Makalah ini membahas konsep dan model manajemen strategik, termasuk proses perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi strategi. Proses pengambilan keputusan strategis terdiri dari 5 tahap untuk menganalisis situasi internal dan eksternal serta memilih strategi terbaik.

1. MAKALAH MANAJEMEN STRATEJIK
Dosen Pengampu : Ade Fauzi, SE., MM.
DI SUSUN OLEH :
SUSILAWATI
(11150205)
Program Studi : Manajemen Bisnis
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur senantiasa saya ucapkan atas kehadirat Allah SWT karena berkat dan
rahmat serta karunia Nya lah akhirnya saya dapat menyelesaikan makalah dengan judul “
MANAJEMEN STRATEJIK”.
Saya selaku penulis ingin menyampaikan menyampaikan rasa terimakasih yang
sebanyak-banyaknya untuk Bapak Ade Fauzi,SE.,MM. selaku dosen mata kuliah Manajemen
Stratejik yang telah menyerahkan kepercayaan kepada saya guna menyelesaikan makalah ini.
Saya sungguh-sungguh berharap sekali makalah ini bisa berguna pada tujuan untuk
meningkatkan pengetahuan sekaligus wawasan terkait dengan manajemen stratejik. Saya
sadar bahwa pada makalah ini tetap ditemukan banyak kekurangan serta jauh dari kata
sempurna. Dengan demikian saya benar-benar menanti adanya kritik dan saran untuk
perbaikan makalah yang saya hendak tulis di kemudian hari. Saya berharap makalah yang
sederhana ini bisa dimengerti oleh setiap pihak terutama untuk para pembaca. Saya mohon
maaf yang sebesar-besarnya jika ada perkataan yang kurang berkenan dihati.
Serang, 22 November 2017

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar............................................................................................................
Bab 1 Konsep dan Tujuan Manajemen Stratejik ........................................................
Bab 2 Visi, Misi dan Tujuan Sebuah Perusahaan.......................................................
Bab 3 Model Deskriptif Manajemen Stratejik............................................................
Bab 4 Pengembangan Kemampuan Konsep Metode dan Kasus Audit......................
Bab 5 Manajer Stratejik..............................................................................................
Bab 6 Lingkungan Internal dan Eksternal Manajemen Stratejik................................
Bab 7 Kesimpulan.......................................................................................................
Daftar Pustaka ............................................................................................................

4. BAB 1
KONSEP DAN TUJUAN MANAJEMEN STRATEJIK
A. Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen adalah proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan, seperti perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian atau pengawasan, yang dilakukan untuk
menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan SDM dan
sumber daya lainnya. Sedangkan, strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti
tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu.
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan
yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang
dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi,
untuk mencapai tujuan.
Tujuan Manajemen Strategi
Menurut Suwandiyanto (2010:02), terdapat empat tujuan manajemen strategi, yaitu:
1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/perusahaan.
Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada
semua pihak kemana arah tujuan organisasi/perusahaan. Karena, arah yang
jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi
keberhasilan.
2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak.
Organisasi/perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok,
karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang
memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya perusahaan.
3. Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata.
Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk
mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian,
sehingga dapat memperluas kerangka waktu/berpikir mereka secara perspektif
dan memahami kontribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.
4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas.
Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan
terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendaknya juga
mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara
lebih baik dan efektif.
B. Model Manajemen Strategi
Manajemen strategi berawal dari mengidentifikasi visi organisasi yang sudah
ada, misi, tujuan, dan strategi adalah titik awal yang logis untuk manajemen strategis
karena situasi sekarang perusahaan dan kondisi dapat menghalangi strategi tertentu
dan bahkan mungkin mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi,

5. misi, tujuan, dan strategi,bahkan jika unsur-unsur ini tidak sadar dirancang, ditulis,
ataudikomunikasikan.
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi adalah tahap awal pada manajemen strategi, yang mencakup
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Implementasi Strategi (Strategy Implemented)
Implementasi strategi adalah tahap selanjutnya sesudah perumusan strategi yang
ditetapkan. Penerapan strategi ini memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang
dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan,
memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan
dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya,
merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang
dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta
menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.
c. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat
membutuhkan untuk tahu kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik; Evaluasi strategi
adalah alat utama untuk memperoleh informasi ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan
penilaian atau melakukan proses evaluasi strategi. Dalam penilaian strategi terdapat tiga
aktivitas penilaian yang mendasar, yaitu: Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, Pengukuran kinerja, dan 3).
Pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi sangat diperlukan oleh suatu perusahaan
karena strategi yang berhasil untuk saat ini tidak selalu berhasil untuk di masa yang akan
datang.

6. BAB 2
VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN
A. Menurut Para Ahli
1. Pengertian Visi
Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan
cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan.
Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau
perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan
organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi
(2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan
dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi,
kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita
masa depan.
2. Pengertian Misi
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar
eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis
menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan
realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan
Benedicta, 2004:8)
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi
merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang
memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk
ataupun jasa.
B. Pengertian secara Mendalam
1. Pengertian Visi
Visi adalah suatu pernyataan tentang gambaran keadaan clan karakteristik yang
ingin di capai oleh suatu lembaga pada jauh dimasa yang akan datang. Banyak intepretasi
yang dapat keluar dari pernyataan keadaan ideal yang ingin dicapai lembaga tersebut. Visi itu
sendiri tidak dapat dituliskan secara lebih jelas menerangkan detail gambaran sistem yang
ditujunya, oleh kemungkinan kemajuan clan perubahan ilmu serta situasi yang sulit diprediksi
selama masa yang panjang tersebut.PernyataanVisi tersebut harus selalu berlaku pada semua
kemungkinan perubahan yang mungkin terjadi sehingga suatu Visi hendaknya mempunyai
sifat / fleksibel.
Untuk itu ada beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh suatu pernyataan Visi:

7.  Berorientasi pada masa depan;
 Tidak dibuat berdasar kondisi atau tren saat ini;
 Mengekspresikan kreativitas;
 Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan bagi masyarakat;
 Memperhatikan sejarah, kultur, clan nilai organisasi meskipun ada
perubahan terduga;
 Mempunyai standard yang tinggi, ideal serta harapan bagi anggauta lembaga;
 Memberikan klarifikasi bagi manfaat lembaga serta tujuan-tujuannya;
 Memberikan semangat clan mendorong timbulnya dedikasi pada lembaga;
 Menggambarkan keunikan lembaga dalam kompetisi serta citranya;
 Bersifat ambisius serta menantang segenap anggota lembaga (Lewis & Smith 1994
2. Pengertian Misi
Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam
usahanya meng-ujud-kan Visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan
misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata
untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.
Pernyataan Misi memberikan keterangan yang jelas tentang apa yang ingin dituju
serta kadang kalamemberikan pula keterangan tentang bagaimana cara lembaga bekerja.
Mengingat demikian pentingnya pernyataan misi maka selama pembentukannya perlu
diperhatikan masukan-masukan dari anggota lembaga serta sumber-sumber lain yang
dianggap penting.
Untuk secara Iangsung pernyataan Misi belum dapat dipergunakan sebagai petunjuk
bekerja. Intepretasi lebih mendetail diperlukan agar pernyataan Misi dapat diterjemahkan ke
langkahlangkah kerja atau tahapan pencapaian tujuan sebagaimana tertulis dalam pernyataan
Misi.
Pengertian dan Definisi Tujuan menurut para ahli
Berikut ini adalah pengertian dan definisi tujuan:
H.R. DAENG NAJA
Tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di masa yang akan
datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk mencapai tujuan
tersebut
IDA NURAIDA
Tujuan merupakan bagian dari fungsi planning atau perencanaan dan merupakan langkah
awal fungsi manajemen
SPILLANE, SJ

