ORGANIZZAZIONE_AZIENDALE_E_MIGLIORAMENTO_2017

LA CULTURA ORGANIZZATIVA: UNO STRUMENTOLA CULTURA ORGANIZZATIVA: UNO STRUMENTO
DI MIGLIORAMENTO DELLA SICUREZZADI MIGLIORAMENTO DELLA SICUREZZA
AZIENDALEAZIENDALE
16 e 17 febbraio 201716 e 17 febbraio 2017
Docente formatore - Dott. Davide La GrecaDocente formatore - Dott. Davide La Greca
Direttore HR e della FormazioneDirettore HR e della Formazione

Modulo di oggiModulo di oggi
44oreore
Docente : dott. Davide La Greca- Corso di formazione "Salute e sicurezza sul lavoro"

Perché la pausa?Perché la pausa?
Le grandi domande sonoLe grandi domande sono
cambiatecambiate

Le possibili conseguenze dei corsi di formazioneLe possibili conseguenze dei corsi di formazione

Passi fondamentaliPassi fondamentali
Diciamoci cosa ci aspettiamo di ottenere da un corso diDiciamoci cosa ci aspettiamo di ottenere da un corso di
aggiornamento sulla sicurezza di 4aggiornamento sulla sicurezza di 4
INDIVIDUIAMO NEL GRUPPO IL «R.L.P.»INDIVIDUIAMO NEL GRUPPO IL «R.L.P.»
Rappresentante dei Lavoratori per la PausaRappresentante dei Lavoratori per la Pausa
= colui che ha responsabilità di farsi= colui che ha responsabilità di farsi
portavoce della necessità della pausaportavoce della necessità della pausa

DAVVERO cambiate?DAVVERO cambiate?

Alcune delle domande a cui daremoAlcune delle domande a cui daremo
una rispostauna risposta
Cos’èCos’è
un’organizzazione?un’organizzazione?
Qual è l’importanza del ruoloQual è l’importanza del ruolo
in una organizzazione?in una organizzazione?
Quali differenze traQuali differenze tra
azienda e impresa?azienda e impresa?
Cosa significaCosa significa
competenza?competenza?
Quali sono gliQuali sono gli
elementi del sistemaelementi del sistema
organizzativoorganizzativo
Quali applicazioniQuali applicazioni
pratiche?pratiche?
Quali sono concetti chiave del sistemaQuali sono concetti chiave del sistema
organizzativo aziendale?organizzativo aziendale?

PERCHE?PERCHE?
CHI GESTISCE OCHI GESTISCE O
LAVORALAVORA ININ EE
PERPER
UN’ORGANIZZAZIUN’ORGANIZZAZI
ONE NON PUO’ONE NON PUO’
NON SAPERENON SAPERE
I TRE SAPERI SONO UNI TRE SAPERI SONO UN
OBBIETTIVO DAOBBIETTIVO DA
PERSEGUIRE SEMPRE!PERSEGUIRE SEMPRE!

PLUTARCOPLUTARCO
«DEL PRINCIPIO CHE GUIDERA’ IL«DEL PRINCIPIO CHE GUIDERA’ IL
CORSO»CORSO»
LA MENTE NON HA BISOGNO, COME UNLA MENTE NON HA BISOGNO, COME UN
VASO, DI ESSERE RIEMPITA,VASO, DI ESSERE RIEMPITA,
MA PIUTTOSTO, COME LEGNA, DIMA PIUTTOSTO, COME LEGNA, DI
UNA SCINTILLA CHE L’ACCENDAUNA SCINTILLA CHE L’ACCENDA
E V’INFONDA L’IMPULSO DELLA RICERCA ED UNE V’INFONDA L’IMPULSO DELLA RICERCA ED UN
AMORE ARDENTE PER LA VERITA’AMORE ARDENTE PER LA VERITA’

Schema generale del corsoSchema generale del corso
1. Organizzazione e sicurezza: perché?
2. Organizzazione, impresa e azienda
3. Il sistema organizzativo: i processi aziendali
4. Le componenti soggettive di un sistema
organizzativo: ruolo e competenze
5. L’esercizio della responsabilità: colpa e dolo
6. Esercizio: proiezione film
7. Dal film alla realtà: discussione

cambiatecambiate
Perché parlare di «organizzazione» in unPerché parlare di «organizzazione» in un
corso di aggiornamento sulla sicurezzacorso di aggiornamento sulla sicurezza
sul lavoro?sul lavoro?

Diversi tipi di RischiDiversi tipi di Rischi
Occasione di lavoroOccasione di lavoro
Rischio per la sicurezzaRischio per la sicurezza
(macchine, impianti ecc.)(macchine, impianti ecc.)
InfortunioInfortunio
(evento traumatico)(evento traumatico)
RiconoscimentoRiconoscimento
“agevole” delle cause“agevole” delle cause
Rischio per la saluteRischio per la salute
(sostanza, rumore ecc.)(sostanza, rumore ecc.)
Malattia professionaleMalattia professionale
(evento progressivo)(evento progressivo)
complicato delle causecomplicato delle cause
Rischio trasversaleRischio trasversale
(organizzazione ecc.)(organizzazione ecc.)
Malattia professionaleMalattia professionale
(stress, disagio ecc.)(stress, disagio ecc.)
complicatissimo dellecomplicatissimo delle
causecause
Le ragioni della sceltaLe ragioni della scelta

L’impianto del TUL’impianto del TU

L’UOMO AL CENTRO DEL SISTEMA DELLA SICUREZZAL’UOMO AL CENTRO DEL SISTEMA DELLA SICUREZZA

Erroneamente si crede che laErroneamente si crede che la
sicurezza sia soprattutto unasicurezza sia soprattutto una
questione «fisica»questione «fisica»
Si forniscono DPISi forniscono DPI
Si installano DPCSi installano DPC
Si redigono documenti scrittiSi redigono documenti scritti
(DVR, PE, DVR Gestanti, puerpere(DVR, PE, DVR Gestanti, puerpere
ed in allattamento)ed in allattamento)
Si dà molta importanza allaSi dà molta importanza alla
«burocrazia»«burocrazia»
Meglio essere a posto con le coseMeglio essere a posto con le cose
che «si vedono»che «si vedono»
Di solito, quando la ASL (ora ATS) faDi solito, quando la ASL (ora ATS) fa
un sopralluogo si premura diun sopralluogo si premura di
controllare che ci siano le «cosecontrollare che ci siano le «cose
fisiche» (caschi, guanti, DVR, ecc)fisiche» (caschi, guanti, DVR, ecc)
Difficilmente si parla diDifficilmente si parla di
«organizzazione»«organizzazione»

Del resto, non si può dire che l’aspettoDel resto, non si può dire che l’aspetto
fisico dell’organizzazione non siafisico dell’organizzazione non sia
importante perchèimportante perchè
Un caschettoUn caschetto
protegge dalprotegge dal
rischio dirischio di
cadutecadute
dall’alto didall’alto di
oggettioggetti
Un guanto puòUn guanto può
ridurre il rischioridurre il rischio
elettrolocuzioneelettrolocuzione
Le cuffie per le orecchie prevengono iLe cuffie per le orecchie prevengono i
danni all’apparato uditivo (ipoacusia)danni all’apparato uditivo (ipoacusia)
L’assenza di documentazione, di solito cartacea, (sic!)L’assenza di documentazione, di solito cartacea, (sic!)
evita dispiaceri con gli organi della vigilanza e cievita dispiaceri con gli organi della vigilanza e ci
permette di fare scelte aziendali che, in loro assenza,permette di fare scelte aziendali che, in loro assenza,
non potrebbero essere compiutenon potrebbero essere compiute
Esempio: chi non ha effettuato la valutazione delEsempio: chi non ha effettuato la valutazione del
rischio non può stipulare contratti a terminerischio non può stipulare contratti a termine
Cass. sent. 2 aprile 2012 n. 5241Cass. sent. 2 aprile 2012 n. 5241
Se il datore di lavoro non è in regola con le disposizioniSe il datore di lavoro non è in regola con le disposizioni
previste sulla sicurezza sul lavoro e in particolare non hapreviste sulla sicurezza sul lavoro e in particolare non ha
effettuato la valutazione dei rischi, è posto un divietoeffettuato la valutazione dei rischi, è posto un divieto
all'apposizione del termine al contratto di lavoro subordinato.all'apposizione del termine al contratto di lavoro subordinato.
Pertanto, in tal caso, l'eventuale violazione della norma daPertanto, in tal caso, l'eventuale violazione della norma da
parte del datore di lavoro, è sanzionata con la trasformazioneparte del datore di lavoro, è sanzionata con la trasformazione
del rapporto di lavoro a tempo indeterminato, in quanto ladel rapporto di lavoro a tempo indeterminato, in quanto la
clausola apposta al termine del contratto è nulla.clausola apposta al termine del contratto è nulla.

Gli aspetti attinenti all’organizzazione sono importanti almeno quanto gli altriGli aspetti attinenti all’organizzazione sono importanti almeno quanto gli altri
e, in alcuni casi, anche di piùe, in alcuni casi, anche di più
L’organizzazione dei beni aziendali e delle Risorse Umane permette di i individuareL’organizzazione dei beni aziendali e delle Risorse Umane permette di i individuare
PROCESSIPROCESSI che consentono il soddisfacimento degli obbiettivi prefissatiche consentono il soddisfacimento degli obbiettivi prefissati
riducendo al minimo, e in alcuni casi annullando, i rischi per la salute e lariducendo al minimo, e in alcuni casi annullando, i rischi per la salute e la
sicurezza dei lavoratorisicurezza dei lavoratori
R = P x MR = P x M
«R»«R» sta per rischio il cui valore è determinatosta per rischio il cui valore è determinato
dalla moltiplicazione di due fattoridalla moltiplicazione di due fattori
«P»«P» cioè la probabilità che uncioè la probabilità che un
determinato eventodeterminato evento
incidentale si verifichiincidentale si verifichi
«M»«M» cioè la Magnitudo ovvero lacioè la Magnitudo ovvero la
gravità dell’evento (in termini dgravità dell’evento (in termini d
numero di morti, di feriti, ecc)numero di morti, di feriti, ecc)

In particolare, riveste importanza determinante la «In particolare, riveste importanza determinante la «Organizzazione del PersonaleOrganizzazione del Personale»»
(poi lo vedremo) che in azienda si occupa di applicare la normativa relativa ai rapporti di lavoro(poi lo vedremo) che in azienda si occupa di applicare la normativa relativa ai rapporti di lavoro
(parte amministrativa), ma anche della(parte amministrativa), ma anche della formazione e dello sviluppoformazione e dello sviluppo (parte gestionale)(parte gestionale)
Si pensi, ad esempio, alle disposizioni di legge sui contratti individuali di lavoro (D. Lgs 81/2015Si pensi, ad esempio, alle disposizioni di legge sui contratti individuali di lavoro (D. Lgs 81/2015
sul riordino della materia contrattuale) che consentono ab origine di individuare la tipologiasul riordino della materia contrattuale) che consentono ab origine di individuare la tipologia
contrattuale più corretta al fine di un’efficace gestione del tema della sicurezza sul lavorocontrattuale più corretta al fine di un’efficace gestione del tema della sicurezza sul lavoro
Banalmente perché un contratto di lavoro subordinato presuppone l’applicazione di un CCNLBanalmente perché un contratto di lavoro subordinato presuppone l’applicazione di un CCNL
(o di un CCNA) che stabilisce regole precise sulla sicurezza(o di un CCNA) che stabilisce regole precise sulla sicurezza
Un contratto di lavoro dipendente rappresenta di per sé un elemento che mette al riparo ilUn contratto di lavoro dipendente rappresenta di per sé un elemento che mette al riparo il
lavoratore dai rischi derivanti dallo svolgimento dell’attività lavorativa molto più di quantolavoratore dai rischi derivanti dallo svolgimento dell’attività lavorativa molto più di quanto
non avvenga con un contratto di collaborazione autonoma o uno di collaborazione coordinatanon avvenga con un contratto di collaborazione autonoma o uno di collaborazione coordinata
e continuativa (parasubordinato)e continuativa (parasubordinato)

ValutazioneValutazione
ex postex post
DGR diDGR di
riferimentoriferimento
La funzione HR – CICLO DELLE RISORSE UMANELa funzione HR – CICLO DELLE RISORSE UMANE

