Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cao Su Phú Riềng.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.
HỒ CHÍ MINH **************
HOÀNG QUỐC HƯNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
**************
HOÀNG QUỐC HƯNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
MÃ SỐ: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. PHƯỚC MINH HIỆP

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Cao su Phú Riềng giai đoạn 2017-2022” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác. Kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào
và chưa được trình bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
HỌC VIÊN HOÀNG QUỐC HƯNG

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP ......................................................................................................... 1
1.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh ......................................................... 1
1.1.1. Cạnh tranh trong kinh doanh.................................................................... 1
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh.................................................. 1
1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh ................................................ 2
1.1.2. Năng lực cạnh tranh.................................................................................. 4
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh ............................................................... 4
1.1.2.2. Các loại năng lực cạnh tranh chủ yếu..................................................... 4
1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................................................... 6
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.................................. 6
1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp............... 7
1.2.2.1. Năng lực quản trị..................................................................................... 8
1.2.2.2. Năng lực tài chính.................................................................................... 9
1.2.2.3. Năng lực Marketing............................................................................... 10
1.2.2.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển ........................................................ 17
1.2.2.5. Chất lượng nguồn nhân lực ................................................................... 19
1.2.2.6. Năng lực về thông tin............................................................................. 20
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.... 21
1.2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô........................................................ 21
1.2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô........................................................ 22
1.2.4. Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp .................. 24
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
MTV CAO SU PHÚ RIỀNG...................................................................................... 27
2.1. Tổng quan về ngành Cao su.......................................................................... 27
2.1.1. Khái quát về ngành cao su thế giới ......................................................... 27
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của ngành cao su Việt Nam.............. 28
2.1.2.1. Lịch sử phát triển cây cao su ở Việt Nam.............................................. 28
2.1.2.2. Tiềm năng, lợi thế và những vấn đề đặt ra............................................ 32
2.2. Tổng quan về Công ty.................................................................................... 34
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................. 34

2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực hoạt động chủ yếu ..................... 36
2.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ ............................................................................. 36
2.2.2.2. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu............................................................. 36
2.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty..................................................................... 39
2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh tổng thể giai đoạn 2012-2017............... 41
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phú Riềng ................. 42
2.3.1. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Cao su Phú Riềng .......... 42
2.3.1.1. Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú (DORUCO) .................................. 42
2.3.1.2. Công ty Cổ phần Cao su Phước Hòa .................................................... 44
2.3.1.3. Công ty TNHH MTV Cao su Bình Long ................................................ 45
2.3.2. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty và các đối thủ .... 47
2.3.2.1. Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty .............................. 47
2.3.2.2. Triển khai khảo sát Năng lực cạnh tranh của Công ty.......................... 48
2.3.2.3. Xử lý dữ liệu khảo sát ............................................................................ 49
2.3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty và các đối thủ..................... 49
2.3.2.5. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty.......................................... 51
CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ..................................................... 67
3.1. Căn cứ để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh................... 67
3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2025 của VRG..................................... 67
3.1.2. Định hướng phát triển đến năm 2025 của Công ty................................ 69
3.2. Xây dựng Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ............. 70
3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh..................................................... 70
3.2.1.1. Giải pháp tiếp tục duy trì vị thế thương hiệu trong ngành cao su......... 70
3.2.1.2. Giải pháp hạ giá thành sản phẩm.......................................................... 73
3.2.1.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý ................................................... 74
3.2.1.4. Giải pháp phát triển hệ thống phân phối............................................... 75
3.2.1.5. Giải pháp tăng cường chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ......... 76
3.2.1.6. Giải pháp củng cố sức mạnh tài chính của Công ty.............................. 76
3.2.1.7. Phát huy lợi thế nhờ quy mô sản xuất lớn ............................................. 77
3.2.2. Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu của Công ty ................................. 80
3.2.2.1. Giải pháp khắc phục điểm yếu công nghệ chế biến .............................. 80
3.2.2.2. Giải pháp khắc phục điểm yếu về chất lượng sản phẩm ....................... 81
3.2.2.3. Giải pháp khắc phục điểm yếu về năng lực tiếp thị............................... 83
3.2.2.4. Giải pháp khắc phục điểm yếu về năng lực R-D ................................... 84
3.2.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực thương mại điện tử................................. 86
3.2.2.6 Giải pháp khắc phục điểm yếu về chất lượng nguồn nguyên liệu......... 87

3.2.2.7. Giải pháp khắc phục điểm yếu về vị trí xa thị trường lớn..................... 88
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANRPC: Association of Natural Rubber Producing Countries (Hiệp hội các nước sản
xuất cao su thiên nhiên);
CNTT: Công nghệ thông tin;
Công ty (Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng);
CIEM: Central Institute for Economic Management (Viên nghiên cứu quản lý kinh tế
Trung ương);
FSC: Forest Stewardship Council (Hội đồng phát triển rừng bền vững);
IRCo: International Rubber Consortium Limited (Hiệp hội cao su quốc tế);
KHCN: Khoa học công nghệ;
NLCT: Năng lực cạnh tranh;
OECD: Organization for Economic Co-operation and Development (Tổ chức Hợp tác
và Phát triển Kinh tế);
RRIV: Rubber Research Institute of Viet Nam (Viện nghiên cứu Cao su Việt Nam);
VRA: Vietnam Rubber Association (Hiệp hội cao su Việt Nam); và
VRG: Vietnam Rubber Group (Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Ví dụ minh họa một số tiêu chí đánh giá của Công ty với các đối thủ.......... 25
Bảng 2.1 Cơ cấu sản phẩm của Công ty năm 2017 ...................................................... 38
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2017....................... 41
Bảng 2.3 Cơ cấu sản phẩm cao su sơ chế năm 2017 của Cao su Đồng Phú................. 43
Bảng 2.4 Cơ cấu sản phẩm cao su sơ chế năm 2017 của Cao su Phước Hòa............... 45
Bảng 2.5 Cơ cấu sản phẩm cao su sơ chế năm 2017 của Cao su Bình Long................ 46
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty và các đối thủ .............................. 50
Bảng 2.7: Thứ hạng năng lực cạnh tranh của Công ty và các đối thủ .......................... 51
Bảng 2.8 So sánh năng lực tài chính năm 2017 của các công ty Cao su ...................... 57
Bảng 2.9 Tổng hợp Quy mô diện tích vườn cây và sản lượng sản xuất năm 2017 ...... 59
Bảng 2.10 Điểm yếu về Năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ.............. 60
Bảng 1. Kết quả khảo sát điểm năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phú Riềng
Bảng 2. Kết quả tính toán năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phú Riềng
Bảng 3. Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Đồng Phú
Bảng 4. Kết quả tính toán năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Đồng Phú
Bảng 5. Kết quả khảo sát điểm NLCT của Công ty Cao su Bình Long
Bảng 6. Kết quả tính toán năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Bình long
Bảng 7. Kết quả khảo sát điểm NLCT của Công ty Cao su Phước Hòa
Bảng 8. Kết quả tính toán năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phước Hòa

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal E. Porter ..................................... 24
Hình 2.1 Quy trình sơ chế mủ cao su thiên nhiên của Công ty..................................... 38
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng.............................. 40
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức quy trình công việc thu mua nguyên liệu................................ 88