8. Tujuan merupakan bagian dari proses mencapai keserasian dan konsentrasi kekuasaan
ABUBAKAR A & WIBOWO
Tujuan merupakan norma terakhir untuk organisasi menilai dirinya. Tanpa tujuan, organisasi
tidak mempunyai dasar yang jelas
KEN MCELROY
Tujuan merupakan langkah pertama dalam proses mencapai kesuksesan dan tujuan juga
merupakan kunci mencapai kesuksesan
JEMSLY H & MARTANI H
Tujuan merupakan sesuatu yang mungkin untuk dicapai, bukan sesuatu yang utopis
YAYASAN TRISAKTI
Tujuan merupakan kunci untuk menentukan atau merumuskan apa yang akan
dikerjakan, ketika pekerjaan itu harus dilaksanakan dan disertai pula dengan jaringan politik,
prosedur, anggaran serta penentuan program
TOMMY SUPRAPTO
Tujuan merupakan realisasi dari misi yang spesifik dan dapat dilakukan dalam jangka
pendek Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di mana organisasi
atau perusahaan bermaksud untuk mewujudkannya dan sebagai pernyataan tentang keadaan
di waktu yang akan datang di mana organisasi sebagai kolektivitas mencoba untuk
menimbulkannya.

9. BAB 3
MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGIK
1. Proses manajemen strategic
Proses Pengambilan Keputusan Strategis
Proses analisis dan pilihan strategis tersebut terdiri atas lima tahap, baik pada tingkat korporat
maupun pada tingkat unit bisnis. Hal itu disebabkan karena pilihan strategis berasal dari
proses analitis untuk mengetahui dampaknya di masa yang akan datang terhadap kinerja
perusahaan. Dengan demikian, tiga pertanyaan dasar berikut ini dapat terjawab:
1. Bagaimana efektivitas strategi yang ada selama ini?
2. Bagaimana efektivitas strategi di masa yang akan datang?
3. Bagaimana kemunkinan efektivitas strategi terpilih di masa yang akan datang?
Meskipun demikian, sebelum menentukan alternatif strategis yang layak, perencanaan
strategis harus mengevaluasi dan meninjau kembali misi dan tujuan perusahaan. Setelah itu,
tahap selanjutnya baru dapat dilaksanakan, yaitu generation, evaluasi, dan pemilihan
alternatif strategi yang terbaik. Analisis situasi membutuhkan keterlibatan manajemen puncak
secara penuh untuk menentukan strategi yang sesuai dengan peluang eksternal dan kekeuatan
internal agar dapat menghasilkan corporations’s distinctive competence (perusahaan yang
memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing).
Contoh:
Kekuatan yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dari mesin pengolah makanan berbiaya
rendah dapat memberikan distinctive competence dalam kegiatan manufaktur sehingga
perusahaan tersebut dapat mendominasi kegiatan industri. Manajemen dapat mencapai
penghematan biaya produksi sehingga perusahaan dapat menjual produk yang lebih murah
kepada konsumennya dan secara tidak langsung menciptakan entry barrier terhadap
pesaingnya
Pengertian Implementasi
adalah pekerjaan yang dilakukan setelah merumuskan strategi. Dengan keterampilan
intuitif dan analitis yang baik, motivasi, dan kepemimpinan khusus serta mampu melakukan
banyak koordinasi Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan
strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat
diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.
Implementasi terkadang lebih sulit karena implementasi membawa sebuah perubahan.
banyak faktor2 tak terduga yang bisa menjadi hambatan. Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000)
menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan
implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya
saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi
ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten

10. dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama
yang sebelumnya dipilih.
Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan
misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang
diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari
lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman
pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam
usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan
membentuk tujuan-tujuan strategis, misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-
produk yang ingin diproduksi oleh perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika
mendayagunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.
B. Cakupan Implementasi Strategi
Penerapan atau implementasi strategi mencakup (1) penguasaan perusahaan (corporate
governance), (2) struktur dan kontrol organisasi (organizationa structure and control), (3)
kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan
(entrepreneurship & innovation).
1. Penguasaan Perusahaan
Penguasaan perusahaan adalah suatu hubungan antara para pihak yang digunakan untuk
menentukan dan mengendalikan arah strategik dan kinerja atas organisasi. Penguasaan
perusahaan (corporate governance) berurusan dengan mengindentifikasi cara-cara untuk
meyakinkan bahwa keputusan-keputusan strategik dibuat secara efektif. Penguasaan
perusahaan digunakan dalam perusahaan untuk memantapkan perintah antara para pemilik
perusahaan dan para manajer puncak perusahaan tersebut.
Dalam teori keagenan (Agency Theory) dijelaskan adanya hubungan antara para pemegang
saham (prinsipal) sebagai para pemilik perusahaan dengan para manajer sebagai agen
pembuat keputusan. Para prinsipal menyewa para manajer untuk dijadikan agen pembuat
keputusan. Hubungan keagenan tersebut menuntut kekhususan risiko dengan para pembuat
keputusan.
Masalah keagenan terjadi ketika hasrat-hasrat atau tujuan-tujuan atas prinsipal dan agen
konflik dan kesukran atau mahalnya atas prinsipal untuk memverifikasi bahan agen telah
diperoleh secara tepat.
Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu (1) konsentrasi
kepemilikan (ownership concentration), (2) dewan direktur (boards of Directors), (3)
kompensasi eksikutif (executive compensation), (4) struktur keorganisasian multidivisi
(multidivisional organizational structure), dan (5) pasar bagi pengendalian perusahaan
(market for corporate control ).
2. Konsentrasi Kepemilikan
Ownersship concentration terjadi sebagai berikut. Sejumlah besar para pemegang saham
mempunyai suatu insentif yang kuat untuk memantau manajemen secara tertutup. Mereka
dalam jumlah besar membantu membuat berarti pemantauan tersebut sementara