Nelle aziende, soprattutto in quelle di piccole e medi dimensioni, la funzione «Risorse Umane» (cioè quellaNelle aziende, soprattutto in quelle di piccole e medi dimensioni, la funzione «Risorse Umane» (cioè quella
che si occupa del Personale) è poco o per nulla orientata alla «Gestione e Sviluppo» del Personale, mache si occupa del Personale) è poco o per nulla orientata alla «Gestione e Sviluppo» del Personale, ma
concentrata sugli aspetti di carattere «Amministrativo». Ci si concentra soprattutto sulla mera applicazioneconcentrata sugli aspetti di carattere «Amministrativo». Ci si concentra soprattutto sulla mera applicazione
delle «REGOLE» (che devono essere rispettate) piuttosto che sui MIGLIORAMENTI DI TIPO ORGANIZZATIVOdelle «REGOLE» (che devono essere rispettate) piuttosto che sui MIGLIORAMENTI DI TIPO ORGANIZZATIVO
(formazione, sviluppo)(formazione, sviluppo)
La funzione HR in ItaliaLa funzione HR in Italia
PERCHE’?PERCHE’?
L’approccio di molte aziende piccole e medie è ancora di tipo «MECCANICISTICO» = l’azienda è considerataL’approccio di molte aziende piccole e medie è ancora di tipo «MECCANICISTICO» = l’azienda è considerata
come una organizzazione finalizzata esclusivamente a produrre tanti oggetti identici. Non c’è possibilità dicome una organizzazione finalizzata esclusivamente a produrre tanti oggetti identici. Non c’è possibilità di
«deviare» dalle regole tecniche che sono state definite dalla direzione aziendale«deviare» dalle regole tecniche che sono state definite dalla direzione aziendale
Per ragioni di carattere «storico»: la funzione HR come strumento di miglioramento dei processi diPer ragioni di carattere «storico»: la funzione HR come strumento di miglioramento dei processi di
produzione dei beni e dei servizi nasce negli Stati anglosassoni (USA). In Europa arriva dopo, in Italia…ancoraproduzione dei beni e dei servizi nasce negli Stati anglosassoni (USA). In Europa arriva dopo, in Italia…ancora
più tardipiù tardi
Questo approccio è presente anche nel nostro settore (socio-sanitario): il nostro modello organizzativo è diQuesto approccio è presente anche nel nostro settore (socio-sanitario): il nostro modello organizzativo è di
tipo «burocratico-professionale» (Mintzberg). Ci sono protocolli, linee guida, procedure da seguire non solotipo «burocratico-professionale» (Mintzberg). Ci sono protocolli, linee guida, procedure da seguire non solo
per ridurre la possibilità degli errori sugli Ospiti (questo è un bene), ma anche per rispettare le fin troppoper ridurre la possibilità degli errori sugli Ospiti (questo è un bene), ma anche per rispettare le fin troppo
rigide regole della regione Lombardia e delle ASL (ora ATS)rigide regole della regione Lombardia e delle ASL (ora ATS)

Quando le ATS (ex ASL) vengono all’interno della struttura per effettuare i loro controlli (vigilanza eQuando le ATS (ex ASL) vengono all’interno della struttura per effettuare i loro controlli (vigilanza e
appropriatezza), si concentrano soprattutto sugli aspetti «formali»appropriatezza), si concentrano soprattutto sugli aspetti «formali»
Le regole del Sistema Sanitario LombardoLe regole del Sistema Sanitario Lombardo
Delibere regionali 2569/2014 (accreditamento) e 1765/2014 (appropriatezza)Delibere regionali 2569/2014 (accreditamento) e 1765/2014 (appropriatezza)
Questo toglie tempo al miglioramento dell’Organizzazione e obbliga chi dirige a concentrarsi sulle formalitàQuesto toglie tempo al miglioramento dell’Organizzazione e obbliga chi dirige a concentrarsi sulle formalità
(esempio, mettere le firme su qualunque documento che riguardi le attività di assistenza prestate agli Ospiti)(esempio, mettere le firme su qualunque documento che riguardi le attività di assistenza prestate agli Ospiti)
VEDI LE CHECK LIST CHE SONO SEGUITE DURANTE I CONTROLLI DI APPROPRIATEZZAVEDI LE CHECK LIST CHE SONO SEGUITE DURANTE I CONTROLLI DI APPROPRIATEZZA

SISTEMA MECCANICISTICO/DETERMINISTICOSISTEMA MECCANICISTICO/DETERMINISTICO
La funzione HR – evoluzioniLa funzione HR – evoluzioni
LA MENTELA MENTE
IL SISTEMA e iIL SISTEMA e i
suoi componentisuoi componenti
Nel modello «meccanicistico/deterministico», la «MENTE» è sopra al «SISTEMA» e stabilisce COSA iNel modello «meccanicistico/deterministico», la «MENTE» è sopra al «SISTEMA» e stabilisce COSA i
componenti del sistema stesso devono fare, COME e QUANDO devono farlocomponenti del sistema stesso devono fare, COME e QUANDO devono farlo
progetta e dirige dal diprogetta e dirige dal di
fuori del sistemafuori del sistema
(APPROCCIO STATICO)(APPROCCIO STATICO)
Esegue le direttive, crea iEsegue le direttive, crea i
prodotti (tutti identici)prodotti (tutti identici)
LIMITI del MODELLO:LIMITI del MODELLO:
1.1.il concetto di «qualità» è un mero sinonimo di «conformità alle regole»il concetto di «qualità» è un mero sinonimo di «conformità alle regole»
2.2.Il modello privilegia la staticità e non la dinamicitàIl modello privilegia la staticità e non la dinamicità
3.3.I componenti del sistema (dunque anche le persone) non sono considerati dotati di intelligenzaI componenti del sistema (dunque anche le persone) non sono considerati dotati di intelligenza

TUTTAVIA L’ORGANIZZAZIONE NON E’ UNA MACCHINA, MA UN SISTEMA «SOCIALE» ETUTTAVIA L’ORGANIZZAZIONE NON E’ UNA MACCHINA, MA UN SISTEMA «SOCIALE» E
«UMANO» che necessita del contributo di tutti«UMANO» che necessita del contributo di tutti
Infatti, nel passaggio da una piccola-media organizzazione ad una grande organizzazione,Infatti, nel passaggio da una piccola-media organizzazione ad una grande organizzazione,
cambiano i problemicambiano i problemi da affrontare e l’apporto delle singole persone è fondamentaleda affrontare e l’apporto delle singole persone è fondamentale
Piccole/mediePiccole/medie
organizzazioniorganizzazioni
Grandi organizzazioniGrandi organizzazioni
O/MO/M
TT

SISTEMA ORGANICOSISTEMA ORGANICO
LA MENTELA MENTE
Nel modello «organico», la «MENTE» è PARTE del «SISTEMA». Essa stabilisce le regole e controlla leNel modello «organico», la «MENTE» è PARTE del «SISTEMA». Essa stabilisce le regole e controlla le
attività dei componenti. Questi hanno capacità di agire ed interagire tra loro, ma seguendo le regoleattività dei componenti. Questi hanno capacità di agire ed interagire tra loro, ma seguendo le regole
stabilite dalla mentestabilite dalla mente
Definisce le regole inDefinisce le regole in
base alle esigenze delbase alle esigenze del
sistemasistema
(APPROCCIO DINAMICO)(APPROCCIO DINAMICO)
Agiscono edAgiscono ed
INTERAGISCONOINTERAGISCONO
seguendo le regoleseguendo le regole

SISTEMA SOCIALE UMANO (MULTI-MINDED)SISTEMA SOCIALE UMANO (MULTI-MINDED)
LA MENTELA MENTE
Nel modello «sociale umano», la «MENTE» è il «LEADER» che ha il (grave) compito di guidare e farNel modello «sociale umano», la «MENTE» è il «LEADER» che ha il (grave) compito di guidare e far
convergere un insieme di essere liberi verso obbiettivi comuni. Deve utilizzare al meglio leconvergere un insieme di essere liberi verso obbiettivi comuni. Deve utilizzare al meglio le
potenzialità individuali e far crescere le relazioni in modo da attivare sinergie che massimizzino ilpotenzialità individuali e far crescere le relazioni in modo da attivare sinergie che massimizzino il
valore generatovalore generato
Progetta eProgetta e GUIDAGUIDA, ma con la, ma con la
collaborazione degli altricollaborazione degli altri
componenti del sistemacomponenti del sistema
Hanno come scopo ilHanno come scopo il
raggiungimento diraggiungimento di
obbiettivi comuni eobbiettivi comuni e
condivisicondivisi

FONTE DELLE RAPPRESENTAZIONIFONTE DELLE RAPPRESENTAZIONI
GRAFICHE SULL’EVOLUZIONE DEIGRAFICHE SULL’EVOLUZIONE DEI
MODELLI ORGANIZZATIVIMODELLI ORGANIZZATIVI

Domanda - riepilogoDomanda - riepilogo
PERCHE’ PARLARE DI ORGANIZZAZIONE EPERCHE’ PARLARE DI ORGANIZZAZIONE E
SICUREZZA?SICUREZZA?
Rischi per la salute, per la sicurezza e trasversali
(organizzativi)
Organizzazione come strumento per ridurre i
rischi sul lavoro
L’Organizzazione del Personale come funzione
strategica
Evoluzioni dei modelli organizzativi

cambiatecambiate
COSA SIGNIFICACOSA SIGNIFICA
«ORGANIZZAZIONE»?«ORGANIZZAZIONE»?

INSIEME DI ATTIVITA’ MIRATE A PROGETTARE E, SUCCESSIVAMENTE, A
GOVERNARE TUTTE LE INTERAZIONI CHE SONO NECESSARIE PER FAR SI CHE UN
GRUPPO DI PERSONE RAGGIUNGA UN OBBIETTIVO PREFISSATO
ELEMENTI CHE DOVREBBERO CARATTERIZZARLA:
EFFICACIA EFFICIENZA COERENZA
RAGGIUNGERE TUTTI
GLI OBBIETTIVI
PREFISSATI EVITANDO
ATTIVITA’
RIDONDANTI
ATTIVITA’
RIDONDANTI: NON
PRODUCONO VALORE
AGGIUNTO
OTTENERE IL MASSIMO
RISULTATO CON IL MINIMO
USO DI RISORSE
ARMONIZZARE I
RISULTATI PARZIALI (DI
PROCESSO) CHE SONO
CONSEGUITI DALLE
PERSONE

ORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESAORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESA
Insieme complesso di persone e di beni, volto allaInsieme complesso di persone e di beni, volto alla realizzazionerealizzazione
di obbiettivi aziendali NON PERSONALIdi obbiettivi aziendali NON PERSONALI
In virtù di ciò, il datore di lavoro assegna alle persone,In virtù di ciò, il datore di lavoro assegna alle persone, a diversia diversi
livellilivelli,funzioni (posizioni organizzative) e mansioni,funzioni (posizioni organizzative) e mansioni
ovveroovvero
STABILISCE UNA GERARCHIASTABILISCE UNA GERARCHIA
il vertice supremo è l’imprenditore/datore di lavoroil vertice supremo è l’imprenditore/datore di lavoro
(art. 2086 c.c. “l’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono(art. 2086 c.c. “l’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono
gerarchicamente i suoi collaboratori)gerarchicamente i suoi collaboratori)

CHE DIFFERENZA C’E’ TRACHE DIFFERENZA C’E’ TRA
ORGANIZZAZIONE, IMPRESA E AZIENDA?ORGANIZZAZIONE, IMPRESA E AZIENDA?
cambiatecambiate

QuindiQuindi
aziendaazienda
INTERDIPENDENZAINTERDIPENDENZA
organizzazioneorganizzazione
ragione per cuiragione per cui
l’imprenditorel’imprenditore
decide didecide di
assumersi ilassumersi il
rischiorischio
strumento attraverso ilstrumento attraverso il
quale raggiungere gliquale raggiungere gli
obbiettivi dell’impresaobbiettivi dell’impresa
modalità attraversomodalità attraverso
cui fare interagire lecui fare interagire le
funzioni aziendali efunzioni aziendali e
consentire loconsentire lo
svolgimento deisvolgimento dei
processiprocessi
Al fine diAl fine di
remunerare ilremunerare il
capitale investitocapitale investito
impresaimpresa

cambiatecambiate
PERCHE’ ABBIAMO DECISO DIPERCHE’ ABBIAMO DECISO DI
DISTINGUERE I TRE CONCETTI?DISTINGUERE I TRE CONCETTI?

