Marina di Gaeta - Business Plan – Piano di Azione - Proposta - draft banned

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Marina di Gaeta
Marina • Suite-boat Resort • SPA • Tax free Outlet
A leisure based Marina in the heart of Mediterranean
Al centro del Golfo di Gaeta
Alta sicurezza
Piscine e aree lounge
Contesto internazionale
Area giochi grandi e piccoli Centro storico a piedi
SPA panoramica interna ed esterna
Ristorante cucina locale, fresco & km0 Internet veloce Golf
Shopping outlet in zona franca
Servizi a terra. Auto, Van, Vespa sharing
Eco-compatibile e verde
Club sport nautici e non per grandi e piccoli. Vela, Minicar e bici a disposizione
Rimessaggio, alaggio e varo, re-fitting a condizioni competitive
Organizzazione Tour ed escursioni
Business Plan – Piano di Azione - Proposta
Bozza per la discussione

Marina di Gaeta
Marina • Suite-boat Resort • SPA • Tax Free Outlet
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Tavola dei Contenuti
"La creatività non è altro che connettere le cose"
Steve Jobs
La Visione. Non solo un Marina................................................................................3
Executive summary .......................................................................................................5
La proposta........................................................................................................................6
Piano di azione.................................................................................................................8
Business Plan – I numeri del progetto ...............................................................10
Business Plan – Assunzioni.....................................................................................13
Tratti principali della strategia..............................................................................18
Tratti obiettivo principali per società ................................................................35
Appendice 1 - Analisi dei punti di forza e debolezza, opportunità e
minacce.............................................................................................................................37
Punti di Forza ......................................................................................................................37
Punti di Debolezza...............................................................................................................39
Opportunità interne............................................................................................................43
Opportunità esterne ...........................................................................................................44
Minacce...............................................................................................................................45
Appendice 2 – Scenari, rischi e opportunità....................................................46
Vendita totale su carta........................................................................................................46
Realizzazione e gestione auto-finanziamento....................................................................47
Realizzazione del progetto con uno o più soci finanziatori................................................49
Lo scenario raccomandato..................................................................................................50

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La Visione. Non solo un Marina
Non c’è vento favorevole per il marinaio che non sa
dove andare”- Seneca"
Un Marina disegnato intorno all’intrattenimento ed ai servizi, che integra una SPA, un
Resort per barche e suite-case galleggianti di stile, innovative, ecologiche. Un grande outlet
diffuso coperto con i grandi marchi del design tax free in un’appendice della città storica di
Gaeta da raggiungere a piedi. Servizi integrati pret a porter, efficienti ed economici.
Dove ogni tipo di ospite o componente della famiglia trova la propria dimensione insieme
alla nautica.
Un Marina Resort – SPA & Tax Free Outlet,
nel cuore del Mediterraneo a poche miglia dalle Isole più belle; di fronte alla Sardegna; Solo a 1
ora da Napoli, Roma e Caserta;
da dove non si lascerebbero mai gli ormeggi, perché essere in banchina è già una vacanza
(soprattutto per quelli che di solito amano meno la barca o la amano per brevi periodi… mogli e
figli); con…
i suoi frangiflutti in mezzo al Golfo di Gaeta in uno scenario incantevole che da ammasso di pietre
e cemento si trasformano e si vestono di prato inglese, palme, piscine tiepide salate, rilassanti aree
lounge e aree gioco per bambini, SPA all’aperto e al chiuso percorsi con acqua fredda e calda, stone
thalasso e fango terapia, parco divertimenti per piccoli e grandi …;
una squadra motivata e impeccabile di professionisti capace di gestire ospiti in 6 lingue, a
disposizione per la risoluzione di qualsiasi richiesta dell’ospite.
più del 60% di ospiti internazionali, con i massimi standard di sicurezza e riservatezza, tecnologia
e efficienza in ogni servizio da internet Wi-Fi alla lavanderia;
un servizio ristorazione per gli ospiti più conveniente e con una qualità migliore che all’esterno.
Frequentato, dove tutto è freschissimo e a km zero. Dove si esaltano le specialità locali, dove le
sofisticazioni sono bandite ed ai fornelli le vere casalinghe locali coordinate da professionisti.;
un’ampia offerta di servizi pensati in modo innovativo per risolvere problemi o creare comfort e
che garantiscano la massima qualità al miglior prezzo. Car, ape, vespa & van sharing portuale per
chi arriva in Barca, Treno, Aereo. Car & Van valet all’aeroporto e stazione. Tour locali in lingua e su
Roma, Napoli, Pompeii, Caserta, Outlet, Villaggi divertimento Valmontone, Castel Romano,
Pomezia.
un Marina Club Fitness & SPA disegnato per il tempo libero di grandi e piccini. …
molti altri elementi che lo facciano preferire a qualsiasi altro Marina in Italia o all’estero. Dove
ogni esigenza dell’ospite è studiata continuamente è soddisfatta meglio di quanto fa chiunque
altro.

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Executive summary
Se sei determinato, lavori duro e hai una vision puoi
arrivare ovunque" Steve Jobs
Il Mediterraneo insieme ai Caraibi costituisce più dell’80% del mercato della nautica da diporto.
Il mercato del diporto legato ai clienti italiani è in forte crisi con tassi di crescita negativi a due cifre
(uscita dal mercato del diporto, esercizio del diporto all’estero) mentre il mercato legato ai clienti
stranieri continua a tenere con tassi di crescita positivi (al livello di Mediterraneo) seppure orientato
oggi su paesi maggiormente competitivi in termini di qualità dei servizi e prezzi (Slovenia, Grecia,
Turchia, Spagna, Tunisia).
Realizzare oggi un Marina nella sua accezione tradizionale può essere rischioso senza un
adeguata dote finanziaria e si può tradurre in un investimento scarsamente remunerativo
considerato l’elevato rischio di traguardare un destino analogo alla maggiore parte dei marina
italiani. Opere realizzate con una logica di sfruttamento bovino di aree della collettività a beneficio
privatistico di pochi legati ai centri di potere, lottizzate per costruire parcheggi del mare, di terra e
cubatura commerciale senza una visione sistemica del progetto, dell’offerta e dei servizi. Il risultato
si sostanzia in cattedrali nel deserto, che progressivamente si svuotano, senza utenti per 11 mesi
l’anno. Dove gli armatori vivono il porto come un parcheggio senza sostare e trasferire ricchezza.
Dove le attività commerciali (se ancora presenti) sono costrette a proporre prezzi fuori mercato per
far fronte a canoni di locazione definiti senza una logica di medio-lungo periodo e chiudere dopo
poco l’apertura. Dove il coacervo di personale selezionato in funzione di criteri clientelari e familiari
non è preparato e non conosce le lingue. Dove i piccoli cartelli di banchina e di agenzia locale
proliferano per assenza di una regia sistemica e propongono, dall’alto del loro piccolo monopolio
condizionato un’offerta di servizi scadente, costosa e inaffidabile.
Rompere gli schemi e le regole.
Il contesto attuale è in realtà straordinaria opportunità per un Marina pensato con un modello
operativo ed approccio ai prezzi innovativo, basato su un’offerta integrata di servizi ampia,
eccellente al livello internazionale, innovativa e modulare che crei occasioni di utilizzo diversificate
non strettamente legate alla nautica ma anche a settori anticiclici per l’Italia quale il turismo
internazionale, il benessere, il tempo libero, il commercio dei grandi brand.
Nelle pagine successive sono rappresentati i principali scenari percorribili ed i tratti di una
strategia di azione basati sull’innovazione

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La proposta
Avere un'idea, è un'ottima cosa. Ma è ancora meglio
sapere come portarla avanti" Henry Ford
Spettabile Assemblea dei Soci di Marina di Gaeta S.r.l.,
Vi proponiamo di affidarci l’incarico di porre in essere la vision su rappresentata di cui
tratteggiamo i lineamenti, spunti di analisi, di seguito, puntando ad un duplice obiettivo:
a) trovare una controparte interessata all’acquisto dell’intero capitale sociale
traguardando le aspettative dei soci;
b) dare forma nello stesso tempo al progetto con un modello di business ed
una squadra operativa che risultino interessanti e credibili per potenziali
finanziatori, soci e che crei progressivamente valore per i soci.
I due obiettivi possono essere traguardati con una strategia, una rotta comune,
fondamentale per il secondo scenario, funzionale ad aumentare le probabilità di riuscita e
di riconoscimento del valore richiesto nel primo scenario.
Le fasi principali delle attività in proposta:
1. redazione di un piano industriale
Per qualsiasi start-up il piano industriale è il principale punto di partenza di qualsiasi interazione con
potenziali investitori o soci. Il documento riporta: i numeri del progetto (costi, ricavi, flussi finanziari
prospettici) documentati e spiegati in modo analitico, concreto e supportandoli con analisi
specifiche e dati di realtà comparabili sul mercato. Il piano coinvolge gli interlocutori nelle strategie
di business e nelle modalità di esecuzione.
‘’È il piano di crociera per i potenziali croceristi interessati a salire a bordo ed a pagare il biglietto.
Più sarà credibile, esaustivo e rappresentato da un equipaggio coerente con le aspettative delle
controparti, più ci saranno persone interessate a salire a bordo e pagare un prezzo più alto’’
2. realizzazione di una strategia di comunicazione e la relativa attuazione della stessa
volta a: trovare clienti e investitori (che possono coincidere)
La strategia di comunicazione parte dal piano industriale che viene rappresentato virtualmente su
internet e su prospetti informativi dedicati a diversi tipi di interlocutori in diverse lingue. Questa
include anche il marketing finanziario per creare un’offerta coerente con le aspettative ed abitudini
di investitori professionali e non.
La diffusione della comunicazione avviene con programmi specifici puntando al coinvolgimento di
leader o trend setter italiani e internazionali nella sollecitazione agli investimenti, comunicazione

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istituzionale e giornalistica stimolata indirettamente, web, direct marketing, proposte strutturate
per classi di interlocutori avviate sistematicamente con incontri e presentazioni.
3. costruzione di un modello di governance, amministrazione, finanza e controllo
rassicurante per qualsiasi tipo di interlocutore: potenziali finanziatori, investitori,
clienti, fornitori.
Costruire la società in modalità consonanti con i requisiti di trasparenza,
organizzazione, efficienza ed efficacia richiesti dagli investitori istituzionali per
favorirne l’inserimento.
Modalità operative per lo svolgimento dell’incarico:
 Attribuzione delle deleghe per avere il massimo potere di rappresentanza
nell’ambito del Consiglio di Amministrazione.
 L’incarico sarà svolto con la massima trasparenza ed attraverso la condivisione di
obiettivi ed azioni da porre in essere per traguardarli.
 Verranno portate all’attenzione del CDA e Assemblea dei Soci tutte le operazioni più
significative e periodicamente verrà fornito uno stato avanzamento lavori/trattative
sulla base delle attività previste.
Durata
Fino all’inizio dei lavori.
Compenso
 Fase 1
Rimborso spese
Success fee
 Fase 2
 Rimborso spese
 Success fee
 Fase 3
Rimborso spese
Success fee