11. menghabiskan waktu, usaha dan mahal pemantauan secara tertutup. Mereka juga bisa
mencari kedudukan dewan yaitu meningkatkan kemampuan mereka untuk memantau secara
efektif (meskipun lembaga-lembaga finansial secara legal terlupakan secara pengarahan dari
kepemilikan kursi-kursi dewan).
3. Dewan Direktur
Mekanisme penguasaan board of Directors bisa terjadi di dalam prganisasi, dalam hubungan
di luar organisasi, dan di luar organisasi lainnya. Di dalam organisasi yaitu pada CEO
perusahaan dan para manajer level-puncak lainnya. Di luar organisasi yang berhubungan,
yaitu terjadi pada individu-individu yang tdak dilibatkan dengan operasi sehari-hari, tetapi
yang mempunyai suatu hubungan dengan perusahaan. Di luar organisasi lainnya, yaitu terjadi
pada individu-individu yang bebas atas operasi perusahaan sehari-hari dan hubungan-
hubungan lainnya. Karena itu dalam mekanisme dewan direktur agar penguasaan dewan lebih
efektif disarankan sebagai berikut:
-Meningkatkan diversitas atau keragaman atas latar belakang keanggotaan dewan
-Memperkuat mnajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi.
-Memantapkan proses-proses formal bagi evaluasi atas kinerja dewan.
4. Kompensasi Eksikutif
Mekanime penguasaan perusahaan dari segi kompensasi eksikutif dapat meliputi:
Gaji, bonus-bonus, kompensasi insentif jangka panjang.
Keputusan-keputusan eksikutif adalah bersifat kompleks dan tidak-rutin.
Banyak faktor mencampuri pembuatan keputusan tersebut mempersulit untuk memantapkan
bagaimana keputusan-keputusan manajerial agar dapat tanggap secara terarah bagi outcomes.
Sebagai tambahan, kepemilikan saham (kompensasi insentif jangka panjang) membuat para
manajer lebih dapat lebih mudah membujuk untuk mengubah-ubah pasar yang menjadikan
pengendalian parsial mereka.
Sistem-sistem insentif tidak menjamin bahwa para manajer membuat keputusan-keputusan
yang “benar”, tetapi mereka meningkatkan kemunkinan (likelihood) bahwa para manajer
akan melakukan sesuatu bagi balasjasa yang diberikan kepada mereka.
5. Struktur Keorganisasian Divisional
Mekanisme penguasaan melalui struktur keorganisasian mutidivisional bergantung pada :
Desain untuk kendali yang mengajarkan peluang-peluang manajerial. Kantor perusahaan dan
dewan memantau keputusan-keputusan strategik para manajer. Kepentingan manajerial
ditingkatkan dalam memaksimumkan kesejahteraan.
Struktur organisasi bentuk-M tidak perlu terbatas pada tindakan-tindakan swa-layan para
manajer tingkat perusahaan. Hal ini bisa membimbing untuk agak memperbesar penguasaan
daripada tanpa diversifikasi.
Diversifikasi lini produk secara luas membuat mekanisme penguasaan sulit bagi para manajer
level-punak untuk mengevaluasi keputusan-keputusan strategik ata para manajer divisional.
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai
sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi, maka logis jika strategi dan
strutur terkait erat. Lebih tepatnya struktur harus mengikuti strategi.

12. 6. Pasar bagi Pengendalian Perusahaan
Governance mechaniusm o market for corporate control meliputi operasi-operasi, dan
tindakan-tindakan. Melalui operasi-operasi ketika penampakan risiko perusahaan atas
pengambil-alihan ketika mereka beroperasi tidak efisien. Tahun tahun 1980-an menunjukkan
pasar aktif bagi pengendalian perusahaan, secara meluas sebagai suatu hasil atas
memungkinkan pengelompokkan atas modal (junk bonds). Beberapa perusahaan mulau untuk
mengoperasikan secara lebih efisien sebagai hasil atas “kendala” pengambil-alihan, meskipun
terjadi secara tiba-tiba atas pengambil-alihan yang secara relatif tidak berperasaan. Kemudian
dibuat perubahan-perubahan dalam regaulasi yang telah membuat kesulitan pengambil-alihan
yang tidak berperasaan.
Mekanisme penguasaan pasar bagi pengendalian perusahaan melalui tindakan-tindakan
sebagai suatu sumber penting atas disiplin sepanjang manajerial yang tidak-kompeten dan
boros.
C. ISU-ISU MANAJEMEN : SEPUTAR IMPLEMENTASI STRATEGI
1. Tujuan Tahunan/ annual objective
Tujuan tahunan merupakan:
Panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas organisasi.
Standar Kinerja
Sumber Penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan
Memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerjanya
Dasar bagi desain organisasi.
Tujuan harus spesifik , jelas, dan dapat diukur. sesuai dengan budaya organisasi, berkarakter,
sesuai dengan dimensi waktu, disertai dengan bentuk reward & punishment.
2. Kebijakan (Policy)
Kebijakan merupakan panduan spesifik yang dibuat untuk mendukung pekerjaan.
Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan
perusahaan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan
diimplementasikan secara sukses.
3. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)
Manajemen strategis memungkinkan sumberdaya bisa dialokasikan berdasarkan priotitas
yang dibuat dalam tujuan tahunan
Terdapat empat macam sumber daya yaitu:
1. Sumber Daya Keuangan
2. Sumber Daya Fisik
3. Sumber Daya Manusia
4. Sumber Daya Teknologi
Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumberdaya yang efektif adalah: proteksi
terhdap salah satu sumberdaya secara berlebihan, terlalu menekankan pada kriteria keuangan
jangka pendek, politik organisasi, target dan strategi kurang jelas, kurang berasni mengambil
resiko dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan.

13. 4. Mengelola Konflik (Conflict Management)
Konflik (conflict) adalah suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu,
atau beberapa isu.
Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan
indiferen. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk
bertindak dan mungkin membantu manajer dalam mengidentifikasi masalah
Pendekatan Penyelesaian Konflik
1. Penghindaran (Avoidance)
Mengabaikan masalah dengan harapan konflik akan selesai dengan sendirinya
2. Penyatuan (Defusion)
Menyingkirkan perbedaan-perbedaan antara kedua belah pihak, dan disaat yang bersamaan
menekankan kesamaan dan kepentingan bersama
3. Konfrontasi (Defusion)
Saling bertukar anggota antara pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti
sudut pandang pihak lain. Atau, melakukan pertemuan di mana masing-masing
mempresentasikan pandangannya, lalu bekerja dengan perbedaan tersebut
5. Menyesuaikan struktur dengan strategi
Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan mengharuskan
perubahan dalam struktur organisasi, yaitu:
a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.
b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan.
Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:
a. Struktur Fungsional : Pengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis.
b. Struktur Divisional : Pengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan wilayah geografis,
produk atau jasa, berdasar konsumen, dan berdasarkan proses.
c. Struktur Unit Bisnis Strategis : Mengelompokkan divisi-divisi yg sama kedalam unit bisnis
strategis dgn tugas yg telah di delegasikan.
d. Struktur Matriks : Pengelompokkan yg dibuat lebih kompleks dan detail.
Tujuan:
a. Struktur organisasi bertujuan untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis sebuah perusahaan
.
b. Pengembangan tujuan dan kebijakan secara signifikan untuk melakukan aktivitas
organisasional.
c. Efektivitas dan optimalisasi kegiatan organisasi.
6.Restrukturisasi
Restrukturisasi (reenginering ) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah
karyawan, jumlah divisi/unit, atau tingkat heirarki dalam suatu organisasi. Manfaat utama
dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Sedangkan kelemahan restrukturisasi
adalah:Banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk jadi manajer.
7.Reward
Pembagian keuntungan, sistem bonus. Mengaitkan kinerja dengan system penggajian.

