Tietojärjestelmähankinta, information systems acquisition

1. Ostaja-myyjä guru (OMG)
Tutkimusprojektin tulokset
Samuli Pekkola
Pasi Hellsten
Lisäksi: Aki Alanne, Jari Kuusela, Paula Mäki-Lohiluoma, Iiris
Saarenpää, Jani Tikka, Tuure Tuunanen, Maija Ylinen

2. Sisällysluettelo
• tutkimushankkeen taustaa ja tutkimuksen
toteutuksesta
• yleistä tietojärjestelmähankinnoista
• hankintaprosessi
• tiedonsiirto ja hankintaprosessi
• hankinnan toimintamallit
• yhteenveto
• lähteet
21.2.2017 2

3. OMG - Ostaja-myyjä guru
• Tampereen teknillisen yliopiston / Tiedonhallinnan ja
logistiikan laitoksen toteuttama tutkimushanke, johon
osallistuivat
– Metso Oyj
– Tampereen kaupunki
– Tieto Oyj
– Tekes
• toteutettiin aikavälillä 01.09.2014 - 30.10.2016
• vastuullinen johtaja: professori Samuli Pekkola
• Projektipäällikkö: lehtori DI Pasi Hellsten
21.2.2017 3

4. Tavoitteet ja keskeiset
tutkimuskysymykset
• Miten hankintaprosessissa tehdään yhteistyötä niin
organisaatioiden sisällä kuin niiden välillä? Mitä haasteita ja
onnistuneita toimintatapoja molemmissa yhteistyötavoissa
on? Miten hankintaprosessia tulisi kehittää?
• Miten erilainen tiedonsiirto toiveista, tarpeista,
mahdollisuuksista ja toimintaympäristöistä tapahtuu? Mitä
haasteita tiedonsiirrossa on? Millaisia onnistuneita
tiedonsiirtotapoja käytetään? Miten tiedonsiirtoa tulisi
kehittää?
• Millaiset ovat onnistuneen hankintaprosessin toiminta- ja/tai
palvelumallit?
21.2.2017 4

5. Toteutus
• Hankkeessa tehtiin kahdeksan työpakettia
– TP1: Aloitus ja kirjallisuusselvitys
– TP2: Hankintaprosessikartoitus
– TP3: Hankinnan haasteet
– TP4: Hankintojen arviointimalli
– TP5: Hankintojen onnistumisedellytykset
– TP6: Sankarihankkija
– TP7: Tiedonsiirron haasteet
– TP8: Yleinen hankintamalli
21.2.2017 5

6. Toteutus
• Tutkimustiedon saamiseksi toteutettiin joukko
tapaustutkimuksia (case studies), joiden tuottamaa
informaatiota hyödynnettiin eri työpaketeissa
– kutakin tapausta lähestyttiin tietojärjestelmän hankintaprosessin
näkökulmasta: ts. miten hankinta onnistui, ketä siihen osallistui,
mitä tekivät, jne.
– tavoitteena oli ymmärtää miten hankinta käytännössä toteutettiin
– jokaisessa tapaustutkimuksessa haastateltiin ao. hankinnan
keskeisiä henkilöitä, jotka valittiin lumipallo-otannalla (snowball
sampling; edellinen haastateltava suosittelee kahta seuraavaa
haastateltavaa)
– hankintaprojekteista neljä sijoittui julkiselle sektorille ja kaksi
yksityiselle sektorille
21.2.2017 6

7. Toteutus / tutkimustapaukset
• seuraavat kaksi sivua listaavat tutkitut tapaukset
• ensimmäisellä sivulla on kuvattu julkisen sektorin tapaukset,
toisella yksityisen sektorin tapaukset
21.2.2017 7

8. Case A Case B Case C Case D
Acquisition
organization
Maternity Ward in a
Hospital District
Municipal Dental
Care
Municipal Social
Welfare Sector,
Home Care Unit
Municipal Social
Services, Income
Support Division
Participating
parties
10 Hospital districts’
maternity wards and IT
departments, Commonly
owned ICT Provider,
third-party Consultant
Ministry, National
Institute for Health
and Welfare, IT
department, Dental
Care
Municipal IT
department,
Procurement
department
Municipal IT
department, Income
Support Division
Acquisition
object
New maternity care IS to
cover non-institutional
and specialized
healthcare
New dental patient
record system with a
connection to a
national database as
a national pilot
project
Two systems: one
including door
opening application
and mobile devices
and the other for
organizing and
optimizing work
Vendor’s offered
electronic
application handling
component of an
existing system
Number of
interviews
6 5 11 4
Interviewees
according to
organization
Hospital district: CIO, Chief
Medical Officer
ICT provider: Project Manager
Vendor: Product Manager
Salesperson
Dental Care: Chief Dental
Officer
IT department: Project
Coordinator
The National Institute for
Health and Welfare:
Supervisor
Vendor: Product
Manager, Salesperson
Home Care Unit: Project
Manager, Supervisor,
Supervisor, Care person,
Labor Organizer
IT department:
Agreement Specialist,
Project Coordinator
Social Welfare Sector:
Process Manager
Vendor: Project Manager
Income support division:
Division’s Director,
Superior
IT department: Project
Manager
ICT Provider: Person in
Charge
21.2.2017 8

