CP3 ORGANITZACIÓ I GESTIÓ DE MAGATZEMSMF1005_3 OPTIMITZACIÓ DE LA CADENA LOGÍSTICA18/FOAP/413/01554724/010 

1. 1
CP3 ORGANITZACIÓ I GESTIÓ DE MAGATZEMS
MF1005_3 OPTIMITZACIÓ DE LA CADENA
LOGÍSTICA
18/FOAP/413/01554724/010
PROFESSOR: Manel Baxerias

2. 2
1. Fases i operacions a la cadena logística.
2. Logística inversa.
3. Optimització i costos logístics.
4. Xarxes de distribució.
5. Gestió de imprevistos i incidències a la cadena logística.
6. Aplicacions informàtiques d'informació, comunicació i
cadena de subministrament.

3. 3
1. Fases i operacions a la cadena logística.

4. 4
1.1. La cadena de subministrament: fases i activitats associades.
1.2. Fluxos en la cadena de subministrament:
1.3. El flux d'informació: en temps real, fiable, segur, fàcil
d'interpretar i manejar.
1.4. Flux de materials: segur, eficaç i amb qualitat. Diagrama de
fluxos inter-connexionats.
1.5. Cadena logística:
1.6. Logística i qualitat.
1.7. Gestió de la cadena logística:
1.8. El flux d'informació.

5. 5
Quan s'adquireix un producte no és conscient de tot el procés que ha passat
perquè aquest element pugui ser subministrat en aquestes condicions i en
aquest punt concret. Pot passar que el producte tingui caràcter local però
també, gràcies a la globalització i a les comunicacions, que vingui des d'un
altre punt del planeta.
La logística fa possible portar productes des de qualsevol lloc en termes
d'eficiència. Per a això, s'ha de generar una estructura en forma de cadena de
subministrament on intervenen diferents actors, gràcies a ells es té a l'abast
qualsevol producte.
Introducció

6. 6
1.1. La cadena de subministrament:
fases i activitats associades
El pas previ a l'adquisició d'un producte és el subministrament d'aquest fins que arriba
al lloc de distribució. Aquest procés està determinat per la cadena de subministrament,
que es defineix com el conjunt de processos necessaris per satisfer la demanda des del
subministrament de matèries primeres, productes semi-elaborats i acabats, des del seu
origen fins al seu destí en centres de transformació i / o distribució.
El temps que transcorre des que les matèries primeres o els productes semi-elaborats
o acabats surten fins a acabar al punt de destinació està determinat pels actors que
intervenen en l'operació, les seves relacions i els elements organitzatius del procés.

7. 7
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
Per entendre bé la cadena de subministrament és necessari definir els actors que
poden intervenir en el procés, ja que no necessàriament, en totes les relacions de
subministrament, apareixen tots.
PROVEÏDORS
Són els actors que inicien el procés enviant matèries primeres, productes semi-
elaborats o acabats. Constitueixen la base de qualsevol procés de aprovisionament
encara que es poden situar a diferents nivells. Això és així perquè en una mateixa
cadena de subministrament poden aparèixer diversos proveïdors.
A continuació, s'exposen dos exemples de cadenes de subministrament. A la primera
d'elles el recol·lector és proveïdor directe del punt de venda.
.
Recol·lector
de fruites
.
Empresa de
transport
.
Distribuïdor

8. 8
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
En el segon apareix un procés industrial amb dos proveïdors, un matèries primeres i un
altre de productes acabats que es corresponen amb el recol·lector i la fàbrica
respectivament.
.
Recol·lector
de fruites
.Empresa de
transport
.
Fàbrica
.
Empresa de
transport
.
Distribució
EMPRESA
Amb caràcter general, a la cadena de subministrament, l'empresa és l'ens que rep les
matèries primeres, els productes semi-elaborats o acabats. De -manera seqüencial hi
ha tres tipus d'empresa:
Empresa productora que rep matèries primeres i les transforma en productes semi-
elaborats o acabats. Els semi-elaborats encara han de seguir en el procés de fabricació
fins arribar al consumidor final.
Empresa productora que rep productes semi-elaborats per elaborar productes acabats.
Els productes aquí elaborats passen directament a distribució fins arribar al
consumidor final.
Empresa distribuïdora que rep productes acabats llestos per a la venda.

9. 9
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
.
Recol·lector
de fruites
.
Empresa de
transport
.
Distribuïdor
.
Consumidor
final
CLIENTS
Amb caràcter general i dins de la cadena de subministrament, els clients solen ser els
consumidors finals. Però igual que amb els proveïdors, quan la cadena presenta
diferents nivells, poden existir diverses empreses que subministrin a altres alguns
components i que apareguin així diversos clients en la mateixa cadena.
Seguint amb els diagrames anteriors, el consumidor final actua com client, però també
ho és el distribuïdor que és client del recol·lector.
EMPRESES DE TRANSPORT
Les empreses de transport s'encarreguen del moviment físic del producte entre
qualsevol dels actors del procés logístic, és a dir, l'empresa de transport pot operar
entre distribuïdors i consumidors finals o entre productors i els seus proveïdors de
matèries primeres o productes acabats.

10. 10
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
Hi ha diversos tipus de transport: per carretera, ferroviari, marítim, aeri i inter-modal.
TRANSPORT PER CARRETERA
És el més versàtil, ja que pot arribar a qualsevol lloc, de fet és un complement habitual
dels altres tipus de transport. Hi ha tres tipus fonamentals segons el seu disseny: el
camió rígid, l'articulat i el tren de carretera. Així mateix, es poden condicionar per a la
càrrega que porten.
Hi camions cisterna, camions congeladors, frigorífics, amb gàbia per a animals, tipus
grua per portar altres vehicles, etc.

11. 11
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
TRANSPORT PER FERROCARRIL
S'utilitza per mobilitzar grans volums i és un dels més utilitzats a nivell nacional, o
internacional quan el transport marítim no és factible. Igual que en el transport per
carretera, els vagons poden adaptar-se a la càrrega. Així, hi ha vagons cisterna,
portacontenidors, congeladors, frigorífics, etc.
TRANSPORT MARÍTIM
És el mitjà de transport més utilitzat a nivell internacional i és un dels que presenta
costos més baixos, sempre que es realitzi a gran escala. El més usual és contractar
línies regulars on diversos clients utilitzin el mateix mitjà i comparteixin espai. Hi ha
diversos tipus: vaixell portacontenidors, vaixell de càrrega general, vaixell tanc i vaixell
de transbord rodat, destinat a la càrrega de vehicles.

12. 12
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
TRANSPORT AERI
És el mitjà ideal per a transport d'urgència i productes peribles causa de la seva
rapidesa. L'inconvenient que presenta és el seu preu, que sol ser elevat, i té algunes
limitacions en la mida de la càrrega.
Hi avions destinats exclusivament al transport de càrregues i altres que combinen
càrrega amb passatgers en vols comercials.
TRANSPORT MULTIMODAL
El transport multimodal consisteix a combinar diversos dels
mitjans anteriors per a una sola càrrega que no arriba a
manipular en els canvis, és a dir, es diposita en contenidors
que van passant d'un transport a un altre. Les combinacions
poden ser diverses segons les necessitats, el tipus de
càrrega i la disponibilitat de mitjans. Es poden utilitzar
camió-vaixell, vaixell-tren-camió, avió-camió, etc.

13. 13
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
Els avantatges d'aquest tipus de transport són les següents:
• Com que és una combinació de diversos tipus, s'arriba a qualsevol lloc.
• Se suprimeix la necessitat d'emmagatzematge transitori, ja que es passa d'un tipus
de transport a un altre immediatament, el material esta en un Cross docking
continu.
• Es redueix el risc de danys a la càrrega al transportar-se en contenidors tancats.
• Es minimitzen els temps de descans totals per càrrega dels transportistes, ja que
cada un d'ells està en possessió de la càrrega durant menys temps.

14. 14
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
MAGATZEMS EN TRÀNSIT
Amb caràcter general, els magatzems de trànsit són llocs de emmagatzematge
transitori fins reubicar les mercaderies en altres magatzems de distribució o punts de
venda. Estan ubicats en zones estratègiques properes a vies ràpides i de fàcil accés.
S'utilitzen per estalviar costos de distribució.
Amb caràcter específic, els magatzems en trànsit s'engloben dins de la categoria de
magatzems segons la seva funció logística, on hi ha tres modalitats:
• Magatzem central. Està situat a prop de centres de fabricació i des allà es
distribueixen les mercaderies necessàries per zones i altres centres de distribució o
punts de venda.
• Magatzem de trànsit. És un pas intermedi entre el magatzem central i el regional.
S'utilitza quan la zona corresponent al magatzem regional és molt àmplia i els
trajectes des del magatzem central fins al regional impliquen més d'una jornada.
• Magatzem regional. Són els encarregats de subministrar directament a els
magatzems dels clients, ja que estan situats a prop. solen ser d'una mida inferior als
anteriors a causa del seu caràcter local.

15. 15
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
CENTRALS DE COMPRA I DISTRIBUCIÓ
No són llocs d'emmagatzematge pròpiament dits, sinó llocs de recepció de mercaderies
per a la seva preparació i enviament a clients. Aquest tipus de lloc de trànsit neix sota la
filosofia del Cross Docking.
Els beneficis d'aplicar el Cross-Docking són els següents:
• Es minimitzen els temps i costos d'emmagatzematge.
• Es redueixen els temps de lliurament al client.
• Permet personalitzar comandes amb productes de diferents proveïdors en el mateix
transport, de manera que s'abarateixen costos.

16. 16
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
RELACIONS I SINÈRGIES
El factor determinant de la creació de la cadena de subministrament és la necessitat de
proveïment, producció i consum de productes. Sense això, la cadena de subministrament
no pot ni ha de desenvolupar-aïlladament, hi ha sinergies entre diferents cadenes i
diferents actors de una mateixa cadena. Es produeixen relacions entre ells que fan que la
cadena sigui possible i eficient. Amb això s'obtenen acords més avantatjosos, s'abarateixen
costos i cada membre de la cadena pot dedicar-se a la activitat que millor satisfà les seves
necessitats i la que li aporta un major benefici, això s'aconsegueix amb l'especialització en
cadascuna de les etapes.
Com a model d'aquesta xarxa de sinergies pot observar-se la recol·lecció de qualsevol
producte agrícola, per exemple olives. L'agricultor les recull i les subministra, a través de
mitjans de transports propis o aliens, a la fàbrica de oli on es sotmeten a un procés de
transformació per obtenir el oli d'oliva. Aquest és venut a granel a diferents envasadores
que al seu torn el transfereixen a distribuïdores que comercialitzen l'oli envasat i llest
per al consum.
Aquest procés no podria realitzar-se sense la cadena de subministrament en la qual
intervenen els actors vistos anteriorment, on cadascú aporta el seu treball al procés per
arribar al producte final. En cap cas seria factible que el

17. 17
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
Aquest procés no podria realitzar-se sense la cadena de subministrament en la qual
intervenen els actors vistos anteriorment, on cadascú aporta el seu treball al procés per
arribar al producte final. En cap cas seria factible que el mateix individu realitza totes les
fases de la cadena, al menys, no des d'un punt de vista empresarial i a gran escala.
ELEMENTS ORGANITZATIUS, MATERIALS, TECNOLÒGICS I INFORMÀTICS
La cadena de subministrament utilitza elements organitzatius, materials, tecnològics i
informàtics per al seu funcionament.
Els elements organitzatius fan possible coordinar el canal de aprovisionament amb el canal
de distribució, és a dir, d'una banda es transporten les matèries primeres dels seus llocs
d'origen als centres de transformació. Un cop a les fàbriques, les matèries primeres es
transformen en productes acabats que són distribuïts als consumidors finals.
Els elements materials són l'origen de la cadena de subministrament, si aquests no
existeixen, el procés logístic no seria necessari. La logística sorgeix de la necessitat de
mobilitzar elements materials (matèries primeres, productes semi-elaborats i acabats).

18. 18
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
La cadena de subministrament necessita d'una base tecnològica per a la seva funcionament.
Sense ella no seria possible realitzar el procés en termes òptims d'eficiència. La tecnologia
s'aplica a diferents àmbits:
Transport. Sigui quin sigui el tipus de transport utilitzat, tots necessiten una tecnologia dels
desenvolupi.
Mitjans mecànics. Fan possible la manipulació i emmagatzematge de mercaderies. N'hi ha
fixos com els magatzems frigorífics i les cintes transportadores; i mòbils com les transpaletes,
les apiladors, les carretons elevadors, els transelevadors i els vehicles de guiat automàtic
(AGV).

19. 19
1.1.1. Actors: proveïdors, empresa, clients,
empreses de transport, magatzems en
trànsit, centrals de compra i distribució
Finalment citar el suport informàtic necessari per articular tot el procés. A més del flux de
materials, la cadena de subministrament porta implícita la transferència d'informació que
necessita de suports informàtics per a dur-se a terme. Normalment es gestiona a través d'un
programari especialitzat que fa possible:
• Fer les comandes de clients i a fàbrica.
• Realitzar la recepció de mercaderies a fàbriques i centres logístics.
• Dur a terme la mecanització de rutes per transportistes.
• Gestionar tota la documentació necessària per acreditar els processos en cas
d'incidències.
• Tramitar les devolucions.
• Gestionar l'estoc de productes.

20. 20
1.2. Fluxos en la cadena de subministrament:
flux físic de materials i flux d'informació.
Característiques dels mateixos. Com
s'articulen. Exemple concret d'un procés
d'aprovisionament des que es llança l'ordre de
comanda fins a la seva recepció en magatzem
A la cadena de subministrament es produeixen dos corrents o fluxos de elements, els primers
corresponen als materials que es transfereixen i els segons estan referits als tràmits
administratius necessaris per a registrar i agilitzar totes les fases.
Sense aquest suport administratiu, l'activitat logística no podria desenvolupar-se, les parts no
tindrien clar quins materials necessiten, ja que els seus estocs no estarien actualitzats.
Tampoc s'hauria constància de les recepcions i els enviaments en no estar documentats,
almenys mínimament. El transport tampoc podria organitzar-se sense un suport documental
on s'organitzin transportistes, temps i comandes.

21. 21
1.2. Fluxos en la cadena de subministrament:
Cada vegada que es produeix un moviment físic s'origina un flux de informació en forma de
document, bé en paper o en suport electrònic. És a dir, qualsevol moviment de materials ha
d'estar documentat, ja que aquesta informació és molt valuosa per a les parts que actuen en
el procés i altres departaments com el de comptabilitat, el d'estoc, el de compres i el de
vendes.
Les comandes originen factures de compra útils per calcular i documentar les despeses que
en aquesta partida ha tingut l'empresa. Després de la seva comptabilització es calcula el
benefici per a aquest any.
Amb la informació de les comandes, els responsables d'estoc coneixen què material queda
disponible al seu magatzem, informació útil per fer més comandes a fàbrica.
Els departaments de compres i vendes també documenten les seves operacions a través de
les comandes. D'aquesta manera poden gestionar millor la relació amb els clients, atendre
reclamacions i tenir un registre general de les vendes per tipus de producte. Aquesta
informació serà útil per atendre millor la demanda i establir objectius de venda.

22. 22
1.2.1. Exemple de procés d'aprovisionament
El procés d'aprovisionament té diverses etapes:
1. Realització de la comanda
2. Enviament de la mercaderia
3. Recepció de la mercaderia
4. Registre de la mercaderia
1. REALITZACIÓ DE LA COMANDA
El procés d'aprovisionament es realitza en el moment que s'efectua el demanat. Aquest es
defineix com la petició de compra de materials per part de un client al seu proveïdor.
Hi ha dos tipus bàsics de comandes:
Comanda en ferm: el comprador i el venedor estan d'acord en les condicions que s'han
pactat amb anterioritat i la comanda es tramita automàticament. El document que acredita
aquesta transacció es denomina comanda o nota de comanda.
Comanda condicional: el comprador sol·licita unes condicions específiques al venedor que ha
d'anotar en la petició. el venedor ha de donar resposta al comprador perquè la comanda
s'efectuï. El document que confirma aquesta operació es diu proposta de comanda.

23. 23
1.2.1. Exemple de procés d'aprovisionament
Les formes més habituals de comandes són:
a. Nota de comanda: és la forma més habitual quan les parts ja han establert relacions
comercials amb anterioritat. el document ha d'incloure:
1. Identificació del venedor i del comprador.
2. Nombre de comanda.
3. Data d'emissió.
4. Lloc i data de lliurament de la comanda.
5. Descripció de la mercaderia: model, preu unitari i nombre de unitats.
6. Condicions de pagament.
7. Descripció del transport.
8. Agent comercial (si escau).
9. Signatura de la persona autoritzada.
b. Proposta de comanda: es demanen condicions particulars i normalment es realitza a
través d'agents comercials. Les dades a consignar són els mateixos que apareixen a la nota
de comanda. quan el comanda es realitza a través d'aquesta forma, poden aparèixer
altres documents relacionats, com:

24. 24
1.2.1. Exemple de procés d'aprovisionament
1. Carta de confirmació de comanda: és emesa pel proveïdor per confirmar que accepta
les condicions de la proposta.
2. Carta d'incidències: s'utilitzen per fer modificacions o anul·lacions en les comandes.
3. Carta de negació de la comanda: és emesa pel proveïdor en cas de no acceptar la
proposta, de no tenir materials suficients per a satisfer la venda o quan ha passat
qualsevol incidència que faci impossible l'entrega.
c. Per telèfon, fax i e-mail: són mitjans més ràpids que els anteriors.
Les dades a incloure són els mateixos.

25. 25
1.2.1. Exemple de procés d'aprovisionament
2. ENVIAMENT DE LA MERCADERIA
Quan la mercaderia surt del magatzem del venedor es produeix el registre de dos
documents:
Registre de comandes: serveix com a seguiment intern del material que ha sortit del
magatzem. El realitza sempre el venedor i li serveix per gestionar el seu propi estoc.
Albarà o nota de lliurament: és un document elaborat pel venedor que viatja amb la
mercaderia i que serveix com a justificant de que aquesta s'ha rebut. S'emet amb tres
còpies: una per al client, una altra per al magatzem del venedor i una altra per al
departament de vendes del venedor. Aquest últim necessita l'albarà per emetre
factura.
Es recomana que almenys s'emetin els documents de registre de comandes i els
albarans amb totes les seves còpies. En cas d'haver-hi un error poden acarar totes les
còpies i veure on es va produir l'error.
L'albarà ha d'incloure, com a mínim, les següents dades:
NOMBRE D'ALBARÀ, DADES DEL VENEDOR, DATA, DESCRIPCIÓ DELS PRODUCTES,
SIGNATURA DEL CLIENT, CONDICIONS (si escau)

26. 26
1.2.1. Exemple de procés d'aprovisionament
3. RECEPCIÓ DE LA MERCADERIA
Quan la mercaderia és rebuda pel comprador, aquest ha de inspeccionar per assegurar-se
que coincideix amb la comanda. Després de la inspecció física, els documents que s'han de
consultar són:
• Nota de comanda
• Albarà
També cal assegurar-se que la mercaderia no presenta tares. En cas d'imperfeccions, han
de documentar-se en l'albarà de lliurament per després fer les reclamacions oportunes. En
cas que algunes mercaderies estiguin bé i altres defectuoses, no han d'acceptar aquestes
últimes però sí registrar i emmagatzemar les correctes sempre que s'indiqui en el albarà.
Igual que el venedor, el comprador ha de portar un registre de les mercaderies rebudes a
través d'un full de recepció. Aquest document té caràcter intern i inclou, com a mínim, la
següent informació:
NÚM. COMANDA, NÚM. ALBARÀ, DADES DEL VENEDOR, DESCRIPCIÓ DE LA MERCADERIA,
DATA DE LA RECEPCIÓ.

27. 27
1.2.1. Exemple de procés d'aprovisionament
4. REGISTRE DE LA MERCADERIA
Un cop rebuda la mercaderia, el comprador procedeix al registre i emmagatzematge dels
materials al seu magatzem. Per a això, ha de codificar els productes, a través d'etiquetes
que són emeses en el mateix magatzem, de manera que després pugui trobar-los.
Hi ha dues formes de codificació:
Codificació no significativa: s'assigna a l'atzar i no ofereix informació específica del
producte. És pròpia de magatzems petits poc mecanitzats.
Codificació significativa: la informació que apareix a l'etiqueta inclou codis que
identifiquen la mercaderia (lloc d'origen, ubicació dins del magatzem, etc.).

28. 28
1.3. El flux d'informació: en temps real, fiable,
segur, fàcil d'interpretar i manejar
Perquè la cadena de subministrament es desenvolupi amb eficiència, el flux de informació
entre venedor i comprador ha de complir unes pautes oportunitat, fiabilitat, seguretat i
facilitat d'interpretació.
La transmissió d'informació s'ha de fer en el temps correcte, és a dir, la documentació de
les transaccions s'ha d'executar en el moment que ocorre la transmissió o el moviment de
materials. Amb això es aconsegueix que no es produeixin errors i que el reflectit en els
quaderns es correspongui amb la realitat.
Perquè els documents siguin fàcils de manejar i interpretar, amb dues parts, venedor i
comprador, han de conèixer i aplicar el mateix sistema de transmissió d'informació.
Un dels sistemes més utilitzats, sobretot en el comerç electrònic, encara que té més
aplicacions, és l'EDI o Intercanvi Electrònic de Dades.
Aquest sistema permet l'intercanvi de documents normalitzats (factures, albarans,
comandes, etc.) entre els sistemes informàtics dels que participen en la relació comercial.
Perquè el sistema EDI sigui efectiu, l'empresa necessita:
Integrar el sistema amb el sistema intern de gestió o ERP que usi la empresa.
Utilitza una xarxa de comunicació eficaç i segura (internet o intranet).

29. 29
1.4. Flux de materials: segur, eficaç i amb
qualitat. Diagrama de fluxos inter-connexionats
Perquè la cadena de subministrament funcioni, el flux de materials ha de ser segur, eficaç i
de qualitat.
La seguretat i l'eficàcia estan relacionades amb el sistema de transport i l'emmagatzematge.
Algunes pautes per aconseguir-ho són:
• La manipulació de les mercaderies, tant en el magatzem del venedor com en el del
comprador, s'ha de fer servir la maquinària òptima per a cada tipus de gènere.
• Es recomana dividir el magatzem en dues zones: una dedicada a estoc i una altra per a
manipulació de càrregues, preparació de comandes i expedició.
• D'aquesta manera s'eviten confusions entre els productes que entren al magatzem i els
que surten.
• Situar les càrregues més pesades i voluminoses prop de la zona de expedició minimitza
els accidents en desplaçaments dins del magatzem i estalvia temps de trasllat.
• Mantenir un sistema adequat d'organització en les prestatgeries per que no es perdi
temps en trobar els productes.
• Un envàs i / o un embalatge defectuós pot ocasionar deterioraments en les mercaderies,
d'aquí la importància de triar-los en funció de les característiques dels productes.

