![Daftar Isi
Cover of Book
Remark from the Leader [3]
A Note from the desk [4]
Kartun Cerita Kang OPI [7]
Visual Manajemen [13]
Visual Management Modul Background [13]
Implementasi VM di PLN Menteng [16]
Kendala – kendala [18]
5 S (Sort, Set in order, Shine, Sandardize, Sustain) [19]
5S Modul Background [19]
Implementasi 5S di PLN menteng [23]
Kondisi sebelum 5S [23]
Sort, Set in order, shine dan standardize [24]
Kondisi sesudah 5S [24]
Komentar frontliner [27]](https://image.slidesharecdn.com/bukuopishareareamentengedisi1-140103224808-phpapp01/85/OPI-Share-Menteng-Edisi-1-5-320.jpg)
![Root Cause Solving Problem (RCPS) [31]
RCPS Modul Background [31]
Pelatihan RCPS [37]
Implementasi RCPS di PLN Menteng [38]
RCPS – Gangguan jointing SKTM [39]
RCPS – Lama penormalan gangguan Meter prabayar [42]
RCPS – Penyebab susut [44]
Meeting Effectiveness [49]
Meeting Effectivenes Modul Background [49]
Mengukur effektivitas rapat [52]
Report score OME Rapat Manajemen PLN menteng [53]
Tips Coaching [57]
Cover End](https://image.slidesharecdn.com/bukuopishareareamentengedisi1-140103224808-phpapp01/85/OPI-Share-Menteng-Edisi-1-6-320.jpg)
Uploaded byArif Purnomo
OPI Share Menteng Edisi #1
Dokumen ini membahas pelaksanaan program Opini di PLT Menteng, yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasional dengan menggunakan alat seperti 5S dan visual manajemen. Meski tantangan dihadapi, seluruh jajaran berkomitmen untuk melaksanakan langkah-langkah perbaikan demi mencapai kesuksesan. Rencana dan implementasi program ini diharapkan dapat menular ke seluruh bagian PLN DKI.
OPI Share Menteng Edisi #1
- 1. AKADEMI OPI PLN AREAMENTENG Edition # 1 Oktober 2011 Operasional Performance Improvement Magazine Learn, Share, Implementation RCPS 5S OME VM PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI JAKARTA DAN TANGERANG AREA MENTENG
- 3. Remarks From TheLeader By : Najahul Imtihan Diberi amanah sebagai penerus program OPI di Area Jaringan Gambir, seluruh jajaran PLN Menteng merasa tertantang untuk membuktikan bahwa unit ini layak menjadi pelopor dalam implementasi OPI di Direktorat Jawa Bali. Meskipun berbagai tantangan datang menghampiri dan keterbatasan yang masih dimiliki, berbekal semangat dan motivasi yang tinggi dari seluruh jajaran PLN Area Menteng (yang notabene unit yang masih bayi, lahir tanggal 1 Oktober 2010), bertekad untuk mensukseskan pelaksanaan OPI, yang diyakini adalah “jalan menuju kesuksesan PLN”. Tools demi tools OPI mulai diimplementasikan dan meskipun saat ini hasilnya belum terlihat “besar” tapi semua yakin bahwa “We are on The right Track”. Salah satu tools yang sedang diimplementasikan adalah 5S, yang untuk tahap awal ini diimplementasikan di Kantor Pelayanan Grogol, mengingat Kantor Area Menteng sedang dalam tahap renovasi. Harapan kami, api semangat dan motivasi ber-OPI ria diseluruh jajaran Area Menteng dapat menular keseluruh jajaran PLN DKI dan seluruh insan PLN pada umumnya Salam OPI
- 4. A Note FromOur Desk By : Arif Purnomo “Asalkan tujuannya performa ekselen, semua program kami telen”, inilah semangat dan tekad dalam menjalankan program OPI di PLN Area Menteng. Untuk mencapai kinerja unggul, diyakini bahwa “OPI adalah Jalannya”. Mengapa ? Sudah seringkali kita dengar, bahwa OPI memberikan berbagai macam tools-tools untuk membantu mencapai kinerja ekselen, toolstools tersebut dikelompokkan dalam dalam 3 (tiga) workstream, yaitu Technical System (TS), Management Infrastructure (MI), Mindset, Capability and Leadership (MCL). Majalah OPI ini, dibuat dengan tujuan untuk memberikan sharing tools OPI dan report implementasinya di PLN Area Menteng, dengan harapan bisa mempermudah komunikasi antara Local Coach OPI dan karyawan di PLN Menteng. Terakhir, semoga OPI dipahami oleh setiap pegawai dan dijalankan secara sustain. Tim Local Coach OPI PLN Menteng Koordinator : Faisal Risa (TS) Wakil Koordinator : Arif Purnomo (TS) Sekretaris : Desiana Iflaka (TS) Anggota : Nazrivan (MI) IG. M Aditya (MI) Herijanto (TS) Febriana Mulia S (MI) Guslini (MCL) Nur Hikmah (MCL) Muhlas (MCL) Dewi Purwaty Riyani (MCL)
- 5. Daftar Isi Cover ofBook Remark from the Leader [3] A Note from the desk [4] Kartun Cerita Kang OPI [7] Visual Manajemen [13] Visual Management Modul Background [13] Implementasi VM di PLN Menteng [16] Kendala – kendala [18] 5 S (Sort, Set in order, Shine, Sandardize, Sustain) [19] 5S Modul Background [19] Implementasi 5S di PLN menteng [23] Kondisi sebelum 5S [23] Sort, Set in order, shine dan standardize [24] Kondisi sesudah 5S [24] Komentar frontliner [27]
- 6. Root Cause SolvingProblem (RCPS) [31] RCPS Modul Background [31] Pelatihan RCPS [37] Implementasi RCPS di PLN Menteng [38] RCPS – Gangguan jointing SKTM [39] RCPS – Lama penormalan gangguan Meter prabayar [42] RCPS – Penyebab susut [44] Meeting Effectiveness [49] Meeting Effectivenes Modul Background [49] Mengukur effektivitas rapat [52] Report score OME Rapat Manajemen PLN menteng [53] Tips Coaching [57] Cover End
- 11. ( Ilustrasi danCerita Kang OPI oleh Guslini dan LC Area Menteng )
- 12. Aliran Visual Manajemen Bro,tahu tidak kalau pegawai PLN Menteng ternyata berjiwa seni tinggi ? Buktinya di setiap dinding ruang kerja ada lukisan yang keren. Tapi saya bingung, lukisannya aliran apa ya ??? 5S Lukisan Aliran Visual Manajemen
- 13. Visual Manajemen Visual ManagementModul Background Visual manajemen adalah alat yang mengkomunikasikan informasi yang relevan dalam rangka mengarahkan tindakan korektif yang dapat didefinisikan sebagai “bentuk apapun dari tanda visual atau display yang memuat informasi bagi mereka yang berada dalam penglihatan”, selain itu juga visual manajemen merupakan komponen utama komunikasi dua arah antara manajemen dan frontline. Visual manajemen diperlukan untuk membiasakan rapat di sekitar data visual yang digambar sendiri atau dihasilkan komputer untuk membantu memperbaiki efektivitas rapat dan pada Figure 26. Komunikasi Visual Manajemen saat yang sama, data visual data berfokus pada diskusi tentang masalah yang dihadapi serta solusinya, sehingga menggerakkan orang - orang untuk menyelesaikan masalah. Keuntungan utama penggunaan visual manajemen adalah menghilangkan kerugian, memfasilitasi atau melanjutkan praktik perbaikan dan mendukung pelaksanaan kebijakan. Adapun dampak penggunaan visual manajemen dapat dirasakan oleh tiga komponen utama, yaitu pelanggan, perusahaan dan karyawan. Dampak terhadap pelanggan : • Memperbaiki konsistensi dalam kualitas dan ketepatan waktu pengiriman produk kepada pelanggan. 13 | O P I s h a r e
- 14. Dampak terhadap perusahaan: ▪ Mengurangi kerugian (misalnya situasi tak terkendali, pekerjaan berulang, biaya mengirim work order dengan cepat, dll.), meningkatkan produktivitas. ▪ Menciptakan lingkungan kerja yang “user friendly”, meningkatkan reliabilitas and stabilitas. ▪ Menyoroti bahaya kerja, memperbaiki safety dan mengurangi downtime. ▪ Mendukung kebijakan dan praktik perbaikan kinerja (misalnya operasi standar, 5S, changeover cepat, maintenance preventif, program safety, dll.) Dampak terhadap karyawan : ▪ Meningkatkan efektivitas, keamanan dan moral pekerja. Visual manajemen memeiliki 5 (lima) tujuan utama, yaitu memberikan informasi kinerja saat ini, trend kinerja, perubahan atau perbaikan, proses standart dan identifikasi atau penandaan. Figure 27. Lima tujuan utama visual manajemen 14 | O P I s h a r e