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh là một bài toán lớn, cơ bản của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường, và với Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng (gọi tắt là “Công ty”) cũng
không là ngoại lệ. Sau 40 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã là một trong
những Công ty lớn của ngành cao su Việt Nam, có năng lực cạnh tranh tốt.
Tuy nhiên, trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới; sự cạnh tranh trên thị trường
ngành cao su gia tăng mạnh mẽ. Công ty phải đối diện với nhiều doanh nghiệp có thực
lực mạnh về kỹ năng quản lý, năng lực tài chính, trình độ nhân lực, thương hiệu và
marketing… Trong bối cảnh đó, Công ty đã bộc lộ những hạn chế về năng lực cạnh
tranh. Điều đó thể hiện ở các khía cạnh sau:
- Công ty không chủ động được về giá và tiêu thụ. Sản lượng tiêu thụ và giá bán
Công ty cũng hoàn toàn phụ thuộc vào biến động thị trường thế giới. Tình hình đó làm
cho Công ty gặp rất nhiều khó khăn (Giá bán năm 2015 khoảng 31-32 triệu đồng/tấn và
sang giá bán năm 2016 chỉ đạt bình quân khoảng 28-30 triệu đồng/tấn; giảm khoảng
1% so với năm 2015 và khiến Công ty phải tập trung hơn vào thị trường Trung Quốc
để đảm bảo được sản lượng tiêu thụ).
- Công nghệ chế biến mủ cao su thiên nhiên của Việt Nam hiện mới ở mức sơ chế,
mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là bán thành phẩm. Khi thị trường đình đốn, do không thể
chuyển dịch sản xuất, khiến Công ty phải chịu trận trong lĩnh vực công nghệ hẹp và lạc
hậu. Tình hình đó khiến Công ty gặp rủi ro cao (Theo VRA thì sản phẩm cao su phục
vụ cho tiêu dùng xuất khẩu trong năm 2017 chỉ chiếm 18-20% tổng sản lượng cao su
thiên nhiên nhưng mang lại kim ngạch khoảng 2,18 tỷ USD; trong khi Xuất khẩu cao
su thiên nhiên chiếm tỷ trọng 80% mang về chỉ có 2,25 tỷ USD).
- Thị trường xuất khẩu của Công ty phát triển ở trên 40 quốc gia, nhưng thị
trường chính lại tập trung quá nhiều vào Trung Quốc (Chiếm 64% giá trị và sản lượng
xuất khẩu). Do đó, Công ty khó chuyển đổi sang thị trường mới và chịu phụ thuộc khá

nhiều vào biến động về giá và nhu cầu tại thị trường này.
- Điểm yếu lớn nhất của Công ty đã bộc lộ khi cạnh tranh với các công ty khác về
chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm cao su xuất khẩu.
- Khi ra biển lớn, các hoạt động marketing – thương hiệu của Công ty bộc lộ sự
yếu kém và hạn chế. Do đó, Công ty phải chấp nhận giá bán thấp so với bình quân của
thế giới.
- Trong thời điểm giá cao su xuất khẩu xuống thấp, nguồn tài chính của Công ty
tỏ ra hụt hơi trong việc chăm lo, bảo đảm thu nhập cho người lao động.
Để Công ty khắc phục những điểm yếu, phát huy được điểm mạnh, hội nhập thành
công và phát triển, việc phân tích môi trường cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện mới là hết sức quan trọng. Đó chính là lý do
cần một nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su
Phú Riềng giai đoạn 2017 - 2022”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Đề tài nghiên cứu sẽ xác định các giải pháp để nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty, góp phần tạo nên một thương hiệu uy tín và chất lượng của
ngành cao su Việt Nam trên thị trường thế giới.
Mục tiêu cụ thể:
- Làm rõ năng lực cạnh tranh của Công ty hiện nay trong tương quan so sánh với
kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các đối thủ.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong
thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của
Công ty trên các khía cạnh: quản lý, sản xuất, chất lượng, hoạt động marketing, tiềm
lực tài chính, thương hiệu…

Đề tài nghiên cứu vấn đề năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương quan với
các doanh nghiệp cao su khác của Việt nam – những đối thủ cạnh tranh chính. Đó là
các doanh nghiệp có cùng phân khúc thị trường (nội địa và quốc tế). Các đối thủ được
lựa chọn là Công ty Cao su Đồng Phú, Cao su Bình Long và Cao su Phước Hòa.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài tiếp cận việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty bằng Công cụ ma
trận hình ảnh cạnh tranh. Theo cách tiếp cận này, năng lực cạnh tranh của Công ty
được so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành.
Phương pháp chủ yếu được sử dụng trong Đề tài là thảo luận nhóm với chuyên gia
(nghiên cứu định tính). Các chuyên gia được chọn là những người am hiểu về các
doanh nghiệp cao su Việt Nam. Đối tượng chuyên gia được chọn là các nhà nghiên cứu
cao su và các cán bộ chủ chốt của Công ty, Cao su Đồng Phú, Cao su Bình Long và
Cao su Phước Hòa.
Phương pháp thảo luận nhóm với chuyên gia còn dùng để xây dựng thang đo năng
lực cạnh tranh trong ngành cao su. Nó cũng được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh
tranh của Công ty trong tương quan so sánh với các đối thủ. Theo phương pháp này,
trên 50 chuyên gia của 4 công ty trên đã được lựa chọn và cho ý kiến đánh giá.
Hỗ trợ cho phương pháp thảo luận với chuyên gia là Phương pháp thống kê.
Phương pháp thống kê được sử dụng để phân tích dữ liệu về hoạt động của Công ty,
tính toán các tham số cho ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Dữ liệu phân tích được thu thập từ nguồn dữ liệu thống kê, dữ liệu lưu công bố của
Hiệp hội cao su; các số liệu về tài chính, kinh doanh từ các báo cáo tài chính qua các
năm của công ty. Một nguồn dữ liệu quan trọng khác được thu thập từ phỏng vấn
chuyên gia (dữ liệu sơ cấp).
5. Ý Nghĩa của đề tài
Luận văn là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về năng lực cạnh

tranh của Công ty, làm cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty trong thời gian tới.
Những giải pháp nêu trong đề tài có thể được tham khảo vận dụng trong thực tiễn
hoạt động kinh doanh của Công ty và có thể dùng tham khảo cho các doanh nghiệp
trong ngành, nhằm lựa chọn giải pháp phù hợp để phát triển sản xuất kinh doanh nâng
cao hiệu quả, uy tín và hình ảnh của công ty trong lòng khách hàng.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong
chương này, các vấn đề chính được trình bày là khái niệm cạnh tranh, khái niệm
năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh và phương pháp
nghiên cứu năng lực cạnh tranh.
- Chương 2: Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Công ty. Trong chương này,
các nội dung căn bản được trình bày là khái quát tình hình Công ty, giới thiệu
các đối thủ cạnh tranh của Công ty và đo lường năng lực cạnh tranh của Công ty
trong tương quan với các đối thủ.
- Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Trong
chương này trình bày 2 nhóm giải pháp chính để tăng năng lực cạnh tranh của
Công ty: Nhóm Giải pháp phát huy 7 điểm mạnh của Công ty và Nhóm Giải
pháp khắc phục 7 điểm hạn chế của Công ty.

1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh trong kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh
Khái niệm cạnh tranh kinh doanh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển
sản xuất hàng hóa và được sử dụng trong cả ở cấp độ doanh nghiệp, cấp độ ngành kinh
tế, Cấp độ vùng và cấp độ quốc gia. Cạnh tranh trong kinh doanh được hiểu là việc đấu
tranh hoặc lôi kéo khách hàng, thị phần, nguồn lực từ các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Có nhiều khái niệm liên quan đến cạnh tranh, nhưng được dùng nhiều nhất là khái
niệm năng lực cạnh tranh (competitiveness) và lợi thế cạnh tranh (competitive
advantage). Về khái niệm cạnh tranh, có 2 quan điểm được sử dụng nhiều là:
- Quan điểm của Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus (1985): “Cạnh
tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách
hàng, thị trường”.
- Quan điểm của M. Porter (1998), “Cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các
doanh nghiệp nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu
thụ để đạt được lợi nhuận”.
Có thể thấy, cạnh tranh được hiểu một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt
giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản
phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng
doanh số và lợi nhuận.
Ngày nay, bản chất của cạnh tranh không phải là triệt tiêu đối thủ mà chính là
doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc mới lạ hơn đối thủ cạnh tranh để khách hàng có thể lựa chọn mình mà không đến
với đối thủ cạnh tranh (Micheal Porter, 1996).