14. D. Berbagai Kemungkinan Formulasi dan Implementasi Strategi
1. Success
Sukses adalah hasil yang paling diinginkan oleh perusahaan. Terjadi pada saat perusahaan
mampu melakukan formulasi strategi sekaligus mampu mengimplementasikannya secara
baik.
2. Roulette
Situasi dimana strategi yang diformulasikan sesungguhnya kurang kurang baik, akan tetapi
hasil yang didapat tidak terlalu mengecewakan karena perusahaan mampu
mengimplementasikan strateginya dengan baik.
3. Trouble
Situasi dimana strategi perusahaan sebenarnya diformulasikan dengan baik namun strategi
tersebut kacau dan tidak optimal karena manajemen perusahaan tidak
mengimplementasikannya dangan baik.
4. Failure
Merupakan hasil yang buruk dan paling tidak diinginkan oleh manajemen perusahaan
E. Proses Implementasi Strategi
1. Menganalisa perubahan
– Tahap pertama dalam proses implementasi strategi.
– Tujuannya untuk memberikan gagasan yang jelas & terperinci mengenai seberapa banyak
perusahaan harus berubah agar berhasil dalam mengimplementasikan strateginya.
– Terbagi dalam beberapa pola, yaitu:
a. Tidak adanya perubahan yang signifikan (continuation)
Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi yang digunakan dalam
periode sebelumnya.
b. Perubahan rutin (routine change)
Merupakan perubahan yang digunakan oleh perusahaan untuk lebih memikat pelanggan.
Misal: memperbaharui kemasan, taktik harga yang berbeda.
c. Perubahan terbatas (limited change)
Disebabkan karena adanya penawaran produk baru kepada pelanggan baru dalam golongan
produk umum yg sama.
d.Perubahan radikal (radical change)
Reorganisasi besar-besaran dalam perusahaan. Biasanya dilakukan pada saat terjadi merger &
akuisisi, tetapi masih dalam industri yang sama.
e.Organizational redirection
Melibatkan merger & akuisis perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali berbeda.
Jenis ini merupakan perubahan yang kompleks. Melibatkan perubahan misi perusahaan.
2. Analisis struktur organisasi
Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan mengharuskan
perubahan dlm struktur organisasi, yaitu:
a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.

15. b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan.
Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:
a. Struktur organisasi sederhana
b. Struktur organisasi fungsional
c. Struktur organisasi divisional
d. Struktur organisasi SBU (Strategic Business Unit Structure)
e. Struktur organisasiMatriks
3. Analisis budaya organisasi
Budaya perusahaan merupakan komponen yagn menyebabkan mengapa suatu strategi dapat
diimplementasikan pada suatu perusahaan, sementara strategi tersebut gagal untuk
diimplementasikan pada perusahaan yang lain dengan kondisi yang relatif sama.
4. Analisis gaya kepemimpinan
4 gaya kepemimpinan secara umum, yaitu:
a.Gaya kepemimpinan administrator
- Kurang inovatif & terlalu kaku pada aturan
– Sikapnya konservatif, kelihatan takut untuk mengambil resiko (mencari aman).
b.Gaya kepemimpinan analitis
– Pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisa, terutama analisa logika
– Berorientasi pada hasil
- Rencana-rencana rinci & jangka panjang.
c.Gaya kepemimpinan asertif
– Sifatnya agresif & mempunyai perhatian yang sangat besar kepada pengendalian personal.
– Lebih terbuka pada konflik & kritik.
d.Gaya kepemimpinan entrepreneur
– Sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan & hasil akhir
- Kurang menekankan kerjasama
- Selalu mencari easing & emnargetkan standar yg tinggi.
5. Implementasi dan evaluasi strategi
Tahap akhir dlm implementasi strategi. Untuk melakukan tahap ini dgn baik & berhasil,
manajemen perusahaan perlu mengetahui 4 jenis keahlian dasar, yaitu:
a. Kemampuan Berinteraksi (Interacting skills)
Kemampuan manajemen berinteraksi dan ber-empati dgn berbagai perilaku & sikap orang
lain untuk mencapai tujuan.
b.Kemampuan Mengalokasi (Allocating skills)
Kemampuan manajemen dalam menjadwalkan tugas2, anggaran, waktu, serta sumberdaya2
lain secara efisien.
c. Kemampuan Memonitor (Monitoring skills)
Meliputi penggunaan informasi yg efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai
masalah yg timbul dlm proses implementasi.
d.Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing skills)
Kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dlm rangka
menyesuaikan diri dgn berbagai masalah yg mungkin terjadi.

16. 6. Evaluasi dan pengawasan
a. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti
usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan
karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam
mencapai tujuan perusahaan.
Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
2. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting.
3. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap tujuan,
strategi, dan rencana.
4. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana diperlukan.
Jenis-jenis Pengendalian
1. Pengendalian Asumsi
2. Pengendalian Implementasi
3. Pengawasan Strategi
4. Pengendalian Peringatan Khusus

17. BAB 4
PENGEMBANGAN KEMAMPUAN KONSEP DALAM AUDIT STRATEJIK
1. Kemampuan Konsep dalam Bisnis
Pada abad ke-20 di era industri-industri raksasa menguasai pasar dunia dan zaman di
mana peluang datang dan pergi dengan cepat, kebutuhan akan inovasi dalam strategi/konsep
bisnis perusahaan perlu mengimbangi kecepatan zaman. Konsep bisnis continuous
improvement yang digunakan pada era abad ke-20 dinilai tidak dapat mengimbangi dengan
perkembangan zaman. Hal ini ditunjukkan pada tahun 1991 hingga 2001, dari 284
perusahaan hanya 25 perusahaan saja yang dapat menghasilkan top-quartile returns untuk 5
tahun selama kurun waktu 10 tahun. Hal ini dikarenakan strategi/konsep bisnis yang
digunakan sudah usang.
Inovasi non-linier diperlukan sebagai satu-satunya jalan untuk melepaskan diri dari
keadaan ini. Inovasi ini disebut juga inovasi radikal. Inovasi ini berfondasi pada peningkatan
kompetensi inti bisnis dan strategi fisik (aset). Inovasi dalam strategi/konsep bisnis menandai
masuknya era revolusi dalam pasar dunia. Era revolusi pasar dunia membawa harapan dan
peluang bisnis yang baru bagi perusahaan. Perkembangan teknologi memungkinkan bagi
perusahaan kini untuk bekerja berdasarkan visi/imajinasi mereka akan masa depan dan bukan
lagi mereferensi ke masa lalu. Realitas virtual dan global search engine telah mewujudkan
timeless dream bagi semua pelaku bisnis.
Menurut Gary Hamel dalam bukunya ‘Leading the revolution’ (2002) mengatakan
inovasi konsep bisnis meliputi 4 komponen utama, yaitu:
a. Strategi inti (core strategy)
Komponen di mana perusahaan memilih strategi untuk bersaing di dalam pasar bisnis.
Komponen ini terdiri dari misi bisnis, lingkup pasar/produk, dan dasar untuk diferensiasi.
Contoh, misi bisnis Rip Curl International adalah untuk merancang produk dan layanan yang
memenuhi kebutuhan peselancar di seluruh dunia. Lingkup pasar/produk Rip Curl
International adalah produk-produk yang digunakan oleh para peselancar. Sebuah
penyelancar membutuhkan papan selancar, wetsuit, board shorts, kacamata dan pakaian
selancar. Model bisnis Rip Curl berusaha untuk memastikan hal tersebut kompetitif dalam
memenuhi misi ini.
b. Sumber daya strategik (strategic resource)
Sumber daya yang spesifik, keterapilan dan proses yang tersedia hanya untuk
perusahaan tersebut merupakan apa yang disebut sebagai sumber daya strategik. Sumber daya
seringkali penting untuk pelaksanaan strategi inti.
Sumber daya strategik juga mencakup keterampilan khusus (kompetensi inti), proses sumber
daya dan kemampuan yang perusahaan pegang. Sebuah sumber daya strategis juga harus
unik, berharga kepada pelanggan dan dialihkan kepada peluang baru.