- 15. Figure 28. Contohvisual manajemen Kunci sukses pelaksanaan visual manajemen adalah sebagai berikut : 1. Update data secara teratur, ▪ Frontline sebagai pemilik hendaknya mengupdate informasi dg frekuensi yg sesuai, misalnya setiap shift untuk produksi atau status equipment ▪ Frontline melaksanakan rapat di sekitar alat visual untukmemfokuskan diskusi mereka pada problem utama 2. Visibilitas dan aksesibilitas, ▪ Menempatkan alat visual di area yang terlihat jelas untuk target audiensi ▪ Kemudahan akses penting untuk meningkatkan penggunaan 3. Relevan, jelas dan sederhana, ▪ Di setiap area, hanya tunjukkan informasi yang relevan untuk area tersebut ▪ Pastikan chartnya jelas dan semua orang memahami chart tersebut 4. Fokus pada isu yang diperlukan, ▪ Tunjukkan hanya informasi yang Anda ingin tim Anda fokus di dalamnya – hindari kelebihan informasi 15 | O P I s h a r e
- 16. Implementasi Visual Manajemendi PLN Menteng Figure 29. VM Prosedur layanan PB dan PD Figure 30. VM Standar mutu layanan 16 | O P I s h a r e
- 17. Figure 31. VMKinerja Utama PLN Menteng Figure 32. VM Kinerja pada masing – masing fungsi / departemen 17 | O P I s h a r e
- 18. Figure 33. VMpeta gangguan setiap Gardu Induk Kendala – kendala yang dalam pelaksanaan visual manajemen, diantaranya : • Updating data tidak berjalan dengan lancar • Frontliner belum memahami manfaat dari penggunaan Visual Manajemen • Data Visual manajemen terkesan kaku dan tidak mudah dimengerti oleh Frontliner atau pegawai Langkah – langkah perbaikan untuk mengurangi dan bahkan menghilangkan kendala – kendala tersebut, diantaranya : ▪ Penunjukan PIC Updating data Visual Manajemen ▪ Menjadikan VM sebagai bahan CoC ▪ Pelaksanaan CoC di dekat lokasi Visual Manajemen ▪ Review data yang perlu ditampilkan sebagai VM dan review cara menampilkan ▪ Sosialisasi tentang visual manajemen. 18 | O P I s h a r e
- 19. 5S 5 S ModulBackground 5S adalah suatu metode penataan dan pemeliharaan wilayah kerja secara intensif yang berasal dari Jepang, yang digunakan oleh manajemen dalam usaha memelihara ketertiban, efisiensi, dan disiplin di lokasi kerja sekaligus meningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Penerapan 5S umumnya diberlakukan bersamaan dengan penerapan kaizen agar dapat mendorong efektivitas pelaksanaan 5S. Isi dari 5S antara lain : 1. Seiri, Ringkas, merupakan kegiatan menyingkirkan barangbarang yang tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada di lokasi kerja hanya barang yang benar-benar dibutuhkan dalam aktivitas kerja. 2. Seiton, Rapi, segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan. 3. Seiso, Resik, merupakan kegiatan mempersihkan peralatan dan daerah kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga dalam kondisi yang baik. 4. Seiketsu, Rawat, merupakan kegiatan menjaga kebersihan pribadi sekaligus mematuhi ketiga tahap sebelumnya. 5. Shitsuke, Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masingmasing pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S. 19 | O P I s h a r e