Perché sono concetti sovrapponibili nella misura in cui li consideriamo un
organismo unico composto da diverse parti che dovrebbero funzionare in
modo armonioso, o meglio, coerente
Rappresentazione grafica di ANTONIO SEBASTIANO – UNIV. LIUC CASTELLANZARappresentazione grafica di ANTONIO SEBASTIANO – UNIV. LIUC CASTELLANZA

DICEVAMO…DICEVAMO…

Organizzazione
=
scheletro su cui tutto si regge
Sistema della relazioni
=
sistema nervoso che
trasmette gli impulsi
Sistemi operativi di
gestione del personale
=
sistema muscolare che
dà forza
Sistemi meta operativi
=
sistema circolatorio
che irrora le altre parti
del corpo

FINANZIAMENTIFINANZIAMENTI
SOCISOCI
BANCHE/BANCHE/
ISTITUTI DI CREDITOISTITUTI DI CREDITO
NASCITA di un CREDITONASCITA di un CREDITO
ENTRATA DI DENAROENTRATA DI DENARO
NASCITA DEBITONASCITA DEBITO
USCITA DI DENAROUSCITA DI DENARO
ENTRATA FISICA diENTRATA FISICA di
FATTORI PRODUTTIVIFATTORI PRODUTTIVI
PROCESSIPROCESSI FUORIUSCITA FISICAFUORIUSCITA FISICA
di PRODOTTIdi PRODOTTI
FATTORIFATTORI
PLURIENNALIPLURIENNALI
FATTORIFATTORI
D’ESERCIZIOD’ESERCIZIO
COSTO diCOSTO di
ESERCIZIOESERCIZIO
COSTOCOSTO
PLURIENNALEPLURIENNALE
COSTICOSTI RICAVIRICAVI
CICLO PRODUTTIVO:CICLO PRODUTTIVO:
IMPRESA, AZIENDA,IMPRESA, AZIENDA,
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
Rielaborazione tratta da «I Sole 24 Ore»
Capitale proprioCapitale proprio
Capitale di rischioCapitale di rischio
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
DEBITIDEBITI CREDITICREDITI

Documenti aziendali in cui rinveniamoDocumenti aziendali in cui rinveniamo
i numeri del ciclo produttivoi numeri del ciclo produttivo
Prospetti di:Prospetti di:
Stato PatrimonialeStato Patrimoniale
Conto EconomicoConto Economico
Nota integrativaNota integrativa
Bilancio di esercizioBilancio di esercizio
(approvato ogni anno durante(approvato ogni anno durante
l’assemblea dei soci dellal’assemblea dei soci della
cooperativa)cooperativa)

E’ tutto inscritto nelE’ tutto inscritto nel
bilancio d’esercizio?bilancio d’esercizio?
cambiatecambiate

Ovviamente NO!Ovviamente NO!
Alcuni valori costituiscono degliAlcuni valori costituiscono degli «INTANGIBLE ASSETS»«INTANGIBLE ASSETS», ovvero, degli asset, ovvero, degli asset
che non sono inscrivibili tra le poste di bilancio, ma che contribuiscono ache non sono inscrivibili tra le poste di bilancio, ma che contribuiscono a
migliorare la percezione dell’azienda in termini di affidabilità, serietà emigliorare la percezione dell’azienda in termini di affidabilità, serietà e
attenzione ai clienti (interni ed esterni) da parte di terziattenzione ai clienti (interni ed esterni) da parte di terzi
Tra questi «beni intangibili» vi è sicuramenteTra questi «beni intangibili» vi è sicuramente l’attenzione dell’azienda all’attenzione dell’azienda al
benessere psico-fisico dei lavoratori e, in definitiva, alla lorobenessere psico-fisico dei lavoratori e, in definitiva, alla loro
SICUREZZASICUREZZA
Corporate social responsabilityCorporate social responsability (Responsabilità sociale d’impresa). In(Responsabilità sociale d’impresa). In
quale documento possiamo trovare i dati che riguardano la CSR?quale documento possiamo trovare i dati che riguardano la CSR?

Il BILANCIO SOCIALEIl BILANCIO SOCIALE
IL BILANCIO DI RESPONSABILITA’IL BILANCIO DI RESPONSABILITA’
SOCIALESOCIALE che, in molte aziende,che, in molte aziende,
integra quello di esercizio e rispondeintegra quello di esercizio e risponde
anche alla normativa che sancisceanche alla normativa che sancisce
l’obbligo di informazione dei lavoratoril’obbligo di informazione dei lavoratori
di un’azienda con più di 50 dipendentidi un’azienda con più di 50 dipendenti
(D. Lgs 25/2007)(D. Lgs 25/2007)
Approvato dall’AssembleaApprovato dall’Assemblea
annuale dei soci dellaannuale dei soci della
Cooperativa insieme a quelloCooperativa insieme a quello
d’eserciziod’esercizio

ENTRATA FISICA diENTRATA FISICA di
FATTORI PRODUTTIVIFATTORI PRODUTTIVI
PROCESSIPROCESSI
AZIENDALIAZIENDALI
FUORIUSCITA FISICAFUORIUSCITA FISICA
di FATTORI PRODUTTIVIdi FATTORI PRODUTTIVI
FATTORIFATTORI
PLURIENNALIPLURIENNALI
FATTORIFATTORI
D’ESERCIZIOD’ESERCIZIO
COSTO diCOSTO di
ESERCIZIOESERCIZIO
COSTOCOSTO
PLURIENNALEPLURIENNALE
SU QUALI ASPETTI DEL CICLOSU QUALI ASPETTI DEL CICLO
PRODUTTIVO AZIENDALEPRODUTTIVO AZIENDALE
CONCENTREMO L’ATTENZIONE OGGI?CONCENTREMO L’ATTENZIONE OGGI?
SOPRATTUTTO SUSOPRATTUTTO SU
QUESTOQUESTO

…… dall’altro è l’ORGANIZZAZIONE chedall’altro è l’ORGANIZZAZIONE che
garantisce il rispetto delle normativegarantisce il rispetto delle normative
Infatti:Infatti:
TUTTE LE NORMATIVE PRESUPPONGONOTUTTE LE NORMATIVE PRESUPPONGONO
L’ESISTENZA DI UN MODELLOL’ESISTENZA DI UN MODELLO
ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO
ESSERE «ORGANIZZATI» CREA UNESSERE «ORGANIZZATI» CREA UN
VANTAGGIO GESTIONALE NOTEVOLE,VANTAGGIO GESTIONALE NOTEVOLE,
PERCHE’ CONSENTE DI INDIVIDUAREPERCHE’ CONSENTE DI INDIVIDUARE
FUNZIONI E RESPONSABILITA’ PRECISIFUNZIONI E RESPONSABILITA’ PRECISI
…… da un lato l’impresa eda un lato l’impresa e
l’azienda sono le destinatarie dil’azienda sono le destinatarie di
specifiche normative…specifiche normative…
Inoltre se…Inoltre se…

QUALI VANTAGGI?QUALI VANTAGGI?
1. NON INCORRERE IN SANZIONI1. NON INCORRERE IN SANZIONI
2. IMPLEMENTARE UN SISTEMA INTERNO DI2. IMPLEMENTARE UN SISTEMA INTERNO DI
CONTROLLO IN GRADO DI ASSICURARE LACONTROLLO IN GRADO DI ASSICURARE LA
CONFORMITA’ ALLE NORME DI LEGGECONFORMITA’ ALLE NORME DI LEGGE
3. OTTIMIZZARE I PROPRI PROCESSI E3. OTTIMIZZARE I PROPRI PROCESSI E
GARANTIRE LAGARANTIRE LA QUALITA’QUALITA’ GESTIONALEGESTIONALE
ESEMPIO DEL VANTAGGIO NELL’ADOTTARE UN MODELLO ORGANIZZATIVOESEMPIO DEL VANTAGGIO NELL’ADOTTARE UN MODELLO ORGANIZZATIVO

LA «QUALITA’»LA «QUALITA’»
NON E’ SOLO UN FATTO «MATERIALE»NON E’ SOLO UN FATTO «MATERIALE»
NON HA A CHE FARE CON «L’ESTETICA»NON HA A CHE FARE CON «L’ESTETICA»
E’ SOPRATTUTTO UN FATTO «ORGANIZZATIVO»E’ SOPRATTUTTO UN FATTO «ORGANIZZATIVO»
LA QUALITA’ E’ LA CAPACITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE DI TENDERE ALLA QUALITA’ E’ LA CAPACITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE DI TENDERE AL
«MIGLIORAMENTO CONTINUO»«MIGLIORAMENTO CONTINUO»
COMECOME
Le grandi domandeLe grandi domande
sono cambiatesono cambiate

PDCA – RUOTA DI DEMINGPDCA – RUOTA DI DEMING
1.1. PLANPLAN : progettare le: progettare le
attività definendo gli obbiettiviattività definendo gli obbiettivi
ed i metodied i metodi
3.3. CHECKCHECK: VERIFICARE: VERIFICARE
che le attività svolteche le attività svolte
abbiano prodotto i risultatiabbiano prodotto i risultati
previstiprevisti
2. DO2. DO: METTERE IN PRATICA la: METTERE IN PRATICA la
progettazione attraverso la pianificazione e loprogettazione attraverso la pianificazione e lo
svolgimento delle attività previste. Ciòsvolgimento delle attività previste. Ciò
presuppone il formare, informare epresuppone il formare, informare e
l’Addestrarel’Addestrare
4. ACT4. ACT: rilevate le: rilevate le
criticità, RISOLVERLE ecriticità, RISOLVERLE e
mettere le soluzioni amettere le soluzioni a
disposizione di tuttidisposizione di tutti
mediante nuovemediante nuove
procedure, nuoviprocedure, nuovi
protocolli e/o adozioneprotocolli e/o adozione
di nuove linee guidadi nuove linee guida

SECONDO VOI,SECONDO VOI,
QUESTO LOQUESTO LO
FACCIAMO?FACCIAMO?
cambiatecambiate

51
APPLICAZIONE IN AMBITO SOCIO-APPLICAZIONE IN AMBITO SOCIO-
SANITARIOSANITARIO
Progetto individuale (PLAN)Progetto individuale (PLAN)
sia in RSA che nella CPMsia in RSA che nella CPM
«Progetto Individuale»«Progetto Individuale»
(valutazione multidimensionale)(valutazione multidimensionale)
Progetto individuale (PLAN)Progetto individuale (PLAN)
sia in RSA che nella CPMsia in RSA che nella CPM
«Progetto Individuale»«Progetto Individuale»
(valutazione multidimensionale)(valutazione multidimensionale)
Piano di Assistenza Individuale (PAI) in RSAPiano di Assistenza Individuale (PAI) in RSA
ee
Piano Terapeutico Riabilitativi (PRT) in CPMPiano Terapeutico Riabilitativi (PRT) in CPM
(corrisponde al «DO» della ruota di Deming)(corrisponde al «DO» della ruota di Deming)
Piano di Assistenza Individuale (PAI) in RSAPiano di Assistenza Individuale (PAI) in RSA
ee
Piano Terapeutico Riabilitativi (PRT) in CPMPiano Terapeutico Riabilitativi (PRT) in CPM
(corrisponde al «DO» della ruota di Deming)(corrisponde al «DO» della ruota di Deming)
CONTROLLO (CHECK) DELLE ATTIVITA’ SVOLTECONTROLLO (CHECK) DELLE ATTIVITA’ SVOLTE
quotidianamente (consegna)quotidianamente (consegna)
periodicamente: PAI (6 mesi) e PRT (4 mesi)periodicamente: PAI (6 mesi) e PRT (4 mesi)
Ogni volta che si rende necessarioOgni volta che si rende necessario
CONTROLLO (CHECK) DELLE ATTIVITA’ SVOLTECONTROLLO (CHECK) DELLE ATTIVITA’ SVOLTE
quotidianamente (consegna)quotidianamente (consegna)
periodicamente: PAI (6 mesi) e PRT (4 mesi)periodicamente: PAI (6 mesi) e PRT (4 mesi)
Ogni volta che si rende necessarioOgni volta che si rende necessario
Individuazione delle misure correttive (ACT)Individuazione delle misure correttive (ACT)
Esempio: modifica delle attività di socializzazioneEsempio: modifica delle attività di socializzazione
a seguito di una valutazione negativa in sede dia seguito di una valutazione negativa in sede di
equipe multidisciplinare dei risultati ottenutiequipe multidisciplinare dei risultati ottenuti
Individuazione delle misure correttive (ACT)Individuazione delle misure correttive (ACT)
Esempio: modifica delle attività di socializzazioneEsempio: modifica delle attività di socializzazione
a seguito di una valutazione negativa in sede dia seguito di una valutazione negativa in sede di
equipe multidisciplinare dei risultati ottenutiequipe multidisciplinare dei risultati ottenuti