2
Dù tiếp cận theo khái niệm nào, thì nội hàm chung của cạnh tranh đều có những đặc
trưng sau:
- Ranh giới giữa các ngành chỉ là tương đối;
- Cạnh tranh bằng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn
mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh;
- Cạnh tranh để dành cơ hội hơn là dành thị phần;
- Cạnh tranh để đưa ra một chu kì mới và một vòng đời sản phẩm mới.
1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh
Ở nước ta, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước đây, phạm trù cạnh tranh hầu
như không tồn tại giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hầu như đã được Nhà
nước bao cấp hoàn toàn về vốn, chi phí cho mọi hoạt động, kể cả khi các doanh nghiệp
làm ăn thua lỗ thì trách nhiệm này thuộc về Nhà nước. Vì vậy, vô hình chung Nhà
nước đã tạo ra một lối mòn trong kinh doanh, một thói quen trì trệ và ỉ lại. Doanh
nghiệp không phải tự tìm kiếm khách hàng mà chỉ có khách hàng tự tìm đến doanh
nghiệp. Chính điều đó đã không tạo được động lực cho doanh nghiệp phát triển. Sau
Đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI (1986), nước ta đã chuyển sang một giai đoạn mới,
một bước ngoặt lớn, khi nền kinh tế thị trường được hình thành. Lúc này, vấn đề cạnh
tranh xuất hiện và có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà
còn đối với người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung. Có thể kể đến
các vai trò nổi bật của cạnh tranh như sau:
Đối với nền kinh tế quốc dân
Cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lực thúc đẩy sự phát triển nói chung,
thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm
lành mạnh hoá quan hệ xã hội và là điều kiện giáo dục tính năng động của các doanh
nghiệp. Bên cạnh đó nó góp phần gợi mở những nhu cầu mới của xã hội thông qua sự
xuất hiện của những sản phẩm mới. Điều đó chứng tỏ đời sống của con người ngày
càng được nâng cao về chính trị, kinh tế và văn hoá. Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự

3
phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển sâu
và rộng. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn
những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàu nghèo, có
những mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, làm hàng giả, buôn bán trái phép
những mặt hàng mà Nhà nước và pháp luật nghiêm cấm…
Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất
lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ; giúp cho lợi ích của người tiêu
dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn. Ngày nay, các sản phẩm
được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp và xuất
khẩu ra nước ngoài đến những thị trường có yêu cầu cao nhất về chất lượng
Đối với Doanh nghiệp
Để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp phải có những chiến lược cạnh tranh cụ
thể và lâu dài mang tính chiến lược. Doanh nghiệp cạnh tranh để giành những lợi thế
về phía mình, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt
nhất. Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng kịp thời, nhanh chóng và
đầy đủ, kèm theo mức giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại và phát
triển. Do vậy cạnh tranh là rất quan trọng và cần thiết. Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp
phải đầu tư công tác marketing để quyết định sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? sản
xuất cho ai? Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng
cao hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phải áp dụng
những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công
tác quản lý, nâng cao tay nghề cho công nhân và trình độ chuyên môn của cán bộ.
Như vậy, cạnh tranh không thể thiếu sót ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế.
Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những doanh nghiệp lớn và đồng thời là động
lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. Bởi vậy, cạnh tranh là
một yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của Nhà nước để phát huy những mặt tích
cực và hạn chế những mặt tiêu cực như cạnh tranh không lành mạnh dẫn tới độc quyền

4
và gây lũng đoạn thị trường.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh đã và đang là chủ đề được bàn luận nhiều và ngày càng được
quan tâm hơn vì tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển của nền kinh tế, nhất là
trong giai đoạn hội nhập. Có nhiều nhận thức khác nhau về khái niệm năng lực cạnh
tranh, nhưng tựu chung lại: Năng lực cạnh tranh có thể được hiểu là khả năng phát huy
sức mạnh, những khả năng tiềm ẩn của bản thân chủ thể đó, chứ không phải của một
chủ thế khác. Năng lực này chỉ có thể bộc lộ ra ngoài khi được khai thác và sử dụng.
Tuy nhiên do yếu tố khả năng tiềm ẩn, sức mạnh của chủ thể có thể thay đổi trong
từng thời kỳ từng môi trường nên năng lực cạnh tranh trong từng thời kỳ, trong các môi
trường khác nhau cũng sẽ có những khác nhau, nó tùy thuộc vào những lợi thế mà nó
có được so với bên ngoài.
1.1.2.2. Các loại năng lực cạnh tranh chủ yếu
Hiện nay năng lực cạnh tranh được định nghĩa trên ba cấp độ khác nhau: năng lực
cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản
phẩm (sản phẩm, dịch vụ). Chúng có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau.
Năng lực cạnh tranh quốc gia
Xét trên phạm vi một quốc gia và trong lĩnh vực kinh tế, năng lực cạnh tranh của
quốc gia chính là phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao, với nhiều sản
phẩm và dịch vụ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong một báo cáo về tính cạnh
tranh tổng thể của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) năm 1997 đã xuất hiện khái niệm
khá nổi tiếng là: “Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là năng lực cạnh tranh của
nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các
chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”.
Năng lực cạnh tranh quốc gia được xác định bởi các nhóm nhân tố: Mức độ mở
cửa của các nền kinh tế, vai trò của chính phủ, tài chính, công nghệ, cơ sở hạ tầng,

5
quản lý nhân sự, lao động, thể chế.
Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Theo quan điểm của Micheal E. Porter (Chiến lược cạnh tranh, 1998), “năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu
lại lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và
ngoài nước”. Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc doanh nghiệp đấu
tranh để giành giật từ các doanh nghiệp đối thủ về khách hàng, về thị phần, về nguồn
lực nhằm tạo ra lợi nhuận cao nhất. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay chính
là doanh nghiệp phải nỗ lực để tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia
tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn các doanh nghiệp đối thủ.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Theo quan điểm của Micheal E. Porter, “năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng
hóa là khả năng sản phẩm đó được tiêu thụ nhanh chóng khi có nhiều người cùng bán
loại sản phẩm đó trên thị trường”.
Xét trên phạm vi sản phẩm thì năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là lợi thế
của sản phẩm đó đạt được so với sản phẩm khác; có thể là về giá cả, chất lượng mẫu
mã hay tính năng… Hiện nay, một năng lực cạnh tranh của sản phẩm được coi trọng đó
chính là thương hiệu sản phẩm (niềm tin và tình yêu của người tiêu dùng và công
chúng dành cho sản phẩm).
Một sản phẩm hàng hóa được xem là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay
sự khác biệt, thương hiệu, bao bì hơn hẳn so với những sản phẩm cùng loại. Nhưng
năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa lại được quyết định bởi năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, sẽ không có năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa cao
khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm đó thấp.