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Piano di azione
"La difficoltà non sta nel credere alle nuove idee ma
nel rifuggire dalle vecchie" J. M. Keynes
 Rapporti interlocutori istituzionali in modalità sistematica ed organizzata in Italia ed
all’estero per identificare soggetti interessati all’approfondimento attraverso la
successiva condivisione del piano industriale.
 Ridefinizione progetto con rendering visuali che rappresentino la vision
graficamente. Avvio contest di design internazionale istituti di architettura.
 Revisione capitolato e contatto sistematico interlocutori potenziali per la
costruzione al fine di consolidare il budget di costo e documentare a terzi le scelte.
 Costruzione dei ricavi stimati e dei razionali che supportino le stime in modo
incontrovertibile. Definizione dei ricavi anche da linee di business complementari
previste nella vision al fine di incrementare immediatamente il controvalore della
società e del progetto.
 Approfondimento sulla diagnosi competitiva e di business articolata su punti di
forza, di debolezza, rischi ed opportunità. Di breve-medio-lungo periodo, per
diverse distanze geografiche. Definizione dei prezzi previsti per la vendita di posti e
servizi sulla base di quanto analizzato, tenuto conto del tasso di occupazione
ottimale, della strategia differenziante e della qualità prevista.
 Definizione delle proposte per potenziali investitori e soci. Definizione degli
strumenti finanziari e modalità di adesione.
 Definizione del Piano Industriale Sintetico e Dettagliato in quattro lingue. Prima
emissione in Bozza per la discussione e seconda diffusione definitiva.
 Definizione presentazione e sito internet che rappresenti il progetto virtualmente
come esistente per la raccolta di manifestazioni di interesse per la fornitura, per
l’acquisto/prenotazione di posti/servizi, per il finanziamento, con area dedicata
all’asta pubblica sia della prenotazione/acquisto, che finanziamento, che per la
fornitura di beni e servizi.

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 Definizione di governance, amministrazione, finanza e controllo
Approvazione Statuto, codice etico, modello 231/01. Definizione dettagliata dello
statuto e regole di gestione e risoluzione di eventuale gestione di controversie che
possono insorgere. Esempio regole per selezionare fornitori, assunzioni, sconti etc.
Definizione possibilità assemblee in videoconferenza, telefonica e notifiche a mezzo
posta elettronica certificata. Definizione criteri espulsione soci.
Approvazione linee guida di gestione della società vincolo per i delegati. Almeno per
i cicli operativi più significativi: commerciale, tesoreria, amministrazione, acquisti,
personale, comunicazione.
Definizione requisiti e albo fornitori.
 Definizione di corporate identity, aree di ricevimento controparti e riferimenti
telefono, mail, skype a disposizioni delle controparti anche internazionali
interessate al progetto.

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Business Plan – I numeri del progetto
Il business plan di seguito è stato determinato utilizzando un modello di calcolo nell’ambito di cui i parametri di stima sono stati
inseriti secondo il criterio della sovrastima dei costi e sottostima dei ricavi. Il risultato si è concretizzato in uno scenario
prudenziale.
 Il porto a regime può generare Ricavi 10.070 E/Mln con un risultato prima delle imposte e oneri finanziari (EBIT) di 6.180
E/mln, Oneri finanziari iniziali pari a 1.900 E/Mln ed un Risultato d’esercizio pari a 2.650 E/Mln.
 ll Fabbisogno Finanziario iniziale ammonta a ca 2.700 E/Mln per i primi 12 mesi di operatività, successivamente la struttura
si autofinanzia. FF determinato ipotizzando il doppio del fabbisogno in uno scenario in cui il primo anno vengono generati
solo il 30% dei ricavi stimati a regime.
 L’Investimento stimato ammonta a ca 49.494 E/Mln che include:
Marina e delle sue pertinenze-allestimento
Suite-Boat resort (104 unità dai 10 ai 24m)
SPA e centro fitness
Yacht Club Restaurant ed area eventi
Bar
Area Commerciale
Baby Club
Scuola Nautica
Area sharing veicoli (Auto e van, auto elettriche, bici,
bici elettriche), gommoni e derive
Linea di abbigliamento
Scuola nautica
Area carburante
 Il capitale dei soci o dei finanziatori (WACC) al netto dei dividendi per i soci è remunerato al 5%.
 Ipotizzando la remunerazione degli azionisti e del debito al 5%, senza apporto di capitali da parte dei soci l’investimento
viene rimborsato in 13 anni, successivamente è previsto un rendimento pari a 2.650 E/Mln annui.

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La proiezione economico finanziaria a 20 anni di operatività.
Importi in Euro Migliaia
Anno -2 Anno -1 Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5 Anno 6 Anno 7 Anno 8 Anno 9 Anno 10 Anno 11 Anno 12 Anno 13 Anno 14 Anno 15 Anno 16 Anno 17 Anno 18 Anno 19 Anno 20
50% 50% 30% 50% 70% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Ricavi - commissioni 9.618 9.618 3.021 5.035 7.049 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069 10.069
Costi 688 1.022 2.347 2.100 2.347 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172 2.172
Correnti 338 338 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405
Manutenzioni e aggiornamento 0 0 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728 728
Personale 350 684 1.214 967 1.214 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039 1.039
EBITDA 8.930 8.596 673 2.934 4.701 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897 7.897
Ammortamenti 0 0 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717 1.717
EBIT 8.930 8.596 (1.043) 1.218 2.984 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180 6.180
Oneri finanziari 954 954 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909 1.909
Imposte e tasse 402 387 29 126 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622 1.622
Risultato d'esercizio 7.574 7.255 (2.981) (817) (546) 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650 2.650
Investimenti 24.928 24.928 49.855 50.098 50.341 50.584 50.827 51.070 51.312 51.555 51.798 52.041 52.284 52.527 52.769 53.012 53.255 53.498 53.741 53.983 54.226 54.469
Capitale rimborsato (287) 2.769 2.901 3.034 3.166 3.299 3.431 3.564 3.696 3.829 3.961 4.094 0 0 0 0 0 0
Dividendi residui dopo il rimborso del capitale (273) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.559 4.559 4.559 4.559 4.559 4.559
Capitale residuo da rimborsare 24.928 35.027 35.027 35.314 32.545 29.643 26.609 23.443 20.144 16.713 13.149 9.452 5.623 1.662 (2.432) (2.432) (2.432) (2.432) (2.432) (2.432) (2.432)
Personale 13 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34

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La proiezione economica ripartita per segmenti operativi di un esercizio a regime (a partire dall’anno 3)
Importi in Euro Migliaia
Segmenti operativi Totale Generali Posti barca -
locazione
Suite-boat
resort
Marina Club
Fitness & SpA
Marina
restaurant
Rifornimento
(Margine)
Area
Commerciale
Noleggio
(commissioni
)
Tour
(Commissioni)
Yacht club
Café
Cantiere Marina
school
Marina baby
international
club
Linea
abbigliamento
(Margine)
Energia
elettrica
Ricavi - commissioni 10.069 8 5.227 2.487 874 693 105 161 157 99 229 19 0 0 11 0
Costi 2.347 1.167 149 387 172 249 33 114 0 0 76 0 0 0 0 0
Correnti 405 329 9 0 21 21 5 0 0 0 20 0 0 0 0 0
Manutenzioni e aggiornamento 728 138 5 387 102 50 10 30 0 0 6 0 0 0 0 0
Personale 1.214 700 135 0 49 178 18 84 0 0 50 0 0 0 0 0
Fisso 494 213 90 0 25 40 18 84 0 0 24 0 0 0 0 0
Temporaneo 233 0 45 0 24 138 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0
Amministrativo 101 101 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sicurezza 36 36 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Organi sociali 350 350 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EBITDA 7.722 (1.159) 5.078 2.099 701 445 72 47 157 99 154 19 0 0 11 0
Ammortamenti 1.717 702 9 719 176 72 18 0 0 0 20 0 0 0 0 0
EBIT 6.005 (1.862) 5.068 1.380 526 373 54 47 157 99 134 19 0 0 11 0
Oneri finanziari 1.909 906 0 738 135 87 10 0 0 0 33 0 0 0 0 0
Imposte e tasse 1.622 53 0 0 0 53 4 0 0 0 17 0 0 0 0 0
Risultato d'esercizio 2.475 (2.821) 5.068 642 390 232 40 47 157 99 84 19 0 0 11 0
Investimenti 39.855 18.118 0 14.751 2.705 1.749 199 1.683 0 0 651 0 0 0 0 0
Personale 34 17 6 0 3 0 1 3 0 0 4 0 0 0 0 0

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Business Plan – Assunzioni
Non sono state sviluppate le dinamiche commerciali di: Baby club, Centrale elettrica solare, Scuola Nautica, Cantiere.
Sono sviluppate in modalità estremamente modesta, minima e marginale: Area commerciale e linea di abbigliamento che
richiedono uno studio maggiormente specifico.
Sviluppo del progetto in 2 anni. Il primo anno (terzo dall’avvio del progetto) si realizzano il 30% dei ricavi stimati a regime ed il
100% dei costi fissi, il secondo anno il 50%, il terzo anno il 70%.
La struttura patrimoniale è ipotizzata con capitale di debito al 100% in modo da tenere in ogni caso conto della remunerazione
degli azionisti al medesimo tasso. Gli oneri finanziari sono previsti con un costo al 5%.
E’ ipotizzato un finanziamento bullet variabile con rimborso pari all’80% dell’utile annuale. L’utile che si produce a regime
andrebbe ad incrementare il rendimento per gli azionisti.
Numero posti barca 758. I prezzi sono iva esclusa.