18. c. Antarmuka pelanggan (customer interface)
Antarmuka pelanggan mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan
pelanggan dan terdiri dari empat komponen:
konsumen yang dituju.
tersedia untuk, dan dimanfaatkan oleh pelanggan. Informasi ini digunakan untuk merancang
dan mempromosikan produk dan layanan baru dan yang sudah ada.
tionship dynamics mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan
konsumen dan apa reaksi pelanggan yang mungkin muncul dari interaksi ini.
Semua interaksi komponen di atas menentukan bagaimana pelanggan menggunakan produk
dan layanan yang diberikan.
d. Jaringan nilai (value network)
Sebuah jaringan nilai adalah sekelompok pemasok, mitra dan asosiasi independen
yang sangat penting untuk perusahaan. Seringkali anggota jaringan nilai bertanggungjawab
untuk proses yang terlibat dalam pengiriman atau penciptaan produk atau jasa.
Terdapat juga komponen yang menjembatani ke-4 elemen tersebut bersama, komponen itu
antara lain:
a. Manfaat pelanggan (customer benefits)
Komponen jembatan dari antarmuka pelanggan (customer interface) dan strategi inti
(core strategy) ini sudah cukup jelas. Untuk strategi untuk memiliki kesempatan untuk sukses
itu harus didasarkan pada pemahaman yang baik tentang manfaat apa yang pelanggan cari,
bagaimana perasaan mereka tentang alternatif yang ada, seberapa mudahkah manfaat
produk/layanan baru dirasakan, dan yang paling penting adalah seberapa efektifkah
produk/layanan baru memenuhi kebutuhan pelanggan. Manfaat dapat sifatnya berwujud
(tangible) terkait dengan fitur produk dan tidak berwujud (intangible) terkait dengan
berhubungan dengan merek.
b. Konfigurasi (configuration)
Komponen jembatan dari strategi inti (core strategy) dan sumber daya strategik
(strategic resource) yang terkait dengan konfigurasi perusahaan. Konfigurasi mengacu pada
cara sumber daya strategik yang dikelola bersama untuk memenuhi strategi inti. Bagaimana
tim dikelola, bisnis dirancang, dan pemilihan staf adalah bentuk tindakan konfigurasi antara
strategi inti dan sumber daya strategik.
c. Batasan perusahaan (company boundaries)

19. jembatan dari sumber daya strategik (strategic resource) dan jaringan nilai (value
network) adalah batasan perusahaan. Ini adalah kegiatan yang perusahaan akan berusaha
untuk melakukannya dan juga pihak-pihak yang lebih efisien dan menguntungkan untuk
melakukan outsourcing ke jaringan nilainya. Sebagai contoh, banyak perusahaan fashion
melakukan outsourcing dan memilih dengan cermat pabrik manufaktur sambil mengontrol
pemilihan bahan baku serta menentukan standar manufaktur.
Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara
bebas di antara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin
kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini
menawarkan produk kepada konsumen
dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba di atas rata-rata
(Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoslisson, 1997). Memiliki daya saing
strategis dan laba di atas ratarata adalah tantangan untuk perusahaan.
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoslisson (1997) mengatakan,
terdapat beberapa model penting yang ditunjukkan untuk menggambarkan input strategis bagi
langkah suatu perusahaan, dan salah satu di antaranya adalah model berbasis sumber daya
untuk profitabilitas tinggi.
Model ini mengasumsikan bahwa tiap organisasi merupakan kumpulan sumber daya
dan kemampuan unik yang merupakan dasar untuk strategi dan sumber utama
profitabilitasnya. Juga diasumsikan bahwa perusahaan memperoleh sumber daya yang
berbeda serta mengembangkan kemampuannya yang unik. Karenanya seluruh perusahaan
bersaing dalam industri tertentu mungkin tidak memiliki sumber daya atau kemampuan
strategis yang sama. Model ini juga mengasumsikan bahwa sumber daya tidak terlalu mudah
berpindah antar perusahaan. Perbedaan dalam sumber daya, yang tidak mungkin didapatkan
atau ditiru perusahaan lain, serta cara penggunaannya merupakan dasar keunggulan bersaing.
Sumber daya adalah input bagi proses produksi perusahaan, seperti barang, modal,
kemampuan para pekerjanya, paten, keuangan dan manajer yang berbakat. Umumnya sumber
daya perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu modal fisik, sumber daya
manusia dan organisasi.
jenis sumber daya saja mungkin tidak dapat menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan. Misalnya sepotong mesin canggih hanya dapat menjadi sumber daya
yang relevan secara strategis jika digunakan bersama aspek operasi lainnya (seperti
pemasaran dan pekerjaan pegawai).
Melalui kombinasi dan integrasi sekelompok sumber daya dapat mencapai
keunggulan bersaing. Kemampuan adalah kapasitas sekumpulan sumber daya untuk secara
integratif melakukan suatu tugas atau aktivitas. Kemampuan adalah hasil dari suatu kelompok
sumber daya terintegrasi. Tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan memiliki
potensi sebagai dasar keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Potensi ini direalisasikan
apabila sumber daya dan kemampuan tersebut berharga, langka, tidak dapat ditiru dan tidak
dapat digantikan. Sumber daya (istilah sumber daya juga mencakup kemampuan) adalah