30. 30
1.4. Flux de materials: segur, eficaç i amb
qualitat. Diagrama de fluxos inter-connexionats
Algunes mercaderies estan sotmeses a condicions especials, on han de superar un control de
qualitat o procedimental. Mentre duri aquest procés d'inspecció, els productes no estaran
disponibles. hi ha dos mètodes:
• Quarantena física: els productes no poden ser emmagatzemats en les mateixes
condicions que les mercaderies estàndard.
• Quarantena informàtica: els productes s'emmagatzemen, però no poden sortir de les
instal·lacions fins que passin la fase de proves.

31. 31
1.5. Cadena logística: objectius. Com
aconseguir-los. Integració d'actors i sinergies a
aconseguir
La cadena de subministrament es defineix com el conjunt de processos necessaris per
satisfer la demanda des del subministrament de matèries primeres, productes semi-
elaborats i acabats, des del seu origen fins al seu destí en centres de transformació i / o
distribució, és a dir, la cadena de subministrament inclou les accions relacionades amb la
recerca de productes, la seva obtenció i la seva transformació.
La logística és la part de la gestió de la cadena de subministrament que controla el flux de
materials i d'informació, amb l'objectiu de satisfer les necessitats de consum, de la forma
més eficient possible. És a dir, la logística és una activitat empresarial que té per objecte
gestionar les activitats de la cadena de subministrament.

32. 32
1.5.1. Avantatges de la integració logística
enfront de tractaments aïllats
Hi ha dos factors determinants en la creació de la cadena logística. El primer d'ells és quan
la necessitat d'un producte està ubicada en un punt molt distant del lloc d'origen o
producció.
El segon és la globalització que ha propiciat un mercat on els consumidors volen
productes manufacturats i originaris de emplaçaments, abans considerats remots, però
que gràcies al desenvolupament logístic, ara són factibles.
Els objectius que es pretenen aconseguir amb la logística són:
• Reduir els costos de transport aprofitant ports compartits al mateix espai-temps.
• Aprofitar sinergies en la distribució de productes de diferents proveïdors i
procedències en el mateix enviament.
• Adquirir productes en les condicions més avantatjoses per estalviar costos en envasos i
embalatges.
• Trobar els millors proveïdors a través de centrals de distribució que permetin reduir
distàncies i costos en transport.
• Reduir els costos de manipulació, intentant que els productes no pateixin tants canvis
de transport.
• Reduir espai i temps en magatzems per abaratir costos de emmagatzematge.

33. 33
1.5.2. El lead-time i el seu control
A la cadena de subministrament es va estudiar el procés d'aprovisionament des que es
llança l'ordre de comanda fins que el producte està en el magatzem. La logística no només
considera els fluxos de materials i informació del procés, també té en compte el temps
que porta realitzar-lo.
El lead time o temps d'espera d'una ordre és l'espai de temps que transcorre des que es
dóna l'ordre de comanda fins que es rep la mercaderia en magatzem.
Aquest període de temps depèn de diversos factors:
• De la capacitat de resposta del proveïdor. Ha de diferenciar-se entre proveïdors i
productes que funcionen amb estocs, on els temps de subministraments són menors, i
aquells en què el material es fabrica per comanda.
• Del temps de preparació de la comanda (envasat i embalat).
• Del mitjà de transport utilitzat.
• De la distància a cobrir.

34. 34
1.5.3. La cadena de valor afegit
Per entendre el concepte de cadena de valor s'ha de conèixer primer el valor del producte
i el valor afegit.
El valor del producte o servei és la suma de les seves característiques. Aquest concepte
comprèn la utilitat d'aquest producte o servei i la necessitat que se satisfà amb la seva
compra.
El valor afegit està format pel conjunt d'atributs que acompanyen el producte, que són
percebuts pel client i pels quals està disposat a pagar.
La cadena de valor és el conjunt d'activitats necessàries per a produir i distribuir el
producte o servei pel qual el client està disposat a pagar.
La gestió logística intenta reduir els costos associats al valor del producte que no aportin
valor afegit o pels quals el client no estigui disposat a pagar. Aquesta tasca es complica
quan apareixen costos que el client no percep, però que són necessaris.
Per exemple, invertir en matèries primeres de qualitat si és percebut pel client, que està
disposat a pagar més si el material és bo. Per contra, els costos del programa informàtic
de gestió logística no són percebuts directament en el producte.

35. 35
1.5.4. El servei al client
Tot i que la gestió logística també inclou funcions de aprovisionament de matèries
primeres i gestió pròpia de magatzems, els seus funcions més transcendentals, des del
punt de vista de la rendibilitat, són aquelles enfocades a les vendes. Es produiran més
vendes quan el servei al client sigui òptim i el client estigui satisfet.
Aquesta característica cobra importància en mercats saturats on els productes, pel que fa
a les seves prestacions, són molt similars. En aquests casos el client va a centrar la seva
atenció en aspectes de la cadena de valor com el termini de lliurament del producte, la
gestió d'incidències i la política de devolucions.
En aquests tres camps actua la gestió logística:
• El client estarà més satisfet quan els terminis de lliurament són curts, però sobretot,
quan el proveïdor compleix amb el termini establert.
• Encara que és desitjable que no es produeixin incidències, aquestes han de ser
previstes. Quan el servei postvenda està ben planificat, les incidències es resolen en el
menor temps i el client està satisfet.
• La facilitat de devolució és un altre factor que aporta valor i que moltes vegades
determina la decisió de compra del producte.

36. 36
1.6. Logística i qualitat
La gestió de la qualitat és un aspecte crucial en la planificació i la gestió de la cadena
logística. La qualitat logística comprèn els processos de la cadena i a més, ha d'assegurar
que els productes i els serveis prestats estan dins d'uns estàndards. És a dir, ha de cobrir
la necessitat de consum d'un producte dins d'uns estàndards de qualitat, buscant la
màxima eficiència.

37. 37
1.6.1. Factors i punts crítics en el procés
logístic des del punt de vista de la qualitat
Alguns dels indicadors de qualitat més habituals en la monitorització d'operacions
logístiques són la relació cost-qualitat, el nivell de satisfacció del client, els temps de
gestió i la logística inversa.
RELACIÓ COST-QUALITAT
En la relació cost-qualitat, la logística busca augmentar la rendibilitat reduint costos en
transport i aprovisionament, però això mai ha de provocar una minva en la qualitat dels
productes. L'empresa ha de establir uns estàndards de qualitat i complir-los, i el
departament de logística ha d'actuar d'acord amb aquests estàndards.
NIVELL DE SATISFACCIÓ DELS CLIENTS
L'opinió dels clients, les seves queixes i suggeriments sempre han estat bones dades per
avaluar la qualitat i actuar en conseqüència, sobretot si les queixes es produeixen, o
repercuteixen d'alguna manera, en alguns dels elements planificats pel departament de
logística.
Alguns dels ràtios de qualitat aplicats a la satisfacció del client són:
Ràtio de nivell de servei = Productes servits/Comandes *100

38. 38
1.6.1. Factors i punts crítics en el procés
logístic des del punt de vista de la qualitat
El nivell de servei mesura la proporció de comandes servides pel que fa a les comandes
totals de clients. Un ràtio baix indica que s'estan produint trencaments d'estoc freqüents.
TEMPS DE GESTIÓ
La reducció del temps de gestió és un concepte que apareix en tots dos àmbits, en el de
qualitat i en el de logística, d'aquí la seva importància. des del punt de vista de la qualitat,
el client ha de percebre una millora en el producte si es milloren els temps d'enviament i
lliurament. D'altra banda, la gestió logística serà més eficient si es compleixen millors
temps.
Un índex molt útil per detectar i mesurar anomalies en els temps de execució és la ràtio
de comandes fora de termini, que mesura la proporció de comandes fora de termini pel
que fa al volum global de comandes:
Ràtio de comandes fora de termini = Comanda fora de termini / Comandes totals

39. 39
1.6.1. Factors i punts crítics en el procés
logístic des del punt de vista de la qualitat
LOGÍSTICA INVERSA
La logística inversa comprèn els fluxos de matèries primeres, productes semi-elaborats,
acabats i productes acabats des del punt de consum o utilització fins al d'origen, per tal
de ser eliminats o reutilitzats. La logística inversa constitueix una nova cadena de
subministrament que posseeix elements comuns a la cadena de subministrament
estàndard, com són el temps de recollida que ha de ser òptim o la relació cost-qualitat per
al client i l'empresa.
Un altre element propi de la logística inversa és l'impacte mediambiental de les
operacions. Quan aquest és mínim, la qualitat total del producte millora.

40. 40
1.6.2. Mesura de la no-qualitat logística
Qualsevol empresa, atenent la seva planificació logística i productiva, intenta que la venda
de productes i serveis es realitzi amb les mínimes incidències possibles. Així i tot, aquestes
es poden produir, en aquest cas és necessari mesurar quin impacte tenen per a l'empresa
en termes d'imatge i de cost.
La no-qualitat logística es defineix com la gestió de les conseqüències que té per a
l'empresa oferir un producte o servei defectuós o fer una lliurament amb condicions
diferents a les pactades.
Algunes de les actuacions que s'inclouen són:
• Reclamacions de clients.
• Indemnitzacions.
• Processos judicials.
• Deteriorament de la imatge corporativa.
• Disminució de les vendes.
• Disminució de la rendibilitat.
• Pèrdua de confiança per part dels clients.
• Mala publicitat de la companyia.

41. 41
1.6.3. Qualitat preventiva
Les mesures que s'apliquen per evitar la no-qualitat logística són de dos tipus:
Mesures preventives: són les activitats encaminades al control i seguiment del procés
logístic per tal d'evitar incidències. Encara s'evitin majors costos en evitar incidències,
l'aplicació de mesures preventives també té un cost associat.
Mesures d'avaluació: s'encarreguen de comprovar que el producte compleix els estàndards,
és a dir, estan més encaminades a la qualitat (no a la no-qualitat).

42. 42
1.6.4. Mesura del cost de la no qualitat
Els costos conseqüència de les accions de no-qualitat es classifiquen en dos tipus:
Costos tangibles: es calculen fàcilment i de forma objectiva. Comprenen costos
recognoscibles i quantificables en termes monetaris. El cost de personal que atén
reclamacions i les indemnitzacions serien alguns exemples.
Costos intangibles: no es poden aplicar fàcilment, ja que la seva quantificació no és
objectiva. Inclouen la desmotivació dels clients, la falta de credibilitat per part dels clients i
el deteriorament en la imatge corporativa.

43. 43
1.7. Gestió de la cadena logística
La gestió de la cadena logística es realitza des de diferents enfocaments segons el tipus
d'empresa. Així es diferencia la gestió en empreses industrials, comercials i de serveis.
Les empreses industrials compren matèries primeres per tal de transformar-les en productes
i vendre'ls als seus clients.
Les empreses comercials venen productes acabats que han adquirit dels seus proveïdors.
Aquestes empreses no realitzen cap tipus de transformació en els productes, tan sols els
distribueixen.
L'objectiu de les empreses del sector terciari és la prestació de serveis. L'activitat logística
d'aquest tipus d'empreses se centra en l‘ aprovisionament necessari per realitzar l'activitat.
Els processos logístics que ocorren en cadascuna d'elles són diferents. Normalment en les
empreses fabrils, els processos solen ser més llargs que en les comercials. A més, les
empreses comercials solen ser més exhaustives quant al seu emmagatzematge, ja que es
dediquen a distribuir mercaderies, on prima que cada producte estigui en el lloc exacte per
ser subministrat.

44. 44
1.7.1. Aprovisionament i compres
En empreses industrials l'aprovisionament es fa a través de les compres de matèries
primeres que després es transformen en productes acabats o semi-elaborats. Els productes
acabats estan destinats al consumidor final i no necessiten de més transformació. Els
productes semi-elaborats segueixen un altre procés de transformació com a elements de
altres productes.
Les empreses comercials s'aprovisionen dels productes que després van a distribuir i les
empreses de serveis fan apilament dels subministraments necessaris per a prestar el seu
servei.
El procés d'aprovisionament ha de respondre als objectius de producció i vendes. En
concret, cal definir:
• Quantitat d'aprovisionaments que han de comprar-se. Per a això, la companyia ha de
controlar el seu estoc i el seu nivell de vendes. No s'aconsella tenir un nivell d'estoc elevat
o molt baix.

45. 45
1.7.1. Aprovisionament i compres
• Moment d'aprovisionament. Està relacionat amb el nivell d'estoc i amb la disponibilitat
dels productes.
• Forma de transport de les matèries primeres. S'han d'estudiar els tipus de transport per
trobar el més adequat a la mercaderia.
• Ubicació de les matèries primeres. Sobretot si s'utilitzen diferents magatzems en els quals
s'ubiquen materials diferents en cada un ells.
La funció d'aprovisionament es desdobla al seu torn en compres i gestió d'estocs.
Una bona gestió del departament de compres implica aconseguir matèria prima i
mercaderies de qualitat que influeixin en la qualitat total del producte. Així mateix, el preu
ha de ser adequat, ja que el procés ha de ser eficient. Un altre dels factors que també
s'avalua són les condicions de lliurament i transport. Per tot això, es necessita buscar i
comparar proveïdors i després, negociar per aconseguir les millors condicions.
Hi ha diversos tipus de compres:
• Comanda per punt d'estoc. La comanda es realitza en arribar a un determinat nivell de
productes en magatzem.

46. 46
1.7.1. Aprovisionament i compres
• Comandes programats. L'empresa coneix les vendes o plans de producció per períodes,
així que planifica les compres per avançat.
• Comandes esporàdics. Es realitzen sense seguir un patró determinat. Són comuns quan
s'està treballant amb un nou proveïdor.
• Comandes especulatius. Són els que es realitzen per aprofitar ofertes o promocions de
proveïdors que ja treballaven amb l'empresa abans o són nous.
La gestió d'estocs permet conèixer quins elements estan disponibles al magatzem. D'aquesta
forma s'aconsegueix que les comandes es satisfacin en el moment adequat i que els plans de
producció es desenvolupin amb normalitat.
Hi ha diversos tipus d'estoc:
• Estoc de seguretat. És el que es preveu per cobrir situacions de demanda extraordinària.
• Estoc zero. És propi d'empreses que utilitzen el mètode just in time on el magatzem té la
quantitat justa de producte. El seu lema és sol·licitar comandes conforme els clients facin
els seus, de manera que el cost d'emmagatzematge sigui mínim.
• Estoc ordinari. És el nivell d'estoc habitual que posseeix l'empresa per atendre les seves
necessitats habituals.
• Estoc màxim. És el nivell d'emmagatzematge màxim del magatzem.

47. 47
1.7.2. Producció, emmagatzematge i
distribució
Les següents fases del procés logístic són la producció, l'emmagatzematge i la distribució.
PRODUCCIÓ
La producció és una fase exclusiva de les empreses productives. Durant aquesta fase es
fabriquen els productes acabats o semi-elaborats. Es realitza en base a un pla de producció
que s'ha de planificar prèviament, ja que han de mobilitzar-se molts actius: materials,
maquinària, recursos humans i organitzatius.
Hi ha diverses formes d'organitzar el sistema productiu; algunes de les més habituals són:
a. Producció contínua: el treball no s'interromp, sempre es produeix el mateix producte.
Aquest mètode utilitza l'alta mecanització com suport.
b. Producció en línia: es caracteritza perquè introdueix productes en línia, als quals se'ls va
afegint processos per transformar-los. En cada fase actua una màquina o un operari que
realitza només aquesta funció. Es produeixen grans lots de productes iguals o molt similars.
c. Producció per lots: es caracteritza perquè els lots són més petits i especialitzats per client.
Són processos que no estan tan mecanitzats, alguns són fins i tot artesanals.
d. Producció per projectes: són processos totalment personalitzats per al client, però que
requereixen d'altes inversions i mecanització.

48. 48
1.7.2. Producció, emmagatzematge i
distribució
S'utilitza en la construcció de maquinària per a fàbriques, aviació, navilis i grans
infraestructures.
Independentment del mètode de producció, es distingeixen dues filosofies productives, el
push i el pull. El mètode push pressuposa l'inici de la producció en base a un pla de vendes,
és el mètode més tradicional i suposa nivells d'estoc més alts. Pel contrari, el mètode pull
implica que sigui la comanda del client el que iniciï la fabricació, aquest mètode és l'usat
per la filosofia Just in time, on es fabrica sota comanda de client i es redueixen els índexs
d'estoc al mínim.
EMMAGATZEMATGE
L'emmagatzematge és una conseqüència directa de l'aprovisionament. Quan es produeix el
subministrament de matèries primeres o mercaderies, l'empresa ha col·locar totes les peces
de manera que siguin accessibles. L'ordre en qualsevol sistema d'emmagatzematge és
essencial, ja que el procés comercial i productiu depenen.

49. 49
1.7.2. Producció, emmagatzematge i
distribució
DISTRIBUCIÓ
La distribució és l'acció de subministrar les mercaderies o productes semi-elaborats al seu
consumidor. La venda es realitza a través de dos canals:
• El canal més directe està constituït pels agents comercials, on és l'empresa la que ven
directament els seus productes.
• Al canal indirecte intervenen intermediaris que actuen entre el fabricant i el consumidor
final.

50. 50
1.7.3. Les millors pràctiques
Les millors pràctiques en logística van encaminades a analitzar cada fase, de les vistes
anteriorment, des d'un punt de vista estratègic i operatiu.
L'estratègia en la fase d'aprovisionament se centra a aconseguir els millors materials al millor
preu. Per a això, s'ha de fer una anàlisi exhaustiu dels proveïdors disponibles i comparar-los.
La fase de negociació també és molt important, sobretot si es poden aconseguir promocions
o millors preus. Però l'estratègia també ha de ser factible a nivell operatiu, és a dir, si es
troba una matèria primera molt bona, però el seu transport no és viable, s'ha de seguir amb
la recerca de proveïdor.
Una bona gestió de la producció implica començar el procés planificant els objectius de
producció, començant pels plans més generals, continuant amb els plans mestres o de
producció més específica, fins a arribar als plans de materials.

51. 51
1.7.4. Connexió i sinergies a establir amb
clients i proveïdors
El procés logístic implica una diversitat d'actors; en el següent diagrama s'observen diferents
sinergies pel que fa als canals de informació:
Els primers fluxos d'informació apareixen
entre l'empresa i els seus col·laboradors
directes, clients i proveïdors. A través
d'ells es gestionen les queixes, a més del
flux normal d'informació propi de la
cadena de subministrament.
Quan la informació que necessita
l'empresa ha de venir des del pas previ, és
a dir, des del proveïdor de la meva
proveïdor, aquesta informació es
subministra a través del canal on el meu
proveïdor actua com intermediari.
El mateix cas passa amb la informació a
clients.

52. 52
1.8. El flux d'informació
El flux d'informació del procés logístic segueix els mateixos passos i procediments que amb
vist per a la cadena logística. Potser, inclou alguns documents més tècnics que repercuteixen
en l'eficiència i en la rendibilitat de l'empresa, com són les previsions de demanda, les ordres
de fabricació i les factures.

53. 53
1.8.1. Elements que conté
Els següents elements intervenen en el flux d'informació de la cadena logística:
• Dades de clients
• Dades de proveïdors
• Descripcions i especificacions tècniques de productes
• Previsions de demanda
• Ordres de comanda
• Ordres de fabricació
• Inventaris
• Ordres de picking
• Documents d’expedició
• Factures
• Albarans
• Documents de cobrament
• Registres de sortides i entrades
• Document d’incidencies

54. 54
1.8.2. Traçabilitat
La RAE defineix la traçabilitat com la possibilitat d'identificar l'origen i les diferents etapes
d'un procés de producció i distribució de béns de consum.
La traçabilitat està composta pels passos que recorre un producte, des del seu naixement
fins a la seva ubicació en la cadena de subministrament. La logística s'utilitza com a mètode
de traçabilitat del producte.
La traçabilitat ha d'incloure:
• L'origen de les matèries primeres, quan es van rebre i en quin quantitat.
• El lloc i data de producció
• El lloc i forma de distribució.
A més, en cadascuna de les partides, s'han d'incloure els lots exactes per detectar productes
defectuosos dins d'una cadena o dins d'una mateixa lliurament.
La traçabilitat té dues funcions:
Operativitat a nivell intern: serveix com a guia per conèixer el procés de qualsevol unitat
produïda i venuda.
Operativitat en compliment de normativa: els productes alimentaris han d'incloure
informació de traçabilitat al client (lloc d'origen, producció i distribució).

55. 55
1.8.3. Tecnologia i informàtica de suport.
Informació al client
• Sistemes integrats de gestió (ERP): funciona com un sistema integrat i únic on s'agrupen
diversos canals d'informació útils per a la gestió de l'empresa (nivell d'estoc, inventaris,
producció, etc.).
• Tecnologia RFID (identificació per radiofreqüència): sistema de emmagatzematge i
recuperació de dades remot, que utilitza etiquetes per identificar els elements i transmet
les seves característiques a través de ones de ràdio.
• Sistemes S & OP (Sales & Operations Planning): eina útil per planejar vendes i nivells
d'inventari. Aporten informació útil als ERP.
• Sistemes TMS (Transport Management System): aplicació per planejar i optimitzar el
transport, seleccionar el proveïdor adequat, rastreig de mercaderies, optimització de
càrregues i maneig d'estadístiques.
• Sistemes SGA (Sistema de gestió de magatzem): tenen com a objectiu mantenir els
nivells d'inventari correctes i controlar els moviments de mercaderies dins de magatzem.
Pel que fa al maneig d'informació relativa a clients, el sistema més utilitzat és el CRM
(Customer Relationship Management) que gestiona bases amb dades relatives a clients. La
informació que tracta aquest tipus de sistema és gestionat pel departament de màrqueting,
ja que està orientada a la satisfacció del client, la seva fidelització i a l'atenció postvenda

56. 56
2. Logística inversa.

57. 57
2.1. Devolucions i logística inversa.
2.2. Possibles límits a la logística inversa.
2.3. Causes de l'aparició de la logística inversa.
2.4. Política de devolució de productes.
2.5. Logística inversa i legislació:

58. 58
Introducció
La logística inversa té en compte els processos relacionats amb el retorn de productes, el
reciclatge, la reutilització de materials i la eliminació de residus. Igualment, la funció logística
estàndard de la companyia es complementa amb la logística inversa, amb ella es tanca el
cercle de materials i informació. Si ambdós fluxos es gestionen convenientment, l'empresa
pot obtenir un avantatge estratègic afegida.
La gestió convenient de la logística inversa influeix en l'estructura de costos i en la imatge
corporativa, a més de ser una imposició normativa per a certs residus.
S'estudien les devolucions com a processos fonamentals de logística inversa, els límits que
existeixen en la seva gestió i la legislació que afecta la logística inversa.

59. 59
2.1. Devolucions i logística inversa
La logística inversa és el "procés de planificació, implantació i control de flux de matèries
primeres, inventari en procés i béns acabats, des un punt d'ús, manufactura o distribució a
un punt de recuperació o disposició adequada.
També es defineix com "el procés de moure béns del seu destí final típic a un altre punt,
amb el propòsit de capturar valor que d'altra manera no estaria disponible, per a la
disposició apropiada dels productes.
La logística inversa en la cadena de subministrament comprèn totes aquelles activitats
relacionades amb el moviment de materials des del consumidor o usuari cap al punt
d'origen o punt de recollida. En concret, tracta la sortida de matèries primeres, productes
acabats, envasos, embalatges i altres residus, des del consumidor fins al productor, on es
reutilitzen o s'eliminen convenientment per crear un procés generador de valor o utilitat,
que sense la logística inversa no passaria.