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Riepilogo delle stime di allocazione dei posti barca:
Vendita di posti barca: 189
Locazione di posti barca:
Totale posti barca Venduti Locati
annualmente
Locati
giornalmente
Suite-boat Residui
disponibili
25% 38% 17% 9% 11%
758 190 290 127 65 87
Fino 12m 114 57 18 12 27 0
12-15m 152 76 46 18 12 0
15-18m 212 54 111 34 13 0
18-24m 197 4 97 49 13 34
24-30m 76 0 16 12 0 48
30-40m 8 0 2 2 0 4
Ricavi stim 19.235 3.801 1.371 1.142
Ricavi min 16.480 1.860 589 727
Ricavi max 60.053 6.189 2.335 1.350
Ricavi stimati Ricavi stimati Ricavi stimati su Ricavi con residui
complessivi annui residui dispon. disponibili
Ricavi stim 25.549 6.314 1.158 7.472
Ricavi min 19.656 3.176 737 3.913
Ricavi max 69.926 9.873 1.369 11.242
Dimensioni Numero posti
barca venduti
Prezzo del
venduto
(stimato)
Prezzo min Prezzo max
Fino 12m 57 75 60 169
12-15m 76 100 65 245
15-18m 54 120 140 560
18-24m 4 220 140 390
24-30m - 350 240 780

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Transiti. Giorni totali per posto barca destinato al transito (sotto): 77
House boat. Numero totale: 104, giorni locati annualmente:
90, prezzo praticato 55E a persona /notte.
I ricavi dei rimanenti segmenti di business sono determinati sulla base di stime di affluenza e fruizione dei servizi nell’ordine del
10% degli ospiti del marina con prezzi e margini estremamente contenuti.
Dimensioni Posti locati
giornalmente
Prezzo
locazione
giornaliero
Min Max
Fino 12m 12 0,061 0,035 0,115
12-15m 18 0,100 0,050 0,155
15-18m 34 0,130 0,042 0,220
18-24m 49 0,162 0,057 0,300
24-30m 12 0,239 0,140 0,365
30-40m 2 0,368 0,348 0,420
Dimensioni Posti locati
annualmente
Prezzo
locazione
annuale
Prezzo min Prezzo max
Fino 12m 18 6 3,2 7,5
12-15m 46 9 5,5 13,3
15-18m 111 11 5,4 19
18-24m 97 17 7,8 27,9
24-30m 16 22 9,9 34
30-40m 2 29 17,5 41,3

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I costi includono compensi agli organi sociali per 350KE nei 2 anni di costruzione e nei successivi 3 di attività, successivamente
diventano 175KE annui.
Il personale complessivo impiegato l’anno prima l’avvio dell’attività è previsto in 13 persone, successivamente 34 persone di cui 10
temporanee e 3 dedicate solo a marketing e pubblicità.
Il budget per gli investimenti in comunicazione e marketing è di 140KE l’anno durante i due anni di costruzione, successivamente
75KE oltre al personale dedicato. Tali costi non sono ammortizzati.
Gli ammortamenti sono effettuati ad aliquota ridotta (minori)
Sono stimati annualmente costi per manutenzioni e migliorie per 728KE.
E’ previsto un investimento in una centrale di energia elettrica a pannelli solari, e desalinatori ma previste in ogni caso spese per
utenze pari a 216KE.
Imposte e tasse non sono calcolate tenendo conto del trend decrescente atteso delle aliquote

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Tratti principali della strategia
"C'è solo una regola per chi è a capo di un'azienda:
fare prodotti della miglior qualità possibile, ai costi
minori possibili e pagando i salari più alti possibili"
Henry Ford (Industriale)
Le idee sotto rappresentate sono il frutto di un’analisi del cliente oltre che del mercato e
del contesto competitivo per tutte le linee di business proposte.
La prima domanda è chi sono i nostri clienti o ancora meglio chi saranno i nostri clienti
(internazionali). Cosa cerca, cosa piace a chi decide dove andare in vacanza, chi paga, chi è
al seguito?
Il risultato è inoltre funzione di una profittabilità costruita su molte linee di business che
oltre a consentire di costruire un’immagine dominando tutte le variabili consente di
mettere fuori gioco molti competitor vendendo senza margine alcuni servizi piuttosto che
altri.
La seconda domanda è come posso farlo al meglio contenendo al massimo i costi?.
Approccio a Prezzi, Qualità e Volumi
L’organizzazione è tutto. Con una buona organizzazione, gestendo la domanda con
costanza si possono contenere i costi. È fondamentale offrire servizi migliori a prezzi che i
competitor non possono neanche immaginare.
Il fatturato è dato da prezzo per volumi, dove questi ultimi sono funzione anche della
qualità. Tutti si concentrano sul prezzo e vedono superficialmente più che la qualità il
servizio.
La strategia vincente è concentrarsi su volumi e qualità. Costruire un mix prezzo-qualità
che i concorrenti non si possono permettere.
Finanziamento e ottimizzazione fiscale
Studio di Mini-bond atipici collocati a privati e aziende in Italia e all’estero con un modello
innovativo su una struttura familiare. BTP a 3-5-10-15 anni con tassi superiori ai BTP del 4%
garantiti da quote della società. Negoziati senza intermediari tradizionali sul sito del
marina con garanzie di trasparenza online.

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Si possono offrire garanzie di trasparenza attraverso il sito. La prima emissione può essere
superiore del 20% per gestire e governare la percezione di sicurezza dell’investimento
(garanzia di qualità) e sufficiente a coprire gli interessi del primo esercizio. Da analizzare le
opzioni per offrire un rimborso anticipato. Da effettuare verifiche legali per definire la
forma migliore.
Emissione da società lussemburghese, inglese o irlandese che trattiene il margine a
tassazione agevolata sul differenziale tra interessi pagati e costo del debito se l’operazione
è effettuata in Italia. Schermo per preservare da azioni di responsabilità e default la società
italiana. La società estera inoltre può essere il soggetto che commercializza con clienti
esteri e trattiene parte della marginalità derivante dalla vendita di posti barca e servizi a
soggetti esteri.
Intrattenimento
Tutto deve muoversi intorno all’intrattenimento.
Area esterna
Articolazione sulle
braccia del porto di:
piscine
basse/solarium e
percorsi benessere
(acqua fredda e
calda, fondo ciottoli
grandi e piccoli etc) all’aperto sfruttando acqua di mare filtrata sullo stile Poseidon
ischitano alternato ad aree di prato inglese (graminacea irrigabile con acqua di mare),
palme con aree ombrelloni rettangolari e chaise longue , aree gioco bambini in acqua e sul
prato. Illuminazione scenica di notte dall’acqua. Accessibili anche di notte. In parte aperta
a pagamento anche ad esterni.
Marciapiedi, area asfaltata in rosso per viabilità passaggio per auto
elettriche, bici e corridori, percorso lungo di connessione piscine
con acqua di mare per passeggio con il piedi in acqua (percorso
benessere).

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Parcheggi nascosti coperti, parcheggi in ingresso per sosta breve. Per le soste lunghe
(maggiori di 5 ore car valet che porta l’auto in parcheggio in area nell’entroterra recintata).
A disposizione in sharing con tessera per utilizzo del servizio e addebito per ora (km per
auto): Auto d’epoca, Auto, Van, Bici (disponibili con rimorchio), Vespa, Auto elettriche.
Area interna
Marina Club Fitness & SPA, aperto a pagamento al pubblico se disponibili quote ingresso
giornaliere o mensili.
Bar caffè, giochi interni per bambini di tutte le età, biliardo, area lettura, area massaggi,
area giochi elettronici (PS3 etc con super schermo), palestra cardio con vetrata sul mare,
sala riunioni o ufficio noleggiabile completa di tutto, spa interna, bagno romano esterno
sul tetto ed interno caldo, sauna, bagno turco, docce e percorso emozionale.
Assistenza nella struttura con 1 persona alla telecamera.
Area intrattenimento bambini mentre i genitori fanno attività anche in lingua inglese.

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Personal trainer sempre presente con programmi benessere e dimagrimento /tonicità
/dieta mediterranea per tutto il soggiorno integrata con il ristorante bio del marina.
Massaggi, estetista, parrucchiere, pedicure, medico e interprete al club o a bordo (su
prenotazione).
I prezzi rispetto al mercato con un offerta di qualità inferiore sono: inferiori del 50% per gli
ospiti (generalmente concentrati tra Giugno-Settembre), inferiori del del 20% per gli
esterni (generalmente concentrati tra Ottobre-Maggio)fino al raggiungimento del 75%
delle quote iscritti, superiori del 20% per il 25% delle quote iscritti eccedenti il 75% della
capienza.
Bambini
Più del 50% degli ospiti di marina e resort hanno bambini. L’intrattenimento va ragionato
anche sui bambini e sull’opportunità di offrire ai genitori tempo libero in tutta tranquillità.
Intrattenimento all’interno ed all’esterno. Con poco si possono implementare soluzioni
durevoli che fanno la differenza anche nel processo decisionale per scegliere un luogo di
vacanza piuttosto che un altro.
Strumento di pagamento ospiti
L’accesso ai servizi è effettuato attraverso braccialetto con cip che basta passare sul
lettore. Il cip è collegato alla carta di credito al cui caricamento viene aperta
un’autorizzazione all’addebito generico (oppure ad un plafont ricaricato con bonifico
bancario minimo 1500E a settimana restituibili se non utilizzabili) utile per l’addebito
automatico del costo utilizzo servizi e di un deposito danni quando si fruisce dei servizi a
rischio (bici, auto, vespa etc.).

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Transazioni registrate in tempo reale e disponibili sul sito con accesso username e
password.
Accettazione anche della moneta elettronica Bit Coins.
Escursioni
Disponibili a terra ed in mare, modulari in funzione della richiesta dell’ospite interno o
esterno.
Chiave di marketing: scopri le bellezze del territorio come un locale, con un locale nella tua
lingua. Non perdere tempo a cercare itinerari, nel traffico perché scegli l’ora o il giorno
sbagliato etc.
Devono essere costantemente proposte in lingua su sito, Marina guide etc.
Mezzi per le escursioni: A piedi, in bici, minicar, van, treno, barca a vela, barca a motore,
barca da pesca, gommone.
Tipologie:
Città medievali locali,
Archeologia e siti di età Romanica
nell’area,
Roma,
Napoli, Pompeii
Paestum,
Capri,
Amalfi,
Sorrento,
San Nicola a Bari,
Firenze,
Bologna,
Venezia,
Tour del vino,
Tour della Mozzarella,
Tour dei parchi tematici,
Tour dello shopping
Tour dello sport (arrampicata,
passeggiate, bicicletta, sci nautico, vela,
kite surf, surf/sup),
Pesca Turismo,
Corsi di Cucina,
Scoperte in auto italiane (Fiat 900
Panorama, spider, 500, Ferrari, Maserati
quattroporte).

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Durata da 1 ora a 2 giorni.
Per gli esterni fruire dei servizi del marina deve essere motivo di garanzia di qualità per la
percezione di eccellenza che deve apparire. Il prezzo verso gli esterni può essere analogo a
quello praticato dagli altri operatori, la competizione si può basare su un’offerta
qualitativamente o quantitativamente più ampia a costo azienda zero per via dei costi fissi
già ammortizzati.
Marina guide
Deve essere un documento più dettagliato di una lonely planet che stimoli alla scoperta
delle occasioni di intrattenimento del marina ed esterne, sempre gestite dal marina o sotto
il suo controllo. Un ottimo strumento per vendere servizi.
Derive e attrezzature per lo sport a disposizione degli ospiti.
Su prenotazione mini corsi per bambini e ragazzi di deriva.
Corsi di vela d’altura, patenti nautiche internazionali
Per il marina è un costo zero dal momento che il servizio è coperto dai costi fissi già
sostenuti per mezzi e persone. Possono essere effettuati ad un prezzo inferiore a quello di
mercato del 35%. Il marina inoltre offre la percezione di maggiore professionalità.
Noleggio di parte della struttura per eventi aziendali, coaching e matrimoni
internazionali
Per il marina è un costo zero dal momento che il servizio è coperto dai costi fissi già
sostenuti per mezzi e persone. Possono essere effettuati ad un prezzo inferiore a quello di
mercato del 35%. Il marina inoltre offre la percezione di maggiore professionalità.

