Vi overser følelsernes rolle og betydning, når vi forsøger at forandre. Følelser kan nemt skabe angst og derpå forsvar, der hæmmer forandringer. Læs her om hvordan du kan vende følelser til frigivet energi, der hjælper forandringerne på vej. Link to a english version - https://www.linkedin.com/pulse/change-feelings-resistance-john-vellema

1. LEDELSE & HRLEDELSE & HR
Tekst: Poul Breil-Hansen
er mangler ikke undersøgelser, som
dokumenterer, at forandringsprojek-
ter baseret på lean og andre metoder
ikke formår at holde gejsten over en periode
på to-tre år. Forandringerne taber momen-
tum, og resultaterne falder, udebliver helt
eller falder endda til et lavere niveau end
før forandringsprojektet. Det anerkendte
Shingo Institute vurderer, at årsagen er, at
virksomheder og projektledere er dygtige til
at implementere værktøjer, men at de ikke
formår at ændre kultur og adfærd i organi-
sationen.
”Mit postulat er, at vi alt for ofte overser
betydningen af de følelser, der er på spil hos
de medarbejdere og ledere, som er involve-
ret i forandringen”, fortæller John Vellema,
der er stifter og leder af Business Through
People og har erfaringer fra et stort antal for-
andringsprojekter i danske og udenlandske
virksomheder de seneste ti år.
Han tilføjer: ”Vi får ikke øje på følelserne,
vi får ikke håndteret dem, og vi får derfor
ikke følelserne med som en ”medspiller” i
forandringen. Der sker det stik modsatte,
følelserne bliver til en modspiller for for-
andringen, en skjult men meget stærk og
magtfuld modspiller, der kan stå i vejen for
stort set hvad som helst”.
Det irrationelle er også vigtigt
Der er ifølge John Vellema intet mærkeligt i,
at vi ikke får taget hånd om følelser i foran-
dringerne. Værktøjer i lean og andre meto-
der er rationelle størrelser, der appellerer til
den rationelle side i os mennesker, og den
slags er vi trænet i at forholde os til i uddan-
nelsessystemet. Vi er derimod ikke trænet i
at forholde os til de mere irrationelle dele af
mennesker, og han mener derfor ikke, det er
spor underligt, at vi overser den rolle, som
følelserne spiller, når der skal skabes foran-
dringer.
John Vellema har gode erfaringer med en
enkel men effektiv metode til at få vendt fø-
lelserne fra at være en modspiller til at være
en medspiller på forandringsrejsen. ”Der vil
næsten altid være en masse følelser og be-
kymringer på spil, når en afdeling eller en hel
virksomhed skal forandre den måde, de ar-
bejder på. Der kan være forventningsglæde,
begejstringogutålmodighedmenogsåangst,
forventningspres, utilstrækkelighed, jalousi,
skyld, sorg o.s.v. Det er helt almindeligt og
menneskeligt for eksempel at være nervøs
for om, jeg nu kan slå til i en ny rolle, som
jeg endnu ikke kender til og kan overskue.
Rationelt vurderet har jeg klaret mig godt
tidligere, men nu i den nye rolle, hvad siger
mine tidligere ligemænd til det?. Den slags
skaber utryghed”.
Få bekymringerne på bordet
Metoden går ud på at etablere en bekym-
ringsliste eller –tavle, hvor alle involverede
får mulighed for at få listet de bekymringer,
der nu kan være på spil. Erfaringer viser, at
det kan være svært for medarbejdere og le-
dere at komme i gang med at åbne op og
sætte ord på bekymringerne, men at det som
regel blot kræver lidt tid og tålmodighed, før
D
Der er meget snak om ”respect for people” i lean-ledelse, men som jeg ser
det, er det ofte mere snak end reel handling
John Vellema, Business Through People
Vi overser følelsernes rolle og betydning, når vi forsøger at forandre. Følelser kan
nemt skabe angst og derpå forsvar, der hæmmer forandringer. Læs her om hvordan
du kan vende følelser til frigivet energi, der hjælper forandringerne på vej.
Idealcombi: Hurtigere og mere smerte-
fri forandringsproces
Den nordjyske vinduesproducent Idealcombi har arbejdet med
bekymringstavler i forbindelse med lean-implementering.
”Vi ser bekymringstavlen som et vigtigt element i vores lean-
arbejde. Den sætter ord på følelser og gør angst og bekymrin-
ger konkrete, og det gør, at de fylder mindre i vores hoveder.
Der er ingen tvivl om, at bekymringstavlen bidrager til, at vores
lean-rejse i sidste ende både går hurtigere og bliver mere ef-
fektfuld”, fortæller intern lean-konsulent Torben Rathmann
fra Idealcombi.
Amcor: Synliggør bekymringer
Hos Amcor Flexibles i Horsens har bekymringslisten haft den
effekt, at uro, ængstelse og bekymringer hurtigt kom op til
overfladen. ”Vi er en lille gruppe af involverede, og vi er alle
meget engagerede. Bekymringslisten blev hurtigt halveret, og
vi følger løbende op på den. Listen har bidraget til hurtigt at
skabe tryghed ved forandringsarbejdet og den fremtid, vi går
ind i”, fortæller Eva Lundberg, der er Continuous Improvement
Manager, Amcor.
PostNord: Operationaliserer arbejdet
med følelser
Hvordan får vi kommunikeret effektivt om forandringerne
hele vejen rundt? Bliver dette fulgt helt til dørs, eller bliver det
blot endnu en boble, der brister? Vil de andre acceptere min
nye rolle? Der har været mange bekymringer på tavlen hos
Post Nord Pakkeproduktion. ”Jeg er sikker på, at den måde, vi
har synliggjort og arbejdet med bekymringerne på, har fjernet
en del sten på vores vej. Bekymringslisten har fået nervøsi-
teten op til overfladen frem for, at den har været luftet ved
kaffemaskinen og i krogene”, fortæller Karen Stenholt, TWI-
facilitator og lean-konsulent.
28 | Erhvervsmagasinet SCM | September 2015
Vi er ikke trænet i at forholde os til de mere irrationelle dele af mennesker. Det er ifølge forandrings-
agent John Vellema en barriere, når der skal skabes forandringer. Foto: Niels Busch/PostNord.
www.scm.dk | 29

2. www.scm.dk | 31
Tekst: Anders Kampmann
or den danske høreapparatsproducent
Widex, en af verdens største aktører på
markedet, er en effektiv og gnidningsfri
forsyningskæde en hjørnesten for for-
retningens velbefindende. Med op mod 6.000
underleverandører – heraf en kernegruppe på
omkring 100 – er det altafgørende, at alle led i
kæden er så velsmurte som muligt.
MandenmedansvaretfornetopWidex’for-
syningskæde hedder Gustaf Høskuldsson, og
med titel af VP for Global Supply Chain har
han omkring 250 medarbejdere under sig, der
skalværemedtilatsikre,atvirksomhedenmed
det miljøvenlige hovedsæde bliver den nem-
mest mulige handelspartner for alle.
”Vi har netop afsluttet vores seneste treårs-
plan og skal nu til at tage hul på den næste.
Hovedfokusidenhandlermegetomatdesigne
vores supply chain i forhold til både proces og
organisation, hvilket indebærer, at vi i endnu
højere grad vil forsøge at forstå markederne,
så vi kan levere den bedste service i forhold til
fartogpræcisionomkringikkebareleverancer,
men også reparationer og returflow,” forklarer
han.
Missionen med både den seneste og nye
treårsplan handler grundlæggende om at løfte
virksomhedens supply chain til et nyt niveau.
Til det formål er det Gustaf Høskuldssons
opgave at udstikke kursen og pege på, hvor
virksomhedens supply chain skal hen.
Tresporet strategi
”Vi arbejder med tre spor i strategien, hvor det
førsteerdelavthængendefrugter,derkangøre
os hurtigere, billigere og bedre på kort sigt. Så
har vi noget, vi kalder enablers, som handler
omatøgevoresforståelseforeksempelvisnogle
salgssegmenter,ogsomkangiveosnoglegevin-
ster på lidt længere sigt. Det sidste spor drejer
sig om people and performance, det vil sige
organisationskultur og personlig udvikling, og
deterfaktiskher,atvifindergrundlagetforden
succes,viharhaftmedvoresstrategi.Enstordel
af eksekveringen af strategien ligger i det spor;
det er her vi sørger for, at det ikke bare ender
medord,menogsåblivertilkonkrethandling.”
I forhold til netop eksekveringen, peger
Gustaf Høskuldsson på den struktur, man i
Widex SP er meget fokuseret på at opretholde,
når strategierne skal rulles ud i virkeligheden.
Halvårlige detaljeplaner, globale dataanalyser
på månedsbasis, jævnlige møder og brush ups
skal sikre, at alle arbejder i samme retning og
med samme målsætning.
Og hvad er den målsætning så?
”Det overordnede succeskriterie, når jeg kig-
ger tre år frem, er, at vi har fået kortlagt vores
forskelligemarkederendnubedre,atviharfået
designet og implementeret vores nye service-
koncepter, og at de er styrbare, så vi kan levere
det, vi sigter efter. Og så kunne jeg jo godt
tænke mig, at vi kan måle en konkurrence-
mæssig fordel og erobre nogle markedsandele
fra vores konkurrenter og på den måde vise, at
vi kan nogle ting, de ikke kan. Det er jo ofte
de små ting, der er afgørende, så vi vil gerne
skræddersy vores koncepter og produkter, så
detikkebareeronesizefitsall.Vivilgerneblive
endnu nemmere at handle med, både lokalt
og globalt,” slutter Gustaf Høskuldsson.
MIN AKTUELLE UDFORDRING
VP for Global Supply Chain i Widex, Gustaf Høskuldsson, sidder med en supply chain-strate-
gi, der skal gøre en af verdens største producenter af høreapparater til en endnu nemmere
handelspartner, både for kunderne og virksomhedens mange underleverandører.
F
Gustaf Høskuldsson
Uddannelse:
Produktionsingeniør, DTU, 1999.
Seneste job:
Widex siden 2000, forskellige
stillinger inden for Planning,
Produktion, ERP, Salgsselska-
ber, Logistik og Supply Chain.
Bestyrelsesmedlem af Effekti-
vitet.
Fritid:
Familie og fodbold
FAKTA
VI VIL GERNE BLIVE
ENDNU LETTERE
AT HANDLE MED
Vi vil gerne skræddersy vores kon-
cepter og produkter, så det ikke bare
er one size fits all. Vi vil gerne blive
endnu nemmere at handle med,
både lokalt og globalt,” siger Gustaf
Høskuldsson, VP for Global Supply
Chain, Widex. Foto: Widex
SCM STRATEGILEDELSE & HR
der bliver lukket op for posen. Det kan være
bekymringslisten skal på agendaen på to el-
ler tre møder eller workshops, så der sker en
gradvis tilvænning.
”Det er ikke en let øvelse, og det kan tage
lidt tid at løsne op for dialogen. Det kræver
stor tillid at arbejde med dette, men det er
netopenpointe,atdentilliderennødvendig
platform for forandringsprocessen, hvis den
skal virke på lang sigt. Listen giver som regel
anledning til en række opgaver, som ledelsen
og/eller interne konsulenter skal adressere,
inden forandringsarbejdet kan få fart. Det
er vigtigt, at medarbejdere og mellemledere
får en oplevelse af, at deres bekymringer bli-
ver taget alvorligt og bliver håndteret. Det er
min erfaring, at denne proces fjerner en hel
del angst og forsvar, og at det frigiver ener-
gien til at gennemføre forandringen, der el-
lers ville have fungeret som skjult modstand
mod forandringsrejsen”, fortæller han.
God forberedelse betaler sig
Konsekvensen er, at forandringsprocessen
som regel vil tage lidt længere tid i startfa-
sen. Men det er en investering, som kommer
mangefold igen på længere sigt, fordi der er
tale om at håndtere barriererne i opløbet,
inden de vokser sig store og uoverskuelige.
Effekten i sidste ende er en hurtigere foran-
dring og en mere varig forbedring.
”Derermegetsnakom”respectforpeople”
i lean-ledelse, men som jeg ser det, er det ofte
mere snak end reel handling. For mig ligger
respekten også i at lytte til sine medarbej-
dere og handle på deres bekymringer, når vi
gennemfører forandringer.”, fortæller John
Vellema.
Læs mere om iTRAK på
www.rockwellautomation.com/da_DK/go/itrak/
Copyright © 2015 Rockwell Automation, Inc. All Rights Reserved. iTRAK is a trademark of Rockwell Automation, Inc.
Få mere ud af dine maskiner med
iTRAKDet intelligente track system.
Forøg produktionsmængden og fleksibiliteten. Reducér vedligeholdelsen og maskinens størrelse.
Modulært og skalérbart motion control system
Uafhængig kontrol af de enkelte vogne i transportsystemet
Skalérbar og fleksibel at installere og vedligeholde
Revolutionerer design og opbygning af track-baserede maskinløsninger
”Jeg er sikker på, at den måde, vi har synliggjort og arbejdet med bekymringerne på, har fjernet en del
sten på vores vej", fortæller Karen Stenholt fra PostNord. Foto: Lars Schmidt/PostNord.