60. 60
2.1. Devolucions i logística inversa
La logística inversa està enfocada a tres objectius fonamentals:
• Les devolucions: els consumidors i empreses cada vegada valoren més les polítiques de
devolucions de les companyies. I és aquí, on actua la logística inversa. En concret, els
aspectes que aquesta ha de cobrir són la rapidesa i la qualitat del servei.
• La cura al medi ambient: el creixent deteriorament del planeta ha conscienciat més a la
societat sobre l'ús i reutilització de materials, de manera que el desenvolupament
econòmic sigui més sostenible.
• Alternativa econòmica: la reutilització de materials planteja una nova forma productiva,
on es reciclen matèries primeres que es incorporen a nous processos productius.

61. 61
2.1.1. Medi Ambient i logística inversa
La societat està cada vegada més conscienciada amb la cura del medi ambient; una de les
vessants d'aquesta filosofia és el reciclatge i reutilització de materials. D'aquesta manera es
preserven recursos naturals i es redueix la contaminació que provoquen els residus sense
tractament.
L'acció en la cura del medi ambient que propicia el desenvolupament de la logística inversa
es promou des de diversos sectors:
1. Les pròpies empreses comproven com un comportament responsable amb el medi
ambient influeix en la seva imatge corporativa.
2. Els clients demanen productes responsables amb el medi.
3. Els líders d'opinió com les associacions sense ànim de lucre, els grups ecologistes i altres,
influeixen en l'opinió i conscienciació dels col·lectius sobre la importància de la preservació.
4. Les administracions públiques promouen el respecte mediambiental creant i aplicant
polítiques preventives. La seva actuació es realitza a nivell estatal, autonòmic i local.

62. 62
2.1.2. Alternatives possibles a la recuperació
de productes
La recuperació de productes, amb l'objectiu d'incloure materials en nous processos
productius, es pot realitzar de diverses formes. Totes elles formen part de la logística inversa.
Els mètodes de recuperació són:
a. Reutilització: planteja la recuperació del producte per tal de donar-li un nou ús. La seva
aplicació és la que té un menor impacte en el medi ambient, ja que els materials no pateixen
canvis. Es dóna en qualsevol tipus de sector, principalment en mercats de productes usats.
b. Reparació i restauració: suposa augmentar la vida útil del producte fent reparacions. Amb
això, s'aconsegueix no haver d'adquirir nous materials, amb el corresponent estalvi en cost
econòmic i mediambiental.
c. Canibalització: suposa la separació de components d'un producte per a la seva venda o
utilització amb altres fins. És molt habitual en vehicles destinats al desballestament.
d. Reciclatge: el reciclatge implica la transformació de materials amb el objecte de crear
noves matèries primeres. El material reciclat no és apte per a tots els usos que tenia el
material original i no està disponible la tecnologia necessària per a reciclar tots els productes
en termes de viabilitat.
e. Recuperació energètica: amb aquesta opció s'aconsegueix extreure energia de
components que no permeten una altra forma de recuperació.

63. 63
2.1.3. Modificació dels patrons logístics
tradicionals
Encara hi ha empreses que perceben la logística inversa com un procés impost externament,
ja sigui per normativa o per les conseqüències en la seva imatge corporativa.
Perquè la logística inversa sigui considerada un aspecte estratègic de la logística en
particular, i de l'activitat de l'empresa en general, és indispensable que tots els estaments de
la companyia s'impliquin activament. La logística inversa se sol situar sempre en un camp
tècnic, però, és aplicable a altres departaments com:
• El departament financer s'encarrega de subministrar recursos monetaris a l'empresa.
Quan s'estableix un pla de logística inversa, el departament financer ha de trobar el mitjà
més viable per finançar-lo, independentment que no es tracti de l'activitat principal de
l'empresa.
• El departament de vendes s'ha d'implicar en la venda de productes residuals. Per a això,
ha de trobar-se el mercat òptim i les millors tècniques i formes de venda.
• La producció podria adaptar-se per adaptar i incorporar productes reutilitzables, en lloc
d'adquirir sempre productes o matèries externament.
• L'emmagatzematge ha de tenir en compte nous productes (destinats a la reutilització)
que no estaven abans. A diferència dels productes per a venda estàndard, aquests no
tenen predicció de demanda, de manera que es dificulta l'organització de magatzems.

64. 64
2.2. Possibles límits a la logística inversa
A més dels límits creats pel desconeixement del que una bon sistema de logística interna pot
aportar a la companyia, hi ha altres límits, més tècnics, que afecten el desenvolupament
d'aquesta àrea estratègica. Aquests límits estan relacionats amb el disseny del producte en
base al seu reciclatge i la gestió d'envasos i embalatges.

65. 65
2.2.1. Disseny per al reciclatge
Actualment els dissenys de productes estan enfocats a dos objectius. El primer d'ells és la
rendibilitat, la producció no ha d'implicar costos que després no puguin assumir-se per les
vendes. En segon lloc, es troba la cura al medi ambient.
Així les pràctiques, pel que fa al disseny, segueixen les següents pautes:
a. Simplificació de materials: en reduir-la varietat de materials, se simplifiquen els
processos de reciclatge. Un mateix procés, amb la seva respectiva tecnologia i recursos,
és aplicable a diversos productes. Això fa possible el desenvolupament d'empreses
dedicades al reciclatge d'alguns materials, per exemple, plàstic, vidre, etc.
• b. Etiquetatge de materials: identificar la matèria primera del producte és fonamental
perquè la via de reciclatge que segueixi sigui la correcta. Aquest etiquetatge ha d'estar
estandarditzat.
• c. Facilitat de desmuntatge: amb la facilitat de desmuntatge s'aconsegueix que les
empreses, sense necessitat de gran desenvolupament tecnològic, puguin descompondre
productes i destinar algunes parts a nous processos productius. Això implica estalvi en
costos i temps de gestió.

66. 66
2.2.2. Logística inversa de l'envàs i l'embalatge
El disseny d'envasos i embalatges també ha d'estar optimitzat per al procés de logística
inversa. Els envasos i embalatges constitueixen un sector d'activitat propi, en la seva
producció i en el seu retorn.
Perquè es faciliti la logística inversa, els envasos i embalatges han de contenir aquestes
característiques:
• a. Etiquetatge: afavoreix que el consumidor conegui la matèria primera del envàs.
• b. Reciclatge: a l'etiqueta anterior també s'ha d'indicar si el producte és susceptible de
reciclatge.
• c. Reutilització: existeixen envasos i embalatges que permeten la reutilització; un
exemple són les bosses reutilitzables de plàstic, no teixit i ràfia.
• d. Retorn: són envasos que permeten el seu retorn al productor que els torna a utilitzar,
sense realitzar processos de transformació. Els envasos de vidre solien ser retornables,
encara que ara es reciclen.
El reciclatge és la forma més habitual de recuperació dels envasos, ja siguin de cartró, paper
o vidre.

67. 67
2.2.3. Pools de paletes i KLT’s
Els embalatges de fusta com palets mereixen menció a part, per la seva gran utilitat en el
transport. La seva versatilitat fa que es puguin utilitzar per a gairebé qualsevol tipus de
mercaderia. Aquesta universalitat també presenta avantatges en la seva organització i gestió.
Els pool de paletes són empreses de logística inversa dedicades al subministrament de palets
a diferents empreses. També realitzen la reparació, manteniment i reposició de palets
defectuosos.
Els avantatges dels pool davant de la gestió directa de palets per part de les empreses són
diverses:
• Tot just hi ha cost d'emmagatzematge de palets, ja que el pool subministra els palets
necessaris en cada moment.
• Es optimitza l'ús dels palets disponibles. Aquests viatgen per la cadena logística en tot
moment i es reutilitzen on cal.
• S'aprofiten economies d'escala, ja que a major producció i transport, els costos unitaris es
redueixen.
Els KLT són caixes de mesures estàndard, les seves dimensions són
múltiples o submúltiples d'un mòdul patró de 600 × 400 mm actes
per a la seva reutilització com embalatge i reciclables.

68. 68
2.2.4. Les 3 R: reutilització, reciclatge, reducció
Qualsevol societat és generadora de residus, però, a causa d'augment del consum imposat
pel capitalisme, les societats actuals generen encara més residus que qualsevol generació
anterior.
• Reutilització: considera l'ús, en més d'una ocasió,
d'elements com envasos o embalatges.
• Reciclatge: la tendència és usar materials
susceptibles de reciclatge que puguin incorporar-
se a processos productius futurs.
• Reducció: se centra en la minva de materials la
reutilització i reciclatge no sigui factible. Aquests
elements són generadors de dipòsits de residus o
centrals d'incineració que necessiten més recursos
per el seu manteniment. La seva reducció implica
reduccions de costos econòmics i ambientals.
La regla de les tres R considera
tres elements per reduir
l'impacte de els residus en el
medi ambient. Aquestes regles
no només poden ser aplicades
en entorns corporatius, també
s'utilitzen a nivell domèstic i
personal:

69. 69
2.3. Causes de l'aparició de la logística inversa
En aquest apartat es tractaran les devolucions com a part del cicle de vida del producte i la
funció econòmica de la logística inversa i els seus motius.
• Motius orientats a client.
• Motius econòmics.
• Motius mediambientals.
• Motius legislatius.

70. 70
2.3.1. El cicle de vida dels productes,
l'obsolescència i la logística inversa
Des d'un punt de vista logístic, els productes passen des de la fase de producció i la de
distribució fins al consum o ús. Després es produeix l'obsolescència i el producte deixa
d'utilitzar. La logística inversa actua en dos punts principals: abans que el producte es
consumeixi, és a dir, en les devolucions, o després que quedi obsolet.
Obsolescència tecnològica: és la que sorgeix
a conseqüència del desenvolupament de
noves tecnologies capaços de crear
màquines o programes amb millors
prestacions (rapidesa, facilitat d'ús, etc.).
Obsolescència de disseny: és la que ocorre
com a resultat de canvis en modes i gustos.
Obsolescència programada: és la que té lloc
des del disseny del producte. Als productors
els interessa que els consumidors adquireixin
nous models; per això, programen els
aparells per a un nombre determinat d'usos.
Una vegada que s'arriba a aquest nivell,
deixen de funcionar.
Hi ha diferents tipus d'obsolescència:

71. 71
2.3.1. El cicle de vida dels productes,
l'obsolescència i la logística inversa
El cicle de vida del producte és el temps que el producte està en el mercat, des que es
fabrica fins que deixa de vendre.
Durant el cicle ocorren quatre etapes:
Introducció: es correspon amb l'etapa del llançament del producte, que es caracteritza per
grans inversions en desenvolupament i publicitat per donar a conèixer el nou producte. Al
seu torn, les vendes no solen ser molt elevades, ja que el producte encara no és conegut.
Creixement: la inversió realitzada en la primera etapa comença a generar benefici. El nivell
de consumidors augmenta al mateix temps que els nous competidors, que veuen
l'oportunitat de negoci.
Maduresa: les vendes han arribat al seu màxim nivell i es mantenen constants, la demanda
també s'estabilitza. A nivell de costos, aquesta etapa presenta economies d'escala que
redueixen les despeses totals.
Declivi: la demanda disminueix davant l'aparició de productes substituts o canvis en les
tendències.

72. 72
2.3.2. La logística inversa com a font de negoci
La gestió de la logística inversa pot interpretar-se com a font denegoci des de dos punts de
vista.
En primer lloc, per la seva amplitud, la logística inversa constitueix un sector econòmic on
participen empreses dedicades exclusivament a aquesta activitat. Aquestes actuen com a
empreses prestadores de serveis a altres companyies que externalitzen la logística inversa.
L'empresa prestadora de serveis, que s'especialitza en el sector, aconsegueix economies
d'escala impossibles si cadascun dels seus clients realitzés el procés individualment.
Aquestes economies d'escala es tradueixen en la millora de costos de transport i gestió de
mercaderies.
A més, aquestes companyies solen actuar en mercats alternatius, com són els de segona mà,
mercats de peces industrials usades, matèries primeres reciclades, etc.

73. 73
2.3.2. La logística inversa com a font de negoci
En segon lloc, la logística inversa és una eina estratègica que pot aportar avantatges
competitius a la companyia:
• La devolució de productes és una part de l'atenció postvenda, que seu torn, constitueix
un valor afegit al producte, ja que hi ha clients que estan disposats a pagar més si el
servei d'atenció al clients és més satisfactori.
• Si el disseny de productes, envasos i embalatges es fa des del punt de vista de la logística
inversa, aquests tindran cert retorn, bé des el reciclatge o bé des de la reutilització, el que
a llarg termini, redundarà en menys costos de matèries primeres.

74. 74
2.3.3. Punts crítics en la logística inversa
Tot i els avantatges que comporta la gestió de la logística inversa, són moltes les empreses
les que no consideren oportuna la seva aplicació:
• Consideren que les devolucions, tant de productes acabats com de matèries primeres, no
suposen cap despesa, quan en realitat sí que ho constitueixen. Les devolucions impliquen
despeses de personal i administratius causa dels temps de gestió que impliquen.
• Creuen que les devolucions no impliquen canvis en la logística normal de l'empresa. En
incorporar nous elements en els magatzems, aquests s'han de gestionar juntament amb
els materials que ja hi havia, provocant moviments en materials i reorganitzacions.
• Pensen que una vegada que l'empresa ven els seus productes o serveis, no hi ha més
responsabilitat. Realment tots els ens econòmics han d'implementar sistemes que facin
possible la sostenibilitat econòmica i mediambiental.
• No coneixen la influència que la gestió logística pot tenir en la imatge corporativa, ja sigui
negativa o positiva.
• No saben que la logística inversa pot obrir més mercats com són els de productes usats,
els de residus, etc.

75. 75
2.3.4. Avantatges d'incorporar els processos de
logística inversa en la logística directa
La logística inversa tanca el procés de la logística convencional aprofitant les sinergies que
aquesta genera dins de la cadena de aprovisionament.
En el capítol anterior es va estudiar com la logística inclou processos de aprovisionament,
distribució i transport, on es generen fluxos d'informació. Aquests fluxos poden ser utilitzats
per la logística inversa, de manera que es creï un sistema fortament cohesionat on es preveu
qualsevol moviment de materials, ja siguin productes o materials de rebuig.
Els avantatges generades per la cadena de logística doble, inversa i convencional, són dos:
• Sinergies en el transport, ja que es poden usar els mateixos tipus de transport per als dos
fluxos.
• Sinergies en el procés de comunicació originades pel canal doble.

76. 76
2.4. Política de devolució de productes
Les devolucions constitueixen fluxos de materials que van des dels consumidors fins als
productors, és a dir, es produeixen en el sentit invers a la logística tradicional.
Les devolucions de productes poden estar a qualsevol nivell dins de la cadena de
subministrament. Per exemple, poden donar-se entre el fabricant i el seu proveïdor de
matèries primeres o entre el consumidor final i el distribuïdor.
Els motius més habituals de devolució de mercaderies són:
Defectes en els productes: davant productes defectuosos, el fabricant o distribuïdor està
obligat a rebre la devolució.
Clients insatisfets: les polítiques orientades al client tenen com norma acceptar devolucions
per qualsevol causa, sempre que es produeixin en un lapse de temps establert.
Errors en el procés de compra: ocorren quan el producte no és el desitjat (el color no és
adequat, es necessita una altra talla, etc.). Són molt habituals en compres per internet.
L'habitual és que una vegada que es rep el producte retornat, aquest es posi de nou a la
venda, sempre que no tingui desperfectes. En cas de que el producte no es vendible,
apareixen altres canals:
• Mercats alternatius com mercats de segona mà, mercats de productes amb minves, etc.
• Eliminació del producte mitjançant el seu reciclatge, reutilització, abocament o
incineració.

77. 77
2.4.1. El consum: estacionalitat, variació
de la demanda, caducitat del producte,
gestió d'estoc i la seva correlació amb la
logística inversa
Els factors de consum com l'estacionalitat, la variació de la demanda, la caducitat del
producte i la gestió d'estoc afecten la logística inversa i a les devolucions.
L'estacionalitat es produeix quan les vendes d'un producte es realitzen majoritàriament en
una estació de l'any.
Les empreses necessiten habilitar espais per emmagatzemar i / o vendre els productes fora
de temporada. Tenen diverses alternatives que van des guardar directament els productes
per a la temporada alta següent o gestionar la seva venda en altres mercats.
Quan es decideix emmagatzemar el producte, s'incorre en costos de emmagatzematge i
transport fins al centre estacional.
Quan es decideix donar sortida als productes d'altres temporades, es fa a través de diverses
vies:
Outlets: són establiments amb productes d'altres temporades.
Poden ser propis i exclusius d'una sola marca o agrupar diverses firmes en el mateix espai.
Promocions especials: per final de temporada, molt habituals en el sector tèxtil.
Exportacions: quan l'estoc de productes està fora de temporada, es ven en altres àrees
geogràfiques on l'ús si coincideix amb la època de l'any.

78. 78
2.4.1. El consum: estacionalitat, variació
de la demanda, caducitat del producte,
gestió d'estoc i la seva correlació amb la
logística inversa
La data de caducitat influeix en la gestió d'estocs i en les devolucions. Tots els productes,
tant els que ja hi havia al magatzem com els que han estat tornats, s'han d'ordenar de
manera que els de la data més pròxima se situïn més a prop de la sortida. D'aquesta manera
es evita que caduquen dins del magatzem. A més, la sortida amb aquest sistema resulta més
fàcil.
El control informàtic fa més fàcil aquesta tasca i els codis de traçabilitat permeten localitzar
qualsevol lot o ingredient amb les seves dates.
La gestió d'estoc ha de ser òptima quan es reben devolucions. Al calcular els nivells d'estocs
s'han de tenir en compte la mitjana global de devolucions i quant poden incrementar el
magatzem.

79. 79
2.4.2. Acords amb els clients i proveïdors
per a devolucions i retorns
El control de les devolucions és un factor crític en la gestió de la cadena de subministrament.
Els acords entre clients i proveïdors depenen de la seva flexibilitat i grandària.
Les empreses flexibles i grans ofereixen garanties àmplies en les seves devolucions, mentre
que les petites i poc flexibles proposen acords menys avantatjosos. Les companyies amb
flexibilitat i mida moderats procuren acords intermedis.
La flexibilitat està determinada pel grau d'adequació al client; aquestes estratègies solen ser
pròpies de grans empreses, grans magatzems o franquícies. Les seves polítiques més comuns
són:
• Devolució dels diners quan el client no està satisfet.
• Devolució de mercaderies al minorista quan no ha estimat la demanda convenientment.
• Períodes de canvis i devolucions amplis.
Les empreses petites i menys flexibles no solen donar tantes garanties a seus clients en
devolucions. Aquestes impliquen costos addicionals que no poden assumir sense accés a
economies d'escala presents en les grans corporacions. La seva capacitat de negociació amb
proveïdors també és menor i no solen tenir acords tan bons.

80. 80
2.5. Logística inversa i legislació
El tractament d'envasos, l'emmagatzematge i la logística inversa d'alguns productes estan
regulats. En la majoria dels casos les directrius vénen de la Unió Europea, normativa que
després s'adapta cada país membre.
En aquest apartat s'exposen alguns aspectes legislatius referits a envasos, residus, piles,
bateries, vehicles fora d'ús i aparells elèctrics.

81. 81
2.5.1. Envasos i residus
Els envasos i els seus residus han estat pioners en establiment de normativa a causa dels
seus alts nivells de producció.
El 1994 s'elabora la Directiva 94/62 / CE relativa als envasos i residus d'envasos.
Entre les mesures que proposa la llei destaquen:
• La participació de les entitats locals en els sistemes integrats de gestió de residus
d'envasos i envasos usats es portarà a efecte mitjançant la signatura de convenis de
col·laboració entre aquestes i l'entitat a la qual se li assigni la gestió del sistema.
• Es reduirà, almenys el 10% en pes de la totalitat dels residus de envàs generats.
• Els sistemes integrats de gestió es finançaran mitjançant la aportació pels envasadors
d'una quantitat per cada producte envasat posat per primera vegada al mercat nacional.
• El posseïdor final dels residus d'envasos i envasos usats haurà lliurar-los en condicions
adequades de separació per materials a un abocador autoritzat.

82. 82
2.5.2. Piles i bateries
Les piles i bateries són productes regulats per la seva toxicitat mediambiental. La directiva
del consell de 18 de març de 1991, relativa a les piles i als acumuladors que continguin
determinades matèries perilloses (91/157 / CEE), determina l'aproximació de les legislacions
dels Estats membres sobre la valorització i l'eliminació controlada de les piles i dels
acumuladors usats que continguin aquestes substàncies:
• Es prohibeix la comercialització de les piles alcalines de manganès destinades a una
utilització perllongada en condicions extremes.
• També es prohibeixen totes les altres piles alcalines de manganès amb un contingut de
mercuri superior.
• Les bateries han d'acompanyar-se d'informació específica respecte a la recollida selectiva,
el reciclatge i el seu contingut en metalls pesats.
• Els Estats membres han d'establir programes destinats a reduir el contingut de metalls
pesants de les piles i els acumuladors, fomentar la comercialització de piles i acumuladors
que continguin menys quantitat de matèries perilloses i o matèries menys contaminants,
• Reduir de manera progressiva, en les deixalles domèstiques, la quantitat de piles i
acumuladors, promoure la investigació sobre reducció del contingut de matèries.

83. 83
2.5.3. Neumàtics fora d'ús (PFU)
Els neumàtics usats són residus difícils d'eliminar per la seva alta resistència. La seva
eliminació es duia a terme mitjançant incineració, però aquesta resulta molt contaminant.
La directiva 1999/31 / CE del Consell, de 26 d'abril de 1999.
La normativa estableix les següents obligacions:
• S'estableix que els productors de neumàtics han d'elaborar i remetre a la comunitat
autònoma, en què duguin a terme la seva activitat, un pla empresarial de prevenció de
neumàtics fora d'ús per minimitzar les afeccions al medi ambient que inclourà, almenys,
la identificació dels mecanismes aplicables per allargar la vida útil de seus productes i
facilitar la reutilització, el reciclatge i altres formes de valorització dels neumàtics fora
d'ús.
• Els plans empresarials de prevenció hauran de renovar cada quatre anys.
• Els plans empresarials de prevenció de neumàtics fora d'ús poden elaborar-se a través
dels sistemes integrats de gestió que hauran de garantir la recollida dels neumàtics fora
d'ús i la seva correcta gestió.
• L'emmagatzematge de neumàtics fora d'ús es durà a terme en condicions de seguretat i
salubritat adequades.
• Queda prohibit l'abandonament, abocament o eliminació incontrolada de pneumàtics
fora d'ús en tot el territori nacional.