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Un’idea originale che può stimolare l’appetito di diversi interlocutori. Matrimonio in
barca… soggiorno sulle barche in un resort nel cuore dell’Italia con tutti i comfort.
L’avvio di matrimoni internazionali apre inoltre l’appetito per matrimoni locali.
Anche coaching ed eventi aziendali possono essere sviluppati a costo zero e prezzi inferiori
a quelli di mercato sfruttando l’ampia offerta di intrattenimento ed offrire la possibilità di
portare a casa anche titoli (esempio: patente nautica) avendo un profitto su soggiorno e
ristorazione.
Navetta Golf Club
Convenzione con il Golf club Castel Volturno e
navetta su prenotazione.
I posti barca
Il prezzo dei posti barca e la vendita/affitto sono funzionali a quanto il Marina è in grado di
far percepire che è unico, la migliore opportunità. Il prezzo lo farà il mercato. Il prezzo sarà
via via condizionato anche dalla tipologia e dalla qualità di utenza per i clienti italiani.
Se si vende può essere inclusa una clausola di esclusiva per la gestione quando non sono
utilizzati (se c’è la volontà di locare da parte dei proprietari), garantendo un’offerta
dinamica, al miglior prezzo con commissioni più basse di quelle normali di agenzie con un
servizio migliore. In realtà l’offerta per gli armatori includerà il noleggio della barca ferma
in porto (o con brevi uscite con skipper del marina) come suite-boat a clienti internazionali
(minori rischi percepiti).
Servizi a per la nautica
Attraverso l’utilizzo di personale interno fisso a basso costo è possibile offrire servizi
interessanti per armatori che hanno sempre meno tempo e dove ci sono sempre più rischi

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nell’impiegare personale che non si conosce, non preparato, non garantito se fa danni,
spesso preso senza un contratto etc.
Attraverso i costi fissi o la gestione di un albo fornitori certificati con accordi di prezzi che
consento una marginalità, sono praticabili prezzi inferiori a quelli di mercato per i servizi
sotto.
Lavaggio barca esterno
Sanificazione interno barca
Equipaggio giornaliero o temporaneo del marina in regola garantito
Catering o cena/pranzo a bordo
Cameriera, Istruttore per corsi familiarità barca o manovra, Baby sitter, Corsi di pesca
Corsi di cucina a bordo
Assistenza per lo shopping e spesa bio ai mercati
Check-up meccanico prima della partenza
Piccoli interventi meccanici, Elettrici, Strumentazione, Calibrazione, Certificazioni, Visite
periodiche
Grandi interventi
Sharing Auto, Van, Ape, Vespa, Auto elettrica, bici.
Lavanderia
Servizi del Marina Club Fitness & SpA: tour, massaggi, medico, personal trainer,
dietologo, parrucchiere, estetista etc.
Servizi del ristorante (corsi di cucina e pranzi/cene a bordo/vini)
Resort del Marina su house-boat che diventeranno suite-boat!
I posti barca non occupati temporaneamente o con pescaggio limitato vengono utilizzati
con suite-boat e affittati come suite-case vacanza in un resort.

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Le suite-boat prenotate a distanza possono essere spostate anche ogni giorno (clausole
contrattuali).
La leva commerciale può essere straordinaria. L’innovazione del progetto genera già di per
sé una naturale leva pubblicitaria.
L’investimento per suite-boat è può essere circoscritto tra 35KE e 65KE per unità per un
offerta di tutto rispetto. La redditività per il solo soggiorno senza servizi può andare dagli
11 ai 19KE a unità. Le suite-boat posso essere facilmente alate e spostate a terra quando il
posto barca viene locato per some maggiori.
I ricavi derivanti da questa linea di business sono più frazionati, con pagamenti anticipati,
rischio di credito inferiore rispetto allo yachting. La clientela internazionale supera l’80% e
consuma maggiori servizi in porto, a partire dalla ristorazione, tour e noleggio mezzi. Tutti
servizi ad alta marginalità e ricchezza trasferita e percepita sul territorio.
Una quota di queste mantiene vivo l’ecosistema del porto offrendo una percezione diversa
anche ai diportisti. L’ecosistema vivo costituito da stranieri non produce disagi, chiasso o
sporcizia.
Una alternativa economica e liquida alle house-boat sono i trawler yacht che oggi hanno
perso molto mercato, hanno larghezze standard ed hanno spazi simili alle houseboat.

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Eco-compatibilità
L’ecologia fa breccia nel sentiment, soprattutto del mondo femminile (decision maker
nell’80% delle famiglie) e degli adulti con un livello di istruzione superiore.
Le leve operative per poter spendersi di essere il porto più ecocompatibile sono:
 produzione energia elettrica, riscaldamento e acqua calda con il tetto della struttura
commerciale;
 utilizzo acqua di mare filtrata e depurata (non lo espliciterei, punterei su riciclo
acqua);
 raccolta differenziata estrema;
 prodotti per pulizia barca eco-compatibili forniti dal porto a prezzi convenienti
(senza margine)
 ristorante con prodotti km zero e bio.

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Centro commerciale Designer outlet e gestione area commerciale
Da un punto di vista commerciale è una superficie piccola per un centro commerciale,
grande solo per i servizi agli ospiti.
Ipotizzare l’utilizzo per il mix di: classico negozio di nautica, boutique multimarca di lusso,
yacht club, bar e ristorante costoso o pizzeria in gestione è un modello superato e che in
realtà non ha mai avuto successo. Neanche a Porto Cervo, Poltu Quatu e Porto Rotondo,
dove all’apparenza si potrebbe pensare il contrario.
Può diventare un punto di forza se il mix viene rivisto con un modello nuovo e dinamico.
Vendere o affittare porta profitti di breve periodo (oggi forse di brevissimo periodo), ma
soprattutto può essere un rischio per tutto il sistema porto.
E’ necessario avere la certezza che l’offerta commerciale nel porto sia la migliore per
prezzo-qualità, servizio, cortesia. Il mix va studiato in funzione dei volumi di business
generati dagli ospiti e dagli esterni. Vanno capite le dinamiche di attrazione degli esterni.
La zona franca urbana può essere la chiave di volta per innescare la profittabilità.
Le griffe più importanti potrebbero avere un’area dell’area commerciale del marina (anche
per la maggiore offerta di sicurezza ed il livello), l’outlet diffuso potrebbe continuare a
svilupparsi in Via Indipendenza stimolando la riqualificazione coordinata dell’area a
beneficio del sistema porto.
Apertura trattativa con un player internazionale specializzato nell’apertura
di outlet
Il negozio tecnico di nautica in ogni caso non può mancare. Tutto l’abbigliamento anche di
primari marche riporterà il ricamo del brand Marina di Gaeta con il guidone.

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Ristorante & aperitif
Panoramico con esposizione pescheria, frutteria, vineria e bibite con a fianco servizio
cottura a noleggio. Se richiesto con prenotazione servizi di livello superiore.
Cucine aperte su modello aperitivo – wine bar a prezzi di realizzo per offrire un servizio
attivo a stranieri che iniziano la cena alle 18.45-19. Ogni sera degustazione di vino o
prodotto locale diverso.
Pranzo a prezzo fisso su prenotazione.
La ristorazione è un punto focale, soprattutto quando la clientela è estera e dal momento
che nel 90% dei Marina italiani non funziona per problemi di prezzo o addirittura di qualità.
L’obiettivo primario è creare una clientela di qualità ed individuare progressivamente il
migliore rapporto prezzo-quantità.
Fare ciò che fanno altri non ha senso. E’ pieno di ristoranti ed una location oggi non fa il
prezzo o non fa superare una qualità scarsa.
Le leve per il successo della ristorazione sono:
Prodotti bio e km zero, modello vedi il fresco, scegli e cuoci semplicemente.
Prezzi competitivi sul super fresco e cucina dietetica per il fatto che ogni cosa è preparata
alla piastra o brace da personale non necessariamente specializzato (basso costo).
Menù settimanale con ricette locali semplici. Un cuoco responsabile e coordinamento di
casalinghe e persone locali che portano la vera tradizione della cucina locale.
Consegna della pranzo/cena caldi a bordo.
Predisposizione assetto per eventi e matrimoni con allestimento più sofisticato.

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Sharing & Noleggio
L’offerta di mezzi e strumenti deve soddisfare ogni tipo di esigenza creando una leva di
incentivo a scegliere il porto.
Il concetto di profitto va visto nell’insieme dei servizi offerti. Alcuni saranno leve di
marketing, altri genereranno profitti. Una buona modulazione consente un
posizionamento strategico rispetto ai competitors, inoltre la somma di marginalità basse
costruiscono un profitto interessante.
Il modello di business per il noleggio auto è completamente stravolto rispetto al
tradizionale: agenzia europcar, avis etc interna con provvigione bassa, oppure acquisto
mezzi ogni 6/8 mesi … . I volumi bassi e la minore capacità pubblicitaria renderebbero il
progetto fallimentare o non profittevole.
Il noleggio auto può essere coperto in 2 modalità:
1. parco mezzi interno
2. parco mezzi esterno autonoleggio locale con provvigione del 20% (già individuato)
Il parco mezzi interno è necessario per creare la nostra proposta che fa leva su:
auto di lusso ad un prezzo minore delle utilitarie.
Strategia: acquisto parco auto usato che ha completato il corso di svalutazione principale.
Esempio: Mercedes Classe B 2008 offerta al prezzo della classica categoria media.
Parco auto: 500 (ammortamento in 5 anni), Mercedes Classe B 2008 auto (ammortamento
in 5 anni), Mercedes Classe C SW 2008 auto(ammortamento in 5 anni), Mercedes Classe E
SW 2008 auto (ammortamento in 5 anni), Mercedes Viano Lang 9p 2008 (ammortamento
in 10 anni), Alfa Romeo Spider d’epoca (svalutazione assente/ammortamento in 20
anni/possibile rivalutazione), Fiat 900 panorama d’epoca (svalutazione
assente/ammortamento in 20 anni/possibile rivalutazione).
Il parco mezzi interno deve includere:
Ape van, ape turismo, vespa 50, auto elettriche, biciclette per grandi e piccoli con carrello.
Con il parco mezzi esterno accordi per altre unità ma soprattutto per l’offerta di Ferrari e
Maserati.
Va fatto accordo/sensibilizzazione presso il comune per agevolazioni su auto elettriche
noleggiabili (esempio: esonerate da pagamento parcheggio e ztl).