- 20. Figure 41. Translasitahapan 5 S Manfaat bagi organisasi atau perusahaan dengan mengimplementasikan 5S di lingkungan kerja, adalah : 1. Untuk budaya perusahaan, ▪ Menciptakan dampak nyata dari perubahan yangbdibuat oleh karyawan garis depan ▪ Mengembangkan prosedur standar dan kepemilikan di garis depan untuk menegakkan perubahan pertama ▪ Meningkatkan tingkat moral dan meningkatkan keterlibatan pekerja, terutama dengan program perubahan ▪ Mengembangkan pemahaman tentang efisiensi kerja dalam organisasi ▪ Menggambarkan pentingnya standardisasi ▪ Sepenuhnya membersihkan dan mengatur “area model” sebagai awal dari kegiatan yang sedang berlangsung perbaikan 5S ▪ Menciptakan kesadaran prinsip-prinsip 5S 2. Untuk oprasional perusahaan, ▪ Meningkatkan kondisi operasi ▪ Mengurangi variabilitas proses 20 | O P I s h a r e
- 21. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Meningkatkan keandalan proses Mengurangikesalahan pengoperasian peralatan Mengurangi waktu yang diperlukan untuk mencari Meningkatkan ketersediaan peralatan Meningkatkan kepuasan pelanggan Mengurangi biaya Meningkatkan keamanan Figure 42. Tahapan 5 S (Sort, Set in order, Shine, Standardize dan Sustain Figure 43. Tahap Sort, flow pemilihan frekuensi penggunaan barang 21 | O P I s h a r e
- 22. Figure 44. TahapSet in Order, peletakan barang sesuai dengan tempatnya Figure 45. Tahap Shine, membersihkan dan memperbaiki Figure 46. Ilustrasi tahap Standardize, menetapkan standar proses da peletakan Figure 47. Ilustrasi tahap Sustain, pelaksanaan yang berkesinambungan dan menjadi habit atau kebiasaan 22 | O P I s h a r e
- 23. Implementasi 5 Sdi PLN Menteng (Grogol) Kondisi Sebelum Figure 48. Kondisi halaman sebelum implementasi 5S Figure 49. Kondisi ruang kerja sebelum implementasi 5S 23 | O P I s h a r e
- 24. Sort, Set inorder, Shine dan Standardize Figure 50. Bersama – sama melakukan Sort, Set in order dan shine Figure 51. Standardize Kondisi Sesudah Figure 52. Kondisi halaman sesudah implementasi 5S 24 | O P I s h a r e
- 25. Figure 53. Kondisiruang kerja sesudah implementasi 5S Figure 54. Kondidi ruang kerja sesudah implementasi 5S 25 | O P I s h a r e
- 26. Figure 55. Kondisiinfrastruktur sesudah 5S Figure 56. Kondisi ruang pelayanan sesudah implementasi 5S 26 | O P I s h a r e
- 27. Figure 57. KondisiElevator setelah 5S Komentar Frontliner sesudah implementasi 5S 27 | O P I s h a r e
- 28. 28 | OP I s h a r e
- 31. Root Cause ProblemSolving (RCPS) RCPS Modul Background Root Cause Problem Solving adalah setiap pendekatan terstruktur untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mengakibatkan sifat, besarnya, lokasi, dan waktu saat hasil yang didapat tidak sesuai harapan atau target, yaitu untuk mengidentifikasi apa perilaku petugas, apa yang dilakukan, apa yang tidak dilakukan, dan untuk menemukan perubahan sehingga mencegah terulangnya kejadian serupa sehingga dicapai hasil yang lebih baik. RCPS biasanya digunakan sebagai metode reaktif untuk mengidentifikasi event yang menjadi penyebab suatu masalah, kemudian mengungkapkan dan memecahkan masalah mereka. Analisis dilakukan setelah peristiwa terjadi. Wawasan dalam RCPS bisa membuatnya berguna sebagai metode pro-aktif. Jadi, yang diberikan dalam modul RCPS adalah Cara menganalisis untuk memisahkan masalah menjadi komponen-komponen sederhana dan Pendekatan terstruktur untuk mengidentifikasi akar penyebab permasalahan. Ada beberapa alasan kenapa kita memerlukan RCPS, di antaranya adalah : ▪ Menguraikan akar penyebab permasalahan organisasi dan teknis secara sistematis dalam sebuah perusahaan ▪ Mengajari para praktisi menjadi tekun, teliti, dan selalu berdasarkan fakta dalam pemecahan masalah. ▪ Melibatkan personil perusahan pada perubahan yang perlu dilakukan dalam tahap implementasi (jika tidak segera) Dalam praktik RCPS digunakan kerangka kerja prinsip 5-Why, dengan alasan : ▪ Penggunaannya mudah ▪ Banyak orang tahu tentang hal ini ▪ Mudah untuk diajarkan ▪ Mudah untuk digunakan ▪ Logikanya mudah untuk disampaikan dan mudah untuk dipahami 31 | O P I s h a r e