APPLICAZIONE IN AMBITO SOCIO-SANITARIOAPPLICAZIONE IN AMBITO SOCIO-SANITARIO
LA RUOTA DI DEMING… NELLA DGR 8 MAGGIO 2014 NR. 1765LA RUOTA DI DEMING… NELLA DGR 8 MAGGIO 2014 NR. 1765

53
IN AMBITO SICUREZZA NEI LUOGHI DI LAVOROIN AMBITO SICUREZZA NEI LUOGHI DI LAVORO
(Ri)valutazione del rischio(Ri)valutazione del rischio(Ri)valutazione del rischio(Ri)valutazione del rischio
Definizione delle misureDefinizione delle misure
e priorità di interventoe priorità di intervento
Definizione delle misureDefinizione delle misure
e priorità di interventoe priorità di intervento
Attuazione della misuraAttuazione della misuraAttuazione della misuraAttuazione della misura
Verifica del risultato eVerifica del risultato e
nuova valutazionenuova valutazione
Verifica del risultato eVerifica del risultato e
nuova valutazionenuova valutazione

QUAL E’ L’IMPORTANZA DI UN MODELLOQUAL E’ L’IMPORTANZA DI UN MODELLO
ORGANIZZATIVO PER UN’IMPRESA?ORGANIZZATIVO PER UN’IMPRESA?
L’interdipendenza tra impresa, azienda e
organizzazione
L’Importanza del modello organizzativo per la
conformità (compliance) alle normative (socio-
sanitarie e di sicurezza)

cambiatecambiate
COSA SIGNIFICACOSA SIGNIFICA
«SISTEMA ORGANIZZATIVO»?«SISTEMA ORGANIZZATIVO»?

IL SISTEMA ORGANIZZATIVOIL SISTEMA ORGANIZZATIVO
IL SISTEMA ORGANIZZATIVO E’IL SISTEMA ORGANIZZATIVO E’
COMPOSTO DALL’INSIEME DEICOMPOSTO DALL’INSIEME DEI
SEGUENTI ELEMENTI:SEGUENTI ELEMENTI:
•GLI OBBIETTIVI DELL’IMPRESAGLI OBBIETTIVI DELL’IMPRESA
•I SOGGETTI COINVOLTII SOGGETTI COINVOLTI
•L’OGGETTO, LE MODALITA’ E IL’OGGETTO, LE MODALITA’ E I
TEMPI DEL PROCESSO DITEMPI DEL PROCESSO DI
LAVOROLAVORO
•LE FUNZIONI (POSIZIONILE FUNZIONI (POSIZIONI
ORGANIZZATIVE)ORGANIZZATIVE)
•I COMPITI E LEI COMPITI E LE
RESPONSABILITA’ DELLERESPONSABILITA’ DELLE
FUNZIONIFUNZIONI
•STRUTTURA GERARCHICASTRUTTURA GERARCHICA
Job descriptionJob description: responsabilità e: responsabilità e
compiti della funzione da cui sicompiti della funzione da cui si
ricava l’importanza della funzionericava l’importanza della funzione
medesimamedesima

PREMESSAPREMESSA
MOLTE AZIENDE HANNO UN SISTEMA ORGANIZZATIVO DI STAMPOMOLTE AZIENDE HANNO UN SISTEMA ORGANIZZATIVO DI STAMPO
FORDISTA/TAYLORISTAFORDISTA/TAYLORISTA
CIOE’?CIOE’?

STORIA DELL’ORGANIZZAZIONESTORIA DELL’ORGANIZZAZIONE
DALLA BOTTEGA ARTIGIANA RINASCIMENTALEDALLA BOTTEGA ARTIGIANA RINASCIMENTALE
IL TITOLARE CONOSCE TUTTI I PROCESSIIL TITOLARE CONOSCE TUTTI I PROCESSI
LAVORATIVILAVORATIVI
COMMERCIALECOMMERCIALE
ACQUISTIACQUISTI
PRODUZIONEPRODUZIONE
AMMINISTRAZIONEAMMINISTRAZIONE
ALL’IMPRESA FORDISTAALL’IMPRESA FORDISTA
OBBIETTIVI D’IMPRESAOBBIETTIVI D’IMPRESA
COMPLESSICOMPLESSI
MOLTE PERSONE COINVOLTEMOLTE PERSONE COINVOLTE
COMPETENZE NONCOMPETENZE NON
OMOGENEEOMOGENEE
NECESSITA’ DINECESSITA’ DI
COORDINARE ECOORDINARE E
ARMONIZZARE IARMONIZZARE I
PROCESSIPROCESSI
AZIENDALIAZIENDALI

STORIA DELL’ORGANIZZAZIONESTORIA DELL’ORGANIZZAZIONE
IMPRESA FORDISTAIMPRESA FORDISTA
SPECIALIZZAZIONSPECIALIZZAZION
EE
QUALE SOLUZIONE?QUALE SOLUZIONE?
AUMENTA ALL’AUMENTARE DELLAAUMENTA ALL’AUMENTARE DELLA
COMPLICAZIONE DELL’ATTIVITA’ DA SVOLGERECOMPLICAZIONE DELL’ATTIVITA’ DA SVOLGERE
OGNUNO FACCIAOGNUNO FACCIA
BENE IL SUOBENE IL SUO
COMPITOCOMPITO
COMPITO (TASK): singola attività, nonCOMPITO (TASK): singola attività, non
ulteriormente scomponi bile, svolta per ilulteriormente scomponi bile, svolta per il
raggiungimento di un risultatoraggiungimento di un risultato
Se ogni singola persona è incaricata di una singola particella del lavoroSe ogni singola persona è incaricata di una singola particella del lavoro
totale, qualcuno deve preoccuparsi di garantire la COERENZA tra itotale, qualcuno deve preoccuparsi di garantire la COERENZA tra i
processi aziendali affinché si raggiungano gli OBBIETTIVIprocessi aziendali affinché si raggiungano gli OBBIETTIVI
DELL’IMPRESADELL’IMPRESA

cambiatecambiate
COME SI GARANTISCE COERENZA IN UNACOME SI GARANTISCE COERENZA IN UNA
ORGANIZZAZIONE CON ELEVATAORGANIZZAZIONE CON ELEVATA
«FRAMMENTAZIONE» DELLE ATTIVITA’«FRAMMENTAZIONE» DELLE ATTIVITA’
PRODUTTIVE?PRODUTTIVE?
ATTRAVERSO ATTIVITA’ DI CONTROLLO E DIATTRAVERSO ATTIVITA’ DI CONTROLLO E DI
COORDINAMENTOCOORDINAMENTO
ATTIVITA’ A BASSISSIMO VALORE AGGIUNTO = NONATTIVITA’ A BASSISSIMO VALORE AGGIUNTO = NON
PRODUCONO NULLA IN TERMINI DI OUTPUTPRODUCONO NULLA IN TERMINI DI OUTPUT
(BENE/SERVIZIO)(BENE/SERVIZIO)

IMPOSTAZIONE DEL MODELLO FORDISTAIMPOSTAZIONE DEL MODELLO FORDISTA
ORGANIGRAMMI A PIRAMIDEORGANIGRAMMI A PIRAMIDE
PIU’ LARGA E’ LA BASE, PIU’ AUMENTAPIU’ LARGA E’ LA BASE, PIU’ AUMENTA
L’ALTEZZAL’ALTEZZA
BASE = FUNZIONIBASE = FUNZIONI
PRODUTTIVEPRODUTTIVE
STRATI SUPERIORI = CONTROLLO ESTRATI SUPERIORI = CONTROLLO E
COORDINAMENTOCOORDINAMENTO
VERTICE 1: DIRIGENTIVERTICE 1: DIRIGENTI
VERTICE 2:VERTICE 2:
DL/CDA/ADDL/CDA/AD
FUNZIONI NONFUNZIONI NON
PRODUTTIVEPRODUTTIVE
POLITICHEPOLITICHE
AZIENDALIAZIENDALI
(STRATEGIA)(STRATEGIA)IMPLEMENTAZIIMPLEMENTAZI
ONE EONE E
GESTIONEGESTIONE
DELLADELLA
STRATEGIASTRATEGIA
DECISA DALDECISA DAL
VERTICE 2VERTICE 2

CONSEGUENZA IMMEDIATA DELCONSEGUENZA IMMEDIATA DEL
MODELLO FORDISTAMODELLO FORDISTA
AUMENTA LAAUMENTA LA
DISTANZA TRA CHIDISTANZA TRA CHI
DIRIGE E CHIDIRIGE E CHI
PRODUCEPRODUCE
PERDITAPERDITA
DELL’OBBIETTIVODELL’OBBIETTIVO
FINALEFINALE
DELL’IMPRESADELL’IMPRESA
L’AZIENDA SIL’AZIENDA SI
COMPONE DICOMPONE DI
GRUPPI SEPARATIGRUPPI SEPARATI
TRA LOROTRA LORO
ORGANIGRAMMI A PIRAMIDEORGANIGRAMMI A PIRAMIDE
SOLUZIONI?SOLUZIONI?
RIDURRE DISTANZARIDURRE DISTANZA
VERTICE/BASEVERTICE/BASE
DIMINUIRE ATTIVITADIMINUIRE ATTIVITA
DI COORDINAMENTODI COORDINAMENTO
DISEGNARE FUNZIONI PIU’DISEGNARE FUNZIONI PIU’
CREATIVE E NON SOLOCREATIVE E NON SOLO
ESECUTIVEESECUTIVE
ELIMINARE LEELIMINARE LE
BARRIERE TRA LEBARRIERE TRA LE
FUNZIONIFUNZIONI
CREARE UNACREARE UNA
VISIONE UNICA EVISIONE UNICA E
CONDIVISACONDIVISA

IN ALTRI TERMINIIN ALTRI TERMINI
ORGANIZZAZIONE PERORGANIZZAZIONE PER
PROCESSIPROCESSI
SEMPLIFICARESEMPLIFICARE

cambiatecambiate
COSA SIGNIFICA «PROCESSO»?COSA SIGNIFICA «PROCESSO»?

DEFINIZIONEDEFINIZIONE
«Il processo organizzativo è un«Il processo organizzativo è un
insieme di attività necessarie ainsieme di attività necessarie a
soddisfare la richiesta di un’entitàsoddisfare la richiesta di un’entità
(cliente) mediante la trasformazione(cliente) mediante la trasformazione
di beni o servizi ricevuti da un’altradi beni o servizi ricevuti da un’altra
entità (fornitore)»entità (fornitore)»
(S. Sedda – IlSole24Ore)(S. Sedda – IlSole24Ore)

ELEMENTI ESSENZIALIELEMENTI ESSENZIALI
DI UN PROCESSO DEVONO SEMPRE ESSERE CHIARIDI UN PROCESSO DEVONO SEMPRE ESSERE CHIARI
IL CLIENTEIL CLIENTE
(OSPITE/CAREGIVER)(OSPITE/CAREGIVER)
ESTERNOESTERNO
(FINALE)(FINALE) CONSUMATORE SERVIZIOCONSUMATORE SERVIZIO
INTERNOINTERNO TITOLARE DI UNATITOLARE DI UNA
FUNZIONE AZIENDALEFUNZIONE AZIENDALE
IL BISOGNO DEL CLIENTEIL BISOGNO DEL CLIENTE
ATTIVITA’ NECESSARIE A REALIZZARE IL PRODOTTOATTIVITA’ NECESSARIE A REALIZZARE IL PRODOTTO
(SERVIZI SOCIO-SANITARI E ALBERGHIERI)(SERVIZI SOCIO-SANITARI E ALBERGHIERI)
Da cui nasce il «PRODOTTO»Da cui nasce il «PRODOTTO»
(il nostro prodotto sono i servizi socio-(il nostro prodotto sono i servizi socio-
sanitari ed alberghieri agli Ospiti)sanitari ed alberghieri agli Ospiti)
L’INPUT DELL’INPUT DEL
PROCESSOPROCESSO
BENE FISICO O I SERVIZI PRIMARIBENE FISICO O I SERVIZI PRIMARI
DA TRASFORMARE IN SERVIZIDA TRASFORMARE IN SERVIZI
I FORNITORI DEGLII FORNITORI DEGLI
INPUTINPUT ESTERNIESTERNIINTERNIINTERNI

FORNITORI
ESTERNI (FE)
INPUT
PROCESSI
AZIENDALI
OUTPUT
CLIENTII
ESTERNI (CE)
cioè gli
OSPITICLIENTI
INTERNI
(CI)
CLIENTI
INTERNI
(CI)
FORNITORI
INTERNI
(FI)
FORNITORI
INTERNI
(FI)
SCHEMA ESEMPLIFICATIVO: AZIENDA PER PROCESSISCHEMA ESEMPLIFICATIVO: AZIENDA PER PROCESSI
(FONTE: S. Sedda – IlSole24Ore)(FONTE: S. Sedda – IlSole24Ore)
COSA SI VEDE FUORI?COSA SI VEDE FUORI?
COSA ACCADE «DENTRO»?COSA ACCADE «DENTRO»?COSA ACCADE «DENTRO»?COSA ACCADE «DENTRO»?
PROCESSO 1
PROCESSO 2
OUTPUT C.I./F.I.
OUTPUT
IL C.I. DIVENTA A SUA
VOLTA F.I. E TRASFERISCE
INPUT AL PROCESSO N
C.I./F.I.
INPUT
INPUT INPUT PROCESSO N
OUTPUT
FINALE
C.E.
F.E.
F.E.