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La parola sharing è una leva di marketing. In realtà viene addebitato un costo dichiarato
come stantard che in realtà copre più di quanto viene ammortizzato. Gli ospiti del marina
in barca avranno condizioni prossime ad un vero sharing, gli ospiti delle suite-boat un costo
inferiore a quello di mercato del 35%, gli esterni un costo inferiore del 15% rispetto a
quello di mercato.
Sicurezza e tecnologia
Telecamere con accesso remoto anche per singoli armatori che ne fanno richiesta.
Guardiania 24/7 in remoto, registrazione, e ronda forzata (check point da badgiare ogni x
minuti altrimenti allarme). Cancelletti alle banchine apribili con braccialetti forniti agli
ospiti.
Ingresso alle braccia del porto solo da persone autorizzate e identificate (con documento e
carta di credito registrate) da braccialetto, anche se maestranze e/o professionisti. In
questo modo si monitorano soggetti non autorizzati a prestare servizi .
Trasparenza e amministrazione, Revisione
Amministrazione automatizzata e digitalizzata (web) per monitoraggio istantaneo
attraverso reportistica.
Se attivato l’investimento diffuso, attivazione di sistema di accessi in lettura di report
gestionali mensili certificati da revisore autorevole. Lettera trimestrale del DG.
Gestione personale
Personale per servizi di base filippino di lingua inglese (pulizia, operatività di base in
banchina, piccole manutenzioni, sicurezza). Assunto a prezzi convenienti con abitazione
uso foresteria per fidelizzarli.
Personale di coordinamento italiano ridotto.
15% Quota personale in stage fisso proveniente da Istituto Nautico e Alberghiero.
Formazione risorse
Le risorse devono essere formate continuamente con un programma definito di istruzione
(esempio lingue) e soprattutto autoformazione con strumenti o indirizzi forniti
dall’organizzazione. Le risorse in primo luogo devono vedere come fanno i loro omologhi
nelle realtà migliori da prendere ad esempio ed avere come obiettivo quello di superarle.

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Operatività Governance e job rotation generale
Devono essere previste ed anticipate come condizioni imprescindibili per la copertura di
cariche. Job rotation per il personale, temporaneo o permanente nell’ottica di far capire le
problematiche di chi lavora a monte e a valle di ogni ruolo. La governance da statuto per la
copertura cariche almeno 2 giorni consecutivi a trimestre svolgere/sostituire/affiancare
operativi in tutti i ruoli (a rotazione, inclusi ruoli esternalizzati svolti nel marina), questo
consente di capire e vivere eventuali problematiche risolvibili a monte, avere la percezione
di quanto è migliorabile e del sentiment.
Valutazioni e tutoring
Ogni risorsa deve essere valutata ogni 6 mesi sulla base degli obiettivi chiari proposti, delle
linee guida rispetto al suo ruolo e delle qualità richieste per il ruolo. I punti di
miglioramento e la valutazione deve essere condivisa dal ruolo e deve condizionare
reddito/bonus, presenza nella struttura.
Premi per innovazioni o suggerimenti che portano vantaggi tangibili (Metodo Toyota)
Giorni di ferie pagati o rimborsi economici
Comunicazione
Il centro di tutto deve essere il sito web. Area ospiti in 4 lingue. Amministrazione in italiano
e inglese al fine di aprire la trasparenza a stranieri.
Relazione con ospiti, investitori, soci, governance e amministrazione trasparente.
Attirare la pubblicità più efficacie: quella percepita come non pagata/commissionata.
Il modello di business innovativo e scelte che rompono gli schemi è una leva per pubblicità
gratuita da parte di giornalisti, opportunamente sensibilizzati sul tema con programmi di
ospitalità strategica e benefits.

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Pubblicità web con parole chiave google, twitter, facebook, media Russi, Inglesi, Cinesi.
Pubblicità one to one con trendsetter (personaggi in vista dello spettacolo) e presso
broker/agenzie importante con commissioni sul business generato o buoni ospitalità.
Riviste del settore internazionali
Roadshow per finanziatori in europa con Camper (non visibile) e Mercedes Viano
brandizzato del marina (visibile) del marina al fine di contenere costi ma non creare una
percezione incoerente con il livello proposto.
Governance
Una struttura credibile deve essere impostata con un modello di corporate all’altezza di
società che offrono garanzia agli investitori di capitale e debito.
Uno statuto robusto che contempli la posizione dei soci rispetto a qualsiasi aspetto che
possa far insorgere controverse o dissenso.
Un codice etico che deve essere condiviso e sottoscritto da tutti.
Cariche decadenti in caso di inosservanza di statuto e codice etico.
Una governance con un profilo ed expertise che creino consensi e credibilità nelle
controparti commerciali o investitori con fiducia e poteri ampi almeno per 24 mesi;
L’ideale:
Presidente: un soggetto con un’importante maturità ed autorevolezza; che ispiri fiducia
localmente ed extra territorialmente; noto localmente ed alle istituzioni, a livello sud
pontino e regionale; legato al mondo della nautica e soprattutto positivamente al
territorio; track record positivi; una figura con un patrimonio culturale importante e la
maturità giusta per dare indirizzi di medio lungo periodo. L’ex preside Troisi.
Direttore Generale: un soggetto autorevole nello scenario politico/industriale locale capace
di prendere decisioni velocemente; appoggiato da una maggioranza forte; affiancato da
uno o più advisor con profili consolidati in realtà importanti verificabili dalle controparti.
Compensi legati a rimborso spese vive fisso ridotto + success fee.
Consiglio di Amministrazione: Rappresentanti dei soci in quota, almeno 1 legale, 1 società
di costruzioni, 1 o 2 soggetti di estrazione fondo di private equity o banche d’affari, 1 o 2

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soggetti management di primari cantieri internazionali o società di gestione grandi yacht.
Compensi legati a rimborso spese vive + success fee.
[i fondi di private equity, banche d’affari valuta i progetti sulla base delle 3 M:
management, management, management; non sono ipotizzabili decisioni operative
vincolate all’approvazione di CDA o Soci da richiamare troppo frequentemente]
- maggioranza compatta con patti parasociali esplicitati;
- un sindaco unico o revisore dei conti con background più operativo che politico, non
locale.
Whistleblowing, controllo interno e frodi
Disponibilità cassetta postale e email per segnalazioni anonime rispetto a problemi del
personale, lamentele generali, segnalazioni di frodi o condotte non corrette/non conformi
al codice etico.
Arredo e Design – di carattere italiano, cheap & tres chic
Un mix di mobili che racchiudono storia e sobrietà insieme a pezzi nuovi, lineari, essenziali.
Ci sono mobili nel mercato dell’usato che si possono acquisire veramente a buon mercato.
Esempio scrivanie e arredo stile marina, tavoli ricavati da vecchi portali verniciati coperti
da tavole di plexiglass posti su treppiedi etc.
Colori esterni mediterranei adatti a stimolare l’uso del ristorante: rosso porpora e che
ricordino il pulito, il mare, il relax: azzurro turchese, con profili finestre e porte bordati di
bianco.
Stradine passeggio di asfalto rosso porpora e bordature bianche.
Aree di rotatoria per invertire il senso di marcia su rete di ciottolato in mezzo a cui cresce
l’erba in modo da avere una continuità di visione del verde.
Cura dell’area verde esterna con piante a fioritura continua.

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Tratti obiettivo principali per società
"È la mancanza di cura nelle piccole cose che ci fa
compiere gli errori più grandi" Gabriele Muccino
Essere migliori o fare le cose fatte bene non dipende del tutto dal capitale ma dalla
conoscenza. Un progetto di successo dipende anche da una squadra ed un metodo di
lavoro vincenti. Il metodo in sintesi:
1. Innovazione.
Nello svolgimento di ogni singola attività è necessario avere superato i passaggi di
analisi: (i) come la svolgono i concorrenti (analisi su internet, telefono, visita,
spionaggio industriale); (ii) chi sono i migliori nello svolgere l’attività e come la
svolgono (analisi su internet, telefono, visita, spionaggio industriale); (iii) come
possiamo fare per superare i migliori; (iv) archiviazione memorandum per poter
rispondere ad eventuali chiarimenti da parte di soci o management.
2. Trasparenza e disponibilità in tempo reale delle informazioni
Ogni operazione, transazione deve essere tracciata, documentata e disponibile in
tempo reale o quasi via web ai portatori di interesse (stakeholder). Devono essere
sempre chiare, anche a distanza le motivazioni delle decisioni. Non devono esistere
accordi verbali non seguiti da scambio almeno di email a memori a reciproca.
3. Innovazione continua
Pronti a rimettere in discussione se ci si rende conto di errori. Ogni volta che si
affronta un argomento o problematica proporre continuamente soluzioni
innovative anche se nella sessione precedente si credeva di aver raggiunto il punto
di ottimo. Monitoraggio continuo di cosa succede sul mercato
4. Risorse umane
Formazione risorse
Le risorse devono essere formate continuamente con un programma definito di
istruzione (per esempio lingue) e soprattutto autoformazione con strumenti o
indirizzi forniti dall’organizzazione. Le risorse in primo luogo devono vedere come
fanno i loro omologhi nelle realtà migliori da prendere ad esempio ed avere come
obiettivo quello di superarle.
Operatività, Governance e job rotation generale

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Devono essere previste ed anticipate come condizioni imprescindibili per la
copertura di cariche. Job rotation per il personale, temporaneo o permanente
nell’ottica di far capire le problematiche di chi lavora a monte e a valle di ogni ruolo.
La governance da statuto per la copertura cariche almeno 2 giorni consecutivi a
trimestre svolgere/sostituire/affiancare operativi in tutti i ruoli (a rotazione, inclusi
ruoli esternalizzati svolti nel marina), questo consente di capire e vivere eventuali
problematiche risolvibili a monte, avere la percezione di quanto è migliorabile e del
sentiment.
Valutazioni e tutoring
Ogni risorsa deve essere valutata ogni 6 mesi sulla base degli obiettivi chiari
proposti, delle linee guida rispetto al suo ruolo e delle qualità richieste per il ruolo. I
punti di miglioramento e la valutazione deve essere condivisa dal ruolo e deve
condizionare reddito/bonus, presenza nella struttura.
Whistleblowing, controllo interno e frodi
Disponibilità cassetta postale e email per segnalazioni anonime rispetto a problemi
del personale, lamentele generali, segnalazioni di frodi o condotte non corrette/non
conformi al codice etico
5. No agenzie ma fornitori professionisti a consumo
Non ci devono essere agenzie o servizi erogati nel marina non gestiti e coordinati
dal Marina. Il marina è l’unico fornitore. Per facilitare questa politica i prezzi devono
essere più bassi di quelli di mercato con una profittabilità determinata da economie
di scopo e scala soprattutto al livello di utilizzo modulare di personale e strutture.
Un servizio erogato in modo non professionale o non efficiente nel marina
condiziona la reputazione di tutto il sistema marina.
Le agenzie proliferano dove c’è incapacità o dove non è percepita profittabilità. Il
marina deve essere capace e se hanno profittabilità, le agenzia il marina ne deve
avere di più.