6
1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một
cách thống nhất.
Theo quan điểm của Micheal E. Porter, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể
hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc
thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lại lợi ích ngày càng cao cho
doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước”. Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, được so sánh với các
đối thủ khác trên cùng một sản phẩm, lĩnh vực và thị trường. Việc phân tích nội lực của
doanh nghiệp để nhận ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp từ đó
nó sẽ được đánh giá thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Việc khai thác
các yếu tố tác động bên ngoài để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế được các nguy
cơ cũng giúp nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo CIEM, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là “khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp”. Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay,
theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và
khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa
bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của
doanh nghiệp.
Theo OECD “năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử
dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững
trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng
lực cạnh tranh”.
Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. “Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo

7
mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” (Trương Quang Hương, 2004).
Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn
chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây (Michael E. Porter 1998, trang 45-47):
- Thứ nhất, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do
trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ. Trong điều kiện kinh tế tri
thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh
nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản.
- Thứ hai, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành của
các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất,
khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản
phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
- Thứ ba, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và cả hiện đại, không
chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.
Tóm lại: Dù theo cách tiếp cận nào thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng
là khả năng vận dụng những nội lực bên trong cũng như khai thác những thuận lợi của
môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển trên thị trường trong và ngoài nước. Năng lực cạnh tranh không
phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có
thể xác định được cho nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Theo M. Porter, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm:
- Năng lực quản trị;
- Năng lực tài chính;

8
- Năng lực marketing;
- Năng lực nghiên cứu và phát triển;
- Chất lượng nguồn nhân lực; và
- Năng lực về thông tin.
Dưới đây là phần phân tích về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.2.2.1. Năng lực quản trị
Năng lực quản trị là năng lực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát doanh
nghiệp về tất cả các lĩnh vực. Năng lực này tập trung ở Ban lãnh đạo và hệ thống tổ
chức của doanh nghiệp. Trong các năng lực quản trị, năng lực động là rất quan trọng.
Năng lực động là cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Theo Peter Drucker (2003), năng lực động là: “Khả năng tích hợp, xây
dựng và định dạng lại tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi
trường kinh doanh”; các doanh nghiệp luôn luôn phải nổ lực xác định, nuôi dưỡng,
phát triển và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi
của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững.
Năng lực định hướng kinh doanh của doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng trong
việc tạo ra năng lực cạnh tranh. Năng lực định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh
nghiệp có các thành phần chính:
- Khả năng điều hành doanh nghiệp, tầm nhìn của CEO và Ban lãnh đạo. Các
thành phần này đóng vai trò rất quan trọng.
- Năng lực chấp nhận mạo hiểm: Thể hiện năng lực chấp nhận rủi ro của doanh
nghiệp trong việc đầu tư nguồn lực cho các dự án có khả năng thu lợi nhuận cao;
- Năng lực chủ động: Thể hiện năng lực của doanh nghiệp trong dự báo các nhu
cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng đòi hỏi này. Các
doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện các ý tưởng
mới.

9
Bên cạnh đó, năng lực sáng tạo cũng có vai trò quan trọng thể hiện năng lực của
doanh nghiệp trong việc nỗ lực xây dựng hình ảnh trong lòng khách hàng và thực hiện
mục tiêu kinh doanh. Theo Kvint và Vladimir (2009), các yếu tố giúp doanh nghiệp tạo
được chổ đứng trên thị trường:
- Thái độ và cung cách phục năng vụ của nhân viên: Thể hiện sự mong muốn và
sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng;
- Năng lực phục vụ của nhân viên: Kỹ năng và trình độ của nhân viên trong việc
phục vụ nhu cầu của khách hàng;
- Tín nhiệm: Tạo lòng tin cho khách hàng tin cậy vào Công ty.
- Danh tiếng của doanh nghiệp: Thể hiện qua kết quả hoạt động, môi trường làm
việc, chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Đặc biệt danh tiếng cá nhân của CEO có ảnh
hưởng không nhỏ đến danh tiếng của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện qua cách cư
xử của những CEO lừng danh như Bill Gates của Microsolf hay Jeff Beros của
Amazon.com góp phần tạo nên hình ảnh của Công ty.
1.2.2.2. Năng lực tài chính
Tài chính là yếu tố có vai trò quan trọng đảm bảo cho việc duy trì, mở rộng và
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên khả năng cạnh tranh cao hơn
cho sản phẩm. Tiềm lực tài chính thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động các
nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp có tiềm năng vốn lớn sẽ có
nhiều thuận lợi trong việc đầu tư mua sắm trang thiết bị hiện đại, nguyên vật liệu, công
cụ lao động nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạn chế tác
động của các chủ thể tài chính để tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm; mang lại lòng
tin cho nhà cung cấp, chủ đầu tư và khách hàng.
Trong thực tế rất hiếm doanh nghiệp có thể đảm bảo vốn tự có để triển khai tất cả
các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đáp ứng yêu cầu về vốn cho sản xuất,
doanh nghiệp có thể huy động vốn từ rất nhiều nguồn như huy động từ các cổ đông,
vay các tổ chức tài chính. Khả năng huy động vốn của doanh nghiệp phụ thuộc vào loại

10
hình doanh nghiệp và mối quan hệ của doanh nghiệp đối với các bên cung ứng vốn và
sự phát triển của thị trường tài chính. Nếu thị trường tài chính phát triển mạnh, tạo
được nhiều kênh huy động vốn sẽ mở ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp nâng cao năng
lực sản xuất.
Việc đánh giá khả năng về vốn của doanh nghiệp cần xem xét kết cấu nợ phải trả
và vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp. Kết cấu vốn hợp lý sẽ có tác dụng làm đòn bẩy
nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
1.2.2.3. Năng lực Marketing
Năng lực Marketing thể hiện ở năng lực nghiên cứu thị trường, các chiến lược về
sản phẩm, giá cả, chiêu thị. Theo Drucker và Peter (1999), năng lực hoạt động
marketing trong doanh nghiệp gồm:
Năng lực nghiên cứu môi trường Marketing
Năng lực này thể hiện ở khả năng nhận diện các cơ hội, phân khúc thị trường và
lựa chọn thị trường mục tiêu; đồng thời phải tìm hiểu, phân tích sự thay đổi về nhu cầu
khách hàng để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng.
Năng lực cạnh tranh sản phẩm
Cạnh tranh về sản phẩm trước hết là cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. Chất
lượng sản phẩm, dịch vụ là tập hợp các thuộc tích của sản phẩm trong điều kiện nhất
định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều mặt khác
nhau như tính cơ lý hóa đúng các chỉ tiêu quy định, hình dáng màu sắc hấp dẫn… và
vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm; đó là điều kiện không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn giành được thắng
lợi trong cạnh tranh, nói cách khác chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn với doanh
nghiệp, khi chất lượng không còn được đảm bảo, không còn thỏa mãn nhu cầu khách
hàng thì ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp.
Cạnh tranh về sản phẩm còn thể hiện ở cạnh tranh về sự đa dạng sản phẩm. Một
sản phẩm dù tốt đến đâu cũng không thể đáp ứng tốt nhất tất cả các nhu cầu, mong

11
muốn của khách hàng. Vì vậy doanh nghiệp phải sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm
nhằm đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu nhỏ nhất của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp so với đối thủ. Thực tế cho thấy rằng, bất cứ doanh nghiệp nào
dù chỉ tập trung sản xuất kinh doanh ở một lĩnh vực thì cũng luôn có rất nhiều chủng
loại và mẫu mã sản phẩm để khách hàng lựa chọn, đáp ứng được nhu cầu của nhiều
kiểu khách hàng.
Năng lực định giá cả sản phẩm:
Đó là khả năng xác định giá linh hoạt, phù hợp với các điều kiện thị trường khác
nhau, đảm bảo sức cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp. Khi định giá, doanh nghiệp
căn cứ vào các yếu tố kiểm soát được (chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi
phí lưu động và chi phí yểm trợ, xúc tiến bán hàng) và các yếu tố không kiểm soát
được (quan hệ cung cầu, cường độ cạnh tranh trên thị trường, chính sách điều tiết thị
trường của Nhà nước).
Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán
sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, một doanh nghiệp có thể có các chính sách
định giá sau:
- Chính sách định giá thấp: Đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị
trường; có thể hướng vào các mục tiêu khác nhau, tùy theo tình hình sản xuất, thị
trường và được chia ra các cách khác nhau: (i)- Định giá thấp hơn so với thị trường
nhưng cao hơn giá trị sản phẩm, doanh nghiệp chấp nhận mức lãi thấp. Nó được áp
dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâm nhập thị trường, cần bán hàng nhanh với
khối lượng lớn hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ; (ii)- Định giá bán thấp hơn
giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm: lúc này doanh nghiệp bị lỗ. Cách này
được áp dụng trong trường hợp bán hàng trong thời kỳ khai trương hoặc muốn bán
nhanh để thu hồi vốn (tương tự như bán phá giá).
- Chính sách định giá cao: Tức là mức giá bán cao hơn mức giá trên thị trường và
cao hơn giá trị sản phẩm, được áp dụng trong các trường hợp: (i)- Sản phẩm mới tung