84. 84
2.5.4. Vehicles fora d'ús (VFU)
Els vehicles de motor que han arribat al final de la seva vida útil generen milions de tones de
residus. Per reduir les conseqüències sobre el medi ambient, assegurar una millor
reutilització de les matèries primeres i optimar la conservació de l'energia.
Algunes de les seves clàusules més importants estableixen:
• Els fabricants s'han d'assegurar que els nous vehicles són reutilitzables o reciclables fins a
un mínim del 85% del pes per vehicle o reutilitzables o valoritzables fins a un mínim del
95% del pes per vehicle.
• Hi substàncies prohibides en la seva fabricació (plom, mercuri, cadmi i crom hexavalent).
• Els fabricants, importadors i distribuïdors han de facilitar sistemes que ajudin a la
recollida dels VFU.
• Els propietaris de VFU destinats al tractament de residus reben un certificat de
destrucció. Aquest és necessari per donar de baixa a l‘ vehicle.
• Els fabricants corren amb la totalitat o una part significativa dels costos derivats del
lliurament a un centre de tractament de residus.
• Els centres de tractament de residus han de sol·licitar un permís o registrar-se davant les
autoritats competents.

85. 85
2.5.5. Residus d'aparells electrònics i elèctrics
Els residus d'aparells elèctrics i electrònics (RAEE) estan regulats per normativa europea
causa de la seva perillositat i el seu ús massiu. Les mesures estan encaminades a reduir els
residus, reutilitzar materials, reciclar i re valoritzar els residus.
• L'usuari està obligat al lliurament del RAEE a les instal·lacions o punts de recollida de les
Entitats Locals, dels distribuïdors o de els gestors de residus.
• Els productors d'AEE són responsables de finançar la recollida separada, el transport i el
tractament respectuós amb el medi ambient dels aparells.
• Els productors d'AEE, dels seus materials i dels seus components hauran de dissenyar i
produir els seus aparells de manera que es prolongui en el possible la seva vida útil,
facilitant, entre altres coses, la seva reutilització, desmuntatge i reparació.
• Els productors marcaran amb un símbol tots els productes, amb el objectiu d'augmentar
al màxim la recollida dels aparells correctament separats.
• Els productors d'AEE proporcionaran la informació necessària per la correcta reparació i
reutilització dels seus productes, així com per a la correcta preparació per a la reutilització
i gestió dels residus de seus aparells.

86. 86
2.5.6. Olis i abocaments industrials líquids
La utilització d'olis industrials o lubricants en equipaments com maquinària industrial,
vehicles o sistemes hidràulics de transmissió porten aparellada la generació d'olis usats i fa,
per tant, necessari establir mesures per reduir al mínim possible la producció d'aquests
residus perillosos i fomentar que els que es generin garanteixin un major grau de protecció
del medi ambient i de la salut de les persones.
Algunes de les seves clàusules son:
• Definició d'oli usat: tots els olis minerals o sintètics, industrials o de lubricació que hagin
deixat de ser aptes per a l'ús originalment previst, com els olis usats de motors de
• combustió i els olis de caixes de canvis, els olis lubricants, els olis per a turbines i els olis
hidràulics.
• Definició de residu industrial: residus resultants dels processos de fabricació, de
transformació, d'utilització, de consum, de neteja o de manteniment generats per
l'activitat industrial, excloses les emissions a l'atmosfera.
• S'estableix que les autoritats competents han d'adoptar les mesures necessàries per
assegurar que la gestió dels residus es realitzi sense posar en perill la salut humana i
sense fer mal al medi ambient.

87. 87
2.5.6. Olis i abocaments industrials líquids
• El desenvolupament de les polítiques i de la legislació en matèria de prevenció i gestió de
residus, han d'aplicar per aconseguir el millor resultat ambiental global, la jerarquia de
residus pel següent ordre de prioritat: prevenció, reutilització, reciclatge, revaloració
• (Fins i tot energètica) i eliminació.
• El Ministeri d'Agricultura i Pesca, Alimentació i Medi Ambient en col·laboració amb les
comunitats autònomes, i si fos necessari amb altres estats membres, prendrà les mesures
adequades per establir una xarxa integrada d'instal·lacions d'eliminació de residus i
d'instal·lacions per a la valorització de residus domèstics barrejats.
• Els costos relatius a la gestió dels residus hauran de córrer a càrrec del productor inicial
de residus, del posseïdor actual o del anterior posseïdor de residus.
• Les aigües procedents de processos industrials contenen contaminants específics que
s'han de considerar per aplicar els mètodes eficaços per a la seva depuració.

88. 88
3. Optimització i costos logístics

89. 89
3.1. Característiques del cost logístic: variabilitat.
3.2. Sistema tradicional i sistema ABC de costos.
3.3. Mesura del cost logístic i el seu impacte :
3.4. Estratègia i costos logístics.
3.5. Mesures per optimitzar el cost logístic en les diverses àrees:
3.6. Quadre de control de costos.
3.7. Exemple pràctic de càlcul del cost logístic:

90. 90
3.1. Característiques del cost logístic: variabilitat
El cost logístic se situa dins de l'estructura de costos generals de la empresa. La gestió de
costos es porta a terme pel departament de comptabilitat interna que es diferencia de la
comptabilitat externa o analítica.
La comptabilitat externa segueix els estàndards imposats pel Pla General Comptable i és
d'obligat compliment. La seva tasca se centra en subministrar informació referent a la
viabilitat de l'empresa, necessària per a la presa de decisions. Aquesta informació es
transfereix a agents interns com responsables o directius, i externs com a accionistes, clients,
proveïdors o Administracions Públiques.
La comptabilitat de costos, també anomenada interna o analítica, també és portadora
d'informació per a la presa de decisions, però sols es subministra internament.
Un cop determinat el camp d'actuació de la comptabilitat de costos, cal definir el cost
logístic. Aquest es concreta en els costos assumits des que es produeix el producte fins que
es subministra al consumidor.
A diferència d'altres costos productius que poden ser fixos, el cost logístic es caracteritza per
la seva variabilitat. És a dir, depenent del seu disponibilitat i el seu temps de transport, el
cost pot variar.

91. 91
3.1.1. Components del cost logístic; estoc,
emmagatzematge, picking, envàs i embalatge,
transport
Abans de definir els components del cost logístic és convenient diferenciar el cost d'altres
conceptes relacionats com la despesa i el pagament:
• El cost es defineix com el valor monetari de realització de activitats necessàries per
obtenir el producte. És un terme propi de la comptabilitat interna o de costos.
• La despesa fa referència a l'adquisició de béns i serveis necessaris per a l'activitat de
l'empresa. És un concepte propi de la comptabilitat externa o financera.
• El pagament és la transferència física de recursos monetaris que passa després una
despesa.
En alguns casos el cost, la despesa i el pagament coincideixen en el mateix concepte i
quantitat. Per exemple, la despesa en electricitat també es considera per la comptabilitat
interna i requereix d'un pagament al proveïdor per satisfer-lo.
En altres casos, els conceptes i les quanties no coincideixen. Per exemple, el concepte
d'amortització sol ser un cost d'una quantia més gran que el despesa que genera. Així
mateix, no genera un pagament, ja que és un concepte abstracte.

92. 92
3.1.1. Components del cost logístic; estoc,
emmagatzematge, picking, envàs i embalatge,
transport
El cost logístic es compon de diversos subcostos que són el cost de estoc, el cost
d'emmagatzematge, el cost de picking, el cost d'envàs i embalatge i el cost de transport.
COST D'ESTOC
El cost d'estoc fa referència al cost en què incorre l'empresa per tenir un estoc de productes.
Es considera que aquests productes estan immobilitzats i que, en cas de no tenir-los, la seva
quantia podria estar invertida en altres conceptes que aportarien rendibilitat. Per defecte, el
cost d'estoc es determina per l'interès anual dels diners aplicat a la valoració de les
mercaderies en magatzem. Algunes empreses consideren el tipus d'interès mitjà que
obtenen en les seves inversions.
COST D'EMMAGATZEMATGE
El cost d'emmagatzematge inclou partides pròpies de l'emmagatzematge físic de productes.
Les més habituals són:

93. 93
3.1.1. Components del cost logístic; estoc,
emmagatzematge, picking, envàs i embalatge,
transport
• Lloguer: preu del lloguer que va en funció dels metres i la situació geogràfica.
• Amortització: és el valor d'amortització del magatzem si aquest és a propietat.
• Reparació i conservació: despeses derivades del manteniment i condicionament del
magatzem. L'empresa, segons la seva naturalesa i necessitats, pot imputar el cost de
emmagatzematge per quilo o per unitats de producte.
Si es coneix la relació que hi ha entre el pes dels productes i el que ocupen es pot aplicar la
fórmula següent:

94. 94
3.1.1. Components del cost logístic; estoc,
emmagatzematge, picking, envàs i embalatge,
transport
COST DE PICKING
El picking és el conjunt de processos destinats a extreure i disposar els productes sol·licitats
pels clients dins del magatzem. Els costos que es deriven en aquesta partida són:
• Cost d'amortització de la maquinària (si és en propietat).
• Cost de llogar de la maquinària.
• Manteniment de maquinària.
COST D'ENVÀS I EMBALATGE
Els costos d'envasos i embalatges estan constituïts pel preu final que ofereix el proveïdor per
a aquests productes. Aquest cost no implica grans càlculs, s'aplica directament per unitat de
producte.
A major nombre d'envasos i embalatges, el preu unitari sol ser més baix. Si s'emmagatzemen
moltes unitats, els costos d'emmagatzematge d'envasos i embalatges també augmenten.

95. 95
3.1.1. Components del cost logístic; estoc,
emmagatzematge, picking, envàs i embalatge,
transport
COST DE TRANSPORT
Els costos de transport es deriven del trasllat de les mercaderies des qualsevol punt de la
cadena logística. Les partides que inclouen són:
• Amortització de vehicles propis
• Subcontractació de serveis de transport externs
• Combustible
• Peatges
• Costos d'aparcament
• Assegurances

96. 96
3.1.2. Costos directes i indirectes
Existeixen diverses classificacions dels costos; una de les més utilitzades és la qual classifica
els costos segons la seva assignació. Estableix dos tipus de cost: els directes i els indirectes.
• Els costos directes són els que es poden imputar clarament a la activitat o producte de
l'empresa. La seva assignació no requereix l'aplicació de mètodes de repartiment
subjectius. Com a exemples, hi ha els relacionats amb la mà d'obra directa o la matèria
primera.
• Els costos indirectes són aquells que no es poden imputar clarament a una única activitat
o producte. El seu repartiment requereix la realització de certs càlculs. Entre els costos
indirectes més comuns destaquen les despeses en personal indirecte, les despeses de
neteja i els subministraments.

97. 97
3.1.3. Cadena de subministrament i
costos logístics associats
La gestió logística és un procés inclòs dins de la cadena de subministrament. Això implica
que hi hagi altres costos associats a la cadena, a més dels costos pròpiament logístics.
A la cadena de subministrament es produeixen dos corrents o fluxos de elements; els
primers corresponen als materials que es transfereixen i els segons inclouen els tràmits
administratius necessaris per a registrar i agilitzar totes les fases.
Els costos logístics només cobreixen una part d'aquest procés, en la resta de tasques
apareixen altres costos addicionals propis de l'intercanvi de materials i informació.
Els costos addicionals són costos:
a. Costos d'aprovisionament: són els propis dels processos necessaris per fer arribar la
mercaderia des del proveïdor. Inclouen la matèria primera, les mercaderies i la mà d'obra
que opera en aquesta fase.

98. 98
3.1.3. Cadena de subministrament i
costos logístics associats
b. Costos de gestió: són els derivats de tasques de planificació i organització de la cadena
logística. Comprenen personal d'oficina, assessors i manteniment d'equips informàtics i
infraestructura administrativa.
c. Costos de distribució: són els ocasionats pel lliurament de productes als consumidors
finals. Com a exemple, hi ha les promocions en punts de venda.
d. Altres costos: s'inclouen tots els costos que no estan adjudicats a cap de les categories
anteriors. Per exemple, costos per errors en mecanització de dades, devolucions de clients o
deteriorament de la imatge corporativa.

99. 99
3.1.4. El malbaratament
El malbaratament es defineix com la despesa excessiva o superflu en productes o activitats
que no aporten cap valor al producte final. Qualsevol economia ha d'evitar el
malbaratament, especialment les empreses en qualsevol de seus departaments.
Existeixen cinc tipus de malbaratament:
• Malbaratament per sobreproducció: implica produir per sobre de la demanda esperada,
la qual cosa ocasiona costos elevats d'emmagatzematge, costos per caducitat,
deterioraments i costos per obsolescència.
• Malbaratament per temps d'espera: es ocasiona per no organitzar bé la producció, de
manera que hi ha personal o maquinària amb temps ociosos o amb sobrecàrrega de
treball. Aquesta última implica fatiga en el treball i errors que poden incórrer en costos.
• Malbaratament per sobre-procesaments: es produeix quan es realitzen tasques sobre el
producte que no aporten valor o aquest és inapreciable. Té el seu origen en una
planificació ineficient.
• Malbaratament per transport: sorgeix a conseqüència de moviments de materials
innecessaris que generen nous temps de treball, costos de personal i possible errors.
• Malbaratament per defectes en la producció: quan la tecnologia utilitzada no és
l'òptima, es generen costos addicionals en la provisió addicional de matèries primeres i
en mà d'obra.

100. 100
3.2. Sistema tradicional i sistema ABC de costos
Les empreses poden aplicar dos sistemes de càlcul de costos: el sistema tradicional o l'ABC
de costos. Tots dos busquen classificar, imputar i gestionar els costos en què incorre
l'empresa per poder prendre les millors decisions.
El sistema tradicional implica imputar una part dels costos als productes i portar un altre
tipus de costos directament a resultats. Aquesta imputació es pot fer per costos parcials o
complets.
El següent esquema mostra la classificació dels mètodes de cost.
Costos
parcials
Costos
directes
Costos
variables
costos
complets
Per seccions
Per activitats
(ABC)
Càlcul de costos

101. 101
3.2. Sistema tradicional i sistema ABC de costos
En els sistemes que utilitzen com a criteri de valoració dels costos directes (Direct costing)
només es tenen en compte els costos que es poden imputar objectivament al producte. La
resta de costos, els costos indirectes, són costos del període.
En els sistemes de costos parcials per costos variables només es tenen en compte els costos
que es creixen o decreixen amb el nivell de producció com les matèries primeres, els
envasos, els embalatges i la mà d'obra, sempre que sigui variable. Igual que el cas anterior,
els costos fixos s'imputen com a costos del període (compte de resultats).
El desenvolupament de noves tecnologies i
la investigació en R + D propicien que hi hagi
més costos indirectes, que s'han d'imputar
d'una forma més racional i eficient del que
el sistema tradicional ho fa. Els sistemes de
costos complets tenen en compte tots els
costos, ja siguin variables o fixos, directes o
indirectes. Especialment, el sistema ABC.

102. 102
3.2.1. El cost logístic d'oportunitat
El cost d'oportunitat representa el valor de l'elecció no executada, és dir, el que la
companyia deixa de percebre per triar una opció que, necessàriament, implica perdre l'altra
alternativa.
A nivell logístic aquest concepte cobra una connotació especial. Es considera cost logístic
d'oportunitat a aquell en què s'incorre quan es deixen de percebre ingressos per vendes, a
conseqüència d'un problema que un adequat sistema de logística podria solucionar.
Alguns de les situacions habituals que ocasionen un cost logístic de oportunitat són:
• Es produeix un trencament d'estoc i no es poden subministrar les mercaderies.
• El client decideix no comprar pels alts temps d'espera en el subministrament.

103. 103
3.2.2. Costos totals i costos unitaris
Com ja s'ha determinat en apartats anteriors, segons el criteri de la variabilitat hi ha dos
tipus de costos: els variables i els fixos. Els costos variables varien en funció de la producció i
els fixos es produeixen independentment del nivell productiu. D'altra banda, si es té en
compte la relació entre el cost i l'activitat, hi ha costos directes i indirectes.
Quan l'empresa estima i aplica costos en la presa de decisions utilitza dos termes, costos
totals i unitaris.
El cost total (CT) està format pels costos directes i indirectes o, si cas, fixos o variables.
CT = CF + CV
CT = CD + CI
On
CF = Cost fix
CV = Cost variable
CD = Cost directe
CI = Cost indirecte
El cost unitari representa els costos totals per unitat de producte:
𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖 =
𝐶𝑜𝑠𝑡
𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑡𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢ï𝑑𝑒𝑠

104. 104
3.2.3. Costos mitjans i costos individualitzats
a nivell de producte i de client
En l'anterior apartat s'estudiaven els conceptes de cost total i cost unitari. La realitat
empresarial és molt diferent, les empreses solen oferir una varietat de productes amb
diferents costos aplicats en la seva producció. És en aquest context on sorgeix el terme de
cost mitjà, que estableix una mitjana de cost entre els diferents productes. Aquesta mitjana
es pot calcular normal o ponderada. Aquesta última té en compte els costos mitjans
individualitzats per producte.
De vegades les empreses necessiten imputar costos per client, és a dir, la producció total, o
bé, certs lots de productes segueixen un sistema de costos especial. Hi ha dos casos que
propicien aquesta imputació de costos:
• Quan s'ofereixen preus especials a un client perquè s'utilitzen matèries primeres o altres
consums específics per a aquest producte.
• Quan s'aplica un sistema de costos per comanda.

105. 105
3.2.4. Utilitat i forma de càlcul
El càlcul de costos dels productes, de manera total i unitàriament, ajuda en la presa de
decisions. D'aquesta manera es poden conèixer què productes o processos resulten
rendibles o no per a l'empresa. La forma de càlcul difereix d'uns mètodes als altres. Els
sistemes de costos complets ofereixen una informació més específica que els sistemes de
costos parcials.
A continuació, s'exposen els sistemes de càlcul de quatre sistemes, dues a costos parcials
(costos directes i costos variables) i dos a costos complets (Costos per seccions i costos per
activitats).
SISTEMES DE COSTOS PARCIALS
Existeixen dues tipologies segons si els costos que s'imputen directament al producte són
costos directes o variables.
Malgrat les diferències en metodologia, els dos sistemes tenen en comú el càlcul dels costos
directes o variables. normalment aquestes tipologies recauen en:
• Costos de matèries primeres: la seva imputació és lògica, tant si es consideren costos
variables o directes. La companyia sol conèixer quantes unitats de matèria primera
necessita per fabricar una unitat.
• Costos de mà d'obra directa: la seva imputació també és lògica en els dos sistemes. Se
solen assignar per hores de treball a cada producte.

106. 106
3.2.4. Utilitat i forma de càlcul
• Envasos i embalatges.
• Costos de maquinària: la seva imputació es fa per hores màquina directament a cada
producte.
• Costos d'emmagatzematge: sempre que es puguin aplicar unitàriament.
• Costos de transport: sempre que es puguin imputar per unitat.
• Comissions per vendes.
Quant als costos indirectes, destaquen:
• Costos de gestió de la cadena logística.
• Costos administratius.
• Manteniment de maquinària.
• Costos de picking.
• Neteja.
• Costos de màrqueting.
COSTOS DIRECTES
Els costos directes s'apliquen directament als productes, mentre que els costos indirectes, el
consum es realitza en diferents àrees, es fa tenint en compte estimacions d'anys anteriors.
D'aquesta manera, s'aplica un percentatge de costos indirectes i un altre de costos directes,
on la suma de tots dos és el cost total.
𝐶𝑜𝑠𝑡 total =
Cost Costos directes
Tant per un de costos directes

107. 107
3.2.4. Utilitat i forma de càlcul
COSTOS VARIABLES
El càlcul de costos, en la modalitat parcial per costos variables, s'aplica igual que en el
model anterior. Normalment, els costos directes coincideixen amb els variables, tan sols hi
ha diferències en alguns costos molt específics, com la mà d'obra directa que pot incloure
una part fixa.
El model de costos variables se sol aplicar per decidir la eliminació de productes que no
resultin rendibles. Es consideren rendibles aquells productes que ofereixen un marge positiu
després de imputar els costos variables i abans d'aplicar els fixos o costos del període.
SISTEMES DE COSTOS COMPLETS
El sistema de costos complets inclou els mètodes de cost per seccions i el model ABC o de
costos per activitats.
Costos per seccions
Aquest sistema imputa els costos directes al producte i fa un repartiment dels costos
indirectes per seccions auxiliars o principals. La imputació de costos a les seccions es fa per
unitats d'obra que varien segons la naturalesa del cost i la secció. alguns exemples serien:

108. 108
3.2.4. Utilitat i forma de càlcul
• La secció de compres, administració i gestió logística es determina per hores de mà
d'obra.
• La secció de producció, per les hores de funcionament de la maquinària que treballa en
aquesta secció.
• El cost d'amortització s'imputa per la ubicació dels elements.
• Els lloguers s'imputen segons els metres de cada secció.
La divisió de les seccions es fa considerant llocs generadors de cost; aquests solen coincidir
amb els departaments, encara que la empresa pot adaptar les seccions de cost a les seves
necessitats.
Costos per activitats (Model ABC)
Segons el mètode ABC, l'activitat és la causa dels costos i els productes són els consumidors
d'activitats.
Per aplicar el sistema ABC s'han de seguir els següents passos:
• Determinar els costos indirectes.
• Dividir les seccions (igual que en el model per seccions).
• Definir les activitats de cada secció.
• Determinar els inductors o causes de cost.
• Assignar el cost de les activitats als productes.

109. 109
3.2.4. Utilitat i forma de càlcul
A diferència del mètode per seccions, el model ABC considera altres causes addicionals de
cost no relacionades amb el volum, hores de mà d'obra o hores màquina. Alguns dels
inductors són:
• Número d'ordres de fabricació
• Número de màquines
• Número de productes rebuts
• Número d'ordres de picking
• Número de factures
• Número de comandes
• Número de clients

110. 110
3.2.5. Estratègies operatives que es
dedueixen dels costos individuals
El càlcul de costos individuals amb referència al seu càlcul absolut o total presenta
avantatges estratègics. Algunes de les més significatives són les següents:
• El cost unitari ofereix més informació, ja que les dades relatives al cost s'ofereixen per
unitat, permetent detectar tipus de productes amb costos molt elevats.
• La modalitat de cost unitari variable és un bon criteri per determinar la rendibilitat del
producte abans d'aplicar els costos fixos del període. Aquesta tècnica admet
l'eliminació de productes poc rendibles.
• El cost mitjà unitari permet conèixer la mitjana de cost per producte, molt més fiable
que els costos totals mitjans on el seu quantia pot fluctuar amb el nivell de vendes.
• L'expressió del cost unitari facilita l'assignació de preus que pot realitzar-se aplicant un
marge percentual.
• El cost unitari per client és encara més específic que el cost unitari per producte, ja que
considera comandes amb matèries o procediment especials.
• En empreses amb costos indirectes elevats, el millor mètode és a costos complets.
D'una altra forma, quedarien massa costos imputats per període i el sistema perdria
capacitat d'informació.