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Appendice 1 - Analisi dei punti di forza e
debolezza, opportunità e minacce
Punti di Forza
1. Posizione strategica per la navigazione.
E’ un porto in uno dei migliori porti naturali della costa tirrenica.
In un area dove si può navigare e fare uscite sempre ridossati nell’ambito del golfo anche quando
c’è mare mosso.
Più di 10 spiagge, innumerevoli insenature e golfi per rade di primordine entro 2 ore di
navigazione con barche a vela, 30 min con barca a motore.
Di fronte Isole pontine (in particolare Ponza per l’utenza italiana, Capri e Ischia per l’utenza
estera).
In un punto mediano tra Sardegna, Arcipelago e coste Toscane, Coste Campane (Amalfi, Sorrento)
Sicilia e Isole Siciliane.
2. Posizione strategica l’utenza Napoletana.
A 1 ora di treno e di Auto.
3. Posizione strategica l’utenza Estera.
A 1 ora di treno da Roma e Napoli. A 2 ore di auto da Roma. A 1 ora da Caserta e Pompei
Aeroporto di Napoli a 85km
Aeroporto di Roma a 135km
Autostrada Roma-Napoli uscita cassino a 40km
A 30 minuti d’auto dalle Terme di Suio
A 45 minuti d’auto dal Golf Club Volturno 18 buche par71.
A 1 ora dal designer Outlet centro commerciale di Caserta.
A 1 ora e 20 min da Magic Land di Valmontone
A 1 ora e 30 min da Zoomarine di Castel Romano
4. Posizione strategica l’utenza Romana.
A 1 ora di treno. 2 ore di Auto.
5. Possibilità di determina di una zona franca urbana connessa al porto nell’area di Via
Indipendenza che riqualificherebbe la zona in cui insiste il porto.
6. Ubicazione del marina all’interno del golfo – valore turistico.

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Nel cuore di Gaeta ed alla appendice della zona più vecchia e caratteristica di Gaeta (Via
Indipendenza).
Marciapiede pedonale e ciclabile senza attraversamenti fino a Gaeta Vecchia.
Ubicazione perfetta per la scuola vela con derive. Acqua piatta e vento termico costante.
7. Ubicazione del marina all’interno del golfo – caratteristiche nautiche.
Area con il massimo livello di protezione. Il mare attivo non entra più di 2 volte l’anno ed il moto
ondoso non supera i 40-50cm in queste 2 volte. Vento ricorrente: assente la mattina, da terra
attenuato dalla situazione orografica il pomeriggio tra maggio e ottobre.
8. Consiglio di Amministrazione/Soci radicati nel sistema produttivo e politico locale
9. Soci già operativi nella nautica e nelle professioni del “mare”.
10. Cantieri di rimessaggio e maestranze per interventi di riparazione a bordo
Se non viene strutturata un’offerta competitiva e innovativa da parte dei cantieri è un punto di
forza marginale.
Gli interventi a marginalità maggiore si giocano in Grecia, Albania, Turchia, Tunisia e Croazia.
Affinché diventi un punto di vantaggio è necessario adottare un approccio aggressivo su prezzi e
qualità. Puntare su alti volumi e continuità di lavoro. Costi fissi a fronte di costi unitari di lavoro più
contenuti. Integrazione di manodopera poco qualificata estera in pianta stabile.
11. 3000mq di superficie commerciale
Da un punto di vista commerciale è una superficie piccola per un centro commerciale, grande solo
per i servizi agli ospiti.
Ipotizzare l’utilizzo per il mix di: classico negozio di nautica, boutique multimarca di lusso, yacht
club, bar e ristorante costoso o pizzeria in gestione è un modello superato e che in realtà non ha
mai avuto successo. Neanche a Porto Cervo, Poltu Quatu e Porto Rotondo, dove all’apparenza si
potrebbe pensare il contrario.
Può diventare un punto di forza se il mix viene rivisto con un modello nuovo e dinamico. Vendere
o affittare le aree può essere un rischio per tutto il sistema porto. E’ necessario avere la certezza
che l’offerta commerciale nel porto sia la migliore (prezzo-qualità, servizio, cortesia. Il mix va
studiato in funzione dei volumi di business generati dagli ospiti e dagli esterni. Vanno capite le
dinamiche di attrazione degli esterni.
12. Blocco della creazione di porti e posti barca per almeno una legislatura. Il piano regionale
dei porti 2006/2007 ha stabilito che dopo Marina di Gaeta si è raggiunto il limite di
costruzione di posti barca nella Regione Lazio.

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Punti di Debolezza
1. Assenza di un piano industriale strutturato, innovativo.
L’assenza di un piano industriale strutturato e innovativo è un problema.
Non è chiaro quanto si guadagna, perché e per quanto tempo se si diventa investitori e/o
finanziatori.
E’ necessario: mettere insieme costi, ricavi e ipotesi di struttura finanziaria; spiegare i ricavi da chi
deriveranno, in che misura e perché non saranno influenzati dalle crisi italiane, locali, della nautica
e dalle leggi/fiscalità futura. Quali saranno le linee di business e come pensiamo di attuarle. Come
sarà assicurata la tenuta del progetto e mitigato il rischio di crediti insoluti.
Non è chiaro perché questo porto dovrebbe funzionare e creare opportunità di reddito più di altre
esperienze non di successo.
Avere la concessione nel sud pontino in un momento in cui non saranno approvanti incrementi di
posti barca è una leva solo locale. La realtà locale (inclusa Roma e Napoli) inizia a guardare oltre,
inizia ad avere minore capacità di spesa, scade sempre più nella qualità inquinando il contesto e
riducendo la possibilità di inserimento di stranieri o clienti di qualità.
Non è chiaro perché conviene scegliere questo porto rispetto ad un altro per il proprio posto barca
o per il proprio investimento.
Prezzo e ubicazione non sono leve sufficienti oggi. L’ubicazione inoltre vale al livello di punto sulla
costa, non al livello di vivibilità.
Un piano credibile, logico, dettagliato rende apre le possibilità di contatto a investitori e/o
finanziatori di qualità o evoluti.
Un piano redatto in una forma nuova, evoluta, consente di accrescere la fiducia nel progetto
[strategia offerta commerciale, presentazione e costruzione virtuale].
2. Altri porti con posizioni strategiche per la navigazione.
In realtà esistono altri porti con posizioni altrettanto strategiche per i quali sarà necessario fare
una swot analysis per capire su quali leve si deve puntare per essere scelti da investitori così come
da ospiti.
 Porto di San Felice Circeo è il più Vicino a Ponza. Tuttavia è una debolezza mitigata per il
fatto che si tratta di un porto piccolo, con poco pescaggio, congestionato e molto costoso.
 Porto Badino è più cicino a Ponza rispetto a Gaeta. Tuttavia è una debolezza mitigata per il
fatto che si tratta di un porto piccolo, con poco pescaggio, congestionato e costoso. Ha
integrato servizi a terra tipo resort di base con piscina in modo ancora rudimentale.
 Porti di Anzio – Nettuno sono più vicini a Roma ed equidistanti da Ponza rispetto a Gaeta. I
prezzi sono più contenuti rispetto al contesto sud pontino. Il porto di Nettuno ha un’ampia
disponibilità; trend dei prezzi in decremento; è integrato con la cittadina; ha una gestione
mediocre, tuttavia superiore alla media. Da considerare che le arterie di comunicazione per
arrivare a Nettuno sono pessime, ma in ogni caso la distanza in termini di tempo da Roma è

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per lo più dimezzata. Nell’ambito del porto cantieri e maestranze più convenienti che a
Gaeta, meno rispetto a Roma.
 Porto di Roma è più distante da Ponza 40nm circa, è a 30 minuti da Roma, 10 min
dall’aeroporto, ha un discreto centro commerciale, servizi discreti, prezzi molto contenuti
(ancora di più la parte di Fiumara). Da tenere presente basso livello di sicurezza e l’area
malfrequentata. Il porto di Roma può accogliere Navi da diporto oltre 35m. Nell’ambito del
porto, cantieri e maestranze convenienti. La distanza con la Sardegna e Isole toscane è
inferiore.
 Porto di Procida è molto economico e molto meno distante da Capri, Ischia e dista da
Ponza 90 nm circa.
Punti di debolezza dei porti sopra.
Le aree in cui insistono i porti sopra sono esposti a per lo più tutte le perturbazioni ed anche il vento
termico del pomeriggio può diventare un ostacolo alla navigazione. Se c’è un accenno di mare
mosso non è possibile uscire dal porto per gran parte dei diportisti.
Le spiagge limitrofe sono sabbiose e non ci sono per lo più insenature per rade. Qualità dell’acqua
pessima.
3. Le alternative per l’utenza Napoletana.
L’utenza Napoletana ha una discreta alternativa locale. L’offerta del Porto di Procida e dei Posti
Barca a Bagnoli e vari ormeggi che vengono installati in estate inizia ad essere aggressiva.
La cantieristica locale inizia ad avere prezzi aggressivi insieme a quella di Agropoli anche per
effetto di diversi cantieri che hanno contratto la produzione e messo in cassa integrazione (Fiart,
Baia, Aprea etc.) maestranze preparate che operano in modo indipendente sul mercato.
4. Alternative per l’utenza Estera.
L’offerta di porti barca in porti tradizionali a molto meno di 1 ora dai principali capoluoghi, da
aeroporti, uscite autostradali ed integrati nell’ambito di paesi interessanti da vivere è piuttosto
ampia.
I marina a sud di Gaeta scontano la percezione del problema sicurezza.
I marina a nord scontano una qualità del mare pessima, paesi adiacenti di scarso valore
paesaggistico-culturale.
Anche se non è percepito andrebbe fatto considerare il fatto che:
le aree in cui insistono i porti in alternativa sopra sono esposti a per lo più tutte le perturbazioni ed
anche il vento termico del pomeriggio può diventare un ostacolo alla navigazione. Se c’è un
accenno di mare mosso non è possibile uscire dal porto per gran parte dei diportisti.
Le spiagge limitrofe a detti porti sono sabbiose e non ci sono per lo più insenature per rade.
Qualità dell’acqua pessima.
5. Posizione strategica l’utenza Romana.
Alternative a minore distanza da Roma. Si veda punto 1 e 3.

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6. Ubicazione del marina all’interno del golfo – area poco adatta ad ospitare persone in
vacanza.
L’ubicazione è fortemente penalizzante e per essere superata/compensata è necessaria:
- qualità ed innovazione percepite importanti (le meno costose sono qualità del personale,
struttura delle braccia del porto attrezzate per vivere il porto anche senza uscire);
- differenziazione;
- lavoro su prezzi contenuti per costruire volumi importanti.
Il porto è incastonato in un area artigianale/ittica/cantieristica, a nord l’attracco mercantile
idrocarburi, a sud l’area di stoccaggio del porto commerciale, magazzini dismessi ed il porto
commerciale.
I cantieri presenti se operativi negli interventi sulle carene possono creare problemi di
inquinamento dell’aria, sporcizia del bacino chiuso, residui frequenti di lavoro sulle carene.
Per quanto attiene la cantieristica di medio cabotaggio il punto di debolezza potrebbe essere
superato dal momento di difficoltà del settore e ci potrebbe essere l’opportunità di acquisizione
delle superfici per una riqualificazione turistica (SPA).
7. 10 cantieri di rimessaggio e maestranze per interventi di riparazione a bordo
Allo stato attuale questo è più un punto di debolezza che di forza.
I 10 cantieri hanno modelli di business tradizionali e non sono competitivi in termini di prezzo,
qualità, servizio. Gli interventi a marginalità maggiore si giocano in Grecia, Albania, Turchia, Tunisia
e Croazia. Affinché diventi un punto di vantaggio è necessario adottare un approccio aggressivo su
prezzi e qualità. Puntare su alti volumi e continuità di lavoro. Costi fissi a fronte di costi unitari di
lavoro più contenuti. Integrazione di manodopera poco qualificata estera in pianta stabile.
8. 3000mq di superficie commerciale
Da un punto di vista commerciale è una superficie piccola per un centro commerciale, grande
solo per i servizi agli ospiti.
Ipotizzare l’utilizzo per il mix di: classico negozio di nautica, boutique multimarca di lusso,
yacht club, bar e ristorante costoso o pizzeria in gestione è un modello superato e che in realtà
non ha mai avuto successo. Neanche a Porto Cervo, Poltu Quatu e Porto Rotondo, dove
all’apparenza si potrebbe pensare il contrario.
Può diventare un punto di forza se il mix viene rivisto con un modello nuovo e dinamico.
Vendere o affittare porta profitti di breve periodo (oggi forse di brevissimo periodo), ma
soprattutto può essere un rischio per tutto il sistema porto.
E’ necessario avere la certezza che l’offerta commerciale nel porto sia la migliore per prezzo-
qualità, servizio, cortesia. Il mix va studiato in funzione dei volumi di business generati dagli
ospiti e dagli esterni. Vanno capite le dinamiche di attrazione degli esterni.
La zona franca urbana può essere la chiave di volta per innescare la profittabilità.
9. Ostruzionismo politico/industriale locale.

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Al netto della capacità del top management di persuasione o di gestione delle dinamiche politico
industriali vanno stimati costi per ostruzionismo politico/industriale locale almeno nella misura del
20%.
Va inoltre definito un piano di risoluzione chiaro che rassicuri potenziali investitori/acquirenti.
Questo punto se gestito bene può diventare un punto di forza nel momento in cui si fa percepire
all’investitore quanto è strategico avere i soci in continuità nel progetto al fine di superare questi
potenziali impasse.
10. Governance e Statuto
Un piano industriale ben predisposto è il primo passo per fare acquisire al progetto credibilità. Un
progetto impostato su uno schema internazionale, una pianificazione commerciale e finanziaria
sofisticata necessita di:
- una governance con un profilo ed expertise che creino consensi e credibilità nelle controparti
commerciali o investitori con fiducia e poteri ampi almeno per 24 mesi; L’ideale:
Presidente: un soggetto con un’importante maturità ed autorevolezza; che ispiri fiducia localmente
ed extra territorialmente; noto localmente ed alle istituzioni, a livello sud pontino e regionale;
legato al mondo della nautica e soprattutto positivamente al territorio; track record positivi; una
figura con un patrimonio culturale importante e la maturità giusta per dare indirizzi di medio lungo
periodo. L’ex preside Troisi.
Direttore Generale: un soggetto autorevole nello scenario politico/industriale locale capace di
prendere decisioni velocemente; appoggiato da una maggioranza forte; affiancato da uno o più
advisor con profili consolidati in realtà importanti verificabili dalle controparti. Compensi legati a
rimborso spese vive fisso ridotto + success fee.
Consiglio di Amministrazione: Rappresentanti dei soci in quota, almeno 1 legale, 1 società di
costruzioni, 1 o 2 soggetti di estrazione fondo di private equity o banche d’affari, 1 o 2 soggetti
management di primari cantieri internazionali o società di gestione grandi yacht. Compensi legati a
rimborso spese vive + success fee.
[i fondi di private equity, banche d’affari valuta i progetti sulla base delle 3 M: management,
management, management; non sono ipotizzabili decisioni operative vincolate all’approvazione di
CDA o Soci da richiamare troppo frequentemente]
- maggioranza compatta con patti parasociali esplicitati;
- uno statuto robusto che contempli la posizione dei soci rispetto a qualsiasi aspetto che possa far
insorgere controverse o dissenso.
- un sindaco unico o revisore dei conti con background più operativo che politico, non locale.

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Opportunità interne
Breve termine Medio Lungo Termine
 Impostare un modello di business così innovativo da
acquisire quote di mercato da marina vicini. Avere un
impatto su potenziali clienti locali senza fare
comunicazione o pubblicità diretta.
 Costruire un redditività con un porto senza essere
dipendenti necessariamente dalla Nautica.
 Il settore del turismo generico può essere la leva per
diversificare i rischi anche finanziari in termini di rischio di
credito e rischio paese.
 La redditività derivante da settori affini al porto può
superare quella derivante dal business tradizionale: i posti
barca. SPA, Outlet diffuso in zona franca urbana,
“international water” bunker su prenotazione per i
superyacht, Yacht supply con margini bassissimi e volumi
importanti; ristorazione (anche a bordo) etc.
 Prendere il posto della regia in un’economia locale
asfittica su più settori collaterali: turismo locale
generalista; commercio; nautica diporto; cantieristica;
costruzione nuove unità da diporto (suite-boat).
 Essere i primi ad adottare un modello innovativo,
esempio: suite-boat resort può essere una leva di
pubblicità gratuita incredibile. Fa notizia da se.
 Una struttura così può diventare la regista di
un’economia locale asfittica su più settori collaterali:
turismo locale generalista; commercio; nautica diporto;
cantieristica; costruzione nuove unità da diporto (suite-
boat).
 Sfruttare commercialmente i benefici di:
una ricerca soci evoluta ed il coinvolgimento in CDA di
Trend setter (fondo private equity etc.).
 Inserimento di personale a costo zero da affiancare a
personale selezionato non in funzione del criterio “il
meglio che offre il mercato al miglior prezzo” con
inserimento a costo se raggiunge i risultati del personale
selezionato entro 18 mesi.
 Parnership con Istituto Nautico, Alberghiero e
Università per stage permanenti per avere 15%-20% del
personale al costo di un rimborso spese.
 Impostazione del lavoro minimizzando i dipendenti ed
inserendo professionisti ed associati.
 Ottimizzazione fiscale del progetto inserendo
unità di vendita e servizi online in paese a fiscalità
agevolata non in black list (esempio free trade
zone).
 Il progetto strutturato con una comunicazione
e strategia sociale ragionata ed efficacie può
diventare un trampolino importante per spingere
candidati alle elezioni politiche locali con la leva:
 posti di lavoro diretti e indiretti
 portare ricchezza sul territorio di qualità
dall’estero (efficacie anche al livello italiano,
non si spostano ricchezze di provincia in
provincia, ma si attraggono dall’esterno).
 “International water casinò & bunker” su
prenotazione per superyacht. Parnership con unità
navale petroliera e casinò che fissa appuntamenti
in acque internazionali.

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Opportunità esterne
 Instabilità nell’area Nord Africana, in particolare
Egitto, Tunisia, Cipro, Libia, Israele, destinazione low
cost a parità di qualità.
 Trend dei tassi ufficiali di sconto in discesa. Minor
costo del capitale di debito, minori attese/pressioni di
rendimento da parte degli investitori.
 Forte variabilità dei mercati finanziari azionari e
obbligazionari. Instabilità e incertezze sui mercati
finanziari dei paesi emergenti. Bassa credibilità del
sistema bancario. Tutti fattori che costituiscono le
base di una percezione per gli investitori opportunità
in un settore tangibile, concreto che offre certezze.
 Mercato in crescita delle case vacanze ed in
generale delle alternative a hotel e villaggi vacanze
(castelli, case su alberi, tende permanenti etc.).
 Mercato in crescita per superyacht.
 I modelli di business obsoleti utilizzati dai marina
nella regione ed in Italia rappresentano un’opportunità
per acquisire quote di mercato.
 Apertura di governo e fisco al settore della nautica
 Apertura al mercato cinese e del far east per lo
yachting e case vacanze nel mediterraneo.
 Acquisizione aree cantieristiche in crisi per la
riconversione a cantieri competitivi o riqualificazione
turistica meno ciclica e soggetta agli andamenti di
mercato della nautica.
 Acquisizione stabili nell’area di Via Indipendenza che
in un ipotesi allargata del progetto potrebbe vedere le
quotazioni immobiliari commerciali crescere
sensibilmente.
 Trend dei tassi ufficiali di sconto in crescita. Maggior
costo del capitale di debito, maggiori attese/pressioni di
rendimento da parte degli investitori.
 Casinò. Il governo potrebbe aprire alla creazione di
casinò. Un porto impostato sul leisure sarebbe il luogo
ideale per dare spazio ad un progetto del genere.