20. berharga hanya jika memungkinkan perusahaan menggunakan kesempatan dan/atau
menetralisir ancaman dalam lingkungan eksternalnya; Sumber daya disebut langka apabila,
jika ada, hanya dimiliki oleh sedikit pesaing yang ada maupun yang mungkin ada; Sumber
daya disebut tak dapat ditiru apabila perusahaan lain tidak dapat memperolehnya; serta tidak
dapat digantikan jika tidak memiliki equivalen yang strategis. Apabila kriteria-kriteria
tersebut dipenuhi, sumber daya dan kemampuan menjadi kompetensi inti dan dapat berlaku
sebagi dasar keunggulan bersaing perusahaan, daya saing strategis, dan kemampuannya untuk
mendapat laba diatas rata-rata.
5.2 Pelaksanaan Pemeriksaan Strategis (Audit)
Bagian akhir dari proses manajemen strategik adalah proses evaluasi strategi (audit
manajemen). Komponen ini memberikan umpan balik (feedback) kepada pengambil
keputusan mengenai apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai rencana,
atau mungkin perlu adanya perubahan rencana.
Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya pada
prosedur perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan diterapkan
akan bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan ini tetap perlu
dilakukan secara profesional. Tahapan pelaksanaan pemeriksaan strategis (audit) pada
umumnya meliputi hal-hal berikut ini:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum tahap audit dilakukan, auditor dan manajemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat
mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau
fungsi dalam organisasi perusahaan. Di samping itu, auditor harus mendapatkan dan
menelaah informasi lain seperti aktivitas yang dilaksanakan, tipe pengendalian yang
diimplementasikan, struktur organisasi, dan posisi unit organisasi dalam organisasi secara
keseluruhan. Fase ini juga dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensipotensi masalah
yang mungkin ada.
b. Survei pendahuluan
Pada tahap ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas yang akan
dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor
kinerja perusahaan. Jadi, tujuan utama tahap ini adalah untuk memperoleh pandangan umum
mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas khusus
yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama tahap audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan disudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan
kriteria kinerjanya. Puncak tahap ini adalah merumuskan dan mendesain program kerja yang
rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut termasuk menentukan teknik
audit khusus yang akan dipakai.

21. d. Pengujian detail
Pada tahap ini, akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan, dan akurasi data. Tujuan
secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian manajemen.
Pengujian audit yang lebih rinci dapat diarahkan terhadap, misalnya sasaran dan tujuan dalam
anggaran yang telah diotorisasi, informasi yang ada bagi manajemen yang telah
dimanfaatkan, dan aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan.
e. Pengembangkan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai cukup
pengetahuan dan pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat mengembangkan
kriteria evaluasi yang memadai.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan manajemen
puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. Masalah atau temuan
yang tidak signifikan hendaknya tidak dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan untuk
bertindak sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, audit secara keseluruhan barulah akan
bermanfaat.
g. Tindak lanjut setelah audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukkan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak
melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.
5.3 Pemecahan dan Metode Kasus
Metode pemecahan kasus audit manajemen yang sering digunakan dalam perusahaan
disebut metode matriks SWOT. Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Oppotunities-Threats)
merupakan metode pencocokan (matching tool) yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
a. Strategi SO (Strength – Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluan
yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-
strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan
memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar
menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus
berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.

22. b. Strategi WO (Weakness – Threat)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan
dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi
kesulitan untuk Memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan
internal. Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah
melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan
perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
c. Strategi ST (Strength – Threat)
strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus
selalau mendapatkan ancaman.
d. Strategi WT (Weakness – Opportunity)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah
kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang
berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi
seperti merger, declared bakruptcy, retrench, atau liquidation.
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key
success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit
sehingga dibutuhkan keputusan yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool
yang dianggap paling baik.

23. BAB 5
MANAGER STRATEJIK
Tahapan Perubahan Organisasi
• Pertumbuhan melalui kreativitas – Krisis kepemimpinan
• Pertumbuhan melalui pengarahan – krisis otonomi
• Pertumbuhan melalui desentralisasi – krisis pengawasan
• Pertumbuhan melalui koodinasi – krisis birokrasi
• Pertumbuhan melalui kolaborasi – krisis afiliasi
Organisasi sebagai suatu sistem Organisasi sebagai sistem : merupakan kesatuan input
– proses – output, dan sebagai kesatuan entitas yg dipengaruhi dan berhubungan dengan
lingkungannya Bagi manajer akan memudahkan pengelolaan internal organisasi dan
memudahkan adaptasi organisasi dengan lingkungannya
Strategic Managers
• General managers – Responsible for the overall (strategic) performance and health of the
total organization. • Operations managers – Responsible for specific business functions or
operations
Strategic Leadership
• Vision, eloquence, and consistency • Commitment to the vision • Being well informed •
Willingness to delegate and empower • Astute use of power • Emotional intelligence
Strategy as an Emergent Process • Strategy making in an unpredictable world –
Creates the necessity for flexible strategic approaches. • Strategy making by lower-level
managers – Strategy evolves through autonomous action. • Serendipity and strategy –
Accidental discoveries and happenstances can have dramatic effects on strategic direction. •
Intended and emergent strategies – Realized strategies are combinations of intended and
emergent strategies.
Tingkatan Strategi Strategi tingkat korporat adalah strategi yang dilakukan dalam
rangka menjawab apakah jenis bisnis yang selama ini dilakukan masih perlu dilanjutkan atau
tidak. Strategi portofolio adalah strategi yang dilakukan perusahaan untuk meminimalkan
resiko bisnis yang dijalankannya dengan melakukan investasi diberbagai sektor bisnis. •
Pengambilalihan perusahaan tertentu • Diversifikasi yang tidak berhubungan • Penentuan
strategi berdasarkan analisis Matriks BCG. Strategi Utama adalah strategi yang dapat dipilih
oleh perusahaan untuk mempertahankan kegiatan bisnis perusahaan dalam jangka panjang.
Beberapa strategi utama : • Strategi Pertumbuhan, dilakukan dalam rangka
pengembangan kegiatan bisnis perusahaan dari bisnis yang sedang dijalankan. • Strategi
Kestabilan, dilakukan untuk mempertahankan keadaan perusahaan pasar. • Strategi
Penghematan, dilakukan untuk memulihkan posisi perusahaan dipasar dari kondisi yang

24. buruk. Strategi Tingkat Bisnis Strategi pada tingkat bisnis pada dasarnya dilakukan untuk
menjawab pertanyaan yang terkait dengan bagimana posisi bisnis yang dijalankan
dibandingkan dengan pesaing yang ada di pasar.
Model 5 faktor pendorong kompetisi dari Michael Porter (Five Forces Factor Model)
Pelanggan • Pelanggan adalah sampai sejauh mana perusahaan dapat memperoleh pelanggan
sebanyak – banyaknya sekaligus loyal terhadap perusahaan kita. Persaingan dalam Bisnis
yang Sama • Perusahaan perlu menyadari bahwa dalam lingkungan bisnis yang kompetitif
tidak hanya perusahaan mereka yang bergerak dalam pemenuhan dan penyediaan barang dan
jasa bagi pelanggan, tetapi terdapat juga perusahaan lain yang bertindak sebagai pesaing bagi
perusahaan dalam mendapatkan pelanggan.
Potensi Pendatang Baru • Pendatang baru akan menyebabkan persaingan semakin
ketat dan perusahaan harus semakin pandai dalam melakukan strategi bersaingnya agar bisa
menenangkan persaingan dalam bisnis. Pemasok Faktor Input • Sampai sejauh mana
perusahaan memiliki jaringan dengan pemasok yang dapat memberikan keunggulan bagi
perusahaan, terutama jika pemasok dapat memberikan factor input dengan harga yang lebih
murah. Perusahaan Substitusi • Perusahaan perlu menyadari bahwa jika kondisi bisnis
berubah, maka pelanggan dapat beralih ke perusahaan substitusi
Strategi Pemosisisan
Strategi pemosisian dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memastikan dengan cara
bagaimana perusahaan dapat memperoleh perhatian dari pelanggan atau memenangkan
persaingan. Strategi Keunggulan Biaya. • Strategi ini biasa dilakukan perusahaan jika
perusahaan memungkinkan untuk melakukan penghematan biaya dibandingkan dengan biaya
yang dikeluarkan oleh perusahaan pesaingnya. Strategi Diferensiasi • Strategi ini dilakukan
untuk memepengaruhi proses persaingan perusahaan dengan perusahaan pesaing.
Diferensiasi bisa dilakukan dengan diferensiasi dari segi kualitas, merk produk, ataupun juga
melalui keunikan barang yang ditawarkan. Strategi Fokus • Strategi ini dilakukan ketika
perusahaan tidak dapat melakukan strategi diferensiasi ataupun keunggulan biaya, sehingga
lebih baik memfokuskan pada satu jenis bisnis saja sehingga seluruh perhatian perusahaan
dapat secara penuh ditujukan pada kemajuan bisnis tersebut.
Strategi Penyesuaian
Strategi penyesuaian atau adaptive strategi, dilakukan perusahaan dengan tujuan
untuk memilih strategi yang paling sesuai ketika perusahaan berhadapan dengan berbagai
perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang sedang dijalankan. Strategi Defenders •
Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mempertahankan perusahaan agar dapat tetap
bertahan dalam bisnis yang sedang dijalankan, daripada harus gulung tikar. Strategi ini
biasanya menekankan pada perbaikan internal perusahaan dalam rangka perbaikan pelayanan
kepada pelanggan. Strategi Prospectors • Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mengejar
pertumbuhan secara lebih agresif. Strategi ini memungkinkan untuk dilakukan jika
perusahaan mendapati peluang untuk mengembangkan bisnis kearah yang lebih luas lagi.
Perusahaan yang menerapkan strategi ini biasanya selalu menjadi perusahaan pertama yang
mengenalkan produk – produk baru.

25. Strategi Analyzer
Strategi ini merupakan gabungan antara strategi defenders dan strategi prospectors.
Perusahaan menjawab peluang – peluang yang ada hanya terbatas pada beberapa peluang
saja. Tidak setiap peluang kemudian dijawab oleh perusahaan dengan mengembangkan bisnis
baru. Tujuan yang ingin dicapai adalah pertumbuhan pada bisnis yang sedang dijalankan
sambil melakukan minimalisasi risiko. Strategi Reactors. • Strategi ini tidak memiliki strategi
yang konsisten. Perusahaan yang melakukan strategi ini cenderung bersifat reaktif dan
menunggu peluang yang ada dan bagaimana perusahaan lain menjawab peluang tersebut.
Perusahaan tersebut kemudian beraksi dengan menjadi pengikut ataupun tidak mengikuti apa
yang dilakukan perusahaan lain.
STRATEGI KORPORASI (CORPORATE STRATEGY)
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian
rupa guna mencapai tujuan organisasi.
Strategi Portofolio
Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan
bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain
dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. • UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki
misi bisnis, lini produk, pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang
sama. Matriks BCG • Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis
dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). • Tingkat
pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri
mengalami peningkatan. • Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit
bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
STRATEGI BISNIS (BUSINESS STRATEGY)
Di dalam strategi tingkat ini ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya.
Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas
analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:
Lima Kekuatan Kompetitif Porter • Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki
industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan
laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang
mengitarinya. • Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam
suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi
kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik
sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan
hukum permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan
kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi
kepuasan konsumen.

26. BAB 7
LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN STRATEJIK
A. Pengertian lingkungan internal
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang
berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh
lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar,
yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan
kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang
tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain
memperhatikan faktor eksternal.Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis
yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar
sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya.
Lingkungan internal:
 Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
 Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi
perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
1. Analisis Internal (The Internal Assessment )
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan
organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap
perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis
mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan
dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Relationships among the functional areas of business
2. Management
3. Marketing
4. Finance/Acounting
5. Production/operation
6. Research and development
7. Computer information system
8. Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang
meliputi:

27. 1. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
2. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan
maupun amsyarakat.
3. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan
budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan
(continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
4. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa
membedakan agama dan suku bangsa.
5. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor
internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya
dapat diperbaiki. Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang
memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa
untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan
penunjang.
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :
 Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan,
penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.
 Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi
menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan,
dan pemeliharaan mesin/peralatan.
 Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.
 Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli
produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga,
jalur distribusi, dan promosi.
 Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk
yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan
pemeliharaan.
Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :
 Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur
pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.

28.  Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan
proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
 Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan,
pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.
 Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan
keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan
mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam
mencapai keunggulan bersaing.
Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti
perusahaan yang mengandalkan asset atau skill. Prahalad menggambarkan kompetensi inti
sebagai akar pendukung sebuah pohon, dahannya adalah produk inti dan rantainya adalah
bisnis. Dengan kompetensi inti yang merepresentasikan kesatuan asset dan teknologi,
perusahaan akan mampu membentuk nilai optimal bagi konsumen maupun perusahaan,
memposisikan diri secara khas atas pesaing, kemampuan memperluas pasar, dan antisipasi
proaktif terhadap perusahaan.
Menganalisis dan Memilih Strategi (StrategyAnalysis and Choice)
ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan eksternal.
WT strategi merupakan taktik defensi yang langsung dimaksudkan untuk mengurangi
kelemahan dan menghindari tantangan lingkungan. menentukan dan memilih setrategi yang
paling tepat perlu dilakukan analisis situasi sebagai beriktut:
2.3. Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam penentuan
pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang berbagai kondisi serta
dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut dikarenakan oleh beberapa
haldiantranya:
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-ubah.
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan sebelumnya
betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh
terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak ditempuh, dapat di
kategorikan dalam 2 kategori yaitu :
1. Faktor –faktor eksternal yang “Jauh”
2. Faktor-faktor eksternal; yang “Dekat”
2. Lingkungan Eksternal Yang “ Jauh”

29. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya merupakan faktor-faktor yang
bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi operasional yang
dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses
manajerial dan operasional dalam organisasi ( perusahaan) tersebut. Faktor-faktor lingkungan
eksternal yang “Jauh” meliputi beberpa faktor yaitu :
a.Pertimbangan-pertimbangan Ekonomi
Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalampengambilan suatu kebijakan/ keputusan
adalah berbagai faktor di bidang ekonomi dalamlingkungan mana suatu perusahaan
bergerak atau beroperasi. Adapun hal-hal yang perlu diperhitu ngkan dan dipertimbangkan
dalam pengambilan suatu keputusan yaitu :
v Perkembangan global di bidang ekonomi
v Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan
v Kehadiran korporasi multinasional
v “Kejutan” di bidang energi,dan
v Pendanaan .
b. Faktor-faktor Politik
Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis antara lain berarti
adalah para pengambil keputusan stratejik perlu memahami percaturan kekuatan dan
pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di lingkungan mana ia bergerak,
termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang terjadi di kalangan para politisi dan para
negarawan. Hal ini berkaitan dengan kebijkan-kebijakan yang menyangkut hajat hidup rakyat
banyak, serta penentuan kebijakan-kebijakan dalam suatu sistem-sistem tertentu yang diambil
oleh para pemegang kekuasaan pada suatu periode tertentu.
Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara lain ialah
bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala di selenggarakan pemilihan
umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat untuk menentukan pilihan kekuatan
sosial yang akan dipercaya untuk menjalankan roda pemerintahan pada kurun waktu tertentu.
Hasil dari pemilihan umum tersebut dapat mengakibatkan dua situasi yang dilematis yakni :
1. Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk memegang
kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya, atau,
2. Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda pemerintahan negara
untuk periode berikutnya.
Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik, tentunya penting pula
untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor politik yang timbul secara
regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak diperhitungkan dan diperlukan karena
mempunyai implikasi yang harus diperhitungkan terhadap berbagai segi perekonomian secara
domestik. Contohnya seperti hal-hal yang menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman
modal asing, pemanfaatan teknologi, kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing,
serta persyaratan mutu produk yang dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan
internasional .

30. c. Faktor-faktor Sosial
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok
masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial sangat penting untuk di sadari
oleh para pengambil keputusan. stratejik. Berbagai faktor seperti keyakinan, system nilai
yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Kondisi sosial
yang selalu berubah-ubah menjadi suatu hal penting yang harus di respon sedemikian rupa
oleh para pengambil keputusan guna memanfaatkan peluang-peluang yang muncul maupun
mengendalikan resiko usaha yang terjadi. Perubahan yang terjadi dalam lingkungan
masyarakat tercermin dalam beberapa hal diantaranya:
a. Pandangan tentang pemanfaatan waktu senggang.
b. Gaya memilih dan menggunakan busana.
c. Penggunaan produk yang sedang “trendy”
d. Bahan bacaan yang disenangi
e. Bentuk hiburan yang diminati
f. Pola interaksi dalam keluarga,seperti antara suami dan istri, orang tua dan anak-anaknya.
g. Preferensi sekolah dan bidang ilmu yang ditekuni.
h. Makna kehidupan kekaryaan.
Berbagai implikasi daloam bidang social yang ada kaitannya dengan manajemen strategic
terlihat pada lima hal yaitu :
1) Pendidikan
2) Fakto kultur
3) Konfigurasi ketenagakerjaan
4) Faktor demografi
5) Etos kerja sebagai faktor sosial.
d. Faktor Teknologi
Pengambilan keputusan stratejik mutlak perlu memahami perkembangan teknologi yang
sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan menetapkan teknologi mana
yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses bisnis yang akan di lakukan.
Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya memberikan sumbangan besar bagi
kemajuan serta hasil produksi suatu perusahaan, apalagi jika orientasi para pengambil
keputusan stratejik semata-mata orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi akan cenderung
semakin meluas dan meliputi makin banyak segi dan proses organisasional. Namun orientasi
terhadap kecanggihan teknologi harus di imbangi dengan kemajuan serta pemanfaatan SDM
yang tepat, karena tanpa di dukung SDM yang tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat
beroperasi secara maksimal . Justru terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi usaha
tersebut
e. Industri Sebagai Faktor Lingkungan Eksternal yang Turut Berpengaruh
Manajemen stratejik dalam suatu organisasi mutlak untuk mengenali dalam bidang mana
perusahaan bergerak dan faktor lingkungan eksternal mana yang turut berpengaruh terhadap
jalannya roda perusahaan yang bersangkutan.
Para pakar manajemen stratejik menyoroti lima hal dalam kondisi industri yang harus
dikenali dan diperhitungkan, yaitu:

31. a. Ancaman dari para pendatang baru
b. Faktor Pemasok
c. Faktor Pembeli
d. Faktor Produksi
e. Faktor Persaingan
3. Faktor Lingkungan Eksternal Yang ”Dekat”
Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak langsung pada
operasionalisasi berbagai strategi dan kebijaksanaan suatu perusahaan. Kaitan erat tersebut
bukan hanya karena adanya suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan tetapi juga berkaitan
dengan peluang yang dapat dimanfaatkan, khususnya dalam perolehan sumber dana dan
sumber daya yang diperlukan dan dalam memasarkan produk yang dihasilkan. Selain itu
pula, faktor-faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” pada umumnya dapat dikendalikan,
atau paling sedikit dipengaruhi oleh perusahaan yang bersangkutan.
Adapun faktor-faktor eksternal yang ”dekat” dan perlu diperhatikan dalam pengambilan suatu

32. BAB 7
KESIMPULAN
1. Pengertian Manajemen Strategi
2. Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
3. Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah
kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi.
4. Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut Nawawi adalah perencanaan
berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa
depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan)
yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut
tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.
5. Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa manajemen
stratejik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak (bersama-sama) kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah
perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan
strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan
operasional dengan unsure-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan
fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan
fungsi penganggaran, kebijaksanaan situsional, jaringan kerja internal dan eksternal,
fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
6. Disamping itu pengertian manajemen strategik yang telah disebutkan terakhir dapat
diambil beberapa kesimpulan yaitu :
7. 1. Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar
2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi
organisasi
4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-
program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-
masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.
5. Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena
sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk
mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang
termasukpanjangnya.
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek
untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi
manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran
dan kontrol.

33. Daftar Pustaka
 David, Fred R. 2011. Strategic Management Manajemen Strategi Konsep, Edisi 12.
Jakarta: Salemba Empat.
 Wheelen, Thomas L., Hunger, J. David. 2010. Strategic Management and Business
Policy Achieving Sustainability. Twelfth Edition. Pearson.
 Hariadi, Bambang. 2003. Strategi Manajemen. Malang: Banyumedia Publishing.
 Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi
Ketiga. Jakarta: Salemba Empat.
 Suwandiyanto, M. 2010. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Online.
 https://www.academia.edu/18731243/MANAJEMEN_STRATEJIK_-
_VISI_MISI_DAN_TUJUAN_
 Mukhyi.staff.gunadarma.ac.id
 Ayusaputri06.blogspot.co.id/2015/04/model-deskriptif-manajemen-
stratejik.html?m=1
 https://andhana.wordpress.com/category.com/tudas-manajemen-stratejik/