111. 111
3.3. Mesura del cost logístic i el seu impacte
en la compte de resultats. Costos totals,
costos unitaris i costos percentuals
L'optimització dels costos logístics és fonamental per al desenvolupament i gestió de la
cadena d'aprovisionament. Els costos logístics constitueixen una gran font de cost per a la
majoria de les empreses, saber manejar i controlar aquest cost pot generar un avantatge
competitiu, o el contrari, provocar que el producte o l'activitat no siguin rendibles.
Aquesta recerca de la rendibilitat porta a la unió entre comptabilitat de costos i
comptabilitat financera a través del compte de resultats. Aquesta relació es produeix a
nivell de cost total, cost unitari i cost percentual.
El llindar de rendibilitat es calcula mitjançant la fórmula següent:
Llindar de rendibilitat =
𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑓𝑖𝑥
1 − tant per 1 de costos variables sobre vendes

112. 112
3.4. Estratègia i costos logístics
L'objectiu perseguit amb la implantació d'un sistema de costos és establir preus adequats
i detectar productes o activitats poc rendibles. No obstant això, no tots els sistemes de
costos són adequats a qualsevol empresa. L'estratègia empresarial comença amb l'elecció
del sistema de costos.

113. 113
3.4.1. Principis bàsics en dissenyar una estratègia
de costos
Establir qualsevol estratègia de costos ha de partir d'uns principis bàsics:
• Tots els costos han d'estar reflectits en el sistema de càlcul, en especial els costos
logístics, la imputació ha d'incloure el flux de materials i d'informació.
• El sistema de costos ha de reflectir la realitat en l'assignació de costos, reflectint totes
les fonts de cost detectades. Si existissin costos difícils d'imputar, s'han d'establir
seccions o activitats generals per a incloure-les.
• Que un sistema de costos sigui més senzill no vol dir que sigui ineficient. El seu grau
d'adequació dependrà del nivell de costos indirectes de l'empresa.
• La implantació d'un sistema de cost no ha de suposar un cost elevat per si mateix.
• El nivell de complexitat d'operacions de la companyia s'ha de reflectir en el seu
sistema de costos.
• La implantació d'un sistema de costos complex requereix habilitar un equip complet
per al seu desenvolupament i gestió, especialment en les primeres fases.

114. 114
3.4.2. Urgències i imprevistos: com detectar-
los, analitzar-los i minimitzar el seu impacte
Les urgències són successos imprevistos que alteren el normal funcionament de les
companyies. El seu impacte també pot apreciar-se a nivell de costos.
Aquests imprevistos poden venir de l'àmbit intern i extern de l'empresa.
Internament estan ocasionats per una mala planificació, per canvis en l'estratègia
empresarial o per la implantació de noves tecnologies.
A nivell extern, les fonts poden ser canvis en matèries primeres, implementació de noves
polítiques a clients, canvis en les fonts de finançament i noves obligacions normatives.
Els canvis que resulten perjudicials per a l'empresa han de ser minimitzats. Per a això, és
necessària la monitorització contínua de processos; si les anomalies es detecten a temps,
les conseqüències seran més supèrflues.
La flexibilitat del sistema de costos i de tots els components de la companyia també és
fonamental. Un bon mètode de flexibilització és la formació contínua del personal que
treballa en costos i de la resta de treballadors. Amb la formació no només s'aporten
coneixements, les habilitats també es potencien i amb això la capacitat per adaptar-se als
canvis.

115. 115
3.4.3. Punts crítics de la cadena logística on
poden produir-imprevistos i desviacions
Les desviacions o imprevistos poden concorre en qualsevol dels costos que conformen el
cost logístic: estoc, emmagatzematge, picking, envàs i embalatge i transport.
En estoc, les desviacions vénen ocasionades per canvis en la valoració de la tinença
d'estoc. Aquesta es calculava per l'interès mitjà anual del diners o la rendibilitat que
l'empresa està obtenint en les seves inversions. Els canvis en aquest tipus d'interès
constitueixen una desviació en el cost logístic.
El cost d'emmagatzematge i el de picking presenta desviacions per canvis en el preu del
lloguer del magatzem i de la maquinària respectivament.
Les desviacions en envasos i embalatges estan determinades per canvis en els preus o per
subministraments fora de termini. La primera situació genera modificacions en el càlcul
de costos i la segona augmenta els costos de execució.
Finalment, el transport pateix desviacions per canvis en les condicions quan s'ha
subcontractat el servei, establiment de peatges o canvis en preus, pujades en el preu dels
carburants i majors costos de estacionament i segurs.

116. 116
3.5. Mesures per optimitzar el cost logístic a
les diverses àrees: estoc, emmagatzematge,
picking, transport
Independentment que s'hagi establert un sistema de càlcul i aplicació de costos adequat,
les empreses sempre estan buscant la manera d'optimitzar les fonts de cost. En el cost
logístic, aquesta acció es concreta en l'optimització dels seus components.
L'optimització de la partida d'estoc es materialitza en un menor volum de productes
emmagatzemats. Aquesta mesura s'ha d'aplicar amb cautela, ja que un nivell
d'emmagatzematge molt baix pot provocar un trencament d'estoc.
La partida d'emmagatzematge es redueix quan els costos de lloguer del magatzem són
més baixos. L'optimització d'aquest cost requereix la recerca de locals amb preus més
competitius. Fins i tot, si l'empresa té fons propis o possibilitat de finançament, es podria
adquirir el local en propietat.
La reducció de costos en picking implica reduir les partides de lloguer de maquinària i
despeses de manteniment. Igual que en el cas del magatzem, l'adquisició de maquinària
en propietat sol ser més econòmica, en termes imputables a costos, que el lloguer,
sempre que es disposi de els fons i el cost d'endeutament no sigui molt alt. Si es recorre a
finançament extern, els interessos no formen part dels costos, ja que estan finançant part
de l'actiu.

117. 117
3.5. Mesures per optimitzar el cost logístic a
les diverses àrees: estoc, emmagatzematge,
picking, transport
Altres mesures addicionals d'estalvi en picking són l'ús de tecnologia que optimitzi els
temps i la planificació de les ordres. El full de picking ha d'establir un ordre no aleatori de
selecció de productes, començant pels que estan més allunyats fins arribar als més
pròxims, sempre seguint l'ordre de col·locació al magatzem.
Com a última mesura, citar el "paperless" o la feina "sense paper", on substitueix el paper
per PDA o aplicacions per a mòbils. Amb aquest mètode es optimitzen despeses en paper
i es redueixen temps i errors.

118. 118
3.5. Mesures per optimitzar el cost logístic a
les diverses àrees: estoc, emmagatzematge,
picking, transport
El cost de transport es desdobla en costos de combustible, peatge, externalització de
serveis, assegurances i costos d'aparcament. quan els elements de transport són propis
no cal contractar serveis externs, però s'assumeixen costos d'amortització.
Pel que fa a la resta de costos, és fonamental trobar els millors proveïdors de combustible,
assegurances i manteniment. Fins i tot, si la mida de l'empresa ho permet, el servei de
manteniment i reparació pot ser assumit per la pròpia empresa.
Una altra forma d'estalviar costos en transport és establir les millors rutes de distribució,
tenint en compte trams, ubicació dels centres, quantitat de mercaderies i freqüència de
subministrament.
Quan es redueixen costos, és millor
fer-ho en costos que no formin part
de l'activitat principal de l'empresa.
D'aquesta manera, el client
no percebrà minves en la qualitat
del producte. L'optimització de
costos logístics compleix aquest
objectiu.

119. 119
3.6. Quadre de control de costos. piràmide
de informació del cost logístic
Una vegada que l'empresa ha detectat i optimitzat els seus costos i ha aplicat un mètode
de gestió, ha d'establir un mètode de control perquè el sistema segueixi sent efectiu.
El quadre de control de costos permet controlar costos, els seus moments i les seves
formes d'actuació, oferint a l'empresa una forma fàcil i intuïtiva de revisar l'acompliment
dels processos logístics i presa de decisions.
El control de l'acompliment logístic es pot exercir observant qualsevol dels documents
resultants d'aplicar un mètode de costos. Com més detallats estiguin els resultats, més
eficaç serà la informació.
La següent taula mostra la distribució de costos per seccions, on es s'observa que els
costos de gestió logística són força superiors a la resta de costos, tot i no ser un cost de
l'activitat principal de l'empresa com ho és la matèria primera. Igualment, la seva
imputació a la secció de magatzem és bastant alta, això eleva considerablement els costos
d'aquesta secció i no la fan rendible.

120. 120
3.6. Quadre de control de costos. piràmide
de informació del cost logístic
La piràmide d'informació logística mostra tres nivells de dades en relació al tipus
d'operacions que es realitzen en cada fase:
1. El primer nivell es correspon amb les activitats purament operatives relacionades amb
la gestió logística.
2. El segon nivell és el tàctic, la documentació i informació es van fent més complexes..
3. El tercer nivell està indicat per a les dades de caràcter estratègic propis dels objectius i
les decisions a llarg termini de la companyia.

121. 121
3.7. Exemple d'empresa que aplica el sistema
tradicional
Els costos es detallen en la següent taula:
Producte A Producte B Producte C TOTALS
NOMBRE D'UNITATS 10 20 25 55
Mercaderies 200 400 300 900
Costos d'estoc 100
Costos d'emmagatzematge 100
Cost de transport 40 50 60 150
Costos d'administració 200
En utilitzar un mètode de costos parcials directes, només es consideren, en el càlcul del
cost de cada producte, els costos que intervenen directament en el procés productiu. En
el cas d'una empresa comercial, només són dos: les mercaderies i els costos de transport
(són imputats per unitat transportada). La resta de costos són indirectes i s'apliquen com
a despeses del període.

122. 122
3.7. Exemple d'empresa que aplica el sistema
tradicional
El cost unitari de cada producte és el següent:
Preu unitari del producte A = 200 + 40/100 = 24
Preu unitari del producte B = 400 + 50/20 = 22,5
Preu unitari del producte C = 300 + 50/25 = 14,4

123. 123
3.7.1 Exemple d'empresa que aplica el
sistema ABC
Els costos a què se li aplica el nou sistema són els indirectes: estoc, emmagatzematge i
administració. Els costos directes segueixen el mateix tractament que en el cas anterior.
Per aplicar el sistema ABC es consideren tres activitats principals:
• Recepció de mercaderies
• Emmagatzematge i preparació de comandes
• Transport
Els inductors de cost són els metres de magatzem destinats a la recepció de mercaderies i
al seu emmagatzematge. El temps d'execució des que es rep la mercaderia fins que es
subministra al client és l'inductor aplicat per als costos d'administració.

124. 124
3.7.1. Exemple d'empresa que aplica el
sistema ABC
Els costos a què se li aplica el nou sistema són els indirectes: estoc, emmagatzematge i
administració. Els costos directes segueixen el mateix tractament que en el cas anterior.
Per aplicar el sistema ABC es consideren tres activitats principals:
• Recepció de mercaderies
• Emmagatzematge i preparació de comandes
• Transport
Els inductors de cost són els metres de magatzem destinats a la recepció de mercaderies i
al seu emmagatzematge. El temps d'execució des que es rep la mercaderia fins que es
subministra al client és l'inductor aplicat per als costos d'administració.

125. 125
4. Xarxes de distribució.

126. 126
4.1. Diferents models de xarxes de distribució:
4.2. Càlcul del cost logístic de distribució en els diferents models:

127. 127
4.1. Diferents models de xarxes de distribució
Com ja va estudiar en el capítol un, a la cadena de subministrament es produeixen dos
corrents o fluxos d'elements, els primers corresponen a els materials que es transfereixen
i els segons estan referits als tràmits administratius necessaris per a registrar i agilitzar
totes les fases.
La distribució se situa en el flux d'elements materials, on fa possible que els productes
arribin des de el productor fins al consumidor final. Dins de la cadena es produeixen
diverses fases de subministrament:
• Subministrament de matèries primeres
• Subministrament de productes semi-elaborats
• Subministrament de productes acabats
D'aquestes fases, la qual es tracta més en profunditat és la que fa possible arribar el
producte acabat al client final. Encara que, totes són igual d'importants, la distribució de
productes finals no podria realitzar-se sense les fases prèvies.
Existeixen diferents classificacions de canals de distribució. Si s'atén al criteri de l'ús
d'intermediaris, es determinen dos tipus:
Canals directes: el productor produeix i distribueix.
Canals indirectes: s'utilitzen intermediaris que se situen entre el productor i el
consumidor final.

128. 128
4.1.1 Directa des de fàbrica a client
La venda directa des de fàbrica és un tipus de distribució canal 0 o en el qual no intervé
cap tipus d'intermediari. El productor distribueix directament als clients.
Entre els avantatges associats a aquest tipus de venda destaquen:
• El productor té un major control sobre el canal de distribució.
• En no passar per diversos intermediaris, la informació que rep el fabricant dels seus
clients és més fiable.
• La relació amb els consumidors finals és més propera, el que permet conèixer millor
les seves necessitats.
• Aquest tipus de distribució pot tenir un bon impacte en l'estructura de costos, ja que
s'estalvien els associats a intermediaris, sempre que el fabricant optimitzi els costos
dins de la cadena. aquest avantatge sol ser decisiva quan es vol estableix la venda en
línia.
• L'avantatge en costos anterior es pot repercutir al consumidor final a través de
productes més barats.

129. 129
4.1.1 Directa des de fàbrica a client
D'altra banda, els desavantatges associades són:
• L'empresa ha d'incorporar nous processos a la seva gestió i no pot concentrar-se en la
seva activitat principal, la producció.
• El fabricant necessita un major nivell d'estoc per evitar trencaments.
• Un grau d'expansió és més reduït al no utilitzar majoristes.
CANALS DE VENDA
Un cop establerta la xarxa de distribució, el productor ha de triar una xarxa de venda. Les
alternatives són les mateixes que per als minoristes.
Canal directe a través de comercials
La venda la realitzen comercials que poden estar en plantilla o contractar externament. El
model de venda varia segons les característiques i preferències de l'empresa. Les més
habituals són la venda a porta freda, on el venedor es dirigeix directament al domicili del
client; la venda en centres comercials i la venda en
fires. Aquests mètodes tenen en comú que utilitzen catàlegs i presentacions amb què
mostrar els seus productes.

130. 130
4.1.1 Directa des de fàbrica a client
Venda a través de centres propis
En aquest tipus de venda el productor, a més de crear la seva marca, institueix una de
pròpia xarxa de distribució amb botigues de la seva propietat. L'avantatge que presenta
aquest tipus de distribució pel que fa a la directa a través de comercials, és que el
productor té un major control sobre el procés. Com desavantatge, destaquen els costos
majors en contractació i en espais físics.
Venda per correspondència
El productor promociona i ven els seus productes per catàleg. Aquest tipus de venda no
sol aplicar com a únic mètode, en aquest cas, només seria efectiu en empreses molt
consolidades. Per això, és habitual que es usin diversos mètodes simultàniament com la
venda per correspondència recolzada per comercials captadors de clients.
Venda online
Els productors promocionen i venen els seus productes a través de internet en
plataformes de venda pròpies o alienes. Aquest canal de venda es caracteritza per la seva
rapidesa i facilitat d'ús. El desenvolupament de les telecomunicacions ha propiciat que la
venda en línia sigui cada vegada més habitual, encara que també presenta alguns
inconvenients:

131. 131
4.1.1 Directa des de fàbrica a client
• Segueixen existint col·lectius reticents a aquest tipus de venda.
• Planteja dilemes pel que fa a la seva seguretat de pagament.
• Es necessita fer una inversió extra per cobrir els costos de plataformes, vies de
pagament i formació en e-commerce.
• En no poder veure la mercaderia, es produeixen més devolucions, el que porta a la
necessitat de desenvolupar canals de logística inversa més eficients.
Venda telefònica
El producte estableix una xarxa comercial que opera telefònicament.
Aquesta tècnica és semblant a la venda directa amb comercials, però resulta menys
intrusiva. L'empresa productora pot posseir les seves pròpies centraletes o bé, contractar
una empresa que li subministra tal servei.
Venda per televisió
El productor mostra els seus productes a través de programes específics o anuncis a la
televisió.

132. 132
4.1.2. Directa a través d'un magatzem regulador
En aquest tipus de canal, el productor ven directament els seus productes i utilitza un
magatzem des d'on distribueix als clients finals. El magatzem regulador es caracteritza per
situar-se proper al centre productiu i per ser el centre neuràlgic des d'on comença la
cadena de distribució. si la empresa optés per utilitzar altres magatzems successius, el
magatzem regulador seria el centre des d'on s'establirien les connexions.
L'ús d'aquest magatzem implica millorar el control sobre el producte i la seva distribució,
ja que tot el procés està molt centralitzat. Com desavantatge, els subministraments es
realitzen client a client, el que comporta alts costos en transport.

133. 133
4.1.3. Distribució esglaonada
La distribució esglaonada utilitza un conjunt de magatzems col·locats estratègicament des
d'on es transporten grans volums de mercaderies. L'elecció d'aquest sistema requereix
considerar factors com la localització de la producció i els magatzems, la distància d'uns
centres a altres, l'àrea geogràfica que vol abastar-i el mètode de transport.
Són de tres tipus els magatzems que intervenen en una xarxa escalonada:
Magatzem regulador o central. Està situat a prop de centres de fabricació i des d'allà es
distribueixen les mercaderies.
Magatzem de trànsit. És un pas intermedi entre el magatzem central i el regional.
S'utilitzen quan la zona corresponent al magatzem regional és molt àmplia i els trajectes
des del magatzem central fins al regional impliquen més d'una jornada.
Magatzem regional. Són els encarregats de subministrar directament a els magatzems
dels clients, ja que estan situats a prop. Solen ser d'una mida inferior als anteriors, a causa
del seu caràcter local. És utilitzat en venda directa de tipus industrial.

134. 134
4.1.4. Outsourcing en la distribució
L'outsourcing és l'externalització de serveis mitjançant la contractació d'una empresa
especialitzada en l'àrea contractada. La viabilitat d'aquest sistema rau en que les dues
empreses, la principal i la proveïdora de serveis, se centrin en l'activitat que millor porten
a terme, en la qual són especialistes i en la qual poden establir una estructura de costos
més eficient.
L'outsourcing es produeix en qualsevol àrea econòmica o en qualsevol departament
empresarial, encara que és bastant habitual en recursos humans i en logística.
Els principals avantatges de l'externalització de serveis són:
• Millores en l'estructura de costos: l'import de l'externalització es realitza per volum de
distribució, la qual cosa converteix a aquest concepte en un cost variable més fàcil
d'imputar al producte.
• No comporta inversions en maquinària i mitjans de transport logístics, de manera que
tampoc cal fer inversions de grans quantitats, ni endeutar-se.
• Permet que l'empresa s'especialitzi en el seu core business.
• El risc per dany en productes es comparteix amb l'empresa de serveis.
• Es considera que l'empresa proveïdora és experta en aquest servei i que, a través
d'ella, s'obtindran els millors resultats.

135. 135
4.1.4. Outsourcing en la distribució
Com desavantatges destaquen:
• Es perd cert control sobre el procés i el producte. l'empresa contractant no té el
control sobre totes les operacions que fa la empresa proveïdora.
• Es perd informació en la cadena d'aprovisionament.
• Si el cost de subcontractació no s'estima bé, pot ser més gran que realitzar la
distribució internament.
Els operadors logístics són un tipus especial d'outsourcing. són grans empreses que es fan
càrrec d'una o diverses fases de la cadena de aprovisionament, segons el contracte que
s'estableixi amb elles. Abasten grans superfícies i disposen de centres, maquinària i
elements de transport de gran varietat, que utilitzen per a realitzar plans adaptats a cada
client.
El contracte amb un operador logístic és un contracte mercantil que presenta certes
particularitats per no estar regulat específicament en la normativa relacionada. És un
contracte onerós, bilateral, de tracte successiu i ha d'estar per escrit (és la forma que més
garanties aporta a les dues parts). Contracte que implica una contraprestació econòmica.
Contracte bilateral: Contracte en el qual intervenen dues parts.
Contracte de tracte successiu: Contracte que imposa una sèrie de condicions i operacions
successives durant un període de temps.

136. 136
4.2. Càlcul del cost logístic de distribució en
els diferents models
Els costos en què incorre l'empresa en la seva distribució abasten el cost financer,
el cost d'emmagatzematge, el de preparació de comandes i el cost de transport.
Per contra, si l'empresa decideix externalitzar l'activitat, el cost assumit seria el
d'outsourcing.

137. 137
4.2.1. Cost financer del cost
El cost financer està referit als interessos que l'empresa ha de pagar en cas d'endeutament.
En cap cas aquest cost pot incloure la part de capital que es torna, només els interessos.
Perquè el cost financer sigui imputable a la distribució, l'actiu finançat ha d'estar relacionat
amb aquesta activitat. Els costos financers aplicats a la distribució més usual són els que es
deriven de l'adquisició d'elements de transport com vehicles o camions.
A l'estar lligats a un actiu, els costos financers són costos fixos, la imputació als productes es
pot fer de dues maneres:
• Portant directament a despeses del període (compte de pèrdues i guanys). Aquest criteri
és el més aplicat en la pràctica empresarial, ja que l'empresa ha d'assumir aquest cost,
independentment de la seva nivell d'activitat.
• Aplicant un criteri subjectiu de repartiment com els tractats en el capítol anterior.

138. 138
4.2.2. Cost d'emmagatzematge
El cost d'emmagatzematge associat a l'activitat de distribució passa a magatzems reguladors,
en trànsit i magatzems regionals. Es considera que els costos d'emmagatzematge derivats de
magatzems propis de l'empresa, o els de matèries primeres, estan dins dels costos logístics
generals estudiats en el capítol anterior.
Igual que els costos logístics generals, el cost d'emmagatzematge aplicat a la distribució conté
els següents elements:
• Lloguer: preu del lloguer que va en funció dels metres i la situació geogràfica.
• Amortització: és el valor d'amortització del magatzem, si aquest és a propietat.
• Reparació i conservació: despeses derivades del manteniment i condicionament del
magatzem.
El cost d'emmagatzematge pot ser fix o variable:
• Seria fix quan l'empresa lloga un local i paga una quota fixa, independentment del nivell
d'ocupació de l'espai.

139. 139
4.2.2. Cost d'emmagatzematge
• Seria variable quan l'empresa paga per l'espai ocupat. Aquest cas és habitual en
magatzems en trànsit, on els operadors logístics disposen de grans magatzems altament
mecanitzats i estructurats, on es pot conèixer el volum exacte que estan ocupant les
mercaderies.
L'empresa pot imputar el cost d'emmagatzematge per quilos, per unitats de producte o per
l'espai que les mercaderies ocupen al magatzem.

140. 140
4.2.3. Cost de preparació de comandes
El cost de preparació de comandes inclou els costos de picking, els envasos, els embalatges i
qualsevol altre procés que sigui necessari per subministrar el producte al client totalment
condicionat.
Els costos de picking són costos semi variables compostos per una part fixa determinada per
l'amortització de la maquinària, o el seu cost de lloguer, i el manteniment.
Així mateix el cost d'envàs i embalatge és variable, ja que depèn del nombre d'unitats
produïdes o distribuïdes.

141. 141
4.2.4. Cost de transport tant de llarga
distància com de repartiment final
Els costos de transport es deriven de la distribució de les mercaderies.
Les partides que inclouen són:
• Amortització de vehicles propis
• Subcontractació de serveis de transport externs
• Combustible
• Peatges
• Costos d'aparcament
• Assegurances
Quan el servei de transport es realitza per subcontractació de empreses de transport o
operadors logístics, els costos de transport solen ser variables. Si per contra, l'empresa té la
seva pròpia flota de vehicles i gestiona per si mateixa el transport en la distribució, el cost de
transport està format per les partides d'amortització, combustibles, personal, peatges i
segurs.
Des del punt de vista de l'estructura de costos és més fàcil l'aplicació d'un cost variable, de
manera que l'opció de subcontractació és més recomanable. No obstant això, l'empresa ha de
fer els seus càlculs i determinar quina opció és la més viable en termes de cost total.

142. 142
4.2.4. Cost de transport tant de llarga
distància com de repartiment final
A més del pes i el volum, hi ha altres criteris per a determinar el cost de transport:
• La naturalesa del producte, si és un producte considerat perillós, perible, inflamable,
contaminant, etc.
• Si es necessiten canvis en el tipus de transport: de transport aeri a transport per carretera,
de transport ferroviari a marítim, etc.
• Tipus i perillositat de la ruta.
• Temps d'execució: transport estàndard o urgent.
• Número de quilòmetres recorreguts.
El cost de transport s'ha de considerar en tots els
trams que realitzi la mercaderia. Normalment, els
productes realitzen un trajecte llarg des del
magatzem regulador fins als magatzems regionals,
un cop allà, el trajecte fins al consumidor final és
més curt. La suma d'aquests dos trams de transport,
més els canvis de mercaderies, constitueixen el cost
total de transport.

143. 143
4.2.5. El cost de l'outsourcing
El servei d'outsourcing pot ser molt ampli i incloure diverses activitats. El seu cost està
determinat pel tipus i el nombre de processos que es contractin. Aquest cost serà determinat
per l'empresa subcontractada i s'estipularà en contracte. Un cop definit el preu, aquest s'ha
d'imputar per unitat o volum de producte, ja que és un cost variable.
El cost pot venir expressat en:
• Cost unitari aplicat des de la primera unitat de producte distribuïda.
• Cost unitari aplicat des d'un nombre mínim d'unitats de distribució.
L'outsourcing logístic és l'externalització d'activitats de distribució mitjançant la
contractació d'una empresa especialitzada en el sector. amb això s'aconsegueix que
les dues empreses, la contractant i la subcontractada, es dediquin a l'activitat en la
qual són especialistes. A nivell de costos, la principal avantatge de l'outsourcing és
que els costos associats que normalment són fixos, es tornen variables i la seva
imputació al producte és més directa.

144. 144
5. Gestió de imprevistos i incidències a
la cadena logística.

145. 145
5.1. Incidències, imprevistos i errors humans en el procés de
distribució.
5.2. Punts crítics del procés. Importància qualitativa i monetària
dels mateixos.
5.3. Anàlisi de determinats processos crítics:
5.4. Seguiment i localització física de la mercaderia en el procés
de distribució.
5.5. Sistemes informàtics i tecnologia aplicada: GPS, satèl·lit,
radiofreqüència.
5.6. Accés del client a la informació.
5.7. Determinació de responsabilitats en una incidència.
5.8. En diversos supòsits pràctics, com actuar en una incidència.
5.9. Incidències i el seu tractament informàtic. Sistema de
documentació:

146. 146
5.1. Incidències, imprevistos i errors humans
en el procés de distribució
El procés de distribució en logística inclou totes les activitats de preparació i lliurament de
matèries primeres, productes acabats i semi-elaborats fins que el producte final és lliurat al
consumidor. És a dir, la distribució no només s'ha d'entendre com un procés de transport,
les activitats de recepció de mercaderies, emmagatzematge i preparació de comandes també
són determinants del procés.
En cadascuna d'aquestes activitats poden donar-se incidències, imprevistos i errors.
Des d'un punt de vista logístic, la incidència és un fet que es produeix en qualsevol activitat
que conforma el procés logístic i que té un efecte directe en el transcurs o en el resultat de tal
activitat.
Existeixen tres tipus bàsics d'incidències en distribució:
• Incidències de tipus intern: són les incidències que es produeixen dins de l'empresa per
omissions o errors dels propis integrants de l'organització. Alguns exemples serien retards
en lliuraments per falta de planificació, errors en qualitat, errors en producció, ubicació
incorrecta dins el magatzem que provoca lliuraments errònies, manca de localització de
productes dins del magatzem, deterioraments per caigudes, etc.

147. 147
5.1. Incidències, imprevistos i errors humans
en el procés de distribució
• Incidències amb proveïdors: són les que vénen ocasionades per proveïdors com demores
en lliuraments, mercaderies errònies o defectuoses, enviaments fora de comanda, etc.
• Incidències amb clients: són les incidències que ocorren durant o després del lliurament
de les mercaderies als clients com lliurament de productes defectuosos, errors en
comandes, lliuraments fora de termini, lliuraments incompletes, baixa qualitat en
productes, etc.
Les incidències poden estar ocasionades per imprevistos i per errors humans.
Els imprevistos són fets no esperats que ocorren sobtadament i que ocasionen resultats
diferents en qualsevol activitat del procés de distribució.
Tot i que els imprevistos no es puguin preveure, la possibilitat que ocorrin sempre existeix;
per això, les empreses solen posar algunes mesures per atendre alguns dels més comuns.
Aquestes mesures solen estar compreses en el seu sistema de qualitat.

148. 148
5.1. Incidències, imprevistos i errors humans
en el procés de distribució
Algunes d'aquestes mesures són:
• Establiment de rutes de repartiment habituals i alternatives per si i a una fallada en les
principals.
• Protocols d'actuació en cas d'incidències amb clients.
• Selecció de proveïdors alternatius.
• Determinació de jerarquies per depurar responsabilitats.
Els errors humans són desviacions en el resultat esperat ocasionats per oblits o accidents.
Segons les estadístiques, l'error humà és el principal causant d'incidències. Es pot produir
internament, amb proveïdors o amb clients.

149. 149
5.1. Incidències, imprevistos i errors humans
en el procés de distribució
Internes Amb proveïdors Amb clients
• Producció defectuosa
• Mala planificació
• Manca d'ubicació de
• matèries primeres
• Absència de components
• Problemes tècnics
• Falta de personal
• Absència de
documentació interna
• Manca de matèries
primeres
• Matèries primeres o
productes
• Semi-elaborats
defectuosos
• Lliurament de
mercaderies tardana
• Albarans o altra
documentació amb errors
• Absència del client en el
• moment del lliurament
• Manca de coordinació
amb el transportista
• Lliurament del producte
fora de termini o en
horari no acordat
• Direcció incompleta
• El client no disposa de
diners (Contra
reemborsament)
• Producte rebutjat
Algunes de les incidències més habituals en el procés de distribució organitzades
segons el seu origen:
INCIDÈNCIES

150. 150
5.2. Punts crítics del procés. importància
qualitativa i monetària de les mateixes
Els punts crítics són processos o fases de processos que usualment constitueixen
focus d'incidències. Això provoca que les entitats desenvolupin protocols
d'actuació per evitar les incidències en punts crítics i tractar-les en els casos en què
ha estat impossible que es produeixin.
La determinació dels punts crítics es realitza en funció:
• De l'historial d'incidències de l'empresa.
• De la naturalesa de l'activitat.
• De les obligacions normatives.
• De l'orientació de l'estratègia seguida per l'empresa.
Quan una entitat ha registrat nombroses incidències en el lliurament de les
comandes, l'habitual és realitzar una investigació dels fets per determinar
exactament quin element és el que està fallant i com pot solucionar-se. En cas que
la incidència segueixi passant, el procés és un punt crític.
En entitats amb grans volums de lliuraments a clients particulars, propis de les
empreses amb venda a través d'internet, és habitual que tinguin lloc queixes i
devolucions. Les reclamacions de clients constitueixen un factor crític per a aquest
tipus de companyies.

151. 151
5.2. Punts crítics del procés. importància
qualitativa i monetària de les mateixes
La normativa, referent al transport de mercaderies perilloses, requereix la formació
de la tripulació del vehicle, i assenyala que els conductors de vehicles que
transportin mercaderies perilloses han de disposar d'un certificat expedit per
l'autoritat competent que acrediti que han participat en el curs de formació i que
han superat l'examen que els dóna accés al títol. Aquest requisit és un punt crític
per a les empreses que transportin mercaderies considerades perilloses.
Si la companyia té una clara orientació al client, ha de cuidar les relacions amb els
clients; aquestes han de ser satisfactòries durant el procés de compra i després,
especialment en l'atenció a la queixes i reclamacions per incidències.
Independentment del tipus d'incidència, els seus efectes poden ser qualitatius,
quantitatius o tots dos alhora.
Les incidències afecten qualitativament a la companyia quan es veu compromesa la
gestió i organització de l'entitat. És a dir, les incidències provoquen trastorns de
tipus organitzatiu que els treballadors i directius han de resoldre i això incideix en
la tasca que estiguin ocupant en aquest moment.

152. 152
5.2. Punts crítics del procés. importància
qualitativa i monetària de les mateixes
Per exemple, les incidències amb clients que ocasionen devolucions de productes
necessiten un sistema eficient de retorn dels materials al magatzem (logística inversa).
Els nous processos que sorgeixen són els següents:
1. Es posa a disposició del client la possibilitat de devolució i els mitjans per fer-ho.
2. S'ha d'establir el mitjà de devolució: per empresa de missatgeria o per transport
propi de l'empresa.
3. S'activa el mecanisme de devolució i el transportista recull la mercaderia.
4. La mercaderia és lliurada al magatzem on és de nou codificada i ubicada.
Les incidències que ocasionen retards provoquen pèrdues de temps que repercuteixen
en el desenvolupament normal de la producció. Per exemple, si no s'han rebut les
mercaderies per part del proveïdor, la producció ha de retardar
i el lliurament dels productes acabats a clients també.
Al nivell quantitatiu, la gestió d'incidències genera un cost econòmic addicional pel que
fa a la producció normal. Les incidències requereixen d'assignació de personal, de
vegades específic, a més del cost en actius fixos com instal·lacions i elements de
transport.

153. 153
5.3. Anàlisi de determinats processos crítics
Dins dels punts crítics destaquen: per concurrència i per la seva potencialitat a l'hora
de generar incidències, els processos de càrrega i descàrrega de mercaderies, transport
i lliuraments a clients.

154. 154
5.3.1. Càrrega i descàrrega de mercaderia
La descàrrega de la mercaderia es produeix en el moment de recepció, que passa
físicament a la zona habilitada per a això dins del magatzem.
Concretament, la descàrrega de mercaderies es realitza mitjançant molls que són
equipaments industrials concebuts per traslladar objectes des del interior dels camions
fins a les naus.
El procés de descàrrega es produeix seqüencialment de la manera següent:
1. El camió fa la seva entrada a les instal·lacions de l'empresa. Per a això, ha de
identificar-se al lloc de control d'entrada. la persona responsable realitza el registre del
vehicle (s'anota el nombre de matrícula, el nom del conductor, del proveïdor dels
productes, la hora d'entrada i la data).
2. Una vegada que el vehicle està en les instal·lacions, se li indica al conductor on ha
d'esperar fins que estigui llest el seu moll de descàrrega. Aquesta operació la realitza
un operari que treballa a les zones de descàrrega o a través de pantalles, si el procés
està informatitzat.
3. El transportista rep l'ordre d'accés al moll i se situa per col·locar-se. A vegades cal
que operaris de la zona de descàrrega ajudin en la maniobra.

155. 155
5.3.1. Càrrega i descàrrega de mercaderia
4. Un cop situat el camió, el transportista lliura la documentació de la mercaderia per a
la confrontació pel personal del magatzem. Aquest comprova que la càrrega es
correspon amb la comanda registrat en els seus arxius.
5. Es procedeix a acoblar la rampa per adaptar-la a l'altura del camió.
6. Els operaris de magatzem descarreguen la mercaderia utilitzant mitjans mecànics o
bé manualment, en funció de les característiques de la mercaderia i el seu embalatge.
7. Un cop dins i abans que tota la càrrega estigui fora del camió, es procedeix a
inspeccionar les mercaderies realitzant el control qualitatiu, prenent una mostra de
producte. El control quantitatiu es realitza quan la mercaderia està totalment
descarregada.
8. Si la càrrega no coincideix amb la comanda o hi ha productes defectuosos, aquests
són rebutjats, sempre que s'indiqui a l'albarà de lliurament.
9. Després de la descàrrega completa del camió es lliura i signa el albarà.
10. A nivell administratiu, s'anota la descàrrega en el full de recepció i s'emmagatzema
l'albarà com a prova documental.
11. Es dóna l'ordre de sortida al transportista que s'inicia la maniobra per sortir del
recinte.

156. 156
5.3.1. Càrrega i descàrrega de mercaderia
Les incidències que es produeixen durant la recepció de la mercaderia són de dos
tipus: incidències de tipus físic i de tipus documental.
Les incidències de tipus físic es caracteritzen perquè afecten físicament a qualsevol
element que intervé en el procés com vehicles, maquinària o mercaderia.
Alguns exemples d'aquest tipus d'incidència serien:
• Error en el posicionament del camió.
• Accidents durant el procés de descàrrega.
• No realitzar correctament el recompte i la verificació de la càrrega.
Les incidències de tipus documental afecten a la documentació que es genera durant la
recepció de la mercaderia. Tots aquests documents constitueixen la base del flux
d'informació que es genera de forma paral·lela al de materials, tots dos pertanyents a
la cadena de subministrament, d'aquí la importància de que totes les dades siguin
localitzables i correctes.

157. 157
5.3.1. Càrrega i descàrrega de mercaderia
Algunes de les incidències més comunes d'aquest tipus són:
• Càrrega sense documentació o documentació errònia.
• Codificació de la documentació en la recepció de forma errònia.
• Recepció de mercaderies sense signatura i / o lliurament d'albarà.
• Lliurament de albarà de forma correcta quan part de les mercaderies són
retornades.
La càrrega de mercaderies es produeix en la fase de sortida o expedició que es
s'efectua després de la comanda al magatzem. El procés de sortida de les mercaderies
del magatzem s'inicia amb la comanda del client. La seqüència de tasques és la
següent:
1. El client efectua una comanda que arriba a la zona d'administració de magatzem a
través del departament de vendes.
2. El personal administratiu comprova, si no ho ha fet ja el departament de vendes,
que ha disponibilitat dels productes sol·licitats.
3. Es emet la corresponent ordre de picking que inclou els productes i el seu ordre de
recollida.
4. L'ordre de picking és recollida pels operaris del magatzem o el seu cap de secció. En
cas que hi hagi el cap de secció, aquest distribueix el treball entre els seus operaris.

158. 158
5.3.1. Càrrega i descàrrega de mercaderia
5. Els operaris es desplacen a la zona de magatzem amb el mecanisme que els hagi
estat assignat i recullen les mercaderies.
6. Si l'empresa disposa d'un transelevador o VGA controlats remotament, s'emetrà
l'ordre de picking telemàticament.
7. Un cop recollits els productes, es dipositen a la zona de preparació de comandes.
8. Es realitza la consolidació o agrupació de paquets segons tipologia, client i tipus de
transport.
9. Els elements s'embalen individualment o per lots i s'etiqueten fins deixar-los llestos
per al seu enviament a la zona de molls de càrrega.
10. Les mercaderies són transportades a la zona de càrrega on el camió ha d'estar ja a
punt per rebre-les.
11. Les càrregues són emmagatzemades dins del camió.
12. El transportista rep tota la documentació que acompanya la mercaderia: albarans,
full de ruta i carta de port abans d'iniciar la maniobra de sortida.
Igual que a la recepció, la sortida de mercaderies pot generar incidències de tipus físic i
documental. Les incidències físiques solen ser per trencaments o deterioraments en
càrregues i embalatges que ocasionen sortides tardanes. Les incidències documentals
es produeixen per omissió completa o parcial de la documentació que porta inclosa la
càrrega.

159. 159
5.3.2. Transport i lliurament
El transport és el moviment de càrregues des del magatzem fins al magatzem del
client, el punt de venda o el consumidor quan la venda és directa.
El transport és un procés crític de la cadena de subministrament. Es produeix en
diverses etapes:
• Durant el subministrament de matèries primeres. En aquest cas el transport es
realitza entre dues empreses.
• Durant el subministrament de productes semi-elaborats on també intervenen dues
empreses.
• Durant el subministrament de productes acabats on el port es realitza per a una
altra empresa (distribuïdora) o per al consumidor final.
Al seu torn, el transport pot adquirir dues formes:
• L'empresa té la seva pròpia flota de vehicles que utilitza per al transport de
càrregues.
• Es contracta a una companyia externa perquè realitzi el port.
El lliurament és l'acte mitjançant el qual l'empresa subministradora, a través de la seva
transportista, transmet la mercaderia al client.

160. 160
5.3.3. Incidències més freqüents
Els punts crítics de la distribució generen incidències. A continuació, es detallen
algunes de les incidències més comunes classificades pel seu punt de generació.
INCIDÈNCIES FREQÜENTS PER CÀRREGA I DESCÀRREGA DE MERCADERIA
Les incidències per càrrega i descàrrega de mercaderies durant la recepció i l'expedició
són:
• Error en el posicionament del camió. Si es descarrega al moll equivocat, les
mercaderies fan un recorregut més llarg fins a la seva emmagatzematge, que
implica majors temps i possibles errors si es barregen amb altres partides.
• Accidents durant el procés de descàrrega. Els accidents poden afectar les
mercaderies, provocant trencaments i cops en productes i embalatges.
• No realitzar correctament el recompte i la verificació de la càrrega pot ocasionar
incidències posteriors amb la corresponent pèrdua de temps.
• Càrrega sense documentació o documentació errònia. Aquesta incidència és típica
durant la recepció i l'expedició de mercaderies.
• Codificació de la documentació en la recepció de forma errònia.
• Algunes empreses utilitzen la codificació subministrada pel proveïdor per
emmagatzemar els productes en el seu magatzem, però altres tornen a codificar les
mercaderies amb nous paràmetres que poden donar lloc a errors.

161. 161
5.3.3. Incidències més freqüents
• Recepció de mercaderies sense signatura i / o lliurament d'albarà. l'albarà és el
document que acredita que el lliurament s'ha realitzat i que serveix com a base en
la generació de factures.
• Lliurament de albarà de forma correcta quan part de les mercaderies són
retornades. Aquesta incidència es produeix quan, després de la inspecció de la
mercaderia, es detecten productes defectuosos que no són acceptats però se signa
l'albarà com si s'haguessin recollit. la informació documentada no reflecteix la
realitat.
• Manca de disponibilitat del producte en el moment de l'expedició. Aquesta
incidència passa quan les bases de dades, a les quals ha accedit el departament de
vendes, no estan actualitzades i el volum de mercaderia real no es correspon amb el
nivell teòric.

162. 162
5.3.3. Incidències més freqüents
INCIDÈNCIES FREQÜENTS DURANT EL TRANSPORT I EL LLIURAMENT
Les incidències més comunes durant el transport i el lliurament són les següents:
• Condicions ambientals adverses que impossibiliten el transport i la lliurament dels
productes. De vegades, aquesta incidència pot solucionar amb un canvi de ruta.
• Retards en lliuraments per diversos motius (condicions atmosfèriques, trànsit,
accidents, etc.).
• Robatoris de la mercaderia. Encara que existeixen contractes d'assegurança que
• responen pel valor dels productes, la incidència genera retards en el lliurament.
• Danys en les mercaderies ocasionats pel moviment del vehicle i un mal ancoratge
dels paquets.
• El client es troba absent i el transportista no pot realitzar la lliurament. L'habitual en
aquests casos és que s'anota la incidència i es torni al domicili en un altre moment
per lliurar el paquet. Si en aquesta ocasió tampoc es realitza el lliurament, es poden
proposar punts alternatius de recollida.
• Direcció errònia que impossibilita el lliurament o que aquesta es realitzi a una altra
persona.
• Client que no accepta el lliurament per retard o per males condicions del producte.

163. 163
5.3.4. Estratègies de detecció, seguiment i
correcció
Després de la generació de la incidència, s'inicia un procés per tal d‘ eradicar l'incident
i dotar el sistema d'una major qualitat. aquesta pràctica forma part de la cultura de
l'empresa i ha de ser transmesa a tots els seus integrants. Tan sols, amb la col·laboració
de tots els membres de la organització, es pot imposar un sistema de qualitat superior i
més eficients tots els processos que impliquin agents externs com proveïdors o
clients.
El procés de minimització d'incidències presenta tres etapes: detecció, seguiment i
correcció.
DETECCIÓ SEGUIMENT CORRECCIÓ

164. 164
5.3.4. Estratègies de detecció, seguiment i
correcció
DETECCIÓ D'INCIDÈNCIES
Les incidències han de ser enteses com a successos normals dins de la activitat de
l'empresa, però d'importància rellevant. Per això, han de ser registrats quan es
detectin. Tot i que la incidència no tingui una influència directa en l'organització, ha de
quedar registrada per avaluar el acompliment futur.
Perquè la detecció d'incidències sigui satisfactòria, tots els integrants de l'organització
han de col·laborar informant de qualsevol succés anòmal ocorregut en qualsevol de les
etapes de la cadena de subministrament.
CORRECCIÓ D'INCIDÈNCIES
L'etapa de correcció d'incidències finalitza amb el procés, establint les mesures
necessàries per corregir la incidència. la solució del cas dependrà de la naturalesa del
problema i de les persones implicades. En els processos relacionats amb clients, la
celeritat i la major satisfacció del client seran els punts clau.

165. 165
5.3.5. Indicadors de gestió (KPI)
Els KPI (Key Performance Indicators) són indicadors d'acompliment utilitzats en
logística per avaluar processos i prendre decisions. Els KPI permeten que els directius
de la companyia identifiquin processos contraris o satisfactoris a l'estratègia seguida
per la companyia i fan possible que es posin mesures per continuar amb els processos
o corregir-los. Perquè aquests indicadors siguin efectius han de ser:
• Específics: han d'aportar informació no ambigua i ser clars en el objectiu que
persegueixen.
• Mesurables: han de expressar-se de forma quantificable.
• Assolibles: si constitueixen objectius, aquests han de ser reals.
• Rellevants: han aporten informació important per a la presa de decisions.
• A temps: la informació que subministrin ha de ser correlativa a la ocurrència dels
processos, mai desfasada.
• Comparables: la seva expressió ha de permetre comparar uns indicadors amb
altres.
• Consistents: els indicadors de la mateixa categoria han de ser calculats sobre la base
del mateix tipus de dades per poder comparar diferents períodes.

166. 166
5.3.5. Indicadors de gestió (KPI)
Quant als objectius dels KPI, aquests depenen de la naturalesa de les dades sobre els
quals siguin calculats. Això no obstant, com a objectius generals destaquen el
mesurament del rendiment d'operadors logístics, de proveïdors, de transports i de
magatzems, control de la productivitat i mesurament de la competitivitat de l'empresa
en diferents nivells.
A causa de la seva utilitat i ús, alguns dels KPI més importants en logística són els que
mesuren el número de lliuraments a temps, lliuraments completes, qualitat en els
lliuraments i temps mitjà de descàrrega.
LLIURAMENTS A TEMPS
Aquest indicador estableix la proporció de lliuraments a temps pel que fa al número de
lliuraments totals. El seu objectiu és mesurar l'acompliment de les operacions de
sortida del magatzem i transport, encara que també es pot mesurar pel que fa a
l'actuació dels proveïdors (control d'entrades al magatzem).

167. 167
5.3.5. Indicadors de gestió (KPI)
LLIURAMENTS COMPLETS
Aquest indicador mesura l'acompliment de l'equip del magatzem i dels transportistes.
Estableix la proporció de lliuraments completes per comanda a relació als lliuraments
totals. Aquesta dada és important per determinar els despeses totals de transport. Si el
percentatge és molt elevat, l'empresa pot estar incorrent en massa costos addicionals
de transport a haver de fraccionar els ports. També es pot aplicar a l'exercici del
proveïdor.
QUALITAT EN ELS LLIURAMENTS
Aquest indicador mesura l'acompliment de l'activitat en general, ja que afecta a la
producció, l'expedició i el transport de mercaderies. Aquest KPI utilitza la proporció de
lliuraments de qualitat pel que fa a les totals.
TEMPS MITJA DE DESCÀRREGA
Aquest indicador serveix com a mètode d'avaluació de l'equip de descàrrega del
magatzem. Estableix la proporció de temps de descàrrega per sobre de la mitjana de
descàrrega o l'estàndard de temps de descàrrega mínim, pel que fa a les operacions de
descàrrega totals.

168. 168
5.4. Seguiment i localització física de la
mercaderia en el procés de distribució
El flux de materials de la cadena logística ha d'estar identificat en qualsevol etapa, això
és possible pel flux d'informació que es desenvolupa paral·lelament i per l'aplicació del
concepte de traçabilitat.
La traçabilitat es defineix com la possibilitat d'identificar l'origen i les diferents etapes
d'un procés de producció i distribució de béns de consum. La traçabilitat està
composta pels passos que recorre un producte, des del seu naixement fins a la seva
ubicació en la cadena de subministrament.
Els processos que ajuden a que la traçabilitat s'implementi són diversos:
• Acompanyar de documentació cada procés físic que s'efectuï en la cadena logística.
Per exemple, els albarans de lliurament de mercaderia certifiquen que la càrrega ha
arribat al magatzem i ha estat recepcionada.
• Els informes d'incidències del transportista aporten informació sobre el origen de la
incidència, a més d'especificar que el producte està encara en el seu poder.
• Els fulls d'expedició indiquen que la càrrega ja ha sortit del magatzem i es troba en
camí al seu destí.
• La codificació dels productes en magatzem permet localitzar-los per àrees i
prestatgeries.

169. 169
5.5. Sistemes informàtics i tecnologia
aplicada: GPS, satèl·lit, radiofreqüència
Les noves tecnologies han irromput en pràcticament tots els processos productius; la
logística és un d'ells. Aquests nous procediments, entre moltes altres funcions, ajuden
a localitzar qualsevol element dins i fora de la cadena de subministrament.
Aquests sistemes utilitzen diferents tecnologies, les més usuals són la qual
desenvolupen per satèl·lit i les que utilitzen la radiofreqüència.
El Sistema de Posicionament Global (GPS) permet conèixer la posició d'un objecte en
qualsevol punt de la terra. Aquest sistema funciona gràcies a la instal·lació de 24
satèl·lits que orbiten al voltant de la Terra. En els seus inicis, va ser d'ús militar, però es
va estendre l'ús civil.
La logística ha incorporat aquest sistema a la localització de mercaderies,
principalment quan aquestes es troben en trànsit. D'aquesta manera, la empresa pot
conèixer la seva ubicació sense necessitat d'esperar els informes del transportista.
Aquesta aplicació és especialment útil en trajectes de llargues distàncies i
transoceànics.

170. 170
5.5. Sistemes informàtics i tecnologia
aplicada: GPS, satèl·lit, radiofreqüència
Les noves tecnologies han irromput en pràcticament tots els processos productius; la
logística és un d'ells. Aquests nous procediments, entre moltes altres funcions, ajuden
a localitzar qualsevol element dins i fora de la cadena de subministrament.
Aquests sistemes utilitzen diferents tecnologies, les més usuals són la qual
desenvolupen per satèl·lit i les que utilitzen la radiofreqüència.
El Sistema de Posicionament Global (GPS) permet conèixer la posició d'un objecte en
qualsevol punt de la terra. Aquest sistema funciona gràcies a la instal·lació de 24
satèl·lits que orbiten al voltant de la Terra. En els seus inicis, va ser d'ús militar, però es
va estendre l'ús civil.
La logística ha incorporat aquest sistema a la localització de mercaderies,
principalment quan aquestes es troben en trànsit. D'aquesta manera, la empresa pot
conèixer la seva ubicació sense necessitat d'esperar els informes del transportista.
Aquesta aplicació és especialment útil en trajectes de llargues distàncies i
transoceànics.

171. 171
5.5. Sistemes informàtics i tecnologia
aplicada: GPS, satèl·lit, radiofreqüència
La tecnologia RFID (Radio Frequency Identification) inclou tots els mètodes que
utilitzen ones de ràdio per a identificar de forma automàtica objectes, animals o
persones. La seva aplicació logística se centra en la gestió d'informació associada a
objectes, productes o càrregues. Aquests objectes porten inclosa una sèrie de dades
contingudes en etiquetes que poden consultar-se de sense fils i sense necessitat de
visió directa. Això és un avantatge amb respecte a les tecnologies que utilitzen codis de
barres on sí que és necessària la visualització per extreure les dades. La lectura de
dades es fa mitjançant lectors compatibles.
Els components bàsics necessaris per a la utilització d'aquesta tecnologia són tres:
• L'etiqueta, TAG o microxip RFID que té forma de xip electrònic. Poden ser etiquetes
passives, quan no inclouen de font d'alimentació pròpia; semipasivas quan
incorporen una bateria independent; i actives quan l'etiqueta disposa de la seva
pròpia font d'alimentació independent.
• El lector Rfid proveït d'antena capaç de rebre ones. hi ha diverses modalitats: de
sobretaula, de porta i fets a mida.
• Ordinador amb programari compatible per al trasllat de dades.

172. 172
5.5. Sistemes informàtics i tecnologia
aplicada: GPS, satèl·lit, radiofreqüència
A la cadena logística, les etiquetes RFID permeten identificar individualment a cada
producte amb independència de la seva agrupació amb altres productes. A més, pot
incloure un altre tipus d'informació relativa al estoc i la rotació de productes, el que és
útil per a l'administració del magatzem i els departaments de compres i vendes.

173. 173
5.6. Accés del client a la informació
L'aplicació de tecnologia avançada en el procés de distribució ha propiciat que el client
no només rebi el millor servei en el temps estipulat, sinó també que sigui informat en
tot moment sobre l'estat de la seva comanda.
Això és possible gràcies a webs corporatives que inclouen pàgines de actualització
automàtica, segons s'anotin noves activitats o moviments en el procés global de
transport i lliurament. El procediment és senzill, quan el client realitza la comanda, se li
subministra un número o codi de rastreig que l'usuari utilitza per conèixer la
informació actualitzada de la seva comanda. Aquest sistema és usat, principalment,
per les empreses de missatgeria independents.
D'altra banda, les grans distribuïdores utilitzen missatgeria instantània o e-mails com a
mètodes d'informació al client. La informació es transmet en quatre etapes:
• Comunicació de la realització de la comanda.
• Confirmació de la comanda i preparació.
• Sortida del magatzem. A partir d'aquest moment no es poden fer canvis en la
comanda.
• Lliurament de la comanda i enquesta de satisfacció.

174. 174
5.7. Determinació de responsabilitats en una
incidència
El seguiment d'incidències és important i necessari per a qualsevol empresa amb
departament logístic. El seguiment propicia que les incidències es resolguin amb major
garantia d'èxit i que puguin depurar responsabilitats. Això afecta, sobretot, quan hi ha
contractes de segur on cal demostrar la manca de responsabilitat o responsabilitat
parcial de l'empresa.
Però abans de depurar responsabilitats cal captar tota la informació possible a través
de la detecció del punt físic, proposar solucions i incentivar una actitud proactiva en el
personal.

175. 175
5.7.1 . Detecció del punt físic i moment
temporal en què es produeix
(fase del procés logístic)
El punt físic és el moment exacte on es produeix el fet que provoca la incidència. El seu
origen pot estar en diverses etapes de la cadena logística, encara que l'habitual és que
s'ocasioni en alguns dels punts crítics estudiats en apartats anteriors.
La recerca del punt físic obeeix a activitats de recerca, on un responsable de l'entitat o
un equip designat a aquest efecte han de determinar les causes i fer un informe que
serveixi com a base a protocols de actuació futurs.
La recerca de proves que llancin informació es realitza en diferents punts. En primer
lloc, es comparen els documents relacionats amb la incidència. Normalment són els
albarans de lliurament, els fulls de recepció, expedició i ordres de picking. L'ús d'unes o
altres depèn de la naturalesa de la incidència. Per exemple, si la incidència és que les
mercaderies comptabilitzades en magatzem no coincideixen amb les comandes, es farà
ús dels albarans i fulles de recepció i expedició.

176. 176
5.7.1 . Detecció del punt físic i moment
temporal en què es produeix
(fase del procés logístic)
En segon lloc, es pot consultar directament amb els empleats implicats. Les preguntes
anirien en relació als procediments que van realitzar en arribar o en servir les
mercaderies. Amb això, es pot determinar si es va ometre algun pas important que va
donar origen a la incidència.
En alguns casos és suficient amb fer només el primer pas. Les entrevistes amb
empleats es realitzen quan la incidència ha tingut una gran repercussió a nivell
econòmic dins de l'empresa.

177. 177
5.7.2 . Solució
Independentment del tipus d'incidència que es registri i del protocol que s'imposi per
incidències en el futur, la prioritat del procés és resoldre la incidència de la manera
més satisfactòria per a les dues parts implicades.
La millor manera d'entendre el procés és aplicant-lo a un supòsit, tal com s'exposa a
continuació.
INCIDÈNCIA AMB SOLUCIÓ I DEPURACIÓ DE RESPONSABILITATS
Un client reclama que el paquet amb els productes rebuts es correspon parcialment
amb la seva comanda. En concret, falten dos objectes i en el seu lloc apareixen altres
dos productes que el client no havia sol·licitat.
El client manifesta el seu descontentament per la confusió i l'empresa actua de
immediat per solucionar tal disconformitat. En cap cas vol que el succés afecti la seva
imatge. El primer que fa és subministrar d'urgència els productes que el client havia
sol·licitat i recollir els sobrants.

178. 178
5.7.2 . Solució
Un cop resolta la incidència amb el client, l'empresa obre una investigació per conèixer
l'origen del problema. En primer lloc, es comparen els albarans de lliurament al
transportista; aquests són correctes, ja que la mercaderia estava perfectament
embalada.
El següent pas és comprovar les ordres de picking que també es corresponen amb els
objectes comandes. Amb això es determina que la incidència no es va produir en el
procés d'extracció dels productes.
Finalment, es comproven les etiquetes de les mercaderies, on es s'observa que hi va
haver un error en la seva codificació. Els productes estan sent ubicats en un lloc que no
els correspon segons el sistema informàtic i per això la seva extracció s'ha realitzat de
forma errònia.
L'error de codificació únicament es pot originar en el moment de recepció de les
càrregues. En aquest cas, un operari va codificar malament els paquets en funció dels
codis que la càrrega portava d'origen i que ja presentaven algunes anomalies.

179. 179
5.7.3 . Actitud proactiva davant incidències
per part dels actors de la cadena de
subministrament
La pro activitat es defineix com l'actitud que implica no esperar que els fets passin, sinó
actuar abans que els fets es produeixin, fomentant activitats que condueixin al seu
desenvolupament i solució.
La pro activitat és una actitud molt apreciada en entorns laborals.
Treballar amb persones proactives implica anteposar-se als fets i tenir major capacitat
d'adaptació a problemes o canvis en els protocols.
Per aconseguir implantar la pro activitat en equips de treball es va a dues vies. La
primera és tractar que els integrants de l'organització siguin proactius. Tot i que
aquesta via és molt directa, la seva aplicació no és fàcil, ja que resulta complicat
detectar aquesta actitud en els processos habituals de selecció de personal.
La segona via és més indirecta. Es tracta de transmetre la pro activitat als empleats a
través de la cultura empresarial i la formació.
Finalment, la formació dels empleats és un bon mètode per crear, detectar i potenciar
aptituds com la pro activitat. Aquesta formació es pot donar a través de tallers a la
pròpia empresa o en entitats externes.

180. 180
5.8. En diversos supòsits pràctics, com
actuar en una incidència
D'acord transcorre l'activitat de l'empresa, és habitual que succeeixin incidències que
generen actuacions o protocols. Aquests estàndards serveixen de guies en cas que les
incidències es produeixin de nou.
D'aquesta manera, s'estableixen protocols segons el tipus i el moment de la incidència,
que poden variar d'una companyia a una altra.
Així mateix, hi ha protocols relacionats amb les persones responsables que han de ser
informades en cas de grans incidències.

181. 181
5.8.1. Actuacions diferents segons el tipus i
el moment de la mateixa: en el control de
recepció, en la manipulació, en la preparació
de comandes, en el transport
Tots els membres d'una organització implicats en un procés han de conèixer els protocols
d'actuació en cas d'incidència. A continuació, es detallen els protocols més usuals de les
àrees de recepció, manipulació del producte, preparació de comandes i transport:
a. Recepció de productes: les persones encarregades de rebre les mercaderies han de
conèixer les pautes en l'exercici del seu treball. El desconeixement d'aquestes pautes no
els eximeix de la seva responsabilitat en cas d'incidència. Igualment, els gerents s'han
d'assegurar que seus empleats coneixen i apliquen les pautes. Aquestes pautes són
bàsicament realitzar el control quantitatiu i qualitatiu de la càrrega i anotar les
discrepàncies en l'albarà. En el cas que les càrregues hagin emmagatzemar paletitzades i
sigui impossible realitzar la inspecció, haurà anotar.
b. Manipulació de productes: les incidències habituals per manipulació de productes
inclouen deterioraments i trencament en envasos i embalatges. Qualsevol imperfecte que
presenti la càrrega ha de ser anotat juntament amb la causa del deteriorament. Es
considera que aquest tipus de danys són habituals i admissibles, però és important anotar-
per conèixer en quin punt es van generar.

182. 182
5.8.1. Actuacions diferents segons el tipus i
el moment de la mateixa: en el control de
recepció, en la manipulació, en la preparació
de comandes, en el transport
c. Preparació de comandes: la incidència més habitual durant la preparació de comandes
és la disconformitat entre els productes llestos per a la seva embalatge i la comanda real.
Aquesta incidència es ocasiona al moment d'extracció i pot solucionar-se en el moment;
per això, és important que l'operari doni avís al més aviat possible.
d. Transport: el transportista ha d'informar de qualsevol anomalia que es produeixi en el
procés i que doni lloc a retards i omissions en lliuraments. El més habitual és que aquestes
incidències es comuniquin telefònicament i mitjançant informes de treball.

183. 183
5.8.2. A qui s'ha d'informar i contingut de la
informació
La informació en cas d'incidència es produeix a tres nivells: a nivell de client, a nivell de
superiors i a nivell intern.
La informació a nivell de client ha de subministrar-se en qualsevol cas, independentment
de l'actuació encaminada a la solució del problema que es determini. La manca
d'informació és font de més reclamacions i frustra al client, de manera que pot ser que la
companyia ho perdi per sempre. En alguns casos, la solució de la incidència serà
immediata i en altres haurà dilatar en el temps; en tots dos, s'ha de comunicar la resolució.
Llevat que la incidència estigui força estandarditzada i es refereixi a processos rutinaris, les
incidències s'han de consultar o almenys informar als superiors. Òbviament, la informació
és imperativa en els casos que impliquin grans operacions o processos extraordinaris.
Finalment, la informació sobre incidències a nivell intern implica desenvolupar un registre
d'incidències amb el qual elaborar processos de actuació estàndard i estadístiques.
Aquesta informació és molt valorada pel resta d'integrants de l'organització que poden
utilitzar-la per resoldre conflictes que d'altra manera, no haguessin estat capaços de
solucionar.

184. 184
5.8.3. Proposta d'actuació correctora el cas
actual i de cara al futur
L'acció correctora es defineix com l'actuació que segueix l'empresa o el treballador per tal
d'esmenar una incidència i evitar que aquesta torni a passa.
D'aquesta definició es deriven dues accions. La primera d'elles està encaminada a
solucionar el problema en el moment present, és a dir, amb la mesura s'intenta tornar a la
situació que hi havia abans que es produís la incidència.
La segona acció té repercussió en el moment futur i implica una mesura de caràcter
preventiu. Amb això, s'aconsegueix aplicar l'après per evitar incidències futures.

185. 185
5.9. Incidències i el seu tractament informàtic.
Sistema de documentació: gravació de dades,
informació mínima, classificació segons tipus,
seguiment i solució donada a la mateixa, cost
real o estimat, client afectat o proveïdor
involucrat, punt de la cadena en què es produir
La informació relativa a incidències s'ha de transmetre internament per generar registres
eficaços en la prevenció de problemes futurs. Perquè aquesta transmissió sigui més
duradora en el temps i pugui arribar al major nombre de persones s'ha de realitzar a través
de processos documentals informatitzats.
L'ús d'aplicacions informàtiques fa possible que la gravació de dades es realitzi de forma
més eficaç. Introduir dades en un ordinador sempre és més ràpid que transmetre la
informació de forma individualitzada, sobre sobretot perquè els sistemes informàtics
permeten la reproducció il·limitada de dades.
Tot i la facilitat de transmissió de dades a través de registres informàtics, es recomana que
la informació reuneixi les dades mínimes. Aquesta acció té per objecte escurçar temps de
lectura i donar més facilitat d'estandardització als protocols.

186. 186
5.9. Incidències i el seu tractament informàtic.
Sistema de documentació: gravació de dades,
informació mínima, classificació segons tipus,
seguiment i solució donada a la mateixa, cost
real o estimat, client afectat o proveïdor
involucrat, punt de la cadena en què es produir
La informació ha d'estar convenientment classificada per tipus de incidència i pel lloc
d'origen o punt de la cadena de subministrament on es va produir (punt físic). D'aquesta
manera, les consultes seran més intuïtives.
La informació d'incidències ha d'incloure la solució que es va implantar, les raons de la seva
elecció i el cost que va implicar la seva posada en marxa. el registre d'incidències no ha de
constituir un protocol exacte d'actuació en cas de que es repeteixi la mateixa incidència,
sinó que serveix com a orientació per a accions futures. Incloure el cost aporta una dada
addicional que pot considerar per acceptar o rebutjar una alternativa de solució.

187. 187
6. Aplicacions informàtiques d'informació,
comunicació i cadena de subministrament.

188. 188
6.1. Tecnologia i sistemes d'informació en logística.
6.2. La piràmide d'informació.
6.3. Avantatges i possibles inconvenients: cost i complexitat del
sistema.
6.4. La comunicació formal i informal.
6.5. Sistemes d'utilització tradicional i d'avantguarda:
6.6. Informació habitual al magatzem:
6.7. Terminologia i simbologia utilitzades en la gestió del
magatzem

189. 189
6.1. Tecnologia i sistemes d'informació en
logística
En tots els processos de la cadena logística es genera informació que ha de traslladar-se,
processar i emmagatzemar-se de forma convenient perquè estigui accessible quan sigui
necessari.
Aquesta característica de la informació logística fa ineludible disposar de la tecnologia que
ho faci possible. Són nombrosos els tipus de tecnologies que s'empren en el sector logístic.
Independentment de quina d'elles es s'apliqui, totes tenen en comú l'ús de dos
components essencials: el maquinari i el programari.
L'optimització del procés logístic implica la utilització de tecnologia que fa possible
disminuir els següents errors:
• Fallades en les especificacions de productes. La tecnologia fa possible que la informació
sigui més fluida i completa, ja que no permet que es ometin dades.
• Falta de coordinació entre centres de producció i logístics. Els nous sistemes permeten
que la informació arribi més ràpid a tots els nivells.
• Nivells d'inventari alts amb costos associats. La tecnologia permet un major control
sobre inventaris físics i capacitats màximes de magatzem.

190. 190
6.1. Tecnologia i sistemes d'informació en
logística
• Nivells d'estoc baixos. Permeten conèixer i vigilar els nivells mínims, tenint en compte la
demanda futura; d'aquesta manera s'evita que els comandes puguin ser sempre atesos.
• Retards en lliurament. Els sistemes de rastreig permeten conèixer el punt exacte de les
mercaderies, el que permet valorar noves alternatives per lliurar els productes a la data
estipulada.
Els sistemes d'informació més utilitzats en logística són els Sistemes Integrats de Gestió
(ERP), els Customer Relationship Management (CRM), els sistemes de gestió de magatzems
(SGA) i els aplicats al transport (TMS).

191. 191
6.1.1. Sistemes integrats de gestió (ERP)
L'organització s'entén com un conjunt de processos, per tant, la gestió de l'organització
requereix el maneig de tots aquests processos individualment i com a conjunt. Els sistemes
integrats de gestió realitzen aquestes funcions, d'una banda estableixen un control sobre
cada un els processos de la cadena de subministrament i, de l'altra, connecten activitats
diferents, establint sinergies entre elles, de manera que el gestor pot tenir una visió més
global de la companyia i del seu funcionament.
A un nivell teòric, el disseny del sistema integrat de gestió es produeix en quatre etapes. A
la primera s'identifiquen els processos; en la segona, el mètode aplicat; en la tercera els
actors que intervindran i els seus funcions; i en l'última s'integren tots els processos en un.
un cop establert el disseny, aquest s'ha de posar en pràctica; per això, ha de establir-se una
etapa de formació prèvia on els integrants de la organització assimilin les eines i el tipus de
gestió que es va a implantar. Una vegada que el sistema està implantat, s'han d'establir
plans de formació de seguiment que refresquin coneixements i actualitzen els que resulten
obsolets. Aquests plans de formació també han d'incloure formació intensiva per personal
de nou ingrés.

192. 192
6.1.1. Sistemes integrats de gestió (ERP)
A un nivell pràctic, els camps d'actuació de l'ERP depenen de les necessitats i sector
d'activitat de l'empresa, però els més usuals inclouen els processos de producció, logística,
compres, vendes, finances, comptabilitat i qualitat. Al seu torn, dins de la logística
destaquen les activitats de control d'inventaris, organització del transport, enviaments,
devolucions i control de qualitat.

193. 193
6.1.2. Customer Relationship Management
(CRM)
Els CRM permeten gestionar informació relativa a clients a través de bases de dades
exhaustives. La informació que tracta aquest tipus de sistema és gestionada pel
departament de màrqueting, ja que està orientada a la satisfacció del client, la seva
fidelització i a l'atenció postvenda.
Les funcions que normalment tracten són:
• Gestió de dades de clients.
• Nivell de fidelització real i potencial.
• Exposició de productes que poden ser d'interès per al client gràcies a l'estudi de les
seves preferències en compres anteriors.
• Seguiment dels clients durant tot el procés de venda (Transmissió de productes, queixes
i satisfacció).
• Tramitació de factures i altres documents relacionats amb vendes.
• Preparació i enviament de pressupostos.

194. 194
6.1.2. Customer Relationship Management
(CRM)
Hi ha tres tipus de CRM:
CRM operatiu: s'encarrega de tots els processos que tenen a veure amb clients (vendes,
factures, devolucions, etc.).
CRM analític: està relacionat amb la gestió de bases de dades i posada a disposició, de
manera que permeti la presa de decisions. Entre altres temes tracta la fidelització de
clients, l'oferta personalitzada i les tendències de compra dels consumidors.
CRM col·laboratiu: fa possible la comunicació amb el client a través de newsletter, atenció
a reclamacions i qüestionaris de satisfacció.

195. 195
6.1.3. Sistemes de Gestió de Magatzems (SGA)
Els SGA tenen com a objectiu principal mantenir els nivells de inventari correctes i
controlar els moviments de mercaderies dins el magatzem. Per a això, uneixen sistemes
informàtics en suports tradicionals (Ordinadors) amb elements accessòries (lectors de
codis de barres i lectors EDI), permetent que la informació flueixi entre els diferents
dispositius. Això fa possible que la gestió del magatzem sigui més fàcil i que retallin temps.
Els SGA intervenen en funcions com:
• Ordres de picking (picking list, picking per veu, picking manual, etc.).
• Reserva d'espais en magatzem per a productes especials.
• Gestió d'inventaris.
• Control de nivells mínims d'inventari.
• Recepció de productes i la seva informatització.
• Expedició de productes i la seva informatització.

196. 196
6.1.4. Transport Management System (TMS)
El TMS possibilita planejar i optimitzar el transport, seleccionar el proveïdor adequat,
rastrejar mercaderies, optimitzar càrregues i gestionar estadístiques. Aquesta eina resulta
especialment útil quan els costos de transport són bastant alts o per a empreses que
només realitzen la fase de transport com a activitat principal. La seva implantació es pot
fer de forma única o dins d'un sistema ERP que connecti la informació obtinguda amb
altres processos.
Entre les seves funcions destaquen:
• Agrupació òptima de comandes per lots i rutes.
• Ajust de les capacitats de vehicles i transportistes a la càrrega de treball.
• Traçabilitat en els enviaments.
• Optimització dels costos de transport.
• Reducció de costos administratius.
• Elaboració d'estadístiques.
• Elaboració i seguiment de KPI de transport.

197. 197
6.2. La piràmide d'informació
La informació és un recurs d'importància vital en qualsevol empresa.
Les empreses són organitzacions de persones i recursos on la informació flueix d'un
departament a un altre. Aquesta informació segueix un procés similar a l'estructura
jeràrquica de la companyia. La base és la generadora d'informació que és canalitzada a
través de diferents nivells de autoritat fins arribar a la cúspide, on es prenen les decisions
estratègiques de la companyia.
La piràmide segueix els següents paràmetres:

198. 198
6.2. La piràmide d'informació
En el nivell operatiu, el personal base de qualsevol departament (Producció, finances,
recursos humans, compres, vendes, màrqueting, etc.) subministra gran quantitat
d'informació que extreuen directament de la seva relació amb clients, amb proveïdors o
amb el públic en general. Aquesta recollida de dades es fa amb aplicacions informàtiques o
manualment.
En el nivell operatiu, la informació recollida en el nivell inferior és processada per obtenir
els primers indicadors. Aquests seran útils per a prendre decisions de nivell tàctic, els
responsables són directius de nivell mitjà. En moltes ocasions, aquestes decisions són
semi-programades, és a dir, existeix un protocol d'actuació tot i que la decisió implica més
responsabilitat que les incidències que ocorren a nivell operatiu.
En el nivell estratègic actua l'alta direcció de la companyia i es debaten decisions no
programades i molt complexes, en funció de la informació que es genera en el nivell
operatiu. Les decisions aquí preses determinen l'estratègia general seguida per la
companyia.

199. 199
6.3. Avantatges i possibles inconvenients: cost i
complexitat del sistema
Indubtablement l'ús de tecnologia fa possible que l'intercanvi de informació i materials es
realitzi correctament i en menys temps que si es faran servir mètodes tradicionals de
registre i transmissió de dades. Sense això, qualsevol tècnica i procés implica riscos o
desavantatges amb respecte a la seva no utilització. A continuació, es detallen les
principals avantatges i desavantatges del maneig de tecnologia aplicada a la gestió
empresarial en general i de la logística en particular.
Els avantatges que genera l'ús de tecnologia estan relacionades amb la optimització de
temps i processos, la generació de nous jaciments d'ocupació, la major disponibilitat i
emmagatzematge d'informació, l'eliminació de barreres espacials i el major control sobre
tot el procés.
Les noves tecnologies possibiliten retallar temps de gestió, ja que la informació es
transmet més ràpid i està disponible en qualsevol moment, per la qual cosa s'estalvia en
temps d'espera. Quant als processos, la informació permet usar dades en diferents bases i
generar sinergies entre diferents activitats.

200. 200
6.3. Avantatges i possibles inconvenients: cost i
complexitat del sistema
L'ús de noves tecnologies fa possible la creació i el desenvolupament de nous llocs de
treball, generalment de tipus tècnic. Aquest nou personal es dedica a dissenyar sistemes i
al seu manteniment.
Els sistemes de gestió fan possible transmetre la informació de manera més ràpida i sense
pèrdues. Les especificacions de productes es conserven íntegres i la informació accessible
des de diferents departaments, el que elimina bretxes espacials.
Però els sistemes d'informació, com qualsevol eina o mètode, també generen
inconvenients.
Els problemes tècnics i el nivell de complexitat en avaries són més grans en sistemes
informatitzats. La resolució d'aquests problemes requereix equips especialitzats, propis o
externs.
En certs sectors i activitats, el desenvolupament de la tecnologia ha provocat la desaparició
de llocs de treball, sobretot en processos que necessiten mà d'obra intensiva.
Finalment, la tecnologia implica l'emmagatzematge massiu d'informació en el núvol i en
d'altres, tots ells virtuals. Encara s'acumula de forma segura, sempre hi ha el risc que
tercers accedeixin a ella, la modifiquin o la facin servir per a altres fins.

201. 201
6.4. La comunicació formal i informal
La comunicació és el procés pel qual els membres d'una organització es transfereixen
informació de manera entenedora, amb el objecte d'interpretar el seu significat i dur a
terme una acció. el següent gràfic il·lustra el procés:
Els elements que componen l'esquema són:
• Emissor. És la persona o part que inicia el procés comunicatiu, enviant un missatge al
receptor. Es requereix que l'emissor triï el canal i el codi.
• Receptor. És la persona o part que pren el missatge enviat. La funció del receptor
implica interpretar el senyal rebut i assimilar la informació. El receptor pot limitar-se
únicament a rebre aquesta informació o haver de donar una resposta a l'emissor
(retroalimentació o feedback) convertint-se, en aquest cas, en emissor.
• Missatge. És la informació enviada per l'emissor. poden tractar-se dades, ordres,
peticions. Canal. És el mitjà o suport a través del qual es transmet el missatge. Seria
internet si el missatge és en forma d'e-mail, l'aire si la comunicació és oral o en paper si
es fa per escrit.
• Codi. És la forma que adquireix la informació. prèviament a l‘ enviament, la informació
ha de codificar perquè el receptor la descodifiqui i la assimili. El codi, normalment
l'idioma, ha de ser entès per tots dos perquè la comunicació sigui eficient.

202. 202
6.4. La comunicació formal i informal
Segons el àmbit del procés comunicatiu, el codi pot adoptar diferents formes com
llenguatges o idiomes.
• Retroalimentació. La comunicació poques vegades es produeix en un sol sentit,
normalment l'emissor rep resposta del missatge enviat pel receptor, tornant-se a
repetir el procés. Aquest retorn de informació és conegut com retroalimentació o
feedback.
• Soroll. Són obstacles o barreres al procés de comunicació que fan que el missatge es
distorsioni i no sigui comprès.

203. 203
6.4. La comunicació formal i informal
Hi ha diversos tipus de comunicació segons el criteri de classificació que s'apliqui. En aquest
cas es considera el mitjà utilitzat, l'estructura de la empresa i el tipus de receptor.
Segons el mitjà emprat, hi ha quatre tipus de comunicació:
1. Comunicació oral: és la que es produeix verbalment. És directa i genera retroalimentació.
2. Comunicació escrita: es defineix per necessitar un medi físic, ja sigui paper o recurs
electrònic que la recolzi. Responsabilitza, en major mesura, al qual l'emet pel seu caràcter
emmagatzemà ble i permanent, i és molt aconsellable per enviar informació a un gran
nombre de persones.
3. Comunicació no verbal: fa ús de gestos, signes, expressió del rostre o llenguatge corporal
per transmetre informació. La comunicació no verbal, tot i que és un tipus en si, actua
conjuntament amb la comunicació oral, matisant-i enriquint-la.
4. Comunicació electrònica: és un tipus especial de comunicació escrita que fa servir com a
mitjà les noves tecnologies. Es caracteritza per la seva rapidesa, comoditat i baix cost.

204. 204
6.4. La comunicació formal i informal
Segons l'estructura de l'empresa es determinen dues tipologies de comunicació:
1. Comunicació formal: és la que es desenvolupa segons l'organigrama de l'empresa. Pot ser
de tipus vertical, entre diferents nivells, o horitzontal, entre membres del mateix estatus
jeràrquic.
2. Comunicació informal: no segueix l'estructura organitzativa de l‘ empresa, sinó que flueix
lliurement entre els membres de l'empresa sense que la direcció pugui controlar-la.
Finalment i segons el tipus de receptor, es distingeix entre comunicació interna i externa:
1. Comunicació interna: és la comunicació efectuada per i entre els membres de
l'organització.
2. Comunicació externa: és la transmissió i recepció de missatges amb receptors externs a
l'organització com a clients, proveïdors i administracions.

205. 205
6.4.1. Comunicació oral i comunicació en
suport comprovable
La comunicació oral és una de les més importants i comuns dins de qualsevol organització.
Aquest tipus de comunicació es desenvolupa de forma interna i externa. És interna en
qualsevol ordre o missatge de directius a empleats, o entre treballadors en el mateix nivell. És
externa quan la comunicació es transfereix a ens de fora com proveïdors, a través de
comandes telefòniques o amb comercials. També són comunicacions orals les reunions de
personal amb qualsevol motiu i l’impartició de formació.
La comunicació oral es caracteritza:
• Per la seva immediatesa i efecte: això implica, que tret que hagi passat un problema en la
transmissió, existeixi retroalimentació. És a dir, el receptor emet nova informació
necessària perquè el procés comunicatiu es completi.
• Pel seu caràcter social: quan les comunicacions són orals, l’ inter actuació és més gran. Les
dues parts es situen més pròximes, la comunicació flueix d'una manera més relaxada i
també actua la comunicació no verbal.
• Per la seva falta de consistència: la comunicació oral només ocorre una vegada; si algunes
de les parts no ha entès el missatge, el procés ha de començar de nou.

206. 206
6.4.1. Comunicació oral i comunicació en
suport comprovable
La comunicació oral es classifica en comunicació presencial i no presencial. La comunicació
presencial implica que el procés es desenvolupi en el mateix lloc per a ambdues parts. És el
tipus de comunicació pròpia de llocs d'atenció al públic.
La comunicació no presencial és oral, però els interlocutors es situen en diferents
emplaçaments. Aquest tipus de comunicació necessita d'elements com el telèfon o una
connexió a internet per poder funcionar.

207. 207
6.4.2. Metodologia en la generació i
transmissió de la informació
Perquè la informació sigui efectiva ha de complir una sèrie de requisits:
• L'objectiu del missatge ha d'estar clar abans de començar el procés.
• S'ha de definir el receptor i el tipus de via en què es va a realitzar la comunicació.
• El vocabulari, sobretot en ambients professionals, ha de ser formal i cortès.
• S'ha de fer un bon ús complementari de la comunicació no verbal.
• L'escolta de la resposta ha de realitzar-se de forma activa.
Per fer possible que les comunicacions dins d'una organització compleixin aquests requisits,
és l'empresa la que determina uns estàndards en comunicació. El més habitual és que
s'especifiqui la via freqüent de comunicacions amb clients, amb proveïdors i amb altres ens.

208. 208
6.5. Sistemes d'utilització tradicional i de
avantguarda: la informàtica, satèl·lits, GPS, EDI,
transmissió de fitxers, correu electrònic, telèfon, fax.
Característiques. Pros i contres dels diferents
sistemes
Un cop determinades les necessitats d'informació, l'empresa ha de decidir quin tipus de via i
elements utilitzarà en les seves comunicacions. Les més habituals són les que utilitzen
programes o aplicacions específics per l'enviament de dades, la tecnologia GPS que fa servir
satèl·lits per comunicar i posicionar, els sistemes EDI i les vies tradicionals d'enviament de
dades com correu electrònic, telèfon i fax.

209. 209
6.5.1. La informàtica
La informàtica és un concepte molt ampli que inclou dos tipus bàsics d'elements ja citats: el
maquinari i el programari.
El maquinari està constituït pels elements físics necessaris per a processar les dades. Està
format per l'equip informàtic i tots els seus elements. El programari és el component
immaterial de l'equip que fa possible que els elements físics puguin utilitzar-se amb diferents
utilitats. Comprèn els programes i aplicacions.
En logística, com en qualsevol departament empresarial, la combinació
de tots dos elements fa possible que l'àrea pugui funcionar. No obstant això, els Sistemes
Integrats de Gestió (ERP), els Customer Relationship Management (CRM), els sistemes de
gestió de magatzems (SGA) i els aplicats al transport (TMS) destaquen dins el sector de la
logística.
Tots ells fan una important tasca de gestió dins de la cadena de subministrament, a més de
constituir un mitjà de captura, emmagatzematge i interpretació de dades de forma ràpida i
senzilla, que permet prendre decisions. Com a inconvenient, destaca la necessitat
d'aprenentatge i actualització dels empleats en el maneig de noves tecnologies i el cost
elevat d'alguns programes.

210. 210
6.5.2. Tecnologia satèl·lit i GPS
La comunicació per via satèl·lit ofereix informació fiable sobre posicions d'elements. Aquestes
dades es complementen amb els quals la empresa ja té en el seu poder sobre comandes,
transportistes i productes, fent possible que la gestió de la cadena de subministrament sigui
més eficient.
El desavantatge que presenta el tipus de sistemes és de tipus moral; la geolocalització permet
conèixer amb força exactitud la posició de qualsevol persona, i això pot generar controvèrsies
quant a la seva privacitat.

211. 211
6.5.3. Sistemes EDI
Electronic Data Interchange o Intercanvi Electrònic de Dades (EDI) constitueix un sistema
d'intercanvi d'informació de manera estàndard entre diferents equips.
Aquesta via permet que els enviaments es facin en uns segons, amb la qual cosa redueixen
temps de resposta i s'actua amb antelació davant de possibles incidències.
Els components del sistema EDI són tres: l'estàndard o llenguatge utilitzat en la comunicació,
el mitjà de transferència o canal i el programari o aplicació (sol ser un ERP).
En contra d'aquest sistema destaca la necessitat d'adaptar el llenguatge de transmissió als
estàndards que requereix el procediment.

212. 212
6.5.4. Vies tradicionals d'enviament de
fitxers (e-mail, telèfon, fax)
Les vies més utilitzades són el correu electrònic, el telèfon i el fax.
L'e-mail substitueix al correu tradicional i utilitza internet com a canal. Permet l'enviament de
qualsevol tipus de document encara s'estableix un grandària màxima per enviament. Aquest
tipus d'informació destaca pel seu ús ampli; a nivell corporatiu qualsevol persona disposa
d'un compte de correu. La rapidesa també és una altra de les seves característiques, al costat
de la seva facilitat d'ús.
El telèfon és un mitjà de comunicació verbal a temps real amb interlocutors situats en
emplaçaments diferents. Els avantatges de l'ús del telèfon són la seva facilitat d'ús, el seu ús
extens i la seva capacitat de resposta immediata. Com desavantatge, destaca que no produeix
una evidència en suport escrit.
El fax permet enviar documents utilitzant la tecnologia telefònica. Les avantatges són les
mateixes que per a l'e-mail, facilitat d'ús, rapidesa i ús extens. Com desavantatge, destaca
l'obligatorietat que el receptor disposi de la mateixa tecnologia per a rebre les dades i de la
possible manca de resposta.

213. 213
6.6. Informació habitual al magatzem
La informació habitual que fa servir l'empresa es concreta en diversos tipus de
documents estàndard. Els més comuns són els relacionats amb moviments en
magatzem, les comandes i els fluxos interns.

214. 214
6.6.1. Picking list, pàrquing list, informes
d'activitat i incidències
Els registres d'operacions permeten controlar els moviments de materials dins de
magatzem, a més d'establir la base per aplicar estàndards en procediments d'actuació.
A aquest efecte, els documents més utilitzats són el picking list, el pàrquing list, els
informes d'activitat i les incidències.
PICKING LIST
El picking list és l'ordre de tipus intern que s'emet perquè el personal de magatzem reculli
els productes i els dipositi per a la seva preparació i embalatge. Aquest procés ocorre
després que el client hagi realitzat el demanat.
PÀRKING LIST
El pàrking list és un document de tipus informatiu que acompanya la mercaderia i que
serveix com a annex a la factura comercial.
Ha de contenir el número de factura al qual acompanya, dades del venedor i del
comprador, dades de la mercaderia i el seu embalatge, pesos totals i descripció del
producte (sobretot si requereix condicions especials de emmagatzematge).

215. 215
6.6.1. Picking list, pàrquing list, informes
d'activitat i incidències
INFORMES D'ACTIVITAT
Els informes d'activitat són informes de caràcter periòdic amb informació relativa a les
activitats del magatzem. El seu objecte és el control l'eficiència de processos. En la seva
redacció utilitzen KPI relatius a estoc i moviments de càrregues dins del magatzem.
INFORMES D'INCIDÈNCIES
Els informes d'incidències són documents normalitzats on es detallen tots els aspectes
relatius a una incidència com l'origen, els actors implicats i la resolució.

216. 216
6.6.2. Comandes de clients i comandes a
proveïdors
L'inici de les activitats de la cadena de subministrament es realitza amb el demanat. La
primera comanda que s'efectua és el que la pròpia empresa realitza a el proveïdor, una
vegada que aquest ha subministrat les mercaderies, s'inicien els comandes per part de
clients. Les dues operacions han d'estar documentades en formats similars que inclouen:
• Identificació del venedor i del comprador
• Número de comanda
• Data d'emissió
• Lloc i data de lliurament de la comanda
• Descripció de la mercaderia: model, preu unitari i número de unitats
• Condicions de pagament
• Descripció del transport
• Agent comercial (si escau)
• Signatura de la persona autoritzada
Habitualment les comandes es realitzen en formats estàndards, llevat que es faci una
proposta de comanda on es demanen condicions particulars.

217. 217
6.6.2. Comandes de clients i comandes a
proveïdors

218. 218
6.6.3. Informació sobre fluxos interns i fluxos
amb tercers
(Entrades i sortides al i del magatzem)
Les dades sobre fluxos interns i externs del magatzem llancen informació útil per al control
d'estoc. Habitualment, aquest procés es realitzava anotant cada sortida i entrada al
magatzem. El procés ha patit molts canvis, el salt tecnològic ha fet possible que qualsevol
magatzem disposi d'un sistema informàtic útil en el registre d'entrades i sortides.
Actualment, el registre d'entrades i sortides es realitza de forma automàtica quan
s'informa que les càrregues han estat retirades de la zona d'expedició. Quan es realitza la
recepció, el procés s'inicia amb la acceptació de la comanda.

219. 219
6.6.4. Documents de transport nacional,
d'exportació i d’importació
El transport nacional no requereix d'una documentació tan extensa com la variant
internacional. Els requisits es centren principalment en els permisos del conductor, del
vehicle i de la càrrega.
El contracte de transport internacional estableix els següents intervinents:
• El carregador: és el que contracta el servei de transport.
• El portador: és el que assumeix la tasca de traslladar les mercaderies.
• El consignatari: és la persona que rep la mercaderia en el lloc de destinació.
• L'operador logístic: és l'encarregat d'organitzar totes les activitats relacionades amb el
transport físic.
• Els transitaris: s'encarreguen de la gestió del transport internacional, que requereixen
el traspàs de duanes.
• El consolidador: s'ocupa de reunir petites càrregues amb destinació comuna per a
realitzar ports complets.
• Els operadors de transports: són transportistes que intervenen en el procés de
lliurament final per mitjans accessoris (transport per carretera, per tren, etc.).
• L'armador: és el propietari del vaixell.
• L'estibador: és el responsable de les operacions de càrrega, descàrrega i estibat de
càrregues.
• El fletador: és el contractant del vaixell.

220. 220
6.6.5. Terminologia i simbologia utilitzades
en la gestió del magatzem
El Reial Decret 485/1997, de 14 d'abril, sobre disposicions de senyalització de seguretat i
salut en el treball s'encarrega d'establir criteris i obligacions pel que fa a la senyalització de
zones de perill a ambients de treball.
Els senyals es classifiquen en quatre grups: senyals d'advertència, senyals de prohibició,
senyals d'obligació, senyalització d'equips de protecció contra incendis i senyals de sortida
en cas d'emergència.
Els senyals d'advertència tenen forma triangular, són de color groc en contrast amb negre.

221. 221
6.6.5. Terminologia i simbologia utilitzades
en la gestió del magatzem
Quant a l'etiquetatge de productes que contenen químics perillosos, la normativa europea
estableix pictogrames en forma de rombe, amb contrast en blanc i negre i vores vermells.
Las senyals de
prohibició tenen
forma arrodonida,
són de color vermell
ales vores, amb fons
blanc i contrast en
negre.

222. 222
6.6.5. Terminologia i simbologia utilitzades
en la gestió del magatzem
Els senyals d'obligació presenten forma arrodonida, color blau fosc i contrast en blanc.
Els senyals que indiquen la
ubicació d'equips de protecció
són rectangulars, de color
vermell i amb contrast en
blanc.

223. 223
6.6.5. Terminologia i simbologia utilitzades
en la gestió del magatzem
Finalment, els senyals d'emergència són de color verd, de manera
rectangular i amb fonts en blanc.

224. 224
Referències bibliogràfiques
Referències d'Editorial Paraninfo i ic Editorial
Imatges Google.com