascosti praticano prezzi superiori del 10-15% ai concorrenti. Riduzioni di prezzo sono ammesse solo a
fronte di superiori riduzioni dei costi (esempi: Aldi, Ikea, Ryanair).
Punti di forza
Vicinanza al cliente
Nei campioni nascosti, il 25-30% dei collaboratori ha contatto con il cliente (contro il 5-10% delle grandi
aziende), regolamentato a volte anche da specifiche norme di comportamento. Con il procedere della
globalizzazione, la vicinanza al cliente è mantenuta grazie alla decentralizzazione.
La vicinanza ai clienti, in particolare a quelli esigenti e difficili, è un punto di forza per: innovare prodotti /
servizi; realizzare soluzioni di sistema; costruire una buona reputazione nel proprio settore (referenze,
passaparola).
I clienti chiedono in modo prioritario: qualità del prodotto, redditività, puntualità / flessibilità nella
consegna, consulenza pre- e post-vendita. Il prezzo non rientra fra le richieste prioritarie.
Si crea tendenzialmente una dipendenza reciproca fra cliente e fornitore.
Prestazioni di eccellenza
L’eccellenza si misura in particolare nei seguenti ambiti: prodotti; servizi (i servizi acquistano rilievo, perché
la differenziazione del prodotto diventa più difficile. I servizi sono parte delle soluzioni di sistema,
rappresentando un componente costitutivo del prodotto, non facilmente imitabile); integrazione (soluzioni
di sistema. Sono importanti per i seguenti motivi: esigenza da parte dei clienti di ridurre il numero dei
fornitori, maggiori vantaggi per il cliente grazie alla migliore armonizzazione di prodotti / servizi, esigenza di
costruire vantaggi competitivi non facilmente imitabili, proposta di nuovi modelli di business, per esempio
pay per use); marca (poco note al grande pubblico, le marche dei campioni nascosti sono molto note
all’interno delle rispettive nicchie e godono di buona reputazione. Per soddisfare varie fasce di prezzo
alcuni campioni nascosti perseguono politiche muti-marca); prezzo (tendenzialmente i prezzi dei campioni
nascosti sono superiori del 10-15%. Pochi campioni nascosti propongono prezzi aggressivi, a fronte di una
riduzione superiore dei costi. Gli autori suggeriscono alle PMI di valutare l’opportunità di entrare nel
segmento dei prezzi minimi nei Paesi emergenti, a fronte dell’elaborazione di nuove strategie nella politica
del prodotto, nella R&S, nella produzione e nel marketing, e in vista dell’atteso innalzamento del potere di
acquisto di tali mercati).
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Innovazione costante
Theodore Levitt afferma: “Il successo duraturo deriva primariamente dalla capacità di concentrarsi
regolarmente sulle cose giuste e prioritarie, realizzando quotidianamente tante piccole migliorie poco
spettacolari”. Evoluzione, anziché rivoluzione.
Le innovazioni riguardano: nuovi prodotti; risposte a evoluzioni tecnologiche; servizi (soluzioni di sistema);
marketing (esempio: nell’ambito della ristrutturazione delle attività per segmenti industriali target, Festo ha
sostituito il catalogo generale con cataloghi settoriali, presentandosi quindi ai vari segmenti come
specialista. Festo offre inoltre cataloghi personalizzati che tengono conto del comportamento di acquisto e
del fabbisogno del singolo cliente), vendite, politiche di prezzo, distribuzione e logistica; design del
prodotto; processi (per esempio per: il miglioramento della qualità, dell’usabilità e/o della facilità di
montaggio e di manutenzione del prodotto; il contenimento di costi, grazie a una maggiore efficienza e/o
alla riduzione di complessità del prodotto a parità di prestazioni).
Driver dell’innovazione: esigenze dei clienti (lo sviluppo in collaborazione con il cliente presuppone un
elevato grado di fiducia fra le parti, propiziato dai rapporti di lunga durata e dalla vicinanza al cliente da
parte dei campioni nascosti); decisioni strategiche del top management; attività di R&S (i campioni nascosti
investono in media il 6% del fatturato in R&S, cioè il doppio della media delle altre aziende tedesche); input
da altri ambiti dell’azienda (scambio di informazioni fra produzione, R&S, vendite, assistenza).
Interessante notare che i campioni nascosti adottano una strategia sinergica, che integra il mercato, cioè i
clienti e le attività di R&S come driver paritetici dell’innovazione: l’innovazione nasce dall’incontro fra la
conoscenza del problema del cliente e la competenza tecnica per risolverlo.
Driver di minore importanza sono: attività dei concorrenti; input di società collegate e fornitori; progressi
tecnologici.
Migliorie costanti determinano cicli di sviluppo e tempi di time to market più brevi, il che rappresenta un
vantaggio competitivo.
Vantaggi competitivi
Per essere tale, il vantaggio competitivo deve essere: importante per il cliente; essere percepito dal cliente;
non essere stabilmente / facilmente imitabile.
In ordine di importanza, i vantaggi competitivi dei campioni nascosti sono: qualità del prodotto (inclusa la
facilità di installazione, uso e manutenzione), vicinanza al cliente, competenza (consulenza, servizi di post-
vendita, soluzioni di sistema integrate), puntualità / flessibilità della consegna, economicità. Meno
importanti sono: distribuzione, collaborazione con i fornitori, brevetti, pubblicità, prezzo.
Importanza crescente ha il “prodotto aumentato” (augmented product di Theodore Levitt), che include:
informazioni e software a corredo, servizi, soluzioni di sistema verticalizzate. Il prodotto aumentato, e in
particolare i suoi componenti intangibili, offre opportunità di differenziazione ed è meno facilmente
imitabile.
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Diversificazione morbida
Focalizzazione e profondità comportano un problema: nonostante la globalizzazione, mercati ristretti e
quote di mercato elevate possono limitare la crescita dell’azienda. Ecco il motivo per cui circa il 15% dei
campioni nascosti ha optato per una strategia di diversificazione morbida.
Si parla di diversificazione, quando un’azienda si impegna contemporaneamente in nuovi prodotti e nuovi
mercati. I campioni nascosti scelgono una forma morbida di diversificazione: applicano il proprio know-how
a mercati diversi da quello originale oppure propongono alla propria base di clienti prodotti / servizi
aggiuntivi (nella logica delle soluzioni di sistema, cioè di integrazione verticale della catena del valore). Nella
diversificazione morbida, uno dei due fattori (prodotto o mercato) resta costante.
Come la globalizzazione, anche la diversificazione morbida è spesso gestita puntando sulla
decentralizzazione, cioè sulla formazione di business unit dedicate, chiamate ad agire nel modo più
autonomo possibile e a mirare alla leadership di mercato.
Solidità finanziaria
I campioni nascosti presentano una redditività quasi doppia rispetto alla medie delle aziende tedesche e
ricorrono largamente all’autofinanziamento.
In prospettiva sembra che il tradizionale credito bancario diminuirà di importanza a favore del
finanziamento diretto sul mercato dei capitali (private equity e Borsa).
Organizzazione snella
Dal punto di vista organizzativo, fra i punti di forza dei campioni nascosti spiccano: struttura organizzativa
focalizzata sul prodotto o su segmenti di clienti; decentralizzazione (per seguire globalizzazione e
diversificazione morbida) multifunzionalità dei collaboratori (ogni collaboratore è in grado di assolvere più
compiti); processi più semplici e meno soggetti a regole; maggiore dialogo fra le divisioni aziendali; ricorso
alle tecnologie informatiche come fattore di fluidificazione nello scambio di informazioni; coinvolgimento di
tutta l’azienda verso un obiettivo comune e condiviso.
Coinvolgimento dei collaboratori
I campioni nascosti sanno fare cultura di impresa, intesa come definizione di un complesso di obiettivi e
valori comuni, che i collaboratori condividono e a cui si sentono legati, improntando a essi le proprietà
attività.
Fedeltà all’azienda, competenza, motivazione, flessibilità e ambiente di lavoro gradevole sono i principali
punti di forza interni dei campioni nascosti. Basso turn-over (dopo una rigorosa selezione iniziale) e bassa
assenza per malattia sono indicatori importanti in questo senso.
Management efficace
Al di là delle caratteristiche classiche (identità di persona e missione, determinazione focalizzata su un
obiettivo, coraggio, perseveranza e capacità di motivare i collaboratori), i manager dei campioni nascosti si
distinguono per: possesso di diploma universitario ed esperienza internazionale (in particolare i manager
più giovani); stile di management ambivalente (top-down quando si tratta di principi e strategie, più
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partecipativi e flessibili della media quando si tratta di procedure e dettagli operativi); nomina precoce,
basso turn-over (dopo una rigorosa selezione iniziale) e continuità (un manager resta in carica in media 20
anni); provenienza dalla famiglia fondatrice, anche se la quota dei manager esterni, anche esteri, è in
aumento (si tratta di persone a cui, in particolare in fase di successione, la famiglia cede quote dell’azienda,
facendone veri e propri co-proprietari).
Campioni nascosti e crisi
Fra le misure adottate dai campioni nascosti durante la crisi spiccano: riduzione dei costi, tendenzialmente
senza perdere i propri dipendenti altamente qualificati, il che permette un recupero più rapido a
conclusione della fase di congiuntura negativa; minore ricorso a lavoratori interinali; ricorso a ferie
straordinarie; riduzione degli orari di lavoro; riduzione degli stipendi; rallentamento dei processi produttivi.
Non tutte le misure anti-crisi sono di segno negativo. Per superare i momenti di difficoltà, i campioni
nascosti investono anche in misura superiore alla media in R&S, nella forza vendita, nel marketing e nella
pubblicità.
Autore: Petra Dal Santo (dalsanto@keanet.it)
www.keanet.it
http://blog.keanet.it/
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