L’insieme organizzato di risorse umane, metodologiche eL’insieme organizzato di risorse umane, metodologiche e
tecnologiche finalizzato alla produzione di sequenze logiche ditecnologiche finalizzato alla produzione di sequenze logiche di
attività che producono risultati di valore aggiunto – in termini diattività che producono risultati di valore aggiunto – in termini di
qualità – per il cliente finale, trasformando input in output misurabiliqualità – per il cliente finale, trasformando input in output misurabili
(M. Petrillo – vice presidente UNEBA)(M. Petrillo – vice presidente UNEBA)
POSSIAMO FORNIRE UN’ALTRA DEFINIZIONE DI PROCESSOPOSSIAMO FORNIRE UN’ALTRA DEFINIZIONE DI PROCESSO
FASIFASI
PROCESSOPROCESSO

La capacità di descrivere un «processo» ci consente di rispondereLa capacità di descrivere un «processo» ci consente di rispondere
alle seguenti domandealle seguenti domande
A CHE SERVE RAGIONARE PER «PROCESSI»?A CHE SERVE RAGIONARE PER «PROCESSI»?

IL DOLORE ACUTO E CRONICO IN RSAIL DOLORE ACUTO E CRONICO IN RSA
UN ESEMPIO DI PROCESSO SOCIO-SANITARIO E ASSISTENZIALEUN ESEMPIO DI PROCESSO SOCIO-SANITARIO E ASSISTENZIALE

VALUTAZIONE E GESTIONE DELL’AREA PSICOSOCIALEVALUTAZIONE E GESTIONE DELL’AREA PSICOSOCIALE
UN ESEMPIO DI PROCESSO SOCIO-SANITARIO E ASSISTENZIALEUN ESEMPIO DI PROCESSO SOCIO-SANITARIO E ASSISTENZIALE

DI UN SISTEMA ORGANIZZATIVO…DI UN SISTEMA ORGANIZZATIVO…
«L’ESSENZIALE E’ INVISIBILE AGLI«L’ESSENZIALE E’ INVISIBILE AGLI
OCCHI»OCCHI»
(Antoine de Saint Exupery)(Antoine de Saint Exupery)
CHI GESTISCE O LAVORA IN E PER UN’ORGANIZZAZIONE DEVE AVERE BEN CHIARO CIO’CHI GESTISCE O LAVORA IN E PER UN’ORGANIZZAZIONE DEVE AVERE BEN CHIARO CIO’
CHE GLI ALTRI NON VEDONO OCHE GLI ALTRI NON VEDONO O NON DEVONONON DEVONO VEDEREVEDERE
TUTTAVIATUTTAVIA

UN ESEMPIO CONCRETO: LA RESIDENZA SANITARIAUN ESEMPIO CONCRETO: LA RESIDENZA SANITARIA
ASSISTENZIALE E LA COMUNITA’ PSICHIATRICAASSISTENZIALE E LA COMUNITA’ PSICHIATRICA
INDIVIDUARE LE ATTIVITA’ SVOLTE DALL’AZIENDAINDIVIDUARE LE ATTIVITA’ SVOLTE DALL’AZIENDA
MARKETINGMARKETING
GESTIONE OSPITIGESTIONE OSPITI
ACQUISTI EACQUISTI E
LOGISTICALOGISTICA
AMM.NE EAMM.NE E
FINANZAFINANZA
PERSONALE EPERSONALE E
ORGANIZZAZ.ORGANIZZAZ.
SISTEMISISTEMI
INFORMATIVIINFORMATIVI
TUTTE QUESTE ATTIVITA’ SONO CHIAMATETUTTE QUESTE ATTIVITA’ SONO CHIAMATE
MACROPROCESSIMACROPROCESSI
PER CIASCUNA DOVRANNO ESSERE INDIVIDUATIPER CIASCUNA DOVRANNO ESSERE INDIVIDUATI
CLIENTICLIENTI FORNITORIFORNITORI
SCOPO/SCOPO/
OBBIETTIVOOBBIETTIVO

MARKETINGMARKETING
GESTIONE OSPITIGESTIONE OSPITI
AMM.NE EAMM.NE E
FINANZAFINANZA
PERSONALE EPERSONALE E
ORGANIZZ.ORGANIZZ.
SISTEMISISTEMI
INFORMATIVIINFORMATIVI
CLIENTICLIENTI FORNITORIFORNITORI SCOPO/OBBIETTIVOSCOPO/OBBIETTIVO
I MACROPROCESSI PRODUTTIVI DI RSA E CPMI MACROPROCESSI PRODUTTIVI DI RSA E CPM
C.I.: gestione ospitiC.I.: gestione ospiti
F.E. - chi fa domanda: soggettiF.E. - chi fa domanda: soggetti
cronici, fragili, psichiatrici,cronici, fragili, psichiatrici,
CPS, ATS, ospedali, comuni, ecCPS, ATS, ospedali, comuni, ec
Rilevare il fabbisogno assistenziale eRilevare il fabbisogno assistenziale e
sanitario elettivo (anziani, psichiatrici) persanitario elettivo (anziani, psichiatrici) per
assecondare la domanda del territorioassecondare la domanda del territorio
C.I.: produzioneC.I.: produzione
Individuare la domanda necessariaIndividuare la domanda necessaria
all’accoglienza dell’ospiteall’accoglienza dell’ospite
C.E.: ospite (RSA/CPM) eC.E.: ospite (RSA/CPM) e
caregivercaregiver F.i.: Gestione ospitiF.i.: Gestione ospiti
Erogare i servizi per soddisfare il bisognoErogare i servizi per soddisfare il bisogno
assistenziale, sanitario e alberghieroassistenziale, sanitario e alberghiero
Cliente esternoCliente esterno
F.i.: marketing,F.i.: marketing,
produzioneproduzione
Vendere i servizi all’esterno delleVendere i servizi all’esterno delle
strutture per aumentarne l’appetibilitàstrutture per aumentarne l’appetibilità
rispetto alla concorrenzarispetto alla concorrenza
Tutte le funzioni interneTutte le funzioni interne
Fornitori esterniFornitori esterni
(f.e.)(f.e.)
Reperire le risorse economiche eReperire le risorse economiche e
finanziarie e adempiere alle normativefinanziarie e adempiere alle normative
vigentivigenti
(f.e.) + fornitori(f.e.) + fornitori
interni (f.i.)interni (f.i.)
Gestire le risorse umane e fornire loroGestire le risorse umane e fornire loro
le competenze necessariele competenze necessarie
(f.e.) + fornitori(f.e.) + fornitori
interni (f.i.)interni (f.i.)
Gestire le risorse hardware eGestire le risorse hardware e
software, gestire l informazionisoftware, gestire l informazioni
MACROPROCESSIMACROPROCESSI
Fornitori esterni (chi faFornitori esterni (chi fa
domanda)domanda)
ACQUISTI EACQUISTI E
LOGISTICALOGISTICA
C.I.: produzioneC.I.: produzione Fornitori esterniFornitori esterni
(f.e.)(f.e.)
Reperire e stoccare le materie prime (beniReperire e stoccare le materie prime (beni
e servizi) necessaria alla produzione deie servizi) necessaria alla produzione dei
servizi socio-sanitari e alberghieriservizi socio-sanitari e alberghieri

MarketingMarketing
GestioneGestione
OspitiOspiti
AcquistiAcquisti
EE
logisticalogistica
ProduzioneProduzione CommercialeCommerciale
Sistemi informativiSistemi informativi
Organizzazione e personaleOrganizzazione e personale
Amministrazione e finanzaAmministrazione e finanza
Processi trasversali diProcessi trasversali di
supportosupporto
Processi verticaliProcessi verticali
CATENA DEL VALORECATENA DEL VALORE
(M. Porter, 1985)(M. Porter, 1985)

Processi verticaliProcessi verticali
Hanno un numero limitato di clienti interni e/oHanno un numero limitato di clienti interni e/o
esterniesterni
Processi trasversali diProcessi trasversali di
supportosupporto
Hanno un numero maggiore di clienti poichéHanno un numero maggiore di clienti poiché
devono supportare tutti i processidevono supportare tutti i processi
Entrambe le tipologie di processi sono da considerareEntrambe le tipologie di processi sono da considerare
produttivi per definizioneproduttivi per definizione
Se non lo fossero, andrebbero eliminatiSe non lo fossero, andrebbero eliminati

DAI MACROPROCESSI AI PROCESSI EDAI MACROPROCESSI AI PROCESSI E
SOTTOPROCESSISOTTOPROCESSI
A LORO VOLTA I MACROPROCESSI SI ARTICOLANO IN PROCESSI PIU’ SEMPLICI E MENOA LORO VOLTA I MACROPROCESSI SI ARTICOLANO IN PROCESSI PIU’ SEMPLICI E MENO
ARTICOLATIARTICOLATI
PROCESSIPROCESSI SOTTOPROCESSISOTTOPROCESSI
PRENDIAMO IN CONSIDERAZIONE IL MACROPROCESSO TRASVERSALEPRENDIAMO IN CONSIDERAZIONE IL MACROPROCESSO TRASVERSALE
«PRODUZIONE» NELLA RSA E NELLA CPM«PRODUZIONE» NELLA RSA E NELLA CPM

IL MACROPROCESSO TRASVERSALE «PRODUZIONE» IN RSA E CPMIL MACROPROCESSO TRASVERSALE «PRODUZIONE» IN RSA E CPM
MacroprocessoMacroprocesso ProcessiProcessi sottoprocessisottoprocessi

SERVIZI MEDICISERVIZI MEDICI
SERVIZISERVIZI
INFERMIERISTICIINFERMIERISTICI
SERVIZISERVIZI
RIABILITATIVIRIABILITATIVI
SERVIZISERVIZI
ASSISTENZIALIASSISTENZIALI
SERVIZI ALBEGHIERISERVIZI ALBEGHIERI
SERVIZISERVIZI
AMMINISTRATIVIAMMINISTRATIVI
CLIENTICLIENTI FORNITORIFORNITORI SCOPO/OBBIETTIVOSCOPO/OBBIETTIVO
Ospiti + IPOspiti + IP
Medici (interni eMedici (interni e
consulenti)consulenti)
Definire anamnesi, esame obbiettivo,Definire anamnesi, esame obbiettivo,
terapia attuale, valutazione delterapia attuale, valutazione del
bisognobisogno
OspitiOspiti Infermieri P.liInfermieri P.li Somministrazione delle terapie,Somministrazione delle terapie,
coordinamento e gestione dei servizi di nucleocoordinamento e gestione dei servizi di nucleo
OspitiOspiti FisioterapistiFisioterapisti
Recuperare o mantenere le abilitàRecuperare o mantenere le abilità
motorie residue ai fini dell’autonomiamotorie residue ai fini dell’autonomia
OspitiOspiti ASA/OSSASA/OSS
Assistere i pazienti nella conduzioneAssistere i pazienti nella conduzione
delle ADL (activities of daily living) aldelle ADL (activities of daily living) al
fine di assecondarne l’autonomiafine di assecondarne l’autonomia
OspitiOspiti
Addetti alla cucina,Addetti alla cucina,
pulizia e lavanderiapulizia e lavanderia
Preparare i pasti, mantenere pulito ePreparare i pasti, mantenere pulito e
igienizzato l’ambiente, rifornireigienizzato l’ambiente, rifornire
vestiario pulitovestiario pulito
Ospiti + caregiver (parenti,Ospiti + caregiver (parenti,
AdS)AdS) Uffici OspitiUffici Ospiti
Garantire servizi completi sotto ilGarantire servizi completi sotto il
profilo contrattuale, fiscale e tutelareprofilo contrattuale, fiscale e tutelare