9. Case E Case F
Acquisition
organization
Industrial private sector
organization (mining, aggregates,
recycling, oil, gas, pulp, paper and
process industries)
Industrial private sector
organization (mining, aggregates,
recycling, oil, gas, pulp, paper and
process industries)
Participating
parties
Business IT services, Group IT, HR,
Consultancy/integrator, Vendor
The function, Business IT
services, Consultancy/vendor
Acquisition object Group wide HR system to cover
processes for e. g. employments,
salaries, rewarding etc.
Warehouse and inventory
management system to streamline
and enhance the function
Number of
interviews
6 5
Interviewees
according to
organization
Business IT Services (3): Application and
Procurement, Director; Portfolio Mgmt and
Project Delivery, Director; Portfolio Mgmt and
Project Delivery IT Program Manager;
HR (2): Compensation & Benefits, Mgr.,
Concept Owner and Process Integration &
Reporting, Head of Global HRIS,
Consultancy (1): managing director,
technology/products
Business IT Services (1): Application and
Procurement, Director
Organizational IT dept. (1): project
manager, IT liaison
Organizational function (2): supervisor,
end-user
Vendor (1): liaison officer
21.2.2017 9

10. Data-analyysi
• data-analyysi tehtiin pääsääntöisesti aineistolähtöisesti. Tämä
tarkoittaa sitä, että aineistosta esiin nousevia ilmiöitä peilataan
kirjallisuuteen niiden merkittävyyden ja yleistettävyyden
takaamiseksi. Tämä lähestymistapa mahdollistaa myös aiemmasta
kirjallisuudesta poikkeavien ilmiöiden havaitsemisen
• muutamia yksittäisiä tutkimuksia tehtiin lisäksi induktiivisesti, ts.
valmiita teoriakehikoita hyödyntäen. Tällöin tavoitteena oli todentaa
itse ilmiö tai sen esiintymismuoto.
• tarkemmat tiedot tutkimuksista ja niiden toteutuksista on raportoitu
hankkeen tieteellisissä julkaisuissa, listattuna tämän kalvosarjan
viimeiselle sivulle.
21.2.2017 10

11. Lukuohjeita
• merkintä hakasuluissa kalvo-otsikon jäljessä viittaa näihin
artikkeleihin
• seuraava aineisto on koostettu lukuisista hankkeen aikana
toteutetuista raporteista ja artikkeleista. Osa materiaalista on
englanninkielistä, jotta esitystapa on mahdollisimman
yhdenmukainen artikkeleissa esitettyjen yksityiskohtien kanssa.
21.2.2017 11

12. Yleistä
tietojärjestelmähankinnoista
21.2.2017 12

13. Tietojärjestelmähankinnan
piirteet [Artikkelit 3, 5]
• tietojärjestelmähankinnat ovat kaikki erilaisia, kuitenkin niissä
on lukuisia yhteisiä piirteitä.
• piirteet on kuvattu seuraavalla sivulla olevassa taulukossa.
– Huom. nämä piirteet ovat yhteisiä niin julkisen kuin yksityisen
sektorin hankinnoille
• piirteiden tunnistaminen auttaa keskittymään oleellisiin
asioihin ja ymmärtämään hankinnan monimutkaisuuden ja
monimuotoisuuden
21.2.2017 13

14. Tietojärjestelmähankinnan
piirteet [Artikkelit 3, 5]
Characteristics
Size Assuming uniformity
Creating a consortium
IS acquisition complexity
Divided decision making
Steering and working groupsDispersed groups
Isolated procurement organization
Competency
Distant funding
Comprehensive preparation Detailed requirement specification
Seeking preliminary information
Mapping processes
IT department’s central role Idea is promoted by the IT department
Lack of resources in the IT department
IT department owns the contract
Driving forces Political forces
Project is carried out by individuals
Initial idea is derived from operations
Market/Locking in a vendor Only a few possible vendors in the market
The burden of existing systems
21.2.2017 14

15. Tietojärjestelmähankinta (1) [3, 5]
kokoon liittyvät piirteet
• assuming uniformity
– the stakeholders assumed that equivalent services would have
identical processes elsewhere
• creating a consortium
– “Our aim was a joint acquisition with economies of scale. ..” (Case
A, CIO)
• IS acquisition complexity
– new IS covered two maternity wards’ at multiple hospital districts.
The bases, needs, and processes differed in the municipalities.
[Case A]
• divided decision making
– “… because every district had an equal decision-maker, we did not
achieve a common mindset” (Case A, CIO)
21.2.2017 15

16. Tietojärjestelmähankinta (2) [3, 5]
hajanaisiin ryhmiin liittyvät piirteet
• numerous steering and working groups
– “I do not know who makes the final decision about the
acquisition; there has to be probably a kind of steering group
which has made the decision.” (Case B Project manager)
• initial idea derived from the business units
• idea is carried out by the IT unit
• political forces
– “This IS acquisition has been like ‘implement it or else..’” (Case
B, Project Coordinator).
– political aspects and agendas affect decision making as various
task forces and teams must be heard before decisions about
specific points can be made
21.2.2017 16

17. Tietojärjestelmähankinta (3) [3, 5]
tekemisen kattavaan valmisteluun liittyvät
piirteet
• detailed requirements specification
– “We had multiple user groups: doctors, midwives, non-
institutional side, nurses, secretaries, everyone defining how this
system should be used. All of this was written down, and then we
negotiated multiple times and refined the specification” (Case A,
Chief Medical Officer)
– the time-consuming phase resulted in the requirement
specification being partly indefinite and partly a detailed trade-off
of diverse needs
• burden of existing systems
– legacy systems limiting alternative providers
21.2.2017 17

18. Tietojärjestelmähankinta (4) [3, 5]
tietohallinnon keskeiseen rooliin liittyvät
piirteet
• few potential vendors in the market
– because of existing systems and closed interfaces
• seeking preliminary information
– from the users and from the vendor candidates
• mapping processes
– change processes or configure IS?
• lack of resources in the IT department
• innovation is derived from individuals
– “… Many years ago, we had a hospital’s chief medical officer’s meeting,
and later in the evening, we sat with the boys and a couple of ladies at the
bar. We stated that we had a common factor, and it is this IS. We noted
that it was reaching its end, and we needed a new one” (Case A, Chief
Medical Officer)
21.2.2017 18

19. Tietojärjestelmähankinta (5) [3, 5]
idean ajureihin liittyvät piirteet
• competency gap
• dedicated procurement organization
– distributed knowledge and understanding
• IT department owns the contract
• distant funding
– acquisition was budgeted for and approved by different steering groups.
– “The costs were never actually a problem; I think they were no a driver
here. We’re talking about tens of thousands of euros. When I think
about the hospital’s expenses, it equals a few hip surgeries” (Case A,
Chief Medical Officer)
21.2.2017 19

20. Tietojärjestelmähankinta [3, 5]
• havaintoja eri piirteistä
– mittakaava (konsortio) ei välttämättä tuo etuja
– sillä se lisää monimutkaisuutta, hajauttaa päätöksentekijöitä, lisää
sidosryhmien lukumäärä, vähentää potentiaalisten toimijoiden määrää, …
• yksittäiset toimijat ovat innovaatioiden ajureita
• (hankintalain edellyttämä) kilpailutus formalisoi
hankintaprosessia ja parantaa sen laatua
– taustatutkimukset (vaatimusmäärittely, tarjonta) paremmin selvillä,
kokonaiskuva selvempi
• hajautetut vastuut eivät vastaa tarpeellisia kyvykkyyksiä, jotka
on myös hajautettu
• kustannukset eivät kiinnosta ketään
21.2.2017 20

21. IS Acquisition
Success Factors
Success of implementation Case A Case B
Clear goals and objectives
Commonly agreed objectives
Top management support
Formal implementation plan
Resource allocation
Devision of responsibilities
Scope management
Realistic time frame
Risk management and learning
Effective project team and management
Project champion
Status meetings
Business process reengineering
Managing the stakeholder expectations
Communication
Training and education
Considering user satisfaction
Using coping mechanisms
Strategic relationship
User involvement
Using consultants
Organizational competence
Managerial competence
Project team competence
Vendor competence
Consultant competence
System suitability
Business plan and vision
Project management
Change management
Competence
Cooperation
Hankintaproses-
sin vaikutukset
onnistumiseen
[12]
Kaksi tutkittua tapausta,
molemmissa merkittäviksi
onnistumisen tekijöiksi
nousivat:
• Osaaminen
• Hankintaprojektin laajuus
• Käyttäjien huomioiminen
• Muutosjohtaminen
• Läheinen yhteistyö
järjestelmän
toimittajan/konsultin ja
asiakas-organisaation välillä
21.2.2017 21

22. Hankintaprosessin vaikutukset
onnistumiseen [12]
• Molemmat hankintaprojektit arvioitu asiakasorganisaation
toimesta onnistuneiksi
• Onnistumisen mittaaminen toteutettu eri tavoin
– Case A
• Käyttäjatyytyväisyys – positiivinen palaute
• Toiminnan tehostuminen
– Case B
• Toimintaprosessien muutoksen mahdollistaminen
• Asiakastyöajan lisääminen
• Arvioinnissa ei ole huomioitu kattavasti käyttäjien tyytyväisyyttä (eli
voidaan kysyä, oliko hankinta lopultakaan onnistunut?)
21.2.2017 22

23. Tietojärjestelmien hankinnan
yleiset haasteet Suomessa [10]
Yleisiä sekä merkittäviä haasteita:
• Toimittajien liioittelu
• Toimintaprosessien muuttaminen
• Liian optimistisesti asetetut aikataulut
Kunnissa:
• Toimittajan ja tilaajan
välinen viestintä
• Liika toiveikkuus
Suurissa yrityksissä:
• Määrittelytaidot ja
vaatimusmäärittelyt
• Toimittajien tyhjät lupaukset
21.2.2017 23

24. Lisää hankinnan haasteita [10]
• Haasteet tarjousten vertailussa (tietojärjestelmän luonne)
• Lainsäädäntö asettaa tiukkoja rajoituksia
• Osapuolten ristiriitaiset ja erilaiset tavoitteet
• Osapuolten ja toimijoiden suuri lukumäärä ja erilaisuus
• Valitut/määrätyt hankintamenetelmät huonoja
• Hankintaprosessi
• Hinnoittelumalli
• Tiedon siirtäminen osapuolten välillä
• Tarvittavan hankintaosaamisen puute
• Tarkka vaatimusmäärittely hankalaa tehdä alkuvaiheessa
21.2.2017 24

25. Haasteista tehtäviä
johtopäätöksiä
- Ei riitä, että (liike)toiminnon asiantuntija osaa oman
alansa, kun puhutaan hankinnoista
- Ei riitä, että tietohallinnon asiantuntijat osaavat tehdä
(tekniset) vaatimusmäärittelyt
- Ei riitä, että kilpailutuksesta vastaava taho tietää, kuinka
kilpailutus pitää hoitaa
 Pitää nähdä laajemmin koko kuva
Osapuolten pitää toimia yhdessä
Aikaa pitää voida allokoida projektille
21.2.2017 25

26. Hankintaprosessi
21.2.2017 26

27. Hankintaprosessi
• hankintaprosessi alkaa hyvin aikaisin, jo tarpeen
tunnistamisessa / idean keksimisessä
• ennen varsinaista hankintaprosessia tapahtuu joukko asioita
(kuvattu seuraavalla sivulla), jotka tulevat vaikuttamaan
hankintaprosessin myöhemmissä vaiheissa
• näin ollen hankinnan ”esivaiheessa” tehdyillä toimenpiteillä
voidaan esim. parantaa hankinnan onnistumisedellytyksiä
21.2.2017 27

28. Hankintaprosessin esivaiheen
toimijat ja toiminnot [8]
Phases Main actions Participants
Initiation The original idea is generated, based on the needs
of the function or by governmental pressure
(strategies or legislation)
The function, IT
department,
Governmental
bodies
Promoting the idea Idea is presented to IT department or the function.
The participating parties become involved. IT
department’s approval.
Function, IT
department
Specifying the processes Mapping processes and identifying needs IT department,
function or external
provider
Mapping the solutions Evaluating solutions, vendors and vendors'
presentations
IT department,
Function, Vendors
Decision to invest Gaining the approval of top management. IT
department presents the proposal
Top management, IT
department
Appointing people in
charge
Appointing project managers IT department,
Function
21.2.2017 28

29. Vaatimusmäärittelyyn
vaikuttavat tekijät [13]
• hankittavan järjestelmän vaatimusmäärittelyn onnistumiseen
vaikuttavat seuraavat tekijät:
– hankintaprosessi ja sen tyyppi (vesiputous, ketterä…)
– sidosryhmät ja niiden huomioiminen
– vaatimukset ja niiden monimutkaisuus sekä vaatimusmäärittelyn
yksikäsitteisyys
– vaatimusmäärittelyprosessi eli miten vaatimukset kerättiin
– vaatimusmäärittelijät ja heidän taustansa
• nämä tekijät vaikuttavat vaatimusmäärittelyn onnistumiseen ja
edelleen hankittavan järjestelmän onnistumiseen
• näin ollen tekijöihin ja niiden onnistumiseen keskittyminen johtaa
todennäköisemmin onnistuneeseen hankintaan
21.2.2017 29

30. Hankintaprosessi
Alla oleva kuva kuvaa hankintaprosessin yleisiä vaiheita,
jotka esiintyivät myös kaikissa tutkituissa tapauksissa.
Julkisen hankinnan malli (Moe 2014)
21.2.2017 30

31. Hankintaprosessiyhteistyö
• Yhtä yksittäistä yhteistyömuotoa ei voida tunnistaa. Sen
sijaan jokaisessa tutkitussa tapauksessa yhteistyötä tehtiin
niiden omista lähtökohdista, enemmän tai vähemmän
onnistuneesti.
• keskeisenä tekijänä voidaan kuitenkin tunnistaa muutamien
roolien merkitys hankinnan eri vaiheissa sekä yksittäisen
asialleen omistautuneen henkilön tärkeys
21.2.2017 31

32. Keskeiset roolit verkostoituneessa
yhteistoiminnassa (Heikkilä et al. 2008)
Innovator Launches the initial idea
Project leader Organizes the project and
promotes enthusiastically
the project through critical
stages
Sponsor Grants the top management
support
Gatekeeper Ensures information flow
between different parties
Implementer Coordinates the
implementation
Kaikki roolit tarvitaan onnistuneessa yhteistyössä
21.2.2017 32

33. Esimerkki: Maternity wards [7]
Before agreement After agreement
Innovator Chief medical officer, CIO
Sponsor Chief medical officer, CIO IT department project
managers / CIO
Project leader Designated project manager,
ICT provider
IT department project
managers / CIO
Implementer Designated project manager,
ICT provider
IT department project
managers / CIO
Gatekeeper Designated project manager,
ICT provider, Third party
consultant
21.2.2017 33

34. Esimerkki: Dental Care [7]
Ministry Institute IT department Dental care
Innovator Strategic plan Chief dental
officer
Sponsor Strategic plan
(top
management
support)
Supervisor
(top
management
support)
Project manager
and coordinator
(Help to
overcome
obstacles & gain
top management
support)
Chief dental
officer (Help to
overcome
obstacles & top
management
support in dental
care)
Project
leader
Project manager
and coordinator
Implemen
ter
Project manager
and coordinator
Gatekeep
er
Supervisor Coordinator
21.2.2017 34

35. Roles
Acquisition process
Design and
implementatio
n process
1. Identifying the
needs and
requirement
specification
2. Tendering or
mapping the
vendors by other
methods
3. Vendor
selection and
signing the
contract
Innovator Launches the idea
Ensures that the focus of the acquisition is on the
general guidelines not on specific details
Project leader
Leads the
requirement
specification
Leads the
tendering
Leads the
selection and
agreement
negotiations
Leads the
implementation
project
Sponsor
Obtains the top
management support
Obtains the top
management
approval
Gatekeeper
Identifies needs and
desires in
organization
Seeks information
of alternative
vendors and
solutions from
outside the
organization
Shares and collects information
Ensures the information flow
between parties inside and outside
organization
Implementer
Has an influence on how the users perceive the acquisition
and the new system
Coordinates the
rollout of the
system
Roles in IS acquisition [7]
21.2.2017 35

36. Hankintaroolit
• kuten edellä havaitaan,
– erilaisten roolien painoarvo ja sisältö vaihtelee hankinnan eri
vaiheissa
– lähes kaikkia rooleja tarvitaan kaikissa hankintavaiheissa
– sama henkilö voi toimia useissa rooleissa niin kauan kuin roolien
edellyttämät tehtävät tulevat tehdyiksi
21.2.2017 36

37. Asialleen omistautunut henkilö
• Keskeisenä hankinnan onnistumisen tekijänä voidaan todeta
olevan asialleen omistautuminen.
• hankkeelle omistautuminen tarkoittaa mm. sitä, että ao.
toimija
– pitää langat käsissään
– voittaa esteet, ja
– vastaa hankkeen onnistuneesta suorittamisesta
• esimerkkinä ”Kodinhoidon tuen järjestelmä”
21.2.2017 37

38. Kotihoidon uudistaminen [1]
CIO office
Home care,
Pilot area
Information systems
provider
Telecommunications
company
Consultation
company:
basic service
systems
Basic
system a
super users
Software
provider
Combined
procurement services
provider
Optimization system
supplier
E-lock supplier
Subcontra
ctor
Logistics
department
Property
managers
Customers
Development
and steering
group
Project team
Coordination
team
Executive
team of
homecare
Tendering work
group
Subcontr
actor
Working
group 2
Working
group 1
Working
group 3
Homecare
purchaser
O
R
G
A
N
Z
A
T
I
O
N
Market justice
Possible complaints
Basic
system b
super users
Research
organizatio
Mobile phone
provider
Interface work
group
Integration
Johto
21.2.2017 38

39. Kodinhoidon
järjestelmäuudistus
• Edellinen kalvo kuvaa kodinhoidon järjestelmäuudistuksen
(tarkemmin julkaisussa [1]).
• Kuvasta voidaan huomata toimijoiden runsaus ja se, ettei
yksittäistä kokonaisvastuullista toimijaa ole nimetty.
• vaikka kukin kolmesta keskeisestä toimijasta (kodinhoidon
tuki, IT, hankintaosasto) piti hankintaa omalta osaltaan
onnistuneena, sen hankintaprosessissa oli erittäin suuria
vaikeuksia
21.2.2017 39

40. Kodinhoidon
järjestelmäuudistus
• kokonaisvastuu oli jakaantunut kolmen toimijan kesken.
Varsinainen hankkeelle omistautunut henkilö puuttui
– muutamissa muissa tutkituissa tapauksissa ao. henkilö pystyttiin
tunnistamaan  hankkeet saatiin onnistuneemmin maaliin.
• nämä tulokset viittaavat siihen, että hankintaprosessi on hyvin
henkilöitynyt. Hankinnan onnistuminen on pitkälti riippuvainen tämän
yhden henkilön osaamisesta, asenteesta ja toiminnasta
21.2.2017 40

41. Hankintaprosessin
kehittäminen
• yhtä suositeltavaa prosessimallia ei voida antaa
– hankkeet ovat erilaisia ja eri konteksteissa, joten
yleispätevää prosessimallia ei voi tehdä
– sen sijaan keskeisinä onnistumisen tekijöinä näyttää olevan
• kommunikaatio ja sen monipuolisuus ja
tarkoituksenmukaisuus
• asialleen omistautunut hankkeen omistaja
• kaikkien erilaisten roolien huomioiminen
21.2.2017 41

42. Hankinnan kehittäminen
(erityisesti kodinhoidon tuki)
• Toiminnon asiantuntija, projektipäällikkö  pitää saada lisää
tuntemusta IT:n asioista (sis. järjestelmien erityispiirteistä ja
vaatimusmäärittelyjen tekemisestä, mutta julkisella sektorilla myös
hankintatoimesta)
• Tietohallinnon asiantuntijoiden pitää sisäistää toiminnon toiminta ja
tutustua toiminnan erityisvaatimuksiin ja järjestelmän tulevaan
käyttöön
• Kilpailutuksen teknisen asiantuntijan pitää osata hahmottaa koko
tilanne (kaksi muuta osapuolta samoin)
• Ratkaisevaksi muodostuu se, miten hyvin toiminnon laadulliset
vaatimukset osataan pukea sanoiksi ja mitattaviksi asioiksi
vaatimusmäärittelyyn ja kilpailutuksen tarkoituksiin
21.2.2017 42

43. • Tutkitut tapaukset näyttivät kärsivän kroonisesta
aikapulasta
– Mikäli hankintaprojektille on mahdollista investoida enemmän
aikaresursseja, sitä tulisi allokoida myös projektiin ja sen
kattamaan alueeseen tutustumiseen
• Lisäksi tulee arvioida mitkä osa-alueet ja toimijat tuovat
lisäarvoa projektille ja sen tekemiselle ja mitkä ovat
lähinnä muodollisuuksia. Tämän jälkeen tulee miettiä,
voidaanko muodollisuuksille tehdä mitään.
Hankinnan kehittäminen
(jatkuu)
21.2.2017 43

44. Tiedonsiirto ja
hankintaprosessi
21.2.2017 44

45. Hankinnan perustelu
(legitimointi) [4]
• Usein tietojärjestelmien hankinnan haasteena on saada
henkilökunta sitoutumaan ja muuttumaan uuden
järjestelmän edellyttämän toimintatavan mukaiseksi.
• Joskus tämä onnistuu, joskus ei. Voidaan puhua
legitimointiprosessista, jonka avulla hankinnalle pyritään
luomaan osapuolien yleinen hyväksyntä
21.2.2017 45

46. Hankinnan perustelu
(legitimointi) [4]
• Legitimointiprosessi
esitetty muodossa
“Legitimation activity
model”
• Legitimation seeker
hakee hyväksyntää ja
legitimation provider
myöntää sen
• Miten aiemmin
tunnistetut roolit
suhtautuvat
legitimointiin?
21.2.2017 46

47. • Legitimointia tehdään hankinnassa eri ihmisten toimesta kaikissa
hankinnan eri vaiheissa
– Innovator luo alkuperäisen legitimaation idealle käyttäjien joukossa
– Project leader pitää huolen legitimaation ylläpidosta läpi hankinnan
– Sponsorit hakevat ja tarjoavat legitimaation johdolta
– Gatekeeperit varmistavat tiedonkulun ja täten ylläpitävät legitimaatiota eri
osapuolien välillä
– Implementerit ylläpitävät legitimaatiota implementointivaiheessa
Hankinnan perustelu (legitimointi) [4]
21.2.2017 47

48. Hankinnan perustelu
(legitimointi) [4]
• Hankintaprojektin ja hankinnan kohteen legitimointia,
perustelua, tapahtuu koko hankintaprojektin ajan.
– eri sidosryhmät osallistuvat hankintaan vain muutamissa vaiheissa,
jolloin jokaiselle uudelle ryhmälle joudutaan perustelemaan hankinnan
tarpeellisuus – tai jos sitä ei perustella, näkemys tarpeellisuudesta
häviää, jolloin hankinta voi epäonnistua vision puutteen vuoksi
– jatkuva legitimointi syö resursseja ja lisää hankkeen henkilökunnan
epävarmuutta
• tämä havainto korostaa pitkäjänteistä sitoutumista ja pysyvyyttä
sidosryhmien kesken.
21.2.2017 48

49. Päätöksenteko
hankintaprosessissa [6]
Yleinen päätöksenteon prosessimalli yhdistettynä projektin vaiheisiin (Boonstra 2004)
21.2.2017 49

50. Hankintaprosessin eri vaiheet ja
sidosryhmät [6] kodinhoidon tuen
järjestelmäuudistus
21.2.2017 50

51. Päätöksenteko
hankinta-
prosessissa [6]
• päätöksenteko-prosessi
kodinhoidon tuen
järjestelmäuudistuksessa
Recognition
Diagnosis
Design
Authorization
Search Screen
Judgement
Evaluation
Choice
‐‐‐‐‐‐‐‐
Analysis
Evaluation
‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Barganing
Evaluation
Choise
Identification
Recognition
Diagnosis
Design
Authorization
Search Screen
Judgement
Evaluation
Choice
‐‐‐‐‐‐‐‐
Analysis
Evaluation
‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Barganing
Evaluation
Choise
Specification
Recognition
Diagnosis
Design
Authorization
Search Screen
Judgement
Evaluation
Choice
‐‐‐‐‐‐‐‐
Analysis
Evaluation
‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Barganing
Evaluation
Choise
Tendering
Recognition
Diagnosis
Design
Authorization
Search Screen
Judgement
Evaluation
Choice
‐‐‐‐‐‐‐‐
Analysis
Evaluation
‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Barganing
Evaluation
Choise
Selection
Recognition
Diagnosis
Design
Authorization
Search Screen
Judgement
Evaluation
Choice
‐‐‐‐‐‐‐‐
Analysis
Evaluation
‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Barganing
Evaluation
Choise
Contracting
The process The stakeholders
Home care unit
Home care unit supervisor
Logistics department
Procurement and tenderign office
Tendering work group
Specialists
Vendors
Market justice
CIO's office
Home care unit
Procurement and tendering office
Development and steering group (Welfare
CIO's office
Project manager
Home care unit
Procurement and tendering office
Agreement specialist
Home care unit
Coordinator (CIO's office)
Interface work group (CIO's office)
Management gropu (CIO's office)
Home care purchaser
Development and steering group (Welfare
sector)
Coordination team (Welfare sector)
Project team (Welfare sector)
Workin groups 1, 2 and 3 (Welfare sector)
Outside consultant
21.2.2017 51

52. Päätöksenteko hankinta-
prosessissa [6]
• kuten edellisestä kalvosta nähdään, päätöksenteko on
kaikkea muuta kuin suoraviivaista
– Päätökset ovat usein iteratiivisen prosessin tuloksia
– Hankinnan eri vaiheissa on eri toimijat
• tästä johtuu, että
– vision rakentaminen ja tavoitteen selkiyttäminen voi olla mahdotonta
– tiedonsiirto eri vaiheiden välillä vaikeutuu
– kokonaisvastuu jää ottamatta
21.2.2017 52

53. Päätöksenteko hankinta-
prosessissa [6]
• hankintaprosessin analyysi paljastaa sidosryhmät ja
päätöksentekijät
– ensiaskel hankintaprosessin suoraviivaistamisessa ja ymmärtämisessä
miten vastuu sijoittuu ja hajaantuu
– antaa selityksen miksi ja miten jotkut projektit epäonnistuvat, esim.
hajauttamalla päätöksenteko-oikeudet ja toiminnat ja huomioimalla
epäviralliset toimijat
– erityisesti tämä korostuu julkisella sektorilla, jossa sidosryhmien ja
työryhmien lukumäärä on erittäin suuri
21.2.2017 53

54. Eri hankintaehdotusten
arviointi [11]
• Hankinnassa joudutaan tekemään päätöksiä myös erilaisia
hankintaehdotuksia arvioitaessa.
• Seuraavilla sivuilla käsitellään projektiportfolion,
hankintasalkun hallintaan liittyviä haasteita ja esitellään
mahdollinen hankintamalli
21.2.2017 54

55. Hanke-ehdotussalkun hallintaan
littyviä haasteita [11]
21.2.2017 55

56. Hanke-ehdotusten
vaikuttavuuden
arviointimalli[11]
21.2.2017 56

57. Hankinnan toimintamallit
21.2.2017 57

58. Arvon yhteisluonti ja sen eri
komponentit (Tuunanen et al. 2010)
Value Co-creation Framework in Consumer IS (Tuunanen et al. 2010)
21.2.2017 58

59. Arvon yhteisluonti ja sen eri
komponentit (Tuunanen et al. 2010)
• Arvon yhteisluonti, esimerkiksi palvelutilanteessa tai missä
tahansa tilanteessa, jossa kaksi tai useampi tahoa pyrkii
yhdessä tuottamaan palvelua tai tuotetta – tai hankkimaan
yhdessä tietojärjestelmää
21.2.2017 59

60. Arvon yhteisluonti ja sen eri
komponentit (Tuunanen et al. 2010)
• arvon yhteisluonnin komponentit:
– systeemiset arvoväittämät
• yhteisen identiteetin rakentaminen yhteisluonnin kautta
• yhteisluonnin sosiaalisuus tuo arvoa
• käyttökonteksti luo arvoa
– asiakkaan arvon ajurit
• osallistuminen yhteistyöhön
• kokemus yhteisluonnista
• tavoitteet
• kaikki nämä tekijät vaikuttavat koettuun arvoon ja siihen,
miten eri toimijat suhtautuvat yhdessä tehtyyn asiaan
21.2.2017 60

61. Arvon yhteisluonti tietojärjes-
telmähankkeessa (1) [2]
• yleiset tavoitteet
– HR: uusi järjestelmä toiminnassa 6kk kuluessa
– HR IT & tietohallinto: luotettava, ylläpidettävä, uusinta teknologiaa
edustava, ja luotettavalta toimijalta hankittu järjestelmä joka
mahdollistaa tulevaisuuden kehittämisen
– integraattori: ylläpitää ja vahvistaa liiketoimintasuhdetta organisaation
kanssa; testata uusien pilvipalveluiden teknologiatiekarttaa; oppia miten
toimittaa pilvipalveluita
– järjestelmätoimittaja: myydä palvelua
21.2.2017 61

62. Arvon yhteisluonti tietojärjes-
telmähankkeessa (2)[2]
• identity construction
– jumping the latest technology bandwagon throughout the organization
gave an identify boost
– enhancing HR unit’s participation to IT development
• social aspects
– new global centralized processes
– increased self-esteem (by cloud technology) in contrast to colleagues in
other firms
– coolness factor: “… We had experiences that [the chosen system] is
used in many large international companies.. [It is] clearly a ‘top-of-the-
line’ solution, which suited us well..” [IT Program Manager, CIO’s office]
21.2.2017 62

63. Arvon yhteisluonti tietojärjes-
telmähankkeessa (3) [2]
• contextual factors
– positive indications: basic processes ”remain the same” while
supervision activities become centralized
 the use will change, but the data does not provide evidence
• process participation
– motivating factor for HR: they felt they can have an input to the new
system
– mutual trust was essential: "... We needed a kind of partner who would
produce such a crew that we get the things done. Mutual flexibility,
without constantly monitoring the costs, was the key..." [Director,
Portfolio Mgmt and Project Delivery]
21.2.2017 63

64. Arvon yhteisluonti tietojärjes-
telmähankkeessa (4) [2]
• service experience
– project went smoothly
– a lot of promises:
• “… With the new system, HR just clicks away and uses the system
to do all those things more easily...” [Manager, HR]
• “… Now everything is in one place, is usable, is auditable, is easy to
use..” [IT Program Manager, CIO’s office]
• goals and outcomes
– were very different
– every stakeholder felt the objectives were reached at the end
21.2.2017 64

65. Arvon yhteisluonti tietojärjes-
telmähankkeessa [2]
- arvonyhteisluonnin viitekehys
tarjoaa mallin ymmärtää ja
kehittää järjestelmähankinnan
palveluprosessia eri toimijoiden
näkökulmasta
- mikäli prosessissa saadaan
tuotettua arvoa kaikista
näkökulmista, pidetään
hankintaa ja hankittua
järjestelmää todennäköisesti
onnistuneena
21.2.2017 65

66. Yhteenveto
21.2.2017 66

67. Hankintaprojekteista ja niiden
koosta
• laajuuden edut (esim. konsortiot) eivät välttämättä realisoidu
odotetulla tavalla
• yksilöt ajavat innovaatioita ja hankintaa
• kilpailutusta voi tarkastella tapana säännönmukaistaa ja
formalisoida hankintaprosessia
• vastuun jakaminen ei takaa riittäviä kyvykkyyksiä, sillä nekin
voivat olla hajallaan
• laajassa kokonaisuudessa taloudellisen vastuun kantaminen ei
ole haluttua
21.2.2017 67

68. Miten hankintaprosessissa tehdään yhteistyötä
niin organisaatioiden sisällä kuin niiden
välillä?
Mitä haasteita ja onnistuneita toimintatapoja
molemmissa yhteistyötavoissa on?
Miten hankintaprosessia tulisi kehittää?
• Haasteita ja käytänteitä on mahdoton esittää yleispätevästi.
Kuitenkin keskeisinä havaintoina on erilaisten roolien,
erityisesti asialleen omistautuneen henkilön merkitys
• Kehitysehdotuksia on listattu aiemmilla sivuilla. On
huomioitava että ehdotusten yleistäminen vaatii niiden
yksityiskohtaista pohtimista ja jalkauttamista.
21.2.2017 68

69. Miten erilainen tiedonsiirto toiveista, tarpeista,
mahdollisuuksista ja toimintaympäristöistä
tapahtuu?
Mitä haasteita tiedonsiirrossa on?
Millaisia onnistuneita tiedonsiirtotapoja
käytetään?
Miten tiedonsiirtoa tulisi kehittää?
• tiedonvälitys eri osapuolten välillä on erittäin vaikeaa erityisesti
julkisella sektorilla johtuen sekä sidosryhmien määrästä että
niiden vaihtumisesta hankinnan kuluessa ja eri vaiheissa
• keskeisenä kehityskohteena, edelleen, on henkilöstön pysyvyys
ja päätöksentekijöiden vastuunkanto – pois komiteoista ja
jaetuista vastuista yksittäisiin henkilöihin.
21.2.2017 69

70. Millaiset ovat onnistuneen hankintaprosessin
toiminta- ja/tai palvelumallit?
• Yhtä onnistunutta toiminta- tai palvelumallia ei voida
tunnistaa.
• sen sijaan keskeisinä piirteinä on hankinnan
”palvelunmukaisuus” ts. sekä järjestelmän toimittaja että sen
hankkija toimivat yhteistyössä.
• tällöin esim. yhteisen arvonluonnin malli tarjoaa pohjan
kehittää organisaatiokohtaisia toimintamalleja erilaisiin
hankintaprojekteihin.
• keskeisenä seikkana korostuu hankinnan sosiaalinen luonne:
yhteistyö
21.2.2017 70

71. Lähteet
21.2.2017 71

72. OMG publications (published)
[1] Alanne, A., Hellsten, P., Pekkola, S. & Saarenpää, I. 2015. Three positives
make one negative. IFIP e-government conference 2015 (egov 2015).
Thessaloniki, Greece. August 30-September 3 2015. Springer pp. 321-333
[2] Hellsten, P., Alanne, A., Pekkola, S. & Tuunanen, T. 2016. Together We
Stand, Divided We Fall – Analyzing Information Systems Acquisition as
Service. Proceedings of Hawaii International Conference on System
Sciences (HICSS-49). Hawaii (Kauai) January 5-8, 2016, IEEE Computer
Society. CD-ROM
[3] Mäki-Lohiluoma, P., Hellsten, P. & Pekkola, S. 2016. Characteristics of the
Public Sector IS Acquisitions. 13th Scandinavian Workshop on e-Government
(SWEG2016). Kristiansand, Norway. February 2-3 2016
21.2.2017 72

73. [4] Mäki-Lohiluoma, P., Hellsten, P. & Pekkola S. 2016. Why Do We Need
This? Roles in IS Acquisition Legitimation Process. Proceedings of the 24th
European Conference on Information Systems (ECIS’2016), Istanbul, Turkey,
June 12-15 2016.
[5] Mäki-Lohiluoma, P., Hellsten, P. & Pekkola S. 2016. IS Acquisition
Characteristics in the Public Sector. In: H. J, Scholl, O. Glassey, M. Janssen, B.
Klievink, I. Lindgren, P. Parycek, E. Tambouris, M.A. Wimmer, T. Janowski, &
Delfina Sá Soares (eds.) 15th IFIP WG 8.5 e-government conference 2016
(egov 2016). Guimaraës. Portugal. September 5-8 2016. Springer pp. 164-175.
[6] Hellsten, P., Pekkola, S., Tuunanen, T. & Ylinen, M. 2016. Toward a Theory
of Information Systems Acquisition Decision Making. JAIS Theory Development
Workshop. Dublin, Ireland, December 11 2016
OMG publications (published)
21.2.2017 73

74. OMG publications (in progress)
[7] Mäki-Lohiluoma, Hellsten, Pekkola: ‘Stars Playing Roles – The
Influence of Individuals Playing Roles in Information System Acquisition’
[8] Mäki-Lohiluoma, Hellsten, Pekkola: ‘Fishy Pre-Acquisition Phases in IS
Acquisition’
[9] Pekkola, Moe, Hellsten: Customer vs. Vendor - Who Is the Driver of IS
acquisitions? (Who Has the Ultimate Power)
21.2.2017 74

75. OMG publications
(master thesis)
[10] Paula Mäki-Lohiluoma: Tietojärjestelmien hankinnan haasteet
Suomessa. 2015
[11] Jari Kuusela: Projektiehdotusten vaikuttavuuden arvioinnin
kehittäminen. 2015
[12] Maija Ylinen: The impact of acquisition process on the success of
information systems. 2016
[13] Jani Tikka: Vaatimusmäärittelyn onnistumisen tekijät. 2016
21.2.2017 75