12
ra thị trường, người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó, chưa có cơ hội để so sánh
về giá, áp dụng giá bán cao sau đó giảm dần; (ii)- Doanh nghiệp hoạt động trong thị
trường độc quyền, áp dụng giá cao (giá độc quyền) để thu lợi nhuận độc quyền; (iii)-
Sản phẩm thuộc loại cao cấp hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt tốt phù hợp với
người tiêu dùng thuộc tầng lớp thượng lưu; và (iv)- Sản phẩm không thuộc loại khuyến
khích người tiêu dùng mua, áp dụng giá bán cao để thúc đẩy họ tìm sản phẩm thay thế.
- Chính sách giá phân biệt: Với cùng một loại sản phẩm nhưng doanh nghiệp
định ra nhiều mức giá khác nhau dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau: (i)- Phân biệt
theo lượng mua: Khi mua hàng với số lượng nhiều sẽ được giảm giá hoặc chiết khấu;
(ii)- Phân biệt theo chất lượng: Theo các mức phân loại chất lượng (1,2,3) sẽ có các
mức giá khác nhau phục vụ cho các nhóm đối tượng khác nhau; (iii)- Phân biệt theo
phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hay trả chậm, bằng tiền mặt hay chuyển
khoản; và (iv)- Phân biệt theo thời gian: Tại các thời điểm khác nhau, giá cả sẽ khác
nhau.
- Chính sách bán phá giá: Mức giá bán thấp hơn hẳn giá thị trường và thấp hơn cả
giá thành sản xuất, với mục tiêu là tối thiểu hóa rủi ro hay thua lỗ hoặc để tiêu diệt đối
thủ cạnh tranh. Muốn đạt được mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về
tài chính, về khoa học công nghệ, sản phẩm đã có uy tín trên thị trường. Bán phá giá
chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, lạc hậu
không phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, sản phẩm mang tính thời vụ, dễ hư hỏng,
càng để lâu càng lỗ lớn.
- Các chính sách giá khác: như Chính sách ổn định giá bán (giữ nguyên giá bán
theo thời kỳ và địa điểm) và Chính sách định giá theo thị trường. Đây là cách định giá
phổ biến của doanh nghiệp hiện nay, tức là giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị
trường của sản phẩm đó. Do không sử dụng yếu tố giá làm đòn bẩy kích thích người
tiêu dùng nên để tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp phải tăng cường công tác tiếp
thị, thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh.

13
Ngày nay cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội, mức sống của người dân
không ngừng được nâng cao, giá cả không còn là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất
của doanh nghiệp nửa nhưng nếu doanh nghiệp biết kết hợp công cụ giá với các công
cụ khác thì kết quả thu được sẽ rất to lớn.
Năng lực tổ chức phân phối sản phẩm:
Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt chưa đủ
để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức mạng
lưới bán hàng, đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hóa từ nơi sản xuất đến
người tiêu dùng sản phẩm ấy. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
được chia thành các loại sau:
- Kênh trực tiếp ngắn: đưa sản phẩm từ doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng;
- Kênh trực tiếp dài: đưa sản phẩm từ doanh nghiệp đến người bán lẻ, sau đó đến
tay người tiêu dùng
- Kênh gián tiếp ngắn: đưa sản phẩm từ doanh nghiệp tới các đại lý, tiếp đó phân
phối tới các người bán lẻ và sau cùng đến tay người tiêu dùng.
Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàng doanh nghiệp có thể tiến hành một
loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, tổ chức hội nghị
khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế…Ngày nay nghệ thuật tiêu thụ sản
phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm chí quyết định đến sự sống còn của doanh
nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trên các khía cạnh sau:
- Tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách
hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp;
- Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường (thương hiệu, uy tín
của doanh nghiệp); và
- Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ
thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả.

14
Năng lực phân phối còn thể hiện ở dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Dịch vụ
chăm sóc khách hàng sau bán hàng hay còn gọi là chính sách hậu mãi nhằm mang lại
sự hài lòng cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu
thụ của doanh nghiệp không chỉ dừng lại sau khi đã bán hàng thu tiền cho khách hàng,
mà để nâng cao uy tín và trách nhiệm đối với người tiêu dùng vể sản phẩm của doanh
nghiệp thì doanh nghiệp cần phải làm tốt các dịch vụ sau bán hàng; một khi sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp có được một vị trí tốt trong lòng khách hàng từ đó khách
hàng sẽ trung thành với doanh nghiệp, bắt đầu tin tưởng vào thương hiệu và mối quan
hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp sẽ bền vững hơn, khách hàng sẽ giúp doanh
nghiệp quảng bá thương hiệu sản phẩm và cuối cùng đem lại doanh thu nhiều hơn cho
doanh nghiệp, một số dịch vụ sau bán hàng như:
- Cam kết thu hồi lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hàng hoặc đổi lại hàng
nếu sản phẩm không đúng theo yêu cầu ban đầu của khách hàng
- Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định, bảo dưỡng định kỳ, duy tu sửa
chữa;
- Tặng quà, vật lưu niệm, viết thư cảm ơn hay đơn giản là một tin nhắn cảm ơn.
- Tốc độ tăng trưởng doanh thu: Tăng trưởng doanh thu là một chỉ tiêu mang tính
tuyệt đối thể hiện sức cạnh tranh của hàng hóa. Doanh thu hàng hóa đạt mức cao
trên thị trường chứng tỏ sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, được khách
hàng ưa chuộng.
- Tốc độ tăng thị phần: Thị phần được tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa doanh thu
bán hàng hóa của doanh nghiệp so với tổng doanh thu của tất cả các doanh nghiệp
kinh doanh loại hàng đó trên một thị trường, trong một thời gian nhất định. Thị
phần càng lớn thì nó biểu hiện hàng hóa của doanh nghiệp được nhiều người tiêu
dùng trên thị trường đó chấp nhận, khi đó sức cạnh tranh của hàng hóa đó lớn.
- Bao bì, nhãn hiệu tới khách hàng: Một sản phẩm chỉ có chất lượng tốt chưa phải

15
là một sản phẩm hoàn thiện; nó chỉ đáp ứng, thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng
mà thôi; trong khi nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú, đa dạng theo sự
phát triển của xã hội. Khi khách hàng mua sản phẩm ngoài mục đích giá trị sử
dụng của sản phẩm, họ còn có nhu cầu thể hiện địa vị khi sử dụng sản phẩm. Mẫu
mã hay kiểu dáng của sản phẩm giúp khách hàng thỏa mãn nhu cầu này.
- Giá cả sản phẩm và dịch vụ: Giá là một trong các yếu tố của Marketing, có ảnh
hưởng lớn đến quyết định mua của khách hàng và là một trong những yếu tố quyết
định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cạnh tranh bằng giá là một trong
những công cụ cạnh tranh phổ biến hiện nay. Doanh nghiệp nào đưa ra được mức
giá thấp hơn nhưng lợi ích mang lại tương đương sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh
cho sản phẩm của mình. Mỗi doanh nghiệp cần có một chiến lược giá nhất định tùy
vào từng thời điểm, tùy sản phẩm và tùy từng vùng mà doanh nghiệp kinh doanh.
- Chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm: Để nâng cao chất lượng sản phẩm,
doanh nghiệp phải đầu tư công nghệ hiện đại và nguồn nhân lực có trình độ và tay
nghề cao. Bên cạnh đó, cần phải có một hệ thống quản lý chất lượng tốt mà đặc
trưng là hai hệ thống TQM và ISO.
- Chất lượng dịch vụ khách hàng: Chất lượng dịch vụ tùy thuộc vào người cung
cấp, cũng như thời gian và địa điểm cung cấp. Với nhà cung cấp, nó phụ thuộc vào
khả năng tổ chức, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và thương hiệu doanh
nghiệp. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, nhưng lại
thường xuyên biến động không ổn định từ đó dẫn đến tính bất ổn và khó chính xác
của chất lượng dịch vụ. Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ, thì chất lượng dịch
vụ là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, không chỉ là dịch vụ phục vụ
trực tiếp mà doanh nghiệp còn phải có các dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm giữ
mối quan hệ lâu dài với các khách hàng mục tiêu, tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm
kiếm nguồn khách hàng tiềm năng và trung thành với doanh nghiệp.
- Khả năng tài chính: Nó phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp. Vốn là

