1. Tim Hyldal Sørensen
Hvor afklaret er organisation, ledelse og medarbejdere når det
gælder om at sikre mest hensigtsmæssig opgaveløsning med
de kompetencer og ressourcer organisationen råder over?
Hvor ærlige er organisationen til at erkende og vedstå sig, at
visse opgavesammenhænge er for komplekse eller for
menneskeligt krævende til at der vil opstå en uhensigtsmæssig
fejlmargin i opgaveløsning?
Er der samhørighed mellem opgavemængde,
opgaveudførelse og ressourcernes formåen?
Hvordan skaber vi balance i opgaveløsning og fejltolerance ?
I nedenstående modelramme er der opstillet en række forståelser for,
hvordan vi kan kigge ind på en organisations evne til at omsætte de
givne ressourcer, der er i organisationen til opgaveløsning med så lav
en fejltolerance som mulig.
Uanset om man som organisation bekender sig til en
praksisorienteret løsnings- og resultatorganisation, eller om man i
bedste socialkonstruktionistiske forståelse hylder principperne om at
fremstå som et systemisk hele, vil der være forventning om, at
opgaverne løses så effektivt og optimalt som muligt.
Øget fokus på effektivisering, og heri stigende krav til hvad der
forventes af den enkelte medarbejder i at tage ansvar og løse
opgaver, har bevirket at vi løser flere opgaver og når mere end
tidligere. Risikoen er desværre, at der herved også kan skabes et
øget pres og stress niveau som påvirker både individet såvel som
hele grupper af ansatte. Og hvis man som organisation ikke formår at
håndtere dette er risikoen netop, at der skabes disharmoni i det der
udtrykt er forventet som opgaveudførelse og det resultat som
ressourcerne formår at bidrage med.
For enhver organisation er det således af afgørende betydning, at
man løbende afstemmer og har forståelse for sammenhængskraften,
for at der kan fastholdes en sund og handlekraftig ressourcepulje.
Hvorfor vælger vi i en lang række sammenhænge at tilsidesætte
sund fornuft, og grundet de stigende forventninger og krav til et
optimalt udbytte af organisationens formålsparagraf, at acceptere
en organisation der tolererer et for højt sygefravær, øget
stressniveau og konfrontationer mellem organisationens ledelse og
de tillidsvalgte?
Det drejer sig om sund fornuft, og det handler om at ville stoppe op,
og forholde sig til, om der med få justeringer, kan skabes en både
mere balanceret og harmonisk organisation. Intet er løst med ‘bare
en model mere’. Men ønsket er at skabe tid til eftertanke, og måske
få nye vinkler ind i dialogen om, hvordan vi skaber harmoni i de
opgaver, der ubetinget skal løses, og så de udfordringer man –
uanset niveau i organisationen – vil stå med, når der ikke er
balance mellem opgavemængde og den fejltolerance der er, for
hvordan opgaverne løses.
Modellen skal ses som et første forsøg på at skabe en form, hvori
man som organisation kan kigge ind på sig selv, og få undersøgt
hvor man selv tænker man befinder sig. I princippet vil det være
muligt at indplacere sig i flere felter, da der ofte vil være tale om
dels komplekse og ditto mangfoldige opgavesammenhænge.
Afklaringen er i sig selv ikke problemløsende. Men de afklaringer,
der kan fremkomme i jeres drøftelser, kan være konstruktive bidrag
til at finde (ny) fælles forståelse for, hvordan opgavesammenhæng
og anvendelse af givne ressourcer spiller sammen.
Brug gerne nedenstående som inspiration og afsæt for drøftelser i
jeres organisation. Hvor kan I med rette sige at der er en ubalance?
Og hvordan kan I måske, gennem en fælles afklaring, skabe ny
forståelse for, hvordan der så skabes balance?

2. Tim Hyldal Sørensen
Opgavemængde versus potentiel fejlmargin
Der er en forventelig stigning i fejl, når opgavemængden hos en
medarbejder overstiger kompetence eller tid der er til rådighed. Det
er derfor vigtigt, at der sker en reel afklaring af, hvor stor
arbejdsbyrde det er rimeligt at pålægge en given
medarbejderressource.
Afklaringen har sammenhæng til den afdækning det er muligt at
foretage på, hvordan en medarbejder opleves på hhv. evne og vilje til
at gå ind i en given opgave. (se matricen nedenfor - Evner/Vilje)
Da der er gradsforskelle i hvad der udløser pres og stress, er det
muligt at angive, hvordan opgavemængde versus fejlmargin vil se ud
i en gradueret matrice. Afhængig af, hvor god man som organisation
er, til at afklare opgaver versus medarbejderressourcer,
Lav – Personen skal alene varetage sine egne
opgaver. Har god kendskab hertil,, og skal ikke
koncentrere sig om hvad der ellers er af opgaver i
organisationen
Mellem - Personen skal udover egne opgaver
dække opgaver – for en afgrænset periode – som
ikke normalt udføres af personen
Høj– Personen er pålagt opgaver der rækker ud
over det man er ansat til (opgaver der ligger i
vakant stilling, opgaver der kræver andre faglige
forudsætninger, end dem man er ansat ud fra)
Jo større opmærksomhed man har på hvor stort
arbejdspres en medarbejder er under. Og
håndtering heraf via balance i opgavemængde
versus tid til rådighed samt kompetence, jo
sundere en organisation skaber man
Lav – Personen får løst sine opgaver med stor
sikkerhed. Der er overskud til at give sine
erfaringer videre
Mellem - Personen løser generelt sine
opgaver som forventet. Der er fejl, men de
løses når de opstår/opdages. Der er kun i
begrænset omfang mulighed/overskud til at
videregive sine erfaringer
Høj– Personen har en række opgaver der ikke
lever op til de kriterier, som er fastlagt for
afdelingens egen kvalitet. Der er en meget lille
overlevering af viden på de konkrete opgaver,
da der er begrænset tid hertil
Jo bedre man er til at håndtere og afklare hvad
der er årsag til fejlene jo større
professionalisme udviser man som organisation
OpgavemængdeFejlmargin
vil det være muligt at blive placeret i flere felter.
VÆR OPMÆRKSOM på, hvor lille et tolerancefelt der er til at udføre
arbejdet i. Hvis man som leder og medarbejder formår at skabe gensidigt
afklarede arbejdsrammer og grænseflader (se grafikken Frihedsgrader
nedenfor), vil der kunne placeres en stor mængde af opgaver og
udfordringer i det grønne felt uden at det vil skabe oplevelse af pres og
herfra øget fejlmargin.
Vores udfordring som organisation er, at vi ofte er pressede eller
uforberedte på de opgaver/udfordringer vi står overfor. Derfor flytter vi
ubevidst medarbejderressourcer fra det grønne felt over i de gule (og i
værste fald røde) felter. (se opgave versus fejl matrice).

3. Tim Hyldal SørensenTim Hyldal Sørensen
Det drejer sig om at finde den balance, hvor man som
leder kan skabe et rum, hvor der er tryghed og tillid
til at medarbejderne kan løse de stillede opgaver,
uden at kontrol og dikterede rammer bliver de
nødvendige styringsinstrumenter.
Motivation og lyst til ledelse af egne opgaver opstår,
når der opleves en reel og bevidst opmærksomhed
fra leders side. Klar kommunikation og fælles
afklarede rammer bidrager oftest til, at man som
medarbejder føler, at der er grund til at gå
helhjertet ind i de stillede opgaver.

4. Tim Hyldal SørensenOpgavemængde versus potentiel fejlmargin
Fejlmargin
Opgave
mængdeLav – der er god tid til at nå egne
opgaver, hjælpe andre og deltage i
afdelingens sociale miljø
Mellem– der er tid til at nå egne
opgaver og i begrænset omfang at
deltage i afdelingens sociale miljø
Høj– Det er mange opgaver, og presset er
højt. Alle kan fungere her i perioder, men ikke
hele tiden, så vil fælleskabet blive valgt fra.
Lav–Storsikkerhedi
udførselafopgaver,somer
kendteogindarbejdede
Mellem–derskerfejl,og
detkrævertid,atfådisse
korrigeret.Opstårtypisk
grundetmanglendekendskab
tildengivneopgave
Høj–dersker
graverendefejl.Derer
begrænsetkendskabtil
opgaveogarbejdsform
Justeringer i opgavemængde
finder sted ud fra gensidige aftaler
mellem leder og medarbejder.
Der er ro og overskud til at levere
en ydelse af høj kvalitet.
Medarbejder søger selv flere
udfordringer
Der er klare brist i kommunika-
tion mellem leder og medarbejder.
Dette skaber misforståelser og
uklarhed i opgavefordeling og
ansvar.
Irritation begge veje over at der
ikke er klarhed for, hvad og
hvordan opgaver overleveres og
varetages.
Begrænset samspil mellem leder
og medarbejder. Opgaver
afstemmes ikke ift. realistiske
kriterier. Leder oplever
manglende engagement.
Medarbejder oplever manglende
forståelse og interesse for det pres
opgaverne skaber.
Der opstår fejl i en række opgaver.
Disse er ikke nødvendigvis
graverende. Men hos leder
bidrager de til at skabe et billede af
sjusk og manglende interesse. Hos
medarbejder ses de som udtryk for
en stigende og ikke afklaret
opgavemængde, der igen afføder
irritation.
Fejlene er tydelige. Opgaver løses
ikke tilfredsstillende. Siger fra på
nye opgaver, og føler at der ikke er
blevet lyttet. Opleves afvisende og
isoleret. Leder er tæt på opsigelse
af den ansatte . Ser det som
medarbejderens adfærd , at det er
kommet hertil.
Der opstår en lang række fejl,
hvoraf nogle er graverende. Der
foregår ’krydset’ kommunikation
mellem leder og medarbejder, så de
ikke hører og forstår hinanden.
Dette skaber en gensidig spænding,
hvor fejlene opleves som skabt af
den anden.
Medarbejder formår at løse sine
opgaver (også de ekstra pålagte)
Opleves stresset og irritabel.
Vælger ofte at ordne sine opgaver
ud fra egen orden og styring (så
ved personen, at det nås med den
kvalitet der kræves). Stor risiko
for isolering af den ansatte.
Medarbejder skaber struktur, så
der stadig er mulighed for at få
løst opgaverne uden at det går ud
over kvaliteten. Medarbejder kan
opleves stresset, da der er en stor
opgavemængde der alene kan
eller forventes løst af denne.
Opgaver løses, dog med en hvis
fejlmargin.. Leder oplever
modvilje og irritation over nye
opgaver –ser muligvis årsag til de
opståede fejl i personen.
Medarbejder føler der ingen
forståelse eller vilje er til at ændre
på de givne byrder.
Sundorganisation
seadvarselstegnenei
tide–nedbringopgave-
byrdesåderikke
udløsespermanente
stresssymptomer
Usundorganisation
Bådelederogmedar-
bejderbørfåskabtklare
opgaverammer
Sygorganisation
Derertaleomansatteder
mistrivesogikkefungerer.
LederHARansvarforat
påbegyndeændringheraf
- Se advarselstegnene i tide
- Håndter de misforståelser der
kan/vil opstå
- Afstem kommunikation, så der
er synlighed om forventninger
- Tag ansvar for at der skabes
ordentlige og klare arbejdsrammer
- Afdæk og håndter misforståelser
- Klar entydig kommunikation
- Få styr på rammerne.
- Skab reelle forudsætninger for at
opgaver løses hensigtsmæssigt at
pålægge ansatte
- Uro opstår når ledelsen er utydelig
Ledelsesansvar

5. Tim Hyldal Sørensen
Evner
Vilje
Personen besidder de evner der er krævet for at kunne
varetage den givne jobfunktion
Personen besidder ikke de evner der er krævet for
at kunne varetage den givne jobfunktion
Personen besidder
den vilje, der gør
at de givne
jobfunktioner
bliver udført som
forventet
Kendetegn:
Igangsætter selv opgaver
Går gerne ind i nye opgaver der grænser op til kendt jobområde
Påtager sig gerne ansvar for at lære nye områder
Er grundlæggende selvkørende og kræver ikke kontrol og opfølgning på sine
opgaver
Muligheder:
Afklar hvilke muligheder der er for at give personen større ansvar
Lad personen lære fra sig, til nye kolleger (eller kolleger der skal ind i nye
områder)
Kendetegn:
Vil gerne påtage sig opgaver, men har brug for at blive sat ind i
disse
Personen søger gerne information for at kunne gå ind i nye
opgaver (spørger gerne, og er ikke bange for at ’dumme’ sig)
Vil være selvkørende på en specifikt anvist opgave (skal følges
op på, hvis der skal skiftes til ny opgave)
Muligheder:
Afklar personens potentielle kompetencer. Støt op om personens
vilje til at ville lære opgave/område.
Giv personen en mentor, og skab de rette betingelser for at
vedkommende bliver kvalificeret gennem uddannelse
Personen udviser
eller besidder ikke
den vilje som
forventes, for at
kunne varetage
den givne
jobfunktion
Kendetegn:
Skal sættes i gang på de fleste opgaver
Har svært ved at holde fast i det der arbejdes med
Tager ikke initiativ til at påtage sig ansvar for flere opgaver (eller at føre den
igangværende opgave i mål)
Aktiverer kontrol omkring sin udførelse af opgaver, og udviser generelt
manglende interesse for om arbejdet er udført korrekt
Muligheder:
Afklar om personen har de rigtige forudsætninger for at kunne varetage den
givne opgave. Mangler der specifik uddannelse ,viden eller tid, så søg at klæde
personen på til at kunne håndtere opgaven ud fra de kriterier der var årsag til
manglende udførelse af opgaven
Afklar om personen er usikker på egne kompetencer eller føler sig ’underlegen’
ift. opgave eller kolleger
Afklar om personen har været udsat for et længerevarende pres, som kan være
årsag til den nuværende mangel på energi til at udføre det given jobområde
Kendetegn:
Samme elementer som i kvadranterne for manglende vilje og
evne.
Muligheder:
Få afklaret med dig selv som leder, hvor længe du vil acceptere
en given persons manglende produktivitet.
Skab en klar kontrakt for hvad der skal igangsættes og hvor lang
tid dette vil strække sig over, for at få vedkommende ’ind i
kampen’
Vær afklaret på at få vedkommende ud af organisationen, hvis de
igangsatte initiativer ikke giver de ønskede resultater.
(hvis ikke risikerer du, at skabe demotivation og irritation hos
dine øvrige medarbejdere)
Hvad kan være årsag til misforhold i opgavemængde versus fejlmargin
Har man som person oplevet en bevægelse ud mod de røde zoner i matricen Opgavemængde versus fejlmargin kan forklaringen muligvis findes i nedenstående model
Vilje/evner. Brug modellen til at undersøge hvad der kan have været årsag til et fald i en persons arbejdsindsats og kvalitet heraf.
Vilje skal forstås som den energi man formår at lægge i sit arbejde. Evne skal forstås som de kompetencer man har for den givne opgave/arbejde