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Minacce
Impatto
Alto  Acquisto di posti barca o clientela proveniente dal
mercato partenopeo che, se in maggioranza, abbassa
la percezione qualitativa e la voglia di affiliazione non
sono della clientela estera ma anche di quella a nord.
 Inserimento di personale selezionato non in
funzione del criterio “il meglio che offre il mercato al
miglior prezzo”.
 Inasprimento della pressione o persecuzione
fiscale di soggetti produttori di reddito.
 Apertura alla costruzione di nuovi posti barca.
Mitigato da un modello di business innovativo e
differenziato già consolidato. Può diventare un
opportunità per vendere un modello di gestione ed
essere coinvolti nel progetto.
 Ulteriore crisi del mercato italiano. Questo punto
si annulla se si costruisce la base clienti puntando
sull’estero con contratti standard robusti con diritto di
ritenzione breve e valore del bene rettificato.
 Crediti/insolvenza controparti. Questo punto si
annulla se si costruisce una base clienti differenziata
paese, durata rapporti e business. I clienti settimanali
delle suite-boat ad esempio pagano in anticipo
creando un circolante finanziario positivo.
 Ostruzionismo politico/industriale locale.
 Percezione del livello di criminalità e
professionalità sul territorio.
 Criminalità-camorra. Mitigato se ci si concentra su
clientela estera.
 Inquinamento nel golfo di Gaeta o percezione
da parte di clienti di acque inquinate a causa di
disastri nel mediterraneo.
 Attentati.
 Rischio sismico e disastro ambientale causa
eruzioni Vesuvio.
 Variazioni climatiche con incremento delle
perturbazioni da quadranti critici per la posizione
del porto oggi estremamente limitate.
 Stabilità nell’area Nord Africana, in particolare
Egitto, Tunisia, Cipro, Libia, Israele, destinazione
low cost a parità di qualità.
Basso  Proteste locali per l’impiego di personale straniero
per le operazioni a basso valore aggiunto.
 Sistema paese e giustizia percepiti all’estero come
pericolosi. Problema reale solo con investitori
provenienti da sistemi paese con rating migliori.
 Replica da terzi del modello di business.
Mitigato da un modello di business innovativo e
differenziato già consolidato.

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Appendice 2 – Scenari, rischi e opportunità
"Il più grande pericolo per noi non è che miriamo troppo in
alto e non riusciamo a raggiungere il nostro obiettivo ma che
miriamo troppo in basso e lo raggiungiamo"
Michelangelo Buonarroti
Vendita totale su carta
Cessione della società con autorizzazioni e progetto
Rischi Opportunità
 Minimo rendimento
 Opportunità di lavoro diretto oltre alla creazione di
valore nella società.
 Minimo rischio
 Monetizzazione immediata
Cessione della società con autorizzazioni, progetto, piano industriale
Rischi Opportunità
 Minimo rendimento ma maggiore valore percepito
rispetto al singolo progetto.
 Opportunità di lavoro diretto oltre alla creazione di
valore nella società.
 Probabile riduzione dei tempi di liquidazione
 Possibile coinvolgimento lavorativo nell’ambito
dell’attuazione del progetto.
 Minimo rischio
 Monetizzazione immediata

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Realizzazione e gestione auto-finanziamento
Rischi e Opportunità comuni a tutti gli scenari di realizzazione e gestione auto finanziata
Rischi Opportunità
 Accordi tra soci.
Possono essere mitigati da uno statuto ben strutturato che contempli in
particolare: (i) una maggioranza solida e costante; (ii) la definizione di 1
soggetto decisore con ampi poteri nell’ambito di un piano per una durata
minima di 3 anni all’inizio, 2 anni successivamente (iii) uno statuto che preveda
soluzioni a qualsiasi disaccordo o controversia; (iv) linee guida per i principali
processi operativi (esempio: uno schema solido per la scelta dei fornitori
(fornitori/soci) ed assunzioni (dipendenti/soci/parenti) con criteri dettati da
economicità e competenze e comunque mai inferiori ai valori di mercato).
 Non riuscire a ottemperare gli impegni assunti nell’ambito della struttura
finanziaria dell’investimento.
 Di business seppure mitigato da possibilità cessione posti barca in itinere,
mercato diversificato per paese e tipologia clienti.
 Monetizzazione a medio lungo termine.
 Realizzare il progetto governando le dinamiche principali con un modello di
business nuovo.
 Se si imposta il Marina con un nuovo modello opportunità di ottenere massimo
rendimento dall’investimento. Se si vede nell’ottica tradizionale il rischio è di
distruggere valore, realizzare un valore inferiore a quanto offerto per la cessione su
carta, rischio maggiore di non riuscire a ottemperare gli impegni assunti nell’ambito
della struttura finanziaria dell’investimento.
 Incrementare il valore dell’investimento monetizzando ricavi e valore di business
collaterali realizzabili per la posizione e rapporto privilegiato con l’ospite.
 centro commerciale diffuso/zona franca urbana;
servizi evoluti all’ospite tipicamente gestiti da agenzie (equipaggi temporanei a
chiamata, lavaggio e sanitizzazione interni barca e auto, transfer, tour, cena a bordo
etc.);
 gestione dinamica ed efficiente dell’occupazione dei posti barca (resort diffuso
con suite-boat da mettere in rada o portare a secco quando occupati i posti barca);
 gestione della SPA interna ed esterna e aperta per esterni;
 attività di ristorazione innovativa e servizi integrati eccellenti ed innovativi
 intermediazione di servizi cantieristici.
 Cogliere opportunità politiche importanti per una campagna elettorale
enfatizzando la partecipazione e vision del candidato ad un progetto innovativo nel
panorama italiano, foriero di ricchezza per il territorio e nuovi posti di lavoro,
impostato su ricchezza anticiclica (clienti esteri), che coinvolge l’istruzione territoriale
(Istituto Nautico, Alberghiero).

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Cessione dei posti barca necessari a onorare i flussi finanziari degli stati avanzamento lavori
Rischi Opportunità
 Fallimento se gli acquirenti non versano le quote nei termini previsti (i tempi
di escussione di fideiussioni a prima richiesta o garanzie lunghi). È necessario
creare un cuscinetto di risorse previste in eccesso almeno per il 40% del
fabbisogno finanziario da modulare in funzione del merito creditizio e qualità
delle garanzie prestate delle controparti.
 Elevati costi consulenza legale. Il progetto diventerebbe un project financing
che necessita di un intervento legale importante e specializzato.
 Contenziosi e addebito penali per ritardi da parte di acquirenti che versano
le quote nei termini.
 Immagine e profittabilità se si cedono posti barca a soggetti portatori di
un’immagine non consonante a quella obiettivo del marina che consente il
migliore mix occupazione-prezzo.
 Minimizzare gli oneri finanziari di un finanziamento al prezzo di una limitata
libertà di manovra e quindi di operare scelte di medio-lungo periodo e gestire rischi;
libertà di pianificazione e scelta degli interlocutori per portare il progetto al successo
se non si vincola l’acquirente a seguire le scelte di gestione del marina anche futuribili
(esempio: costi condominiali per i servizi a terra variabili in funzione dei servizi
sviluppati decisi dal marina).
Autofinanziamento con mini bond atipici o mutui a medio lungo termine
Mini-bond atipici collocati a privati e aziende in Italia e all’estero con un modello innovativo su una struttura familiare. BTP a 3-5-10-15 anni con tassi
superiori ai BTP del 4% garantiti da quote della società. Negoziati senza intermediari tradizionali sul sito del marina con garanzie di trasparenza online.
Si possono offrire garanzie di trasparenza attraverso il sito. La prima emissione può essere superiore del 20% per gestire e governare la percezione di
sicurezza dell’investimento (garanzia di qualità) e sufficiente a coprire gli interessi del primo esercizio. Da analizzare le opzioni per offrire un rimborso
anticipato. Da effettuare verifiche legali per definire la forma migliore.
Rischi Opportunità
 Fallimento o pagamento penali non valutati attentamente ex-ante: (i)
struttura finanziaria, (ii) perimetro legale (ii) garanzie richieste ai costruttori.
 Unico stakeholder o comunque stakeholder nel caso dei mini bond con minore
potere di condizionare la gestione del progetto.

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Realizzazione del progetto con uno o più soci finanziatori
Le controparti obiettivo (meglio se estere) I paesi di destinazione
Privati
Vendita su carta
Mini bond atipici (BTP a 3-5-10-15 anni tasso base +4%)
Quote al portatore
Quote di società
Società
Società proprietarie di altri marina/hotels/resort
Cantieri di superyacht o affermati meglio se esteri
Società con investimenti in settori affini
Privati investitori professionali
Fondi di Private Equity/Venture Capital
Merchant Bank
Road show organizzati con potenziali interlocutori sulle piazze di:
Londra, Zurigo, Ginevra, San Pietroburgo e/o Mosca, Abu Dhabi,
Singapore, Dubai, Shangai, Hong Kong, Pechino, Miami, New York da
individuare in Svezia e Norvegia, Düsseldorf.
Strategia di comunicazione
Ogni documento per la comunicazione va redatto in italiano, inglese, mandarino, russo, arabo, tedesco.
 Piano industriale breve e dettagliato.
 Sito web.
 Riviste specializzate del settore italiane ed estere.
 Contatto diretto e mailing a principali fondi di private
equity, potenziali investitori, società di marina italiane ed
internazionali
 Siti web italiani ed internazionali specializzati posti barca.
 Siti immobiliari e di case vacanze.
 Contatto diretto e mailing a principali broker, società
gestione yacht, cantieri, internazionali (mappatura
preliminare e road show camper). Accordi di revenue
sharing (condivisione dei profitti).
 Partnership con cantieri di prim’ordine con revenue share.
 Saloni nautica con presenza in associazione a cantieri di
prim’ordine o con altri marina.
 Montecarlo, Cannes, Genova, Miami, Dusseldorf, Londra,
Roma, Napoli.

Marina di Gaeta
Hay. Advisory
50
Rischi Opportunità
 Richiesta di un piano industriale rigoroso.
 Dover proporre una squadra operativa strutturata
 Dover cedere delle quote importanti ad un prezzo interessante.
 Accettare nel consiglio di amministrazione soggetti non scelti ed avere
alcune scelte condizionate.
 Non poter fare scelte non dimostrabili come le migliori sul mercato.
 Avere la pressione di creare valore nel breve periodo anziché nel medio-
lungo (ipotesi più sana) in modo da creare le condizioni per il disinvestimento
dei fondi.
 Beneficiare di competenze allargate, network di conoscenze e strategie proposte dai
soggetti coinvolti, fortemente interessati alla riuscita del progetto.
 Avere la strada spianata nelle relazioni con il sistema bancario
 Creare un valore superiore a quello del singolo progetto su carta.
Lo scenario raccomandato
"Sembra sempre impossibile fino a quando non viene
fatto"
Nelson Mandela
L’ottimo non esiste. Nell’ottica di mitigare i rischi di insuccesso di uno scenario piuttosto che l’altro e non precludersi la
redditività maggiore di uno scenario piuttosto che un altro, nel contesto attuale il migliore scenario è, dopo la
predisposizione di un piano industriale strutturato, un mix di:
 52% autofinanziamento con mini bond atipici da privati e/o società (costo del capitale inferiore); Scelta preferita
 20% autofinanziamento con vendita posti barca su carta (costo di mancato profitto);
 28% inserimento soci professionali nel progetto (costo di mancato profitto); o Mutuo a medio lungo termine.

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