16
yếu tố quan trọng để doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng
lực cạnh tranh. Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện khả năng huy động
vốn đầu tư cho các dự án; nó tạo uy tín và sự tin tưởng cho các nhà đầu tư và đối
tác làm ăn lâu dài, đồng thời khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường. Chính vì vậy, nâng cao năng lực tài chính cũng là một trong các biện
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và ngược lại.
- Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: Tương lai của một doanh nghiệp
nằm trong tay người quản lý, bởi họ là người xác lập các tiêu chuẩn và quản lý con
người cũng như tài sản vật chất. Các doanh nghiệp được quản lý và điều hành tốt
sẽ tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, khích lệ tinh thần làm việc cũng như nâng
cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, hiệu quả công việc cũng gia tăng, tạo
nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nó bao gồm: Trình độ đội
ngũ cán bộ quản lý và trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp (thể hiện ở việc sắp
xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của
các bộ phận).
- Hiệu quả quảng bá thương hiệu: Thương hiệu giữ một vai trò quan trọng, giúp
tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng, thu hút
các nhà đầu tư, là tài sản vô hình và rất có giá trị của doanh nghiệp. Có được một
thương hiệu sản phẩm mạnh là cả một vấn đề đối với doanh nghiệp vì đó cũng
chính là uy tín của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh.
- Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ: Kênh phân phối là một tập hợp các tổ
chức hoặc cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa
hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng, nó là một phần quan trọng trong
những nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp; càng có nhiều kênh phân phối
thì khả năng sản phẩm hay dịch vụ của mình tiếp xúc với người tiêu dùng càng dễ
dàng và sản phẩm cũng được tiêu thụ nhanh chóng, từ đó tăng thị phần và nâng cao
năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.

17
- Trình độ lao động: Con người là yếu tố trọng tâm tạo ra các sản phẩm dịch vụ, là
đối tượng tham gia trực tiếp vào quá trình cải tiến công nghệ hay thậm chí là góp
sức vào những phát kiến và sáng chế vì thế chất lượng người lao động quyết định
đến chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mà trình độ lao động là một
trong những nhân tố cấu thành nên chất lượng lao động. Chính vì vậy, nâng cao
trình độ người lao động, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động một cách
thiết thực, cụ thể là nhiệm vụ hàng đầu của mỗi doanh nghiệp.
1.2.2.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển
Theo KG Smith và MJ Gannon (1992), “năng lực nghiên cứu và phát triển là khả
năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình
hiện tại”. Hoạt động nghiên cứu và phát triển là một phương thức trong đó các doanh
nghiệp có thể xem xét đánh giá triển vọng tăng trưởng trong tương lai bằng cách phát
triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hoạt động của doanh nghiệp.
Vai trò quan trọng của hoạt động nghiên cứu và phát triển là việc phát hiện và ứng
dụng các công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh về sản phẩm, nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí, kịp thời đáp ứng những thay đổi
trong nhu cầu của khách hàng. Trong giai đoạn khó khăn, các doanh nghiệp thường có
xu hướng cắt giảm khoản chi phí này; tuy nhiên doanh nghiệp nào cắt giảm đầu tư cho
hoạt động nghiên cứu và phát triển thì doanh nghiệp đó không những sẽ gặp khó khăn
trong hiện tại mà còn có thể ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng trong tương lai.
Chức năng nghiên cứu và phát triển (Research and development – R&D) trong các
doanh nghiệp có hai nhiệm vụ cơ bản:
- R&D sản phẩm, dịch vụ: Thể hiện những nổ lực nhằm dẫn đầu công việc cải
tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh;
- R&D các quy trình: Nhằm giảm các chi phí hoạt động và nâng cao hiệu quả các
hoạt động trong các quy trình đó.
Trong các ngành kinh doanh có môi trường năng động, cả hai nội dung nghiên cứu

18
và phát triển đều rất quan trọng:
- Đối với doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách tập trung vào chi phí thấp và các
chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thì việc nghiên cứu và phát triển sẽ tập trung vào
giảm chi phí của các quy trình, với các biện pháp tiêu biểu như: đổi mới quy trình
ra quyết định của nhà quản trị các cấp, tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với
những thay đổi của môi trường, cải tiến các chính sách kinh doanh, đổi mới phong
cách lãnh đạo, cải tiến trong hoạt động quản trị các bộ phận chức năng, đổi mới
tiến trình phân phối hàng hóa…
- Đối với doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược tạo sự khác biệt, việc nghiên
cứu và phát triển sẽ tập trung vào sản phẩm, dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới
các yếu tố đầu ra; một số biện pháp tiêu biểu như: cải tiến chất lượng, thay đổi
thành phần cấu tạo sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, thay đổi kiểu dáng
hàng hóa, tăng cường số lượng và chất lượng các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, phát
triển sản phẩm mới bằng các công nghệ hiện đại nhất…
- Đối với doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược chi phí thấp kết hợp với tạo sự
khác biệt, việc nghiên cứu và phát triển sẽ tập trung vào hai nỗ lực nghiên cứu và
phát triển sản phẩm, dịch vụ và các quy trình; nhằm giảm chi phí của các quy trình
hoạt động, đồng thời cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra.
Về cơ bản, các doanh nghiệp có bộ phận nghiên cứu và phát triển hữu hiệu sẽ giúp
doanh nghiệp giảm thiểu được rủi ro trong kinh doanh và tăng thêm khả năng cạnh
tranh trên thị trường. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và phát triển cũng liên quan đến một
số rủi ro khác như:
- Đổi mới quy trình có thể quá phức tạp về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện
kém hiệu quả hoặc doanh nghiệp không thể sử dụng được tất cả những công nghệ
có liên quan;
- Nhiều doanh nghiệp không nghiên cứu thị trường cẩn thận, dẫn đến khi đưa sản
phẩm mới ra thị trường có thể bị khách hàng từ chối và phải hủy bỏ sản phẩm.