IN SINTESIIN SINTESI
IN SINTESI FINO A QUI ABBIAMO VISTO COME SI DEVE RAGIONAREIN SINTESI FINO A QUI ABBIAMO VISTO COME SI DEVE RAGIONARE
PER POTER ELABORARE UN EFFICACE SISTEMA ORGANIZZATIVOPER POTER ELABORARE UN EFFICACE SISTEMA ORGANIZZATIVO
1. DEFINIRE GLI OBBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE1. DEFINIRE GLI OBBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE
3. ARTICOLARE GLI OBBIETTIVI D’IMPRESA IN OBBIETTIVI PARZIALI CHE3. ARTICOLARE GLI OBBIETTIVI D’IMPRESA IN OBBIETTIVI PARZIALI CHE
CIASCUN MACROPROCESSO DEVE CONSEGUIRECIASCUN MACROPROCESSO DEVE CONSEGUIRE
2. INDIVIDUARE LE ATTIVITA’ CHE SI CONFIGURANO COME2. INDIVIDUARE LE ATTIVITA’ CHE SI CONFIGURANO COME
«MACROPROCESSI»«MACROPROCESSI»
4. DEFINIRE I MACROPROCESSI TRASVERSALI DI SUPPORTO NECESSARI A4. DEFINIRE I MACROPROCESSI TRASVERSALI DI SUPPORTO NECESSARI A
SUPPORTARE I MACROPROCESSI VERTICALISUPPORTARE I MACROPROCESSI VERTICALI
5. ARTICOLARE I MACROPROCESSI IN ATTIVITA’ PIU’ SEMPLICI: I PROCESSI ED I5. ARTICOLARE I MACROPROCESSI IN ATTIVITA’ PIU’ SEMPLICI: I PROCESSI ED I

DEFINIRE LE POSIZIONI ORGANIZZATIVE O FUNZIONIDEFINIRE LE POSIZIONI ORGANIZZATIVE O FUNZIONI
QUAL E’ IL PASSO SUCCESSIVO?QUAL E’ IL PASSO SUCCESSIVO?
ASSOCIARE AD OGNI FUNZIONE IL NOME DI UN PERSONAASSOCIARE AD OGNI FUNZIONE IL NOME DI UN PERSONA
IN ALTRI TERMINI: DEFINIRE L’ORGANIGRAMMAIN ALTRI TERMINI: DEFINIRE L’ORGANIGRAMMA
PRIMO LIVELLO:PRIMO LIVELLO:
LA DIREZIONELA DIREZIONE
GENERALEGENERALE
SECONDO LIVELLOSECONDO LIVELLO
(le c.d. DIREZIONI CENTRALI):(le c.d. DIREZIONI CENTRALI):
RIPORTA ALLA D.G.RIPORTA ALLA D.G.
TERZO LIVELLOTERZO LIVELLO
TITOLARI DEI PROCESSI CHETITOLARI DEI PROCESSI CHE
RIPORTANO AL SECONDORIPORTANO AL SECONDO
LIVELLO (direzioni centrali)LIVELLO (direzioni centrali)

ORGANIGRAMMAORGANIGRAMMA

ORGANIGRAMMA NELLA RSAORGANIGRAMMA NELLA RSA
Responsabili di strutturaResponsabili di struttura
(HR, formazione, sanitario,(HR, formazione, sanitario,
amministrativo)amministrativo)

ORGANIGRAMMAORGANIGRAMMA
ASSOCIARE I NOMIASSOCIARE I NOMI

IN SINTESI FINO A QUI ABBIAMO VISTO COME SI DEVE RAGIONARE PERIN SINTESI FINO A QUI ABBIAMO VISTO COME SI DEVE RAGIONARE PER
POTER ELABORARE UN EFFICACE SISTEMA ORGANIZZATIVOPOTER ELABORARE UN EFFICACE SISTEMA ORGANIZZATIVO
6. DEFINIRE L’ORGANIGRAMMA (LIVELLI E NOMI ASSOCIATI)6. DEFINIRE L’ORGANIGRAMMA (LIVELLI E NOMI ASSOCIATI)

DESCRIVERE PER OGNI POSIZIONE (FUNZIONE) LE RESPONSABILITA’CHEDESCRIVERE PER OGNI POSIZIONE (FUNZIONE) LE RESPONSABILITA’CHE
SONO NECESSARIE PER LO SVOLGIMENTO DEL SUOSONO NECESSARIE PER LO SVOLGIMENTO DEL SUO
MACROPROCESSO/PROCESSO/SOTTOPROCESSOMACROPROCESSO/PROCESSO/SOTTOPROCESSO
QUAL E’ IL PASSO SUCCESSIVO?QUAL E’ IL PASSO SUCCESSIVO?
COME?COME?
JOB DESCRIPTIONJOB DESCRIPTION
Si tratta dello strumento attraverso il quale si definiscono alcuniSi tratta dello strumento attraverso il quale si definiscono alcuni
parametri essenziali di carattereparametri essenziali di carattere oggettivooggettivo
1. Definizione della1. Definizione della
posizione ricercataposizione ricercata
2. Descrizione della2. Descrizione della
posizioneposizione
3. Descrizione delle responsabilità della funzione3. Descrizione delle responsabilità della funzione

UN’AZIENDA CONCESSIONARIA DI AUTOMOBILI DEVE INSERIRE UN MECCANICOUN’AZIENDA CONCESSIONARIA DI AUTOMOBILI DEVE INSERIRE UN MECCANICO
ADDETTO ALLA RIPARAZIONE DELLE MACCHINE USATEADDETTO ALLA RIPARAZIONE DELLE MACCHINE USATE
ESEMPIO DI JOB DESCRIPTIONESEMPIO DI JOB DESCRIPTION
1. POSIZIONE: meccanico addetto alla riparazione e manutenzione1. POSIZIONE: meccanico addetto alla riparazione e manutenzione
2. DESCRIZIONE DELLA POSIZIONE: la risorsa si deve occupare della manutenzione2. DESCRIZIONE DELLA POSIZIONE: la risorsa si deve occupare della manutenzione
generale e della riparazione di tutte le automobili usate che dovranno essere vendutegenerale e della riparazione di tutte le automobili usate che dovranno essere vendute
alla clientela.alla clientela.
3. RESPONSABILITA’ DELLA FUNZIONE3. RESPONSABILITA’ DELLA FUNZIONE
Riparazione delle parti meccanicheRiparazione delle parti meccaniche Gestione del magazzinoGestione del magazzino
Attività: l’addetto deve tenere un registro aggiornato di tutte leAttività: l’addetto deve tenere un registro aggiornato di tutte le
riparazioni effettuate, indicando le parti che sono state oggetto diriparazioni effettuate, indicando le parti che sono state oggetto di
semplice manutenzione o di riparazione con sostituzionesemplice manutenzione o di riparazione con sostituzione
Attività: l’addetto deve mantenere aggiornato l’inventario delleAttività: l’addetto deve mantenere aggiornato l’inventario delle
parti di ricambio necessarie per la manutenzione e la riparazioneparti di ricambio necessarie per la manutenzione e la riparazione
delle macchine. Egli è anche responsabile dell’acquisto deidelle macchine. Egli è anche responsabile dell’acquisto dei
ricambi e dei componenti al miglior costo sul mercatoricambi e dei componenti al miglior costo sul mercato

IN SINTESI FINO A QUI ABBIAMO VISTO COME SI DEVE RAGIONAREIN SINTESI FINO A QUI ABBIAMO VISTO COME SI DEVE RAGIONARE
PER POTER ELABORARE UN EFFICACE SISTEMA ORGANIZZATIVOPER POTER ELABORARE UN EFFICACE SISTEMA ORGANIZZATIVO
6. DEFINIRE L’ORGANIGRAMMA (LIVELLI E NOMI ASSOCIATI)6. DEFINIRE L’ORGANIGRAMMA (LIVELLI E NOMI ASSOCIATI)
7. DEFINIRE LA JOB DESCRIPTION (compiti e responsabilità)7. DEFINIRE LA JOB DESCRIPTION (compiti e responsabilità)
ELEMENTIOGGETTIVIDELELEMENTIOGGETTIVIDEL
SISTEMAORGANIZZATIVOSISTEMAORGANIZZATIVO

ELEMENTI OGGETTIVI E SOGGETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONEELEMENTI OGGETTIVI E SOGGETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE

COS’E’ UN SISTEMA ORGANIZZATIVOCOS’E’ UN SISTEMA ORGANIZZATIVO
PER PROCESSI?PER PROCESSI?
Gli elementi oggettivi del sistema
organizzativo
Definizione di processo
Macroprocesso, processo e sottoprocesso
Organigramma
Job description

Schema generale del corsoSchema generale del corso
1. Organizzazione e sicurezza: perché?
2. Organizzazione, impresa e azienda
3. Il sistema organizzativo: i processi aziendali
4. Le componenti soggettive di un sistema organizzativo:
ruolo e competenze
5. L’esercizio della responsabilità: colpa e dolo
6. Esercizio: proiezione film
7. Dal film alla realtà: discussione

cambiatecambiate
COSA S’INTENDE PER «RUOLO»?

L’incontro tra individuo e organizzazione si articola su tre
livelli, a ciascuno dei quali corrisponde un «contratto»
cambiatecambiate
Chi sa cos’è un «CONTRATTO»?Chi sa cos’è un «CONTRATTO»?
DOVEROSA PREMESSA

Non sonoNon sono
previstepreviste
punizionipunizioni
corporali incorporali in
caso dicaso di
risposterisposte
sbagliatesbagliate

«È l’accordo tra due o più parti per costituire, regolare od
estinguere tra loro un rapporto giuridico patrimoniale»
(art. 1321 c.c.)
Cos’è un «CONTRATTO»?
Tranne nei casi in cui è previsto dalla Legge, non deve
necessariamente essere scritto

Dicevamo…: «L’incontro tra individuo e organizzazione si articola su tre
livelli, a ciascuno dei quali corrisponde un contratto»
Esempio: in fase di selezione, l’azienda valuta quali sono le probabilità che il lavoratore sia
adatto al ruolo e il lavoratore valuta se possa sentirsi a suo agio nel contesto lavorativo

Quando si parla di ruolo si esce dall’ambito oggettivo del sistema organizzativo
Si entra nell’ambito SOGGETTIVO e, in particolare, di quello specifico processo che
viene definito come «SVILUPPO»
Il ruolo, infatti, rappresenta l’unione tra
La posizione organizzativa (funzione)
assegnata nel «contratto professionale»
Per la quale esistono specifici compiti
(task), mansioni (insieme dei compiti
che afferiscono a quella posizione
organizzativa) e responsabilità
Le caratteristiche
soggettive delle persone
che occupano la posizione
medesima
Ciò spiega la ragione per cui per unaCiò spiega la ragione per cui per una
FUNZIONE esistono più ruoliFUNZIONE esistono più ruoli
ee
IL RUOLOIL RUOLO

IL RUOLO: un esempio tratto dalla quotidianitàIL RUOLO: un esempio tratto dalla quotidianità
a mero scopo didatticoa mero scopo didattico
AVVERTENZA: NON SONO AMMESSI APPROCCIAVVERTENZA: NON SONO AMMESSI APPROCCI
IDEOLOGICIIDEOLOGICI