- 32. ▪ Dampak dari pendekatan ▪Menggerakkan ke arah solusi dan tindakan ▪ Menggunakan proses terstruktur ▪ Dapat diterapkan untuk banyak situasi ▪ Menggali hampir semua kemungkinan dan pilihan Figure 1. Kerangka kerja 5-Why “Causal Tree” Karakteristik “causal tree” 5-why yang baik terdiri dari beberapa hal, adalah : ▪ Dimulai dengan masalah spesifik yang dapat dikuantifikasi dalam hal waktu, frekuensi, produksi atau uang ▪ Menembus hingga akar permasalahan dengan berulangkali menanyakan “mengapa” masalah tersebut ada (mis., tiap cabang/ranting menjawab mengapa pada isu di level sebelumnya) ▪ Mutually Exclusive Collectively Exhaustive (MECE) 32 | O P I s h a r e
- 33. Figure 2. Perbedaanpertanyaan efektif dan pertanyaan tidak efektif Figure 3. Contoh Root Cause Analyze dengan prinsip 5-why Pada Figure 3, di atas ditanyakan “mengapa” pada setiap penyebab masalah sampai dengan ditemukan akar penyebab masalah yang paling mendasar. 33 | O P I s h a r e
- 34. Ada 4 (empat)langkah dalam proses root cause solving problem, yaitu : 1. Langkah Pertama : Mendefinisikan masalah ▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan : Apa masalah sesungguhnya di sini? Mana saja pihak yang terlibat? Apa dampak dari masalah ini? ▪ Cara – cara / konsep : Lembar kerja definisi Permasalahan 2. Langkah Kedua : Strukturisasi masalah ▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan : Mem-breakdown masalah-masalah Ciptakan hipotesa awal Apa bagian-bagian mendasar dari masalah? ▪ Cara – cara / konsep : Pohon masalah MECE 3. Langkah Ketiga : Memprioritaskan masalah / Solusi ▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan : Mana masalah atau solusi yang paling penting untuk diselesaikan? Apa yang dapat kita pecahkan atau implementasikan secara cepat untuk maju ke depan? ▪ Cara – cara / konsep : Analisa Pareto Matriks prioritasi 5-Whys 4. Langkah Keempat : Perencanaan tindakan ▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan : Apa saja pilihannya? (Work review, Escalat, Involve others) Apa tindakan praktis yang dapat dilakukan tim saat ini? ▪ Cara – cara / konsep : Gantt chart Rapat-rapat yang efektif 34 | O P I s h a r e
- 35. Figure 4. Empatlangkah dalam proses RCPS Figure 5. Contoh grafik Pareto prioritas masalah Figure 6. Matriks analisa prioritas idea antara usaha vs dampak 35 | O P I s h a r e
- 36. Tahap kontrol terhadapRCPS yang sudah dilakukan adalah dengan visualisasi, hal ini bertujuan untuk kemudahan komunikasi, kemudahan pemantauan, meningkatkan kepedulian/tanggung jawab semua pihak dan tentunya agar tindakan yang diambil dilaksanakan secara kontinyu. Figure 7. Contoh Visualisasi RCPS Figure 8. Contoh Template Visual RCPS dari Pertamina 36 | O P I s h a r e
- 37. Pelatihan RCPS Pelatihan RootCause Solving Problem diberikan sudah beberapa kali yaitu kesempatan pertama melalui forum knowledge sharing atau toolsdown pada 4 Maret 2011 dengan narasumber dari regional coach dan diikuti oleh Tim Engineering, para Asisten Manajer dan Staf Ophardist. Pada kesempatan ini dipraktikan membuat RCPS tentang permasalahan lamanya pemulihan Figure 9. Toolsdown RCPS gangguan. Pada kesempatan kedua adalah pelatihan RCPS bagi Local Coach OPI pada Bootcamp II yang dilaksanakan pada tanggal 29 – 30 September 2011. Pada kesempatan ini para local coach dibekali bagaimana cara melakukan root cause analyze dan menemukan solving problem. Dan agar peserta lebih memahami tentang RCPS, maka dibuat kelompok - kelompok dari peserta bootcamp untuk praktik membuat root cause solving problem dengan masalah lamanya pelayanan pasang baru lebih dari 10 hari. Figure 10. Bootcamp II, Materi RCPS 37 | O P I s h a r e
- 38. Implementasi RCPS diPLN menteng Root cause solving problem sudah dimanfaatkan hampir di setiap fungsi / departemen dalam hal membantu mencari akar permasalahan dan pemecahan masalah. Menurut report yang diterima sudah ada 10 (sepuluh) RCPS di Area Figure 11. Implementasi RCPS di PLN Menteng, namun dari menteng sepuluh RCPS belum semua memenuhi struktur RCPS, karena ada RCPS yang belum sampai pada akar masalah dan belum sampai dengan prioritas masalah dan action plan. Berikut ini praktik RCPS yang dilakukan di PLN Area Menteng : 1. Gangguan tidak jelas pada SKTM 2. Gangguan Jointing 3. Lama pekerjaan jointing lebih dari 2 jam 4. Pemadaman listtrik akibat gangguan SKTM 5. Stok Kwh Meter 3 phase 5/20 dan 20/60 kosong 6. Penormalan gangguan MPB lama 7. Susut distribusi 8. Keterbatasan kesempatan training yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan 9. Produktifitas dan motivasi frontliner / pegawai menurun 10. Kurangnya pemahaman frontliner tentang prioritas bisnis di PLN Area Menteng Pada kesempatan ini tidak akan ditampilkan semua RCPS yang ada, tetapi hanya beberapa sebagai gambaran atau contoh implementasi RCPS di PLN Area Menteng disertai juga contoh analisa pareto, matrik prioritas, initiative charter dan time line tracking action plan. 38 | O P I s h a r e
- 39. RCPS - GangguanJointing SKTM Dari record data sejak bulan Januari sampai dengan Maret 2011, didiagnosa bahwa penyebab tertinggi terjadinya gangguan kabel SKTM di PLN Area Menteng adalah akibat gangguan jointing kabel sebagaimana ditunjukkan Figure 12 di bawah ini. Maka untuk mencari pemecahan masalah tersebut dibuat analisa akar permasalahan / root cause analyze (RCA). Figure 12. Pareto Chart penyebab gangguan SKTM Berdasarkan grafik pareto penyebab gangguan SKTM, bisa dilihat peringkat 5 besar sebagai berikut : 1. Jointing SKTM rusak 2. Kabel SKTM rusak 3. Gangguan tidak jelas / tidak diketahui penyebabnya 4. Pekerjaan pihak luar (Galian PAM, Telkom, dll) 5. Gangguan CT, PT dan Fuse TM 39 | O P I s h a r e
- 40. Figure 13. RCPSgangguan jointing Figure 14. Matrik prioritas pemecahan masalah gangguan jointing 40 | O P I s h a r e
- 41. Figure 15. PICinitiative idea Figure 16. Initiative charter dari salah satu pemecahan masalah gangguan jointing 41 | O P I s h a r e
- 42. Figure 17. Trackingtimeline initiative idea / action plan RCPS – Penyebab lamanya penormalan gangguan Meter Prabayar Figure 18. Pareto chart waktu penormalan gangguan MPB 42 | O P I s h a r e
- 43. Figure 19. RCPSpenyebab lamanya penormalan gangguan LPB Figure 20. Matriks prioritas problem solving lamanya penormalan gangguan MPB Berdasarkan analisa RCPS masalah lamanya penormalan gangguan meter prabayar ditemukan akar masalah, diantaranya material MPB untuk pemeliharaan belum tersedia, belum ada mekanisme atau probis yang mengatur dan petugas belum memahami meter prabayar. Dan initiative yang dilakukan adalah permintaan meter prabayar dari material investasi, pembuatan mekanisme atau probis penanganan gangguan MPB serta sosialisasi kepada petugas terkait. 43 | O P I s h a r e
- 44. RCPS – Penyebabsusut distribusi Figure 21. Trend susut distribusi sampai dengan bulan September 2011 Figure 22. RCPS susut distribusi dari faktor pembelian energi Figure 23. RCPS susut distribusi faktor penjualan energi(1) 44 | O P I s h a r e
- 45. Figure 24. RCPSsusut distribusi faktor penjualan energi(2) Figure 25. RCPS susut distribusi dari faktor penjualan(3) dan teknis 45 | O P I s h a r e
- 46. 46 | OP I s h a r e
- 47. Persiapan pemasangan pipa HDPE untuk pelindungJointing SKTM, dalam upaya mencegah terjadinya gangguan penyulang akibat jointing kabel
- 49. Meeting Effectiveness Meeting EffectivenessModul Background Mungkin di antara anda pernah melakukan komplain terhadap sebuah rapat yang tidak efektif, yang dikeranakan oleh : frekuensi rapat yang terlalu sering sehinga menurangi waktu melakukan pekerjaan, permasalahan yang dibahas selalu sama dan panjang (bertele-tele), tidak ada yang dihasilkan dalam rapat, sifat pasif dari beberapa peserta yang hadir dalam rapat atau peserta rapat yang terlalu dominan tidak menghargai pendapat peserta lain. Untuk itu sangat perlu pelaksanaan rapat secara efektif, karena perlu disadari bahwa sulit mengadakan rapat dengan orang-orang yang tepat, jadi ketika bisa rapat, penggunaan waktu harus efektif (mis. membuat perubahan yang penting) dan rapat hanya boleh mengambil sedikit waktu dari jam kerja keseluruhan, yang harus mendominasi jadwal adalah aksi nyata. Figure 34. Proses inti dalam rapat 49 | OPIshare
- 50. Ada 3 (tiga)proses inti dalam sebuah rapat, yaitu : 1. Cakupan – pengaturan supaya rapat sukses, yang perlu dilakukan adalah : ▪ Bersikap jelas dengan tujuan rapat ▪ Mengundang orang-orang yang tepat ke dalam rapat ▪ Mempersiapkan kumpulan informasi yang tepat ▪ Membuat agenda yang jelas 2. Keterlibatan – pelaksanaan rapat, yang perlu dilakukan adalah : ▪ Mengidentifikasi peran yang jelas untuk orang-orang ▪ Memfasilitasi diskusi ▪ Membuat kesimpulan dan persetujuan 3. Laksanakan – tindak lanjut dan dampak, yang perlu dilakukan adalah : ▪ Membuat daftar tindakan ▪ Mendefinisikan tanggung jawab untuk tindakan lanjutan ▪ Mendefinisikan waktu yang diharapkan untuk melaksanakan tindakan Alasan pembuatan agenda rapat yang jelas menjadi penting adalah untuk : ▪ Mendefinisikan proses menuju tujuan rapat ▪ Membantu menjelaskan siapa yang harus hadir dan siapa yang bertanggung jawab untuk setiap bagian dalam agenda ▪ Membantu memfokuskan pikiran peserta kepada tujuan rapat sebelum rapat tersebut dimulai ▪ Menyediakan petunjuk untuk menjaga rapat tetap di jalurnya Apa Agenda Rapat ? 50 | OPIshare
- 51. Figure 35. Alokasiperan dan tanggung jawab para pihak yang terlibat dalam rapat Tanggung jawab peserta rapat, adalah : 1. Sikap individu ▪ Datang dengan persiapan – baca kertas briefing dan persiapkan isi yang diperlukan ▪ Datang tepat waktu – jangan sia-siakan waktu orang lain ▪ Penuh perhatian saat rapat ▪ Matikan HP atau buat menjadi “silent”, tinggalkan ruangan jika ada interupsi darurat ▪ Fokus pada diskusi rapat, jangan masuk pada diskusi sampingan ▪ Bersikap konstruktif dan berorientasi pada solusi – jika Anda mengangkat suatu masalah pastikan Anda menawarkan solusinya 2. Interaksi kelompok ▪ Hargai pendapat orang lain – jika seseorang berada dalam rapat, mereka memiliki hak untuk didengar ▪ Undang peserta yang “diam” – tanya masukan mereka jika ada orang yang tidak berpartisipasi ▪ Bicaralah – keberatan yang dibuat setelah rapat tidak dianggap. 51 | OPIshare
- 52. ▪ Dukung keputusan tim– Jika Anda tidak setuju dengan keputusan yang diambill tim, jadilah anggota tim yang baik dan dukung konsensus kelompok. Mengukur Efektivitas Rapat Ada 4 (empat) langkah untuk mengukur efektivitas rapat, yaitu : 1. Mengumpulkan data notulensi rapat 2. Menghitung Overall Meeting Effectiveness (OME) 3. Menentukan seberapa baik rapat mengarah pada tindakan 4. Menentukan area fokus selama implementasi menggunakan 3T3P (Tentukan, Temukan (Permasalahan, Penyebab, Penyelesaian), Tindakan) Figure 36. Ilustrasi bagan hitung Overall Meeting Effectivenes (OME) Dalam perhitungan OME, waktu yang mengurangi efektifitas rapat adalah : ▪ Waktu untuk menunggu ▪ Waktu untuk membicarakan topik yang tidak relevan ▪ Waktu untuk update data (mencari, mengambil) ▪ Waktu untuk diskusi tidak efektif 52 | OPIshare
- 53. Report Score OMERapat Manajemen PLN Menteng Figure 37. Trend Score OME Rapat Manajemen PLN Menteng Figure 38. Waterfall score OME tanggal 27 Mei 2011 53 | OPIshare
- 54. Figure 39. Waterfallscore OME tanggal 7 Oktober 2011 Figure 40. Template Notulen Rapat 54 | OPIshare
- 57. Tips Praktis untukCoaching Pengertian coaching yang harus dipahami adalah, Anda melakukan coaching. Artinya, Anda akan banyak “mengarahkan” coachee dengan bertanya. Tujuannya adalah setelah coaching session telah selesai, para coachee dapat memiliki skill yang dapat mereka gunakan untuk mengerjakan project berikutnya sendiri. Berbeda dengan directing, yang sifatnya satu arah. Beberapa tahapan yang harus dilalui : Tahap Persiapan : Pada tahap ini seorang coach harus memiliki acuan meeting standar yang memiliki elemen minimal what, when, who (PIC) dalam template tersebut. Template tersebut akan berguna untuk mencatat hasil coaching antara coach dan couchee. Seorang coach harus memiliki jadwal meeting. Ini akan membuat coach selalu fokus untuk membimbing coachee mendapatkan hasil yang ditargetkan. Tahap Coaching secara ringkas Ada 5 skill utama yang harus dikuasai yaitu : 1. Membangun kesamaan dan keakraban dengan coachee. 2. Mendengarkan dengan aktif. 3. Kemampuan klarifikasi issue. 4. Bertanya dengan cepat. 5. Giving feedback. Menyimpulkan dan tindak lanjut Di akhir coaching pastikan anda kembali menyimpulkan hasil coaching dengan para coachee dan tekankan kembali apa saja yang harus ditindak-lanjuti. Coaching berikutnya dan pelaporan Di tahap ini, saat bertemu dengan coachee di jadwal coaching berikutnya, pastikan awal sesi coaching berikutnya, coach menuntaskan untuk membahas apa saja yang sudah dilakukan dan apa hasilnya untuk dianalisa bersama. Demikian tips praktis coaching, semoga bermanfaat bagi kita semua. (Sumber : Majalah Shift, Edisi Juli – Agustus 2011)
- 59. Referensi : • Materi/ Modul Bootcamp OPI • Laporan Steering Committee OPI • Majalah Shift • Wikipedia OPI Share – Learn, Share and Implementation Diharapkan dengan diterbitkannya edisi pertama Majalah OPIshare, bisa memberi manfaat, diantaranya : meningkatkan pengetahuan bagi pegawai terutama tentang tools – tools dalam OPI, meningkatkan kerja pegawai sehingga meningkatkan kinerja perusahaan. Kedepannya, semoga bisa diterbikan OPIshare edisi dua dan seterusnya dengan materi yang lebih kaya.
- 60. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSIJAKARTA DAN TANGERANG AREA MENTENG