19
- Tùy theo tình huống cụ thể, các doanh nghiệp sẽ thực hiện việc nghiên cứu và
phát triển theo hình thức này hay hình thức khác hoặc sử dụng cả hai hình thức
nhằm tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mỗi hình thức. Trong bối cảnh
môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, hầu hết các doanh nghiệp muốn đứng
vững trên thị trường đều thực hiện cả hai chiến lược nghiên cứu và phát triển; họ
luôn muốn tạo ra cái mới liên tục, tiết kiệm các chi phí vượt trội đối thủ cạnh tranh
nhằm thu hút khách hàng mục tiêu càng nhiều càng tốt.
1.2.2.5. Chất lượng nguồn nhân lực
Theo Quynn, J.B (1980), “chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả
năng làm việc của người lao động đối với yêu cầu về công việc của tổ chức và đảm bảo
cho tổ chức thực hiện thành công mục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của
người lao động”. Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu
rộng thì chất lượng nguồn nhân lực được xem là chỉ tiêu quan trọng phát triển trình độ
kinh tế và đời sống của con người trong một xã hội nhất định. Nguồn nhân lực là vấn
đề vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một nguồn
nhân lực kém không đáp ứng được nhu cầu của thị trường sẽ là nguyên nhân cơ bản
dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia
thành hai cấp:
- Đội ngũ quản lý: Gồm ban lãnh đạo và đội ngũ trực tiếp quản lý sản xuất, kinh
doanh sản phẩm. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh
doanh và xu hướng phát triển sản phẩm trong tương lai. Nếu họ là những người có
kinh nghiệm, có khả năng nhìn xa trông rộng và đưa ra các quyết định đúng đắn thì
doanh nghiệp đó sẽ có những sản phẩm có sức cạnh tranh cao.
- Đội ngũ trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh: Chi phối trực tiếp đến năng lực
cạnh tranh của sản phẩm thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay
nghề, kỷ luật lao động, ý thức trách nhiệm, sự sáng tạo của họ… các yếu tố này kết
hợp với yếu tố khoa học công nghệ sẽ ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng, giá

20
thành sản phẩm… góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
1.2.2.6. Năng lực về thông tin
Theo Markide (1999), “năng lực về thông tin thể hiện ở việc quản lý và chia sẻ các
thông tin đầy đủ, chính xác một cách thống nhất để phục vụ cho hoạt động kinh
doanh”. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp cần phải đầy đủ và phù hợp với nhu cầu
thu thập thông tin môi trường kinh doanh. Đồng thời, nguồn cung cấp thông tin của hệ
thống này phải có giá trị và đáng tin cậy. Ngoài ra, chi phí quản trị hệ thống thông tin
cần phải hiệu quả ở từng bộ phận chức năng chuyên môn.
Năng lực thông tin là hành động của doanh nghiệp bao gồm lập kế hoạch, phối
hợp, phát triển, tạo mới, kiểm soát và phổ biến một cách hiệu quả những thông tin của
tổ chức công ty. Nhờ vào quản trị thông tin, tổ chức có thể đánh giá chính xác những
giá trị cũng những thông tin được xác lập. Đảm bảo rằng tất cả những thông tin của
công ty đã được khai thác tối đa và tận dụng đúng mục đích, truyền tải đúng đối tượng
mục tiêu. Những người chịu trách nhiệm quản lý thông tin phải chịu trách nhiệm về
tính chính xác cũng như tính bảo mật của thông tin.
Từng loại nguồn lực đều đóng một vai trò khá quan trọng trong công ty, doanh
nghiệp cần biết cách khai thác những nguồn lực chính của công ty mình để thúc đẩy
khả năng phát triển, lấy làm thế mạnh cho sản phẩm của công ty và tạo tiền đề nâng
cao giá trị thương hiệu. Đó cũng chính là vấn đề cốt lõi để tạo nên thành công cho sự
phát triển thương hiệu trong tương lai của doanh nghiệp.
Nhưng khai thác như thế nào cho đúng và hiện trạng các doanh nghiệp hiện nay
đang mất cân bằng trong việc xác định lúc nào cần đầu tư, lúc nào cần khai thác rất
nhiều. Nên lập một bảng kê chi tiết ưu khuyết điểm của từng nguồn lực để dễ dàng
theo dõi và phát triển.
Để hiểu rõ hơn những lợi ích mà các nguồn lực mang lại cho doanh nghiệp cũng
như cách khai thác tối đa tiềm năng của từng nguồn lực, người lãnh đạo cần tìm hiểu rõ
chi tiết, cốt lõi của từng nguồn lực; bắt đầu từ nguồn lực vật chất.

21
Với lý thuyết nền của Fred David trên đây trong cuốn Khái luận quản trị chiến
lược, Fred David đã trình bày khoảng 125 yếu tố năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó trong các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh tùy từng điều kiện
từng loại hình Công ty mà người ta sẽ chọn ra các yếu tố phù hợp để nghiên cứu.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu
tố thuộc môi trường vĩ mô (các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và chính phủ, yếu tố văn
hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố kỹ thuật – công nghệ....) và các yếu tố thuộc môi
trường vi mô (nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn, nhà phân phối, đối thủ
cạnh tranh trực tiếp).
1.2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có các yếu tố của môi
trường vĩ mô. Có thể kể đến các yếu tố cơ bản như sau:
Yếu tố kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng. Môi trường kinh tế chứa đựng những cơ hội và
đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh
hưởng tiềm tàng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh
tế quan trọng là: chính sách kinh tế, tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, rào
cản thương mại, khả năng hội nhập kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị
Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm phân
tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động mua bán hay đầu tư. Do đó nếu yếu
tố chính trị ổn định và chính phủ có chủ trương, pháp luật khuyến khích các doanh
nghiệp sẽ là điều kiện thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt
động sản xuất kinh doanh.

22
Yếu tố văn hóa – xã hội
Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các khía cạnh hình
thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp như: chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; phong tục, tập
quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… Yếu tố này thể
hiện ở khả năng quyết định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp có đáp ứng cho xã
hội đó hay không, phù hợp với văn hóa, tập quán, lối sống, tôn giáo, thói quen của
khách hàng, của xã hội hay không.
Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên, thời tiết, môi trường…
Các yếu tố này tác động rất lớn đến việc đề ra các quyết định, nhất là các ngành về lĩnh
vực nông nghiệp. Trong nhiều trường hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một
yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ; mặt
khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như:
nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải…
Yếu tố kỹ thuật, công nghệ
Ngày nay, yếu tố này đã có bước phát triển vượt bậc, giúp cho các doanh nghiệp có
nhiều cơ hội tạo ra sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao. Việc doanh nghiệp trang bị các
phương pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, phát minh,
công nghệ hiện đại…sẽ tạo ra các sản phẩm mới có công suất, chất lượng cao, chi phí
thấp; thông qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Theo Micheal E. Porter (1998), cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một
ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Áp lực của nhà cung cấp
Số lượng nhà cung cấp ít, quy mô nhà cung cấp lớn sẽ tạo áp lực mạnh về đàm

23
phán của họ đối với doanh nghiệp. Khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào thấp
và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao cũng gây áp lực mạnh cho doanh nghiệp.
Áp lực từ khách hàng
Có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và
được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực
với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người
điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
Theo Micheal E. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều
hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào Sức hấp dẫn của ngành
(thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ suất sinh lợi, dung lượng thị trường…) và rào cản gia
nhập ngành (những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn hay thuận
lợi, bao gồm rào cản kỹ thuật, vốn, hệ thống phân phối, tiếp cận nguyên vật liệu đầu
vào, bằng phát minh sáng chế, nguồn nhân lực…).
Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với
các sản phẩm, dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế
là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nửa là các yếu
tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ
cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh, các yếu tố sẽ làm gia
tăng sức ép gồm: Tình trạng ngành (nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh
tranh…); cấu trúc của ngành (ngành tập trung hay phân tán); và các rào cản rút lui (các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn).

24
NHÀ
CUN
G
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Các đối thủ trong ngành
KHÁCH
HÀNG
Cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện tại
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Hình 1.1 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal E. Porter
(Nguồn: Micheal E. Porter, “Competitive Strategy”, 1998)
1.2.4. Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Một công cụ phổ biến và có hiệu quả để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM). Ma trận này giúp đưa ra những đánh giá
so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa
trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó
cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối
thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được
khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành;
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0;
- Bước 3: Xác định điểm phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm phân loại
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt,

25
3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu;
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố;
- Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận;
- Bước 6: So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (trường hợp
trong ma trận ở bảng 1.1 dưới đây là so sánh các tổng điểm A,B,C).
Bảng 1.1 Ví dụ minh họa một số tiêu chí đánh giá của Công ty với các đối thủ
Mức Doanh nghiệp
Đối thủ 1 Đối thủ 2
Nhân tố độ nghiên cứu
đánh giá quan Phân Điểm quan Phân Điểm quan Phân Điểm quan
trọng loại trọng loại trọng loại trọng
(1) (2) (3) (4) = (2)x(3) (5) (6) = (2) x (5) (7) (8) = (2)x(7)
Yếu tố 1
Yếu tố 2
….
Tổng cộng 1,000 A B C
(nguồn: Fred R. David, 2003)

26
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày Cơ sở lý thuyết về các khái niệm về cạnh tranh, khái niệm
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương 1 đã trình bày tương
đối toàn diện về năng lực cạnh tranh của sản phẩm và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
trong bối cảnh hội nhập hiện nay và nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh cũng như các công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Về năng lực cạnh tranh của sản phẩm, trong chương 1 đã trình bày khái niệm và
các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh sản phẩm. Về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, chương 1 đã trình bày khái niệm và các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh
và cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng ma trận CPM. Đó là
khung lý thuyết để đi sâu phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty trong chương 2.

27
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG
2.1. Tổng quan về ngành Cao su
2.1.1. Khái quát về ngành cao su thế giới
Cây cao su tự nhiên có nguồn gốc từ Nam Mỹ và thâm nhập vào Châu Á những
năm thuộc thế kỷ 19 rồi phát triển mạnh ở đây, đặc biệt là khu vực Đông Nam Á rất
thích hợp với loại cây này. Chính vì vậy, các nước Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Việt
Nam là các nước có sản lượng khai thác và thị phần xuất khẩu cao su lớn nhất trên thế
giới.
Trên thị trường có hai loại cao su chủ yếu: cao su thiên nhiên và cao su nhân tạo
(cao su tổng hợp). Cao su thiên nhiên là nguyên liệu của rất nhiều sản phẩm như: nệm,
vỏ xe, các loại vật liệu chống hiện tượng trơn trượt cầu đường, ống cao su, cao su tấm
ứng dụng trong ngành đóng tàu và công nghiệp xây dựng… Cao su thiên nhiên có
nguồn gốc từ nhựa cây cao su, các giọt mủ tự nhiên liên kết với nhau tạo thành cấu trúc
vững chắc, trải qua phương pháp trùng hợp tạo thành isopren, các sản phẩm cao su
thiên nhiên có tính an toàn và thân thiện với môi trường nên được nhiều người ưa
chuộng. Trong công nghiệp 70% cao su thiên nhiên được dùng làm thành các chất
dính, lớp dưới thảm, các đai dây chuyền máy (conveyer belts), các linh kiện tế bào và
bột nổi (foam), các ổ quay cầu (bridge gear), bộ phận xe hơi, các đồ thổi phồng được.
Sự phát triển của ngành cao su thiên nhiên gắn liền với sự phát triển của những ngành
kỹ thuật hiện đại, gắn liền với sự phát triển ngành dầu mỏ hay thực chất là gắn liền với
tăng trưởng kinh tế thế giới.
Ngoài cao su thiên nhiên còn có cao su nhân tạo. Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20,
công nghiệp ô tô phát triển mạnh khiến nhu cầu cao su tăng nhanh, nguồn cung thiếu
hụt đặc biệt là trong những năm chiến tranh. Tình hình đó đã thôi thúc các nhà khoa
học nghiên cứu chế tạo cao su tổng hợp từ dầu mỏ. Cao su tổng hợp có nhiều thuộc

28
tính tốt nên được sử dụng để thay thế cao su tự nhiên trong rất nhiều lĩnh vực như sản
xuất và đời sống. Những cải tiến công nghệ chế tạo cao su tổng hợp vẫn tiếp diễn sau
chiến tranh thế giới thứ II và đến những năm 1960, sản lượng đã bằng cao su thiên
nhiên.
Hiện nay, nhu cầu cao su thiên nhiên và cao su tổng hợp trên thế giới khoảng 20
triệu tấn/năm, trong đó nhu cầu tiêu thụ cao su thiên nhiên chiếm khoảng 40-45% tổng
nhu cầu cao su toàn thế giới. Do được sản xuất từ nguyên liệu chính là dầu mỏ, nên
biến động của giá dầu có tác động lớn đến sản lượng cao su nhân tạo, thông qua đó tác
động đến nhu cầu cao su thiên nhiên.
Cao su thiên nhiên có tầm quan trọng rất lớn trong chiến lược xóa đói giảm nghèo
của hầu hết các quốc gia. Sản phẩm của ngành đã đi sâu vào đời sống dân sinh và tham
gia vào hầu hết các lĩnh vực. Mặc dù ngày nay, cao su nhân tạo được sản xuất từ dầu
mỏ đang ngày càng phát triển và mở rộng, nhưng vẫn chưa thể thay thế hết được các
đặc tính ưu việt của cao su thiên nhiên, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ cao như sản
xuất xe hơi, máy bay…
Thị trường cao su thế giới hiện nay chịu nhiều áp lực bởi tồn kho tại các nước tiêu
thụ chính ở mức cao và căng thẳng thương mại Mỹ - Trung Quốc trong giai đoạn gần
đây gia tăng; dẫn đến giá cao su trên thị trường thế giới biến động với biên độ hẹp; bên
cạnh đó các nước trên thế giới liên tục dựng lên hàng rào thuế quan và áp dụng các
biện pháp chống phá giá gây trở ngại đến giao thương hàng hóa; những điều này đã
làm ảnh hưởng rất nhiều đến ngành cao su Việt Nam (tồn kho mủ cao su ở các thị
trường lớn như Nhật Bản và Hàn Quốc tiếp tục lên cao tạo áp lực giảm giá lên thị
trường cao su thế giới).
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của ngành cao su Việt Nam
2.1.2.1. Lịch sử phát triển cây cao su ở Việt Nam
Từ năm 1897, cây cao su đã hiện diện ở Việt Nam và được xem là cây công nghiệp
chiến lược của thực dân Pháp trong khai thác thuộc địa. Pháp liên tục mở rộng diện tích

29
vườn cây cao su tại Việt Nam, chủ yếu ở khu vực miền Đông Nam Bộ.
Sau ngày giải phóng miền Nam năm 1975, thống nhất đất nước, ngành cao su còn
lại là số diện tích cao su ít ỏi và già cỗi, hầu hết cơ sở vật chất kỹ thuật bị hư hỏng,
không đồng bộ và công nghệ lạc hậu, đời sống công nhân thiếu thốn....
Tuy nhiên, với quyết tâm và đầu tư của chính phủ, chỉ trong vòng chưa đầy 10 năm
(1975-1984) diện tích vườn cây cao su được mở rộng nhanh chóng với hơn 130 nghìn
ha (gấp hơn hai lần diện tích mà người Pháp - Mỹ trồng trong gần 70 năm). Không chỉ
phủ kín khu vực miền Đông Nam Bộ, cây cao su còn vươn lên khu vực Tây Nguyên,
làm khơi dậy tiềm năng của vùng đất đỏ ba-dan như Chư Prông, Chư Păh, Chư Sê,
Mang Yang (tỉnh Gia Lai), Ea H'Leo, Krông Buk (tỉnh Đăk Lăk).
Từ năm 2006 đến nay, ngành cao su tập trung mọi nguồn lực để tăng tốc, nâng cao
hiệu quả sản xuất, kinh doanh và mở rộng quy mô hoạt động. Sự phát triển của ngành
đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của các ngành liên quan như: sản xuất phân bón; sản
xuất săm, lốp, doăng, đai an toàn phục vụ cho sản xuất ô tô, xe máy; sