Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

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La globalizzazione è un fenomeno in atto da sempre con fasi alterne.
La differenza fondamentale rispetto al passato consiste nella disponibilità di nuove tecnologie che permettono
a) la riduzione dei tempi e dei costi di trasporto, oltre che la sua tracciabilità online
b) la diffusione e condivisione della conoscenza
c) il controllo in tempo reale della performance del business ovunque realizzato
d) la presenza in remoto nonostante la distanza.

Cerchiamo di analizzare
1. Perchè le imprese diventano internazionali ed in alcuni casi multinazionali o anche globali.
2. Come le PMI possono internazionalizzarsi.
3. Motivazioni alla base delle decisioni strategiche.
4. Fattori critici di successo delle PMI vincenti.

Sono presentati anche due Benchmarking nel settore manifatturiero:
1) produzione in conto proprio
2) produzione in conto terzi
L’obiettivo è illustrare le strategie di posizionamento internazionale di queste due tipologie di PMI.

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Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

  1. 1. PMI x Internazionalizzazione: solo Export o ... Innovazione a 360 ? Oscar Pallme Business Strategy & Management Consultant (#) SMAU Seminari Marketing & Vendite Milano, 24 Ottobre 2013 – Sala 1, Padiglione 1 (#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013
  2. 2. Agenda • Premessa • Definizioni ed obiettivi 3 • Introduzione • Fattori competitivi delle PMI nello scenario internazionale 11 • Benchmarking 1. Case study A 24 • Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto Manufacturing as a Service (MaaS) 2. Case study B 32 • Imprese direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto: Manufacturing own Products (MoP) + Multidimensional Problem Solving (MPS) • Go international 1) Errori da evitare 2) Processo di Internazionalizzazione 3) Strategie di Internazionalizzazione PMI x Internazionalizzazione, 2 40 45 53 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  3. 3. Premessa – Definizioni ed obiettivi PMI x Internazionalizzazione, 3 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  4. 4. Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003) (Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/) Parametri Unità Piccola Media < Dipendenti micro 10 50 250 Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50 Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43 (*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto 1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella) sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese. 2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa. For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ; Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME Definizione ufficiale num. dip. < 10 UE micro USA 10-20 20-49 Piccola micro PMI x Internazionalizzazione, 4 Piccola 50-99 100-249 250-299 Media 300-499 500+ Grande Media Grande © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  5. 5. Numero imprese per classe dimensionale (2012) Fonte dati: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012 0.2% 100%0.5% 0.1% 1.1% Spazio a chi sa competere ! 0.5% • Dobbiamo abbandonare il mito del 2.6% «piccolo è bello», delle imprese familiari. 4.8% 6.5% 95% • Servono imprese che magari nascono 13.7% 90% 94.6% 85% 92.2% 83.3% 80% Grande Media Piccola micro piccole ma poi riescono a crescere, a «competere nel mondo» e a quotarsi in Borsa per non vivere di prestiti bancari elargiti con il contagocce. • Servono imprenditori, con «competenze manageriali», che sappiano assumersi i propri rischi e NON siano sempre pronti a privatizzare profitti, nazionalizzare perdite e sopravvivere grazie a sussidi e favori governativi. • Bisogna favorire il trasferimento di competenze (risorse umane) e di capitali da imprese decotte (come Alitalia) a quelle che funzionano. (Spunti tratti da: Lasciate spazio a chi sa fare, Alberto Alesina e Francesco Giavazzi, corriere.it, 24 Ott. 2013) PMI x Internazionalizzazione 5 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  6. 6. Export: Forme di esportazione • Diretta: l'impresa gestisce in prima persona le attività estere e i rapporti con il mercato locale • contatto diretto con la realtà locale • interazione e negoziazione diretta con il Cliente estero • propria rete di vendita (agenti, filiale, ecc.) dedicata al mercato locale • Indiretta: l‘impresa vende ad altre imprese nazionali che poi esportano. In pratica, delega i rapporti con il mercato estero (vendita, fatturazione, ecc.) ad altre imprese più specializzate nel commercio internazionale • Vantaggi: ridotto impegno di risorse e rischio di investimento. L’impresa produttrice riceve il pagamento nella propria moneta; la società che esporta si assume il rischio commerciale. • Svantaggi: nessun contatto diretto con i mercati ed i Clienti esteri. L'impresa produttrice non sempre conosce la destinazione del prodotto (Paese, settore, Cliente, uso, ecc.) ed il prezzo finale di cessione. PMI x Internazionalizzazione, 6 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  7. 7. Mercato • Mercato domestico (non più nazionale ?) • Libera circolazione di merci e persone senza dazi e controlli • Stessa moneta, unità di misura e norme sui prodotti • Differenze esistenti assimilabili a quelle tra aree geografiche diverse di una stessa nazione • Mercato estero/Internazionale • Mercato oltre i confini geografici del mercato domestico. • Oggi, con la nascita delle aree di libero scambio, questa definizione sembra più corretta della seguente “mercato oltre i confini politici della nazione d'origine dell'impresa considerata.”! • Mercato globale • crescente interdipendenza dei paesi gli uni dagli altri e forte integrazione nel commercio mondiale. PMI x Internazionalizzazione, 7 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  8. 8. Tipologia Impresa e Strategie di Mercato Impresa Definizione/Strategia Nota locale Produce e/o commercializza i prodotti su base unicamente nazionale. Potrebbe effettuare «esportazioni indirette» tramite soggetti che acquistano i prodotti per poi esportarli nei mercati finali (buyer, trading companies, importatori, ecc.) esportatrice Produce in un unico paese e/o esporta parte del proprio fatturato «utilizzando all’estero canali locali di terze parti» Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di collaborazione del canale locale. In genere basso o limitato. internazionale Produce in un unico paese e/o esporta «utilizzando all’estero propri canali (Agenti, Filiali, ecc.)» Si tratta di un presidio più efficace e reattivo multinazionale Opera in più mercati/nazioni con investimenti diretti (IDE). L'obiettivo è realizzare economie, ma dando priorità alle esigenze della domanda locale. Quindi è portata ad adattare le strategie e in particolare il marketing mix alle caratteristiche dei singoli mercati. globale Tende ad adottare una «strategia unica nel maggior numero di mercati geografici» attraverso unità operative interdipendenti, di cui controlla in tutto o in parte il capitale. Compra dove il rapporto qualità/prezzo è migliore. Localizza gli impianti dove è più conveniente (costi del lavoro, disponibilità di materie prime, vicinanza dei mercati di vendita, ecc). (importatore, grossista, ecc.) PMI x Internazionalizzazione, 8 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  9. 9. Business definitions Business Biz_output Product samples Acronym Discrete manufacturing l’output è un prodotto ben definito, facilmente identifiable giocattoli, computer, attrezzature mediche, auto, componenti, macchinari, ecc. Manuf Process Manufacturing l’output è un prodotto tangibile indifferenziato petrolio, gas naturale, sale, acqua, ecc. Process Service activity Output intangible Output di attività come: trading, engineering, R&D, consulting, air conditioning channel cleaning, indoor cleaning, etc SA (one time consumable and perishable benefits) PMI x Internazionalizzazione 9 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  10. 10. Tipologia di Manufacturing_biz L’output è un bene discreto o indifferenziato. Business_type Biz_subject Product samples Acronym Manufacturing (own products) production of its own products Special trailers, cleaning equipment, heat exchangers, vending machine, etc MoP Manufacturing as a Service Produzione per conto terzi. Il fornitore vende un servizio: metalwork, plastics and rubber processing, machining, galvanizing, electrophoresis, etc. MaaS Multidimensional Problem Solving Designing + Procurement + Manufacturing (Engineering + Procurement + Construction) Il fornitore si fa carico del problema del Cliente dalla fase di analisi alla fornitura del prodotto/componente MPS (EPC) Focus su: • bene discreto (Discrete Manufacturing) prodotto in uno dei tre modelli suddetti. PMI x Internazionalizzazione 10 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  11. 11. Introduzione – Fattori competitivi PMI x Internazionalizzazione, 11 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  12. 12. Ricetta x Internazionalizzazione «attiva» & Innovazione condizioni minime necessarie x competere con successo Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione ! Componente Sub-componente Asset_area Asset_group volontà/ perseveranza Orientamento al nuovo, ai mercati internazion ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, leadership, ecc. Cultura aziendale di base Organizzazione interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.) Competenze Tempi adeguati Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati Risorse economiche Conoscenza mercati internaz Analisi mercati target potenziali Conoscenza Metodi adeguati Metodologie a supporto dei processi Metodologie Mezzi adeguati Embedded tech, Support tech Tecnologie (domanda, offerta, norme, leggi, ecc.) Obiettivi definiti e Scelta oculata dei mercati internaz di destinazione della ns offerta realistici • • • Mercati target Prodotti adeguati Processi adeguati Mercato Prodotti adatti ai mercati internaz indotti Prodotto Processi adatti ai Biz_target (Market, primari Processo Revenue, ...) PMI x Internazionalizzazione, 12 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  13. 13. Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni) Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254 Percentuale di Imprese che Innovano 47.4 50 internazionali stimola lo sviluppo: • Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono fortemente interconnesse ed alla base del successo nell’attuale contesto di mercato (“triade” di strategie). 40 • La connessione tra Internazionalizzazione e 27.7 30 20 10 • Il livello di competitività sui mercati 10.1 1.1 11.9 15.6 Ricerca/Innovazione sembra essere aumentata durante la crisi, soprattutto per le imprese più strutturate, • è già significativa a partire dai 5/10 addetti, 7.8 cresce molto in corrispondenza di dimensioni comprese tra i 20/25 e raggiunge valori non distanti da quelli massimi intorno ai 150 lavoratori. 2.7 0 • Le dinamiche fra le regioni del Centro-Nord e NON Internaz Internaz PMI x Internazionalizzazione 13 quelle meridionali sono differenti. • Nelle prime, si è avuta (2010) una forte reazione delle imprese che hanno risposto alla crisi ed al calo della domanda con lo sviluppo di progetti di Innovazione. Nel Mezzogiorno, questa reazione è stata molto minore, se non addirittura assente. © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  14. 14. Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni) Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244 • Orientamento all’innovazione di Mercato • sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di entrata sui mercati esteri, • Learning by exporting • le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola «maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale • imprese con mercato esclusivamente domestico risultano meno produttive e profittevoli delle imprese esportatrici • nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione si accompagna a migliore performance, sia pure secondo una relazione non lineare • imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che investono di più per innovare prodotti e processi • Orientamento alla crescita • imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera qualificata (competenze elevate) PMI x Internazionalizzazione, 14 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  15. 15. L’impatto della crisi sulle imprese esportatrici (2009 vs 2008) Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10) La dimensione media delle microimprese (0-9 addetti) «manifatturiere» esportatrici aumenta ma ... il loro numero diminuisce di circa 30% 20% 10% • per effetto dell’ «uscita dai mercati esteri» delle micro-imprese meno competitive • Asset di base (competenze, cultura, risorse 0% Micro Piccola Media Grande TOTALE -10% economiche); • Asset primari (conoscenze, metodologia tecnologia); • Asset indotti (mercati, processi, prodotti) Gran parte delle «imprese meno competitive» ha continuato ad operare ma non all’estero. • La prova è la diminuzione molto contenuta -20% -30% Imprese Dimens media Imprese «manifatturiere» PMI x Internazionalizzazione 15 (-0,7%) del numero totale delle «imprese non esportatrici» proprio per effetto del passaggio di imprese esportatrici (2008) nella classe delle imprese non esportatrici (2009). Si tratta con ogni probabilità di quelle imprese la cui attività all’estero già nel 2008 era poco consolidata. © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  16. 16. Eventi critici ed impresa infrangibile • Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ... • ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso, sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre maggiore. • Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi, ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare. • Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi sia dal punto di vista tecnologico che delle metodologie e soprattutto delle competenze (collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza geografica (mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze; competenze (collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.] • E’ importante rendere le imprese «infrangibili», - cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e - «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine. PMI x Internazionalizzazione, 16 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  17. 17. Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici) • Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision) infrangibile = innovativa • La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari (economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro. • La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance, risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in tempo per superare la crisi con danni minimi. • Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura) • La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im- prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI. • Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock imprevisti e di «innovare» al momento opportuno. • In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo. • Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche) • L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.: l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative» • L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa. • . . . PMI x Internazionalizzazione, 17 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  18. 18. PMI e Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva”) Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai ! Nessuna attività può essere migliorata se non si misurano i risultati ! «Se si cerca di prevedere il futuro si finisce Best practice a mare con tutti i panni» (Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000) Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000 Strategy drawing + new activity planning Analysing + Learning Market Information sharing (inside + outside with Biz Partners) (Customers, Suppliers, Environment, etc) Data collection + consolidation, measurement In un sistema economico come quello italiano, fatto per lo più da imprese di piccole dimensioni, il ricorso a buone pratiche di economia aziendale non è scontato. In altre parole esiste un gap ancora Activity implementation significativo tra teorie economico-aziendali e mondo "reale", che deve essere colmato • R&D • Manufacturing • sia accrescendo la cultura manageriale • Sales & Mktg delle nostre imprese, non sempre propense al cambiamento e comunque in genere sospettose verso una conoscenza che viene da "fuori" ..., • sia incrementando la rilevanza delle ricerche di economia aziendale, ... • Mkt trends • Our + others’ biz performance • Impact of our + others’ activity • Impact of unforeseeable events PMI x Internazionalizzazione 18 Ma non prevedendo il futuro e accentrando il potere è finito a mare lo stesso. Fonte: Alessandro Carretta, Gestione aziendale ad ampio raggio, ilsole24ore.com, 2013-09-16 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  19. 19. ICT a supporto del Biz (Alcuni risultati da una ricerca) Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 31) Fonte dati: TeDIS 2011 (campione 518 imprese manifatturiere) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PMI x Internazionalizzazione, 19 Impresa Locale Impresa Esportatrice Impresa con Filiali e/o Reti estere TOTALE Imprese © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  20. 20. Ricavi export per attività delle imprese (2009) Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14) 100% 5.8% 4.3% 90% 2.4% 8.2% 3.6% 5.1% 23.9% 80% 70% 60% 62.0% 50% 89.4% 40% 91.3% Media Services Trade Manufacturing Grande 71.8% 30% 20% 32.2% 10% 0% micro Piccola PMI x Internazionalizzazione, 20 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  21. 21. Ricavi delle imprese esportatrici per area-geo (2009) Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 15) 100% 90% 80% 7.0% 3.8% 13.0% 8.2% 3.2% 16.7% 70% 10.2% 3.9% 10.9% 4.0% 21.6% 20.0% 60% 50% 40% 76.2% 30% 71.9% 64.3% 65.2% Media RoW Rest of Eur EU w.out ITA Italia Grande 20% 10% 0% micro Piccola ... ma una perc. interessante di Medie e Grandi imprese ha IDE PMI x Internazionalizzazione, 21 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  22. 22. Indice di competitività PMI x Internazionalizzazione 22 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  23. 23. Benchmarking - Focus su ... Ricetta x Internazionalizzazione 1. 2. 3. 4. 5. Volontà/Perseveranza Conoscenza Export Mkts Obiettivi definiti (prodotti, processi, mercati) Organizzazione interna ed esterna (competenze) Tempi adeguati (risorse economiche) ... 5 dei 7 componenti della ricetta PMI x Internazionalizzazione 23 Tipologia di Manufacturing_biz a) Case study A Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto 1. Manufacturing as a Service b) Case study B Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto 1. Manufacturing own Products 2. Multidimensional Problem Solving Tipologia Biz: • Discrete manufacturing © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  24. 24. 1° Benchmarking - Case study A Imprese non «sempre» direttamente coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto • Manufacturing as a Service PMI x Internazionalizzazione, 24 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  25. 25. Tipologia imprese Anno iniz attività Settore Tipo Biz Mkt riferimento Commessa/ produzione Impresa_A 1974 Carpenteria MaaS Edilizia S Impresa_X 1956 Carpenteria MaaS Industria, Edilizia Singola Impresa_CM 1974 Carpenteria MaaS Industria S; RC Impresa_FG 1954 Fonderia MaaS Industria Piccola e ripetitiva (RC) Impresa_L 1979 Lav mecc MaaS Industria RC Impresa_E 1962 Zincatura MaaS Industria S; RC Impresa_ST 2004 Plastica MaaS Industria S; RC Impresa_P 1960 Gomma MaaS Industria S; RC Tipologia Commesse: S= singola RC = ripetitiva e customizzata PMI x Internazionalizzazione, 25 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  26. 26. Settori di destinazione (Domestic & Export) Impresa _A _X _CM Edilizia X X X X X X _E _ST _P X Energia, O&G _L X Infrastrutture _FG X X Art. sportivi e giardinaggio X Elettrodo-mestici Macchine & Impianti ind X X X X Macc agri/ mov. terra X X Medicale Navy X X X X X X X X X X Sanitario Trasporti PMI x Internazionalizzazione, 26 X X X X X X © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  27. 27. Tipologia Biz Anno iniz attività (exp) Fatturato (Mln €) Export Paesi export Impresa_A 1974 (2008) 8 4.2% Francia, Germania, Svizzera Impresa_X 1956 9 Impresa_CM 1974 (2010) 6 20% GER, AUT, (SVE) Impresa_FG 1954 (2009) 11.7 7.2% SVE, CH, GB, FRA, ROM Impresa_L 1979 (2008) 7 60% GER, SVE, AUT (Romania) Impresa_E 1962 (2008) 3 10% GER, AUT, FRA, SLO (Romania) Impresa_ST 2004 0.73 0% (AUT, SLO) Impresa_P 1960 1.1 0% (GER, AUT) PMI x Internazionalizzazione, 27 Filiali estere o sourcing (CH, GER) (Slovenia) © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  28. 28. Ricavi – Peso Aree geografiche 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 4% 7.1% 20% 10.0% 60% 96% 100% 92.76% 90.0% 80% PMI x Internazionalizzazione, 28 40% 100% 100% RoW Rest of Eur EU w.out ITA Italy © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  29. 29. (1) Insistere su Mkt Construction, Upgrade PAL (fist-tier supplier), Mkt centro-sud; (2) Upgrade Oil & Gas (fist-tier supplier) D = Domestic; W = Worldwide; CD = co-design Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione” Volontà/ Perseveranza Organizzazione Risor (Competenze) econ X (W) X X Impresa_L X Impresa_E X Impresa_ST X ? Impresa_P X (X) Impresa_CM X Impresa_FG Ritirarsi / Vendere - ? Ag ITA X X ? ? X X X X X X X X X ? X PMI x Internazionalizzazione, 29 (W) (X) Tempi adeguati X ? esterna ? Impresa_X interna D(2) ? Inni Mkt Export Area - X Inno processo ? Impresa_A Inno prodotto Inno Mkt segm D(1) Insistere Estero ? Difendere esistente Conoscenza Export Mkts Obiettivi definiti Ag Exp (Ag Exp) Ag Exp X X X X X X (X) X (X) ? (CD) X X (X) (X) X © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  30. 30. AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer; CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer; IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives; TA = Tech advising pre- & after-sales; WoM = Word of Mouth; Biz organizational factors Communic other Mktg plan WoM, AA, Direct Mktg, Web Top Man level NA WoM, CdC, Direct Mktg Web SAO DtC, Agent (Export) TA AA, Mkt survey, CdC Web Mktg mix, Direct Mktg Impresa_FG DtC, NA WoM, CwS CwS Web Mktg nella fase di introduzione Impresa_L DtC, Agent Exp TA Trade Fairs, AA IS (Hannover) DMktg, Web SAO, mktg mix Impresa_E DtC NA Trade Fairs, CwS IS (Hannover) CwS, visit plan for KeyC; Impresa_ST DtC NA WoM, CdC CwS, DMktg No plan Impresa_P DtC, CwD NA WoM, CwD, CdC DMktg, Web SAO Go-to-Mkt Supporto to SalesNet Entry Strategy Impresa_A DtC, Agents (Italy) TA Impresa_X Direct to Customer, Impresa_CM PMI x Internazionalizzazione, 30 Exhibitions Trade Fairs © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  31. 31. ICT a supporto del Biz Tutte le imprese esaminate • avevano un gestionale, • anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella gestione del business (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.). • non sembravano avere SCM, SFA, CRM, BI • non avevano un PLM • poichè producevano per conto terzi (MaaS) e non partecipavano direttamente alle fasi di sviluppo nuovo prodotto (product innovation) e di gestione del prodotto (Mktg product management). • avevano un sito web, non sempre con area riservata. • Quando operavano per conto di grandi imprese clienti (GI) utilizzavano l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti. PMI x Internazionalizzazione, 31 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  32. 32. 2° Benchmarking - Case study B Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto • Manufacturing own Products • Multidimensional Problem Solving PMI x Internazionalizzazione, 32 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  33. 33. Tipologia imprese Anno iniz attività Settore Tipo Biz Mkt riferimento Tipologia produzione Impresa_Al 1979 Arredo x uffici e abitaz MoP Manuf B2B Forniture contracting Serie Impres_It 2009 Contenitori met litograf MPS Alimentare, Fashion, etc Serie (customizzata) Impresa_O 2001 Scambiatori di calore Al MPS Gen Industry Serie ripetitiv e customizzata Impresa_M 2009 Imp condiz radianti MoP Manuf B2B Building contracting Serie customizzata Impresa_T 2003 Pulipavim industriali MoP Manuf B2B Indoor cleaning Lean product Impresa_S 1973 Arredo x studi dentist MoP Manuf B2B Sanità Serie customizzata PMI x Internazionalizzazione, 33 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  34. 34. Settori di destinazione (Domestic & Export) Impresa_Al Impresa_It Abbigliamento Impresa M Impresa_T Impresa_S X Alimentare Impresa_O X Arredo X Edilizia X Energia X Macchine & Impianti X Macc agri/ mov. terra X Medicale Navy Terziario PMI x Internazionalizzazione, 34 X X X © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  35. 35. Tipologia Biz Anno iniz attività (exp) Fatturato (Mln €) Export Paesi export 1979 14 70% Worldwide 2009 (2010) 4 60% EU, Rus (Cina) Impresa_O 2001 10 74% EU, Rus, Bra (Cina) Impresa_M 2009 (2011) 2.9 10% EU, SVI, USA, ecc USA Impresa_T 2003 1.3 94.6% EU, ME, Asia, ecc. India (Pakistan ?) Impresa_S 1973 6.9 73.5% Worldwide (Austria ?) Impresa_Al Impres_It PMI x Internazionalizzazione, 35 Filiali estere o sourcing © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  36. 36. Ricavi – Peso Aree geografiche 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 7.2% 11.2% 13% 4.5% 2.7% 2.7% 14% 10.6% 16% 55.2% 60% 55.1% 46% 90.1% 70.0% 29% 40% 26% 5.8% RoW Rest of Eur EU w.out ITA Italy 26.5% PMI x Internazionalizzazione, 36 5.4% 10% © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  37. 37. Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione” Volontà/ Perseveranza X X Impresa_M W X X X Net Exp X X X X ? 1 X X X Tempi adeguati X X esterna Impresa_O Eur interna X Impres_It Inni Mkt Export Area X X X Inno processo X Organizzazione Risor (Competenze) econ Inno prodotto X Inno Mkt segm Insistere Estero Impresa_Al Ritirarsi / Vendere Difendere esistente Conoscenza Export Mkts Obiettivi definiti X X X (Net) X X X X X Impresa_T X X X X X X X Impresa_S X X X X X X X Net Exp Net Exp Net Exp X X X D = Domestic; Eur= Eurpe; W = Worldwide PMI x Internazionalizzazione, 37 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  38. 38. AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer; CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer; IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives; TA = Tech advising pre- & after-sales; WoM = Word of Mouth; Biz organizational factors Go-to-Mkt Supporto to SalesNet Entry Strategy Exhibitions Communic other Mktg plan Agents, dealer, contractor, DtC (Key C) Formaz iniz, aggiornamen to singolo, convention Promozione brand, Sales Net, Direct Mktg Salone del Mobile MI, Köln (Ger), Courtrai (Fra) Redazionali su riviste sia x SAO, mktg mix Impresa_It DtC, Agents TA Direct Mktg Solo visite alle fiere dei Clienti Impresa_O DtC (Key C) , Agent, Dealer Digital tool x selezione prodotto AA; Direct Mktg Agriteknika, Bauma, Ger; Agrishow,Bra; all ways to get in touch with target NO mktg plan; Singoli Piani Paese Impresa_M Sales subsidiary, Agent, Dealer Formaz iniz, convention; SW x design AA California; Solar Decathlon Coop con Uni; Paper, Redazionali SAO, mktg mix Impresa_T Dealer, Sales subsidiary, Formaz iniz, aggiornam, DVD, FAQ,etc Promoter, Olanda, India, Russia, etc DMktg (Newsletter, selezProspect ) SAO, mktg mix Impresa_S Dealer, Promoters (new Mkts) TA AA, Promoter Trade fairs Impresa_Al PMI x Internazionalizzazione, 38 specialisi x utilizzatore SAO, mktg mix SAO, mktg mix © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  39. 39. ICT a supporto del Biz Tutte le imprese esaminate avevano un gestionale, • anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella gestione del biz (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.). • In qualche caso utilizzavano un AS/400 • Solo due imprese hanno affermato di avere un CRM, • le altre cercavano di tracciare la relazione con il Cliente con strumenti più rudimentali (un tentativo di CRM). • Non sembravano avere SCM, SFA, • Solo un’impresa di medie dimensioni stava pensando di dotarsi di una BI • Solo due imprese avevano un PLM • Si trattava di quelle imprese con una gestione del prodotto più impegnativo. • Tutte avevano un sito web in più lingue (una in 6 lingue), non sempre con area riservata. • Le imprese MPS che operavano per conto di grandi imprese clienti (GI) utilizzavano l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti. PMI x Internazionalizzazione, 39 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  40. 40. Go international: 1) errori da evitare non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata. PMI x Internazionalizzazione, 40 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  41. 41. Motivazioni alla base dell’internazionalizzazione non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata. 1. Internazionalizzazione x caso, come «scelta passiva» • In molti casi, l'iniziativa è presa da Tattica «casuale» - intermediari o da clienti esteri potenziali e - non dall'impresa sulla base di considerazioni strategiche di marketing. 2. Internazionalizzazione x necessità, come «rimedio x sopravvivere» • In altri casi, le micro e piccole imprese (MPI) percepiscono l’interna- zionalizzazione solo come un rimedio «tattico» a criticità riscontrate sul mercato domestico. • Alcuni esempi sono le imprese con il fatturato Italia decrescente/stagnante, a) non riescono a fidelizzare i loro clienti b) incapacità ad organizzare/gestire una rete di vendita adeguata c) mercato in crisi. • Queste MPI sperano di superare il loro problema, che è spesso connesso sia al modello di business sia alla scarse competenze di management, tentando di vendere all’estero. 3. Internazionalizzazione x crescere, come «scelta consapevole» • sulla base di un’analisi SWOT e di un piano strategico dettagliato PMI x Internazionalizzazione, 41 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  42. 42. Internazionalizzazione x necessità, «rimedio x sopravvivere» • Il ragionamento alla base della decisione è: «siccome in Italia non riesco ad incrementare il fatturato o a non farlo decrescere, allora «cerco» di propormi all’estero». • L’obiettivo è: vendere all’estero ma senza modificare il «modello di business». • Non sempre comprendono che, se non risolvono i loro problemi interni (modello di business, competenze, ecc.) prima di proporsi all’estero, incontreranno anche all’estero le stesse difficoltà, forse anche incrementate per la distanza geografica e mentale esistente. • La «strategia» (mercati, prodotti, processi) «chiara e ben delineata» non esiste, hanno solo qualche idea «tattica». • Nelle loro intenzioni la «selezione dei nuovi mercati» • non dovrebbe avvenire secondo logiche di attrattività • (es.: economia in espansione, scarse barriere all’ingresso, livello competitivo accettabile, ecc.) • ma solo di vicinanza o di facilità nel reperire un importatore • (es.: presentato da un conoscente, dal consulente o autocandidatosi e non selezionato in funzione degli obiettivi strategici). PMI x Internazionalizzazione, 42 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  43. 43. Tattica «casuale» di Internazionalizzazione Nella realtà, - sia nel caso di Internazionalizzazione x caso (passiva) - sia nel caso di Internazionalizzazione x necessità (rimedio), 1. la maggior parte delle PMI inizia a vendere all’estero, spesso casualmente, esportando a) gli stessi prodotti che sono venduti nel mercato originario; b) attraverso una rete di vendita non sempre selezionata opportunamente. 2. Solo in un secondo momento, il management decide di costruire una presenza stabile nei nuovi mercati geografici e di sviluppare delle strategie ad hoc, pianificando: a) quale peso dare ai nuovi mercati nel futuro sviluppo dell'impresa; b) in quali segmenti competere e come; c) le competenze distintive da sviluppare. PMI x Internazionalizzazione, 43 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  44. 44. Tattica casuale: pericoli in caso di crisi Le imprese con «tattica casuale»(#) e meno strutturate in termini di asset strategici(*) sono maggiormente esposte a rischio flop a) in caso di prodotti e/o processi non perfettamente in linea con gli standard internazionali • Alcune escono dai Mkts internazionali o tentano di resistere con una presenza marginale e instabile • Altre innovano cercando di recuperare il gap rispetto agli std internaz b) in caso di crisi economiche globali • Alcune chiudono • Si tratta di imprese carenti in più di un componente fondamentale della ricetta di business • Altre, pur continuando ad operare, escono dai mercati esteri • Si tratta di imprese la cui attività all’estero già prima della crisi era poco consolidata. (#) Imprese con «tattica casuale»: • Internazionalizzazione x caso; • Internazionalizzazione x necessità PMI x Internazionalizzazione, 44 (*) Componenti ricetta x Business: • competenze, cultura, ris. economiche; • conoscenze, metodologie, tecnologie; • prodotti, processi, mercati © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  45. 45. Go international: 2) processo di internaz PMI x Internazionalizzazione, 45 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  46. 46. Scelte strategiche preliminari 1. La prima decisione che le imprese devono prendere è tra a) rimanere a livello locale (nazionale, regionale). • Le imprese che scelgono questa opzione in un mercato locale aperto e competitivo, se non hanno elevati vantaggi distintivi, corrono il rischio di diventare nel medio periodo dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori, ecc.) di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria indipendenza. b) competere a livello internazionale 2. Se scelgono la seconda opzione, dovono poi decidere a) in quali Mercati (geografici e merceologici) entrare • nuovi Mercati ! b) con quali Prodotti • prodotti attuali vs prodotti attuali-modificati vs prodotti nuovi c) come entrare nei nuovi mercati • Go-to-Market (canale di vendita/assistenza); • processi attuali vs provessi nuovi PMI x Internazionalizzazione, 46 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  47. 47. Analisi SWOT (Analisi competitiva x Internazionalizzazione) Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione ! Analisi interna (ns Impresa) Analisi esterna (Mercato target) • Clienti • Asset di base • Competenze (interne ed esterne) • Desideri • Cultura aziendale • Tecnologia Embedded (prodotti, processi, ecc.) • Modello di business • Punti di forza e debolezza • Ambiente macro locale • Normative (prodotti, ecc.) • Leggi • Abitudini Opportunità e minacce • Metodologia es.: BizPartnership • Concorrenti • Mkt target, Technology, Methods • Processo di acquisto Fattori Critici di Successo • Conoscenza Punti di forza e debolezza • Asset primari • • Risorse economiche Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati Modello di Business Orientamento al nuovo, ai mkt int, al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc • Bisogni espressi e latenti • Asset indotti • Prodotto; Processo; Mercato (servito) PMI x Internazionalizzazione 47 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  48. 48. Step metodologici 1. 2. individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e quindi i propri vantaggi competitivi; acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati (domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.) 3. per valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti; scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare • in base a: a) attrattività [trend PIL e presenza di Clienti tipo]; b) penetrabilità [scenario competitivo, bisogni ed abitudini di acquisto dei Clienti]; c) propri punti di forza e debolezza; 4. definire come entrare nei nuovi mercati, • con quale marketing mix (prodotti/servizi, politiche di prezzo, canali di vendita, comunicazione/promozione); • con quale «Strategia di penetrazione» (export e importatore locale, export e propria filiale commerciale in loco, licensing, produzione in loco, outsourcing della produzione e propria filiale commerciale in loco, ecc.); • con quali tempi e risorse economiche PMI x Internazionalizzazione, 48 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  49. 49. Individuazione Clienti obiettivo 1. Analisi settore (codice ATECO, ecc.) Clienti italiani più importanti. 2. Individuazione Clienti potenziali localizzati nei paesi esteri target • Una volta note le informazioni (e/o i codici ATECO), sfruttando le banche dati internazionali si ricavano le coordinate dei «Clienti suspect» localizzati nei paesi esteri scelti come target delle attività di penetrazione. • Cliente suspect = Cliente potenziale non ancora contattato 3. Primo contatto (Mailing) • invio di materiale informativo in lingua locale o in inglese 4. Secondo contatto (telefonico) • per verificare ricezione mailing ed interesse ad approfondire la conoscenza e sviluppare la relazione. • Come output si otterrà la lista dei «Clienti prospect». • Cliente prospect = Cliente suspect che ha manifestato interesse alla relazione 5. Instaurazione e mantenimento relazione. PMI x Internazionalizzazione, 49 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  50. 50. Definizione Canale di vendita e Ricerca Partner • Per poter definire il canale di vendita è prima necessario analizzare il mercato geografico/settoriale e comprendere quali sono le logiche alla base del processo di acquisto. • Solo dopo si potrà definire la tipologia di partner più utile. • Potenziali Partner (agente, trading company, Industrial Designer, ecc.) sono quelli che già operano nei settori di destinazione con prodotti e/o servizi complementari. • Le informazioni relative a potenziali Partner (nomi, referenze, ecc.) sono in possesso dei Clienti e si ottengono facendo in modo opportuno domande sui prodotti/servizi complementari e su chi li vende. PMI x Internazionalizzazione, 50 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  51. 51. Gestione canale di vendita Qualunque sia il canale scelto (Agente, Industrial Designer, ecc.) non bisogna trascurare 1. Formazione iniziale • sull’impresa, • sul prodotto/servizio e • sul modo corretto di proporlo al Cliente; 2. Aggiornamenti periodici, sia tecnici sia commerciali, • Convention annuale riservata al canale • Aggiornamenti individuali 3. Visite periodiche in loco • Visite ai Clienti in affiancamento al canale • Riunioni con il canale 4. Misure & controlli • Durante la relazione vanno misurate le variabili (indicatori di performance) per controllare il ritorno dell’investimento e pianificare eventuali modifiche correttive. La rete di vendita va continuamente stimolata/motivata e controllata! PMI x Internazionalizzazione, 51 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  52. 52. Attività di Mktg a supporto del canale di vendita Formazione ed aggiornamento 1. a) b) c) Tutte le informazioni che servono per operare Affiancamento ai venditori per illustrare come effettuare una visita al cliente Trouble-shouting guide per la risoluzione dei problemi Supporto alle vendite 2. a) Elenco di Nominativi prospect • In questo modo si focalizza il canale su target precisi di Clienti prospect. b) Newsletter (digitale ?) in varie lingue, • coinvolgere il canale di vendita nella fase di stesura/traduzione, • far aggiornare al canale i nominativi di Clienti-utilizzatori a cui inviare la newsletter • trasmettere al canale eventuali feed-back ricevuti dai Clienti In questo modo si mantiene il canale aggiornato sui contatti con i Clienti c) d) 3. Attività pre-Sales e after-Sales sui Clienti ... ecc. PMI x Internazionalizzazione, 52 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  53. 53. Go international: 3) strategie Internazionalizzazione come innovazione PMI x Internazionalizzazione, 53 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  54. 54. Strategie x Competere © O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007 Prodotto Mercato attuale Mercato nuovo Prodotto nuovo Per poter puntare ai mercati internazionali è necessario un modello di business adatto ai nuovi mercati : 1. un’offerta (prodotto, servizio, processi di Biz) di buon livello, a) interessante dal punto di Prodotto attuale Mercato Processo attuale vista qualità/prezzo ed b) adeguata alle normative internazionali; 2. le competenze manageriali adeguate. Processo nuovo PMI x Internazionalizzazione 54 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  55. 55. Innovazione x Internazionalizzare Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola l’Innovazione Innovazione Area/Asset Ricetta x Internazionalizzazione di base Competenze competenze interne ed esterne Cultura aziendale volontà/perseveranza: Orientamento al nuovo, ai mercati int ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc. Risorse economiche Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati Conoscenza conoscenza mercati int di destinazione dell’offerta Metodologia Orientamento ai Clienti, ai BizPartners Tecnologia Embedded (prodotti, processi, ecc.) Prodotto Prodotti adatti, Processo Processi adatti Mercato obiettivi di mercato ben definiti e realistici primaria indotta PMI x Internazionalizzazione, 55 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  56. 56. Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ? Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione e … perseguire sempre il giusto bilanciamento © O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011 Inno primaria Cliente • • Desideri Bisogni • Abitudini • (espressi + latenti) (preferenze + condiz esterni) Fornitori Inno di base • Competenze • Cultura aziendale • Risorse economiche La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” . PMI x Internazionalizzazione, 56 • • • Conoscenza Metodologia Tecnologia Inno indotta • • • Prodotto Processo Mercato Vision Creatività Operatività Innovazione a 360° (o multidimensionale) propensione a nuovi modelli di business, Innovazione di Business La conoscenza (Knowledge) è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore specifico(studio, lavoro, ecc.) © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  57. 57. Competenze x Competere (Innovare) Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006 Ability to Design (visual and/or functional) Follower incapaci di primeggiare (do not outperform others) Sfidanti (MPS) Qualità dei servizi erogati – capacità di realizzare gli obiettivi Manufacturing as a Service (MaaS) capacità di realizzare (meri esecutori) Ability to Execute PMI x Internazionalizzazione, 57 Designer puri Leader Chiara visione del Mkt trend e sviluppo attivo delle 3 competenze per sostenere la propria leadership Leader_2 Chiara visione del Mkt trend con competenze Design e outsourcing produzione Visionari Chiara visione del Mkt trend e focalizzazione su questo Completeness of Vision Leader_3 Chiara visione del Mkt trend e capacità produttive (Capacità di interpretare “in anticipo” i trend di mercato) © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  58. 58. Aggregazione di competenze Competenza caratteristica Category Mkt Vision Design Leader X X Leader_2 X X Leader_3 X Visionari Execution X X Sfidanti (MPS) X PMI x Internazionalizzazione, 58 Follower Designer MPS X Follower Possibile Partner MaaS X Designer puri MaaS Aggregazione Leader_3 X Visionari X Leader_2 Sub-contractor 4 most of the above ventures © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  59. 59. Strategia di sviluppo internazionale • La penetrazione della PMI nei vari mercati geografici può essere diversa. Ciò rende eterogeneo il quadro delle varie presenze nei mercati mondiali. • In alcuni mercati l'impresa esporta soltanto, in altri ha ceduto il know- how di produzione (licensing), in altri ancora è presente con la sola distribuzione. È inevitabile che questa eterogeneità dia origine a inefficienze ed ostacoli i vantaggi di potenziali sinergie. • Quando l'espansione nei nuovi mercati supera un certo livello in termini di numero di mercati, ma soprattutto in termini di ricavi, si presenta la necessità di razionalizzare le attività intemazionali al fine di aumentare l'efficienza globale e facilitare il trasferimento del know-how da un mercato all'altro. PMI x Internazionalizzazione, 59 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  60. 60. Livello coinvolgimento diretto impresa Strategia di penetrazione (International Operations) Una volta scelti il paese/i paesi, si determina la strategia migliore per entrare ed operare. Alla base vi è la valutazione congiunta di tre fattori principali: • costo; • grado di controllo che si intende mantenere; • grado di rischio in rapporto alla dimensione dell'investimento Direct investment Joint Venturing Outsourcing (Contract Manufacturing) Export sales License (direct) Export sales (indirect) Obiettivo di penetrazione PMI x Internazionalizzazione, 60 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  61. 61. Compito dei «Consulenti x Internazionalizzazione» • Aiutare le numerose PMI manifatturiere italiane dotate di prodotti di buon livello qualitativo ed in linea con gli standard internazionali • Gli obiettivi: • Accrescere il livello manageriale (competenze) • Selezionare i mercati più interessanti nei prossimi anni • Definire le strategie di penetrazione più adatte • Assisterle nella fase di implementazione • Abituarle a a) raccogliere sistematicamente i dati b) analizzare periodicamente i dati per • b1) controllare (misurare) la performance (propria e degli altri) • b2) cercare di prevedere i trend futuri • b3) adottare eventuali nuove strategie (contromisure) PMI x Internazionalizzazione, 61 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  62. 62. Letture consigliate • Perché e come intraprendere la via dell’internazionalizzazione • http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=139 • Quale modello di business per internazionalizzarsi ? • http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=106 • Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica • http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm • PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze • http://www.pallme.com/Bacheca/it_PMI%20e%20Innovazione%202006-09-26.htm • Approccio proattivo • http://www.pallme.com/it_processo%20proattivo.htm • Intelligence per la nuova impresa • http://www.pallme.com/Bacheca/it_BI%20(ZeroUno)%2001.htm • Condivisione della conoscenza • http://www.pallme.com/Reports/it_Condivisione.pdf • LE PMI E LA SFIDA DELLA INTERNAZIONALIZZAZIONE • a cura del Centro Studi CNA, Marzo 2012 • L’Italia nell’economia internazionale • Rapporto ICE 2012-2013 • SCENARI INDUSTRIALI • Centro Studi Confindustria, Giugno 2012 PMI x Internazionalizzazione, 62 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013
  63. 63. Grazie per l’attenzione • Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web: • http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/ • Domande ? Innovazione e partnership vs Staticità e sfiducia Quale modello di business? Oscar Pallme - e-mail: op@pallme.com PMI x Internazionalizzazione, 63 © O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013

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