IL RUOLO: un esempio quotidianoIL RUOLO: un esempio quotidiano
La FAMIGLIA è definita dalla Costituzione italiana come
«[…] società naturale fondata sul matrimonio» nella quale sussiste «uguaglianza morale e giuridica dei coniugi»
(art. 29)
«[…] è dovere e diritto dei genitori mantenere, istruire ed educare i figli, anche se nati fuori dal matrimonio» (art.
30)
ambedue i coniugi devono «mantenere, istruire, educare ed assistere moralmente i figli, nel rispetto delle loro
capacità, inclinazioni naturali ed aspirazioni […]» (art. 147 c.c.)
Nella famiglia si realizza una
forma di solidarietà umana in due
direzioni:
Solidarietà reciproca tra coniugi , i quali sono tenuti
reciprocamente a comprendersi, sostenersi e rispettarsi,
sotto l’aspetto sentimentale, e ad assistersi economicamente
(art. 143 c.c.)
Solidarietà verso i figli ai quali va garantito
il diritto di essere mantenuti, istruiti,
educati nel rispetto delle loro inclinazioni,
capacità e aspirazioni fino al
raggiungimento della maggiore età o fino a
che non sono economicamente
autosufficienti dal pdv economico (art. 147
c.c.)
Diritto al mantenimento: soddisfacimento delle esigenze materiali
(vestiario, vitto, alloggio, sport, divertimenti, ecc
Diritto all’educazione ed all’istruzione: ricevimento dell’istruzione
necessaria a raggiungere la maturità e la preparazione culturale, nel
rispetto delle capacità possedute e delle scelte compiute
Diritto all’assistenza morale: sviluppo della personalità del figlio in un
ambiente affettivo adeguato

Anche la famiglia rappresenta una «forma organizzativa» nella quale
Esistono posizioni organizzative (funzioni): i genitori (madre e padre) e il figlio
Ciascuno è chiamato a svolgere il proprio compito (task): il padre e la madre lavorano per disporre delle risorse
materiali per adempiere agli obblighi previsti dalla legge; il figlio studia e, quando è a casa, collabora con i genitori
per mantenere l’ordine della casa
Esistono processi verticali (es. la preparazione del pasto a favore dei componenti della famiglia) e processi di
supporto trasversale (es. procacciarsi le risorse per consentire a tutti gli altri processi di funzionare)
Esistono degli obbiettivi, cioè, quelli indicati dalla Costituzione e dal codice civile: assicurare che ci sia sempre
uguaglianza morale e giuridica tra i coniugi; mantenere, istruire, educare, assistere moralmente i figli
Esistono responsabilità nell’esercizio della funzione assegnata all’interno della famiglia: «chi fa che cosa?»
TUTTO QUESTO RIGUARDATUTTO QUESTO RIGUARDA
L’ASPETTO OGGETTIVOL’ASPETTO OGGETTIVO
DELL’ORGANIZZAZIONE FAMILIAREDELL’ORGANIZZAZIONE FAMILIARE

MA IL MODO IN CUI I SINGOLI COMPONENTI DELLA FAMIGLIA ESERCITANO LA FUNZIONE, SVOLGONO I
COMPITI ED ESERCITANO LA RESPONSABILTA’, AL FINE DI CONSEGUIRE GLI OBBIETTIVI E FAR FUNZIONARE I
PROCESSI FAMILIARI, DIPENDE DALLE CARATTERISTICHE SOGGETTIVE DI CIASCUNO
QUESTO E’ CIO’ CHE INTENDIAMO PER «RUOLO»

IN ALTRI TERMINI
Insieme delle NORME
ASPETTATIVE nutrite dagli interlocutori
NORME + ASPETTATIVE si tramutano in COMPORTAMENTI da adottare
IL RUOLOIL RUOLO
Cosa devo fare
Come devo fare
RUOLO = cerniera traRUOLO = cerniera tra
il soggetto eil soggetto e
l’organizzazionel’organizzazione

IL RUOLOIL RUOLO
Il ruolo rappresenta un modello dinamico perché è soggetto a continue ridefinizioni
dovute al fatto che le interazioni sociali che si svolgono all’interno delle
organizzazioni cambiano di continuo
Parte
prescrittivo-
normativa
Finalità della
funzione
Responsabilità della
funzione
Compiti della
funzione
Mansioni
Sistema delle
attese
Condotta attesa in virtù della posizione
organizzativa assegnata
Risposta
individuale
Comportamenti posti in essere dal
titolare della posizione per realizzare le
prescrizioni e i risultati attesi
Il rischio che può derivare
da una NON
CORRISPONDENZA tra le
tre componenti del ruolo
è il c.d.
Stress Job-related
STRUMENTO UTILE:
Indagine sul benessere
organizzativo

Il RISCHIO DEL RUOLOIl RISCHIO DEL RUOLO
Lo strumento d’indagine è finalizzato a far emergere le criticità interneLo strumento d’indagine è finalizzato a far emergere le criticità interne
all’organizzazione al fine di un suo «miglioramento continuo»all’organizzazione al fine di un suo «miglioramento continuo»
(ricorda: ruota di Deming)(ricorda: ruota di Deming)
Il rischio che può derivare da una NON corrispondenza tra le tre componenti delIl rischio che può derivare da una NON corrispondenza tra le tre componenti del
ruolo è il c.d. «Stress Job-related»ruolo è il c.d. «Stress Job-related»
STRUMENTO UTILE:STRUMENTO UTILE:
Indagine sul benessere organizzativoIndagine sul benessere organizzativo
Una volta effettuata bisogna:Una volta effettuata bisogna:
Comunicare i risultati aiComunicare i risultati ai
lavoratori o, in alternativa,lavoratori o, in alternativa,
ai responsabili di processoai responsabili di processo
Individuare delleIndividuare delle
soluzioni concretesoluzioni concrete

INDAGINESULBENESSEREINDAGINESULBENESSERE
ORGANIZZATIVO:ITEMORGANIZZATIVO:ITEM

INDAGINESULBENESSEREINDAGINESULBENESSERE
ORGANIZZATIVO:RISULTATIORGANIZZATIVO:RISULTATI

STRESS JOB-RELATED: POSSIBILISTRESS JOB-RELATED: POSSIBILI
SOLUZIONISOLUZIONI
Possibili soluzioni organizzative per contenere lo stress da lavoro correlato
= non corrispondenza tra parte prescrittiva legata alla posizione organizzativa, sistema
delle attese e comportamenti posti in essere dal lavoratore titolare della posizione
JOB ROTATIONJOB ROTATION
(rotazione): attribuzione(rotazione): attribuzione
di compiti sequenzialidi compiti sequenziali
all’interno dello stessoall’interno dello stesso
processoprocesso
JOB ENRICHMENTJOB ENRICHMENT
(arricchimento):(arricchimento):
assegnazione ai lavoratoriassegnazione ai lavoratori
di compiti aggiuntivi didi compiti aggiuntivi di
complessità crescentecomplessità crescente
Esempio:Esempio:
processo assistenziale inprocesso assistenziale in
una struttura sanitariauna struttura sanitaria
Un operatore sanitario vieneUn operatore sanitario viene
destinato ad un’altra unitàdestinato ad un’altra unità
operativa rimanendo sempreoperativa rimanendo sempre
nell’ambito del processonell’ambito del processo
assistenzialeassistenziale
JOB ENLARGMENTJOB ENLARGMENT
(allargamento):(allargamento):
assegnazione di compitiassegnazione di compiti
in altri processi diversi dain altri processi diversi da
quello originarioquello originario
Perché tutto ciò? PerPerché tutto ciò? Per motivare i lavoratorimotivare i lavoratori soggetti a stresssoggetti a stress
correlato al lavoro. Ciò consente loro di capire il senso deicorrelato al lavoro. Ciò consente loro di capire il senso dei
compiti assegnati, ridurre il grado di ripetitività dei compiti,compiti assegnati, ridurre il grado di ripetitività dei compiti,
responsabilizzarli rispetto al conseguimento dei risultatiresponsabilizzarli rispetto al conseguimento dei risultati

cambiatecambiate
AGIRE IL RUOLO RICHIEDE COMUNQUEAGIRE IL RUOLO RICHIEDE COMUNQUE
IL POSSESSO DI COMPETENZEIL POSSESSO DI COMPETENZE
COSA SI INTENDE PER «COMPETENZE»?COSA SI INTENDE PER «COMPETENZE»?

LE COMPETENZELE COMPETENZE
Si tratta di una serie diSi tratta di una serie di capacitàcapacità che una persona deve mettere in atto per realizzare lache una persona deve mettere in atto per realizzare la
responsabilitàresponsabilità che deriva dalla posizione organizzativa occupata nonché per raggiungereche deriva dalla posizione organizzativa occupata nonché per raggiungere
gli obbiettivi che sono stabiliti da quella posizionegli obbiettivi che sono stabiliti da quella posizione
La «competenza» si compone di due dimensioni:La «competenza» si compone di due dimensioni:
 le caratteristiche intrinseche di un individuo che gli permettonole caratteristiche intrinseche di un individuo che gli permettono
in modo causale di realizzare una performace buona o scarsain modo causale di realizzare una performace buona o scarsa
(good performer e poor performer)(good performer e poor performer)
 Le motivazioni, i tratti, le immagini di sé, i ruoli sociali, leLe motivazioni, i tratti, le immagini di sé, i ruoli sociali, le
conoscenze e le abilitàconoscenze e le abilità

motivazionemotivazione
Tratti di sèTratti di sè
WeltanschauungWeltanschauung
(visione del mondo)(visione del mondo)
Good vs. poorGood vs. poor
performerperformer
Best vs. worstBest vs. worst
performerperformer
IL NESSO CAUSALE TRA COMPETENZE E PERFORMANCEIL NESSO CAUSALE TRA COMPETENZE E PERFORMANCE
Average performerAverage performer

Le competenze dell’individuo sono sia visibili (parte hard) che invisibili (parte soft)Le competenze dell’individuo sono sia visibili (parte hard) che invisibili (parte soft)
Parte visibileParte visibile
Parte nonParte non
visibilevisibile
abilitàabilità
(skills)(skills)
conoscenzeconoscenze
modalità dimodalità di
relazionerelazione
Immagine di sèImmagine di sè
motivazionimotivazionitratti caratterialitratti caratteriali
Esperienze personali nonEsperienze personali non
lavorativelavorative
Iceberg delleIceberg delle
competenzecompetenze

DeterminantivisibiliDeterminantiultime
PerformancePerformance
lavorativalavorativa

Competenze essenzialiCompetenze essenziali Competenze di successoCompetenze di successo
PerformancePerformance
lavorativalavorativa
Quelle richieste perQuelle richieste per
coprire la posizionecoprire la posizione
organizzativaorganizzativa
Quelle possedute eQuelle possedute e
utilizzate con elevatautilizzate con elevata
frequenza dai «best»frequenza dai «best»
performerperformer
GoodGood
performerperformer
AvarageAvarage
performerperformer
PoorPoor
performerperformer
Best performerBest performer

cambiatecambiate
DI QUALI COMPETENZE PARLIAMO?DI QUALI COMPETENZE PARLIAMO?

IL TRITTICO DELLE COMPETENZE
CompetenzeCompetenze
tecnichetecniche
ConoscenzeConoscenze
necessarie pernecessarie per
conseguire i risultaticonseguire i risultati
attesi e gestire iattesi e gestire i
processi posti sotto laprocessi posti sotto la
responsabilità delresponsabilità del
ruoloruolo
gestionaligestionali
relazionalirelazionali
Capacità di gestire leCapacità di gestire le
risorse economiche edrisorse economiche ed
umane assegnate allaumane assegnate alla
funzionefunzione
Capacità di gestire le relazioni daCapacità di gestire le relazioni da
attivare per ottenere risorse,attivare per ottenere risorse,
informazioni, supporto, consenso,informazioni, supporto, consenso,
condivisione, da interlocutori sucondivisione, da interlocutori su
cui non necessariamente sicui non necessariamente si
esercita una relazione gerarchicaesercita una relazione gerarchica
Perché hanno importanza?Perché hanno importanza?

Equilibrio delle competenzeEquilibrio delle competenze
Programmatore informatico,
progettista, operatore CAD
Direttore generale,
amministratore delegato
Operatrice di asilo nido,
operatore front office, ASA,
animatrice, educatrice

MA NON SI VIVEMA NON SI VIVE
DI SOLE COMPETENZEDI SOLE COMPETENZE
IN UN SISTEMAIN UN SISTEMA
ORGANIZZATIVO NON SIAMOORGANIZZATIVO NON SIAMO
MAI SOLI…MAI SOLI…
1
2

Nei contesti aziendali moderni, non è possibile pensare che i processi produttivi possano essereNei contesti aziendali moderni, non è possibile pensare che i processi produttivi possano essere
svolti insvolti in totale autonomiatotale autonomia daidai singoli lavoratorisingoli lavoratori. La realizzazione di un prodotto (bene o servizio). La realizzazione di un prodotto (bene o servizio)
richiede l’richiede l’integrazioneintegrazione tra funzioni differenti in un’ottica di processo, ma anche latra funzioni differenti in un’ottica di processo, ma anche la collaborazionecollaborazione tratra
membri di una stessa funzione.membri di una stessa funzione.
La «cellula» di base su cui si fondano i sistemi organizzativi è ilLa «cellula» di base su cui si fondano i sistemi organizzativi è il GRUPPOGRUPPO..
Esso è normalmente definito come «squadra» o «team» o «equipe». Per motivi meramenteEsso è normalmente definito come «squadra» o «team» o «equipe». Per motivi meramente
didattici si considereranno sinonimi. In realtà le definizioni sonodidattici si considereranno sinonimi. In realtà le definizioni sono profondamente differentiprofondamente differenti::
Il termine «Il termine «SQUADRASQUADRA», da un punto», da un punto
di vista sociologico, si ispira aldi vista sociologico, si ispira al
«principio di selettività»«principio di selettività»: un insieme di: un insieme di
persone che sono unitepersone che sono unite
temporaneamente dalla prospettiva etemporaneamente dalla prospettiva e
dalla volontà di conseguire obbiettividalla volontà di conseguire obbiettivi
vincolanti e precisi oltre che condivisi.vincolanti e precisi oltre che condivisi.
Coloro che fanno parte del team,Coloro che fanno parte del team,
quindi, vengono scelti (selezionati)quindi, vengono scelti (selezionati)
con il preciso scopo di raggiungere ilcon il preciso scopo di raggiungere il
risultato prefissato, conseguito ilrisultato prefissato, conseguito il
quale è possibile che la squadra siquale è possibile che la squadra si
sciolgasciolga
Il «Il «GRUPPOGRUPPO», invece, si configura come un’entità», invece, si configura come un’entità
più composita e meno selettiva della squadra,più composita e meno selettiva della squadra,
rispetto alla quale, tuttavia, è anche più larga erispetto alla quale, tuttavia, è anche più larga e
partecipata. Esso si configura come un insieme dipartecipata. Esso si configura come un insieme di
persone che si costituisce in modo meno artificialepersone che si costituisce in modo meno artificiale
poiché è il frutto di un processo spontaneo dipoiché è il frutto di un processo spontaneo di
formazione. I membri di un gruppo cercano diformazione. I membri di un gruppo cercano di
«adattarsi reciprocamente» e, quindi, di superare«adattarsi reciprocamente» e, quindi, di superare
tensioni e contrasti per conseguire obbiettivitensioni e contrasti per conseguire obbiettivi
comuni. Alla fine, grazie all’interazione reciproca,comuni. Alla fine, grazie all’interazione reciproca,
possono trasformarsi in un vero «team» poichépossono trasformarsi in un vero «team» poiché
sviluppano un senso di appartenenzasviluppano un senso di appartenenza
consapevole. A prevalere è la «consapevole. A prevalere è la «sintalitàsintalità» (dal» (dal
latino «sin», insieme, e «talis», simile) cioè, lalatino «sin», insieme, e «talis», simile) cioè, la
comunione di caratteristiche psicologiche tra glicomunione di caratteristiche psicologiche tra gli
individui che compongono il gruppo.individui che compongono il gruppo.

IL RUOLOIL RUOLO
Una teoria utileUna teoria utile
Meredith BelbinMeredith Belbin
inin
««Management teams: why they succeed or failManagement teams: why they succeed or fail» (1981)» (1981)
All’interno di un gruppo esistonoAll’interno di un gruppo esistono
NOVE caratterizzazioni comportamentaliNOVE caratterizzazioni comportamentali
L’individuazione, la sapiente valorizzazione eL’individuazione, la sapiente valorizzazione e
l’assegnazione a ciascun componente dell’assegnazione a ciascun componente del
gruppo della specifica caratterizzazionegruppo della specifica caratterizzazione
determina dei risultati positivi in termini didetermina dei risultati positivi in termini di
efficacia e di efficienza delle prestazioniefficacia e di efficienza delle prestazioni

IL RUOLOIL RUOLO
Le nove caratterizzazioniLe nove caratterizzazioni
CreativoCreativo
(plant)(plant)
Riesce a vedere i problemi sotto punti di vistaRiesce a vedere i problemi sotto punti di vista
differenti; si caratterizza per essere estroverso edifferenti; si caratterizza per essere estroverso e
dotato di fantasia ma rischia di perderedotato di fantasia ma rischia di perdere
l’autocontrollo; deve essere sapientementel’autocontrollo; deve essere sapientemente
guidato per evitare che si collochi idealmente alguidato per evitare che si collochi idealmente al
di fuori del contesto del gruppo e faccia propostedi fuori del contesto del gruppo e faccia proposte
o proponga soluzioni non coerentio proponga soluzioni non coerenti
Plasmatore (shaper)Plasmatore (shaper)
Ha molto senso pratico ed è determinato aHa molto senso pratico ed è determinato a
realizzare in concreto ciò che è stato progettato.realizzare in concreto ciò che è stato progettato.
In apparenza sembra privo d tatto, in quantoIn apparenza sembra privo d tatto, in quanto
fortemente «goal-oriented» (cioè orientato alfortemente «goal-oriented» (cioè orientato al
solo risultato), e poco interessato a costruire esolo risultato), e poco interessato a costruire e
coltivare relazioni con gli altri membri del gruppocoltivare relazioni con gli altri membri del gruppo

FacilitatoreFacilitatore (resource(resource
investigator)investigator)
Grazie alla sua spiccata capacità di instaurareGrazie alla sua spiccata capacità di instaurare
ottime relazioni all’interno ed all’esterno delottime relazioni all’interno ed all’esterno del
team di lavoro, in quanto dotato di unateam di lavoro, in quanto dotato di una
significativa intelligenza sociale che gli consentesignificativa intelligenza sociale che gli consente
di costruire network (reti) relazionali edi costruire network (reti) relazionali e
comunicativi efficaci, riesce a creare numerosecomunicativi efficaci, riesce a creare numerose
opportunità per il reperimento di risorseopportunità per il reperimento di risorse
RealizzatoreRealizzatore
(implementor)(implementor)
Come il plasmatore (shaper) è abile nel tradurreCome il plasmatore (shaper) è abile nel tradurre
le idee elaborate in attività pratiche,le idee elaborate in attività pratiche,
conseguendo risultati concreti. Al contrario delconseguendo risultati concreti. Al contrario del
plasmatore, è privo di flessibilità concettuale ed èplasmatore, è privo di flessibilità concettuale ed è
poco favorevole ai cambiamentipoco favorevole ai cambiamenti
IL RUOLOIL RUOLO

CoordinatoreCoordinatore
(coordinator)(coordinator)
Ha la caratteristica di essere in grado di far lavorareHa la caratteristica di essere in grado di far lavorare
insieme tutti i componenti del gruppo inducendolo ainsieme tutti i componenti del gruppo inducendolo a
fornire prestazioni (performance) migliori. Ilfornire prestazioni (performance) migliori. Il
coinvolgimento che ricerca può diventare un limitecoinvolgimento che ricerca può diventare un limite
del suo agire nella misura in cui entri in contrastodel suo agire nella misura in cui entri in contrasto
con i membri del gruppo che hanno la naturalecon i membri del gruppo che hanno la naturale
tendenza a prendere decisioni con rapidità e in modotendenza a prendere decisioni con rapidità e in modo
individuale.individuale.
IpervalutatoreIpervalutatore
(monitor evaluator)(monitor evaluator)
La sua caratteristica è l’estrema razionalità. EgliLa sua caratteristica è l’estrema razionalità. Egli
tende ad analizzare ogni fenomeno nel massimotende ad analizzare ogni fenomeno nel massimo
dettaglio, assumendo talvolta una condottadettaglio, assumendo talvolta una condotta
ipercritica e poco costruttiva. Risulta poco graditoipercritica e poco costruttiva. Risulta poco gradito
agli altri membri del team e produce effettiagli altri membri del team e produce effetti
negativi sul morale della squadranegativi sul morale della squadra
IL RUOLOIL RUOLO

GiocatoreGiocatore
(team player)(team player)
È fortemente orientato alla salvaguardia delle buone relazioni tra iÈ fortemente orientato alla salvaguardia delle buone relazioni tra i
membri del gruppo poiché il suo scopo è quello di mantenere lamembri del gruppo poiché il suo scopo è quello di mantenere la
coesione ad ogni costo tra i partecipanti. Questo atteggiamento diventacoesione ad ogni costo tra i partecipanti. Questo atteggiamento diventa
controproducente nella misura in cui si renda necessario un confrontocontroproducente nella misura in cui si renda necessario un confronto
schietto (e duro) per l’assunzione di importanti decisioni che riguardanoschietto (e duro) per l’assunzione di importanti decisioni che riguardano
gli obbiettivi del gruppogli obbiettivi del gruppo
RifinitoreRifinitore
(completer finisher)(completer finisher)
Attento ai dettagli e abile nel definire la scala delle priorità,Attento ai dettagli e abile nel definire la scala delle priorità,
agevola i membri del gruppo nella fase di confronto sullaagevola i membri del gruppo nella fase di confronto sulla
pianificazione degli obbiettivi concordati. Rischia dipianificazione degli obbiettivi concordati. Rischia di
restringere troppo la propria visuale sul «particolare»,restringere troppo la propria visuale sul «particolare»,
rinunciando alla visione d’insiemerinunciando alla visione d’insieme
SpecialistaSpecialista
(specialist)(specialist)
È il prezioso latore della squadra, cioè, colui che è incaricatoÈ il prezioso latore della squadra, cioè, colui che è incaricato
di fornire al gruppo le competenze tecniche e professionali.di fornire al gruppo le competenze tecniche e professionali.
In ragione della sua profonda conoscenza, a volte focalizza laIn ragione della sua profonda conoscenza, a volte focalizza la
sua attenzione sui soli obbiettivi tecnici, dimenticando quellisua attenzione sui soli obbiettivi tecnici, dimenticando quelli
perseguiti dal gruppoperseguiti dal gruppo
IL RUOLOIL RUOLO

GiocatoreGiocatore
FacilitatoreFacilitatore
(resource investigator)(resource investigator)
CreativoCreativo
(plant)(plant)
PlasmatorePlasmatore
(shaper)(shaper)
SECONDO VOI: CHI MANCA?SECONDO VOI: CHI MANCA?
IL RUOLOIL RUOLO

STAVOLTASTAVOLTA
…CHI…CHI
SBAGLIASBAGLIA
PAGA…PAGA…

GiocatoreGiocatore
FacilitatoreFacilitatore
(resource investigator)(resource investigator)
CreativoCreativo
(plant)(plant)
PlasmatorePlasmatore
(shaper)(shaper)
IL LEADERIL LEADER
IL RUOLOIL RUOLO

Il gruppo, proprio in quanto ha una genesi differente e più spontanea rispetto alla
squadra, tende a durare di più.
Se riesce a sopravvivere è grazie all’esistenza, al suo interno, di una leadership
riconosciuta, normalmente incarnata da una sola persona.
cambiatecambiate
CHI E’ IL LEADER?
IL LEADERIL LEADER

Leader è COLUI CHE ESERCITA UNA LEADERSHIP
LEADERSHIP INFORMALE LEADERSHIP FORMALE
Si tratta della leadership che trae la
sua legittimazione ed il suo consenso
dai membri di un gruppo
Si tratta della leadership in senso
stretto proprio perché riconosciuta
dalla squadra
Si tratta della leadership che trae la
sua legittimazione dall’esterno e, in
particolare, sull’assegnazione del
ruolo di leader da parte di qualcuno
che sta all’esterno del gruppo
Tecnicamente è definita come
«headship» ed è rappresentata dal
«capo» (head)
IL LEADERIL LEADER

ORGANIZZAZIONE_AZIENDALE_E_MIGLIORAMENTO_2017

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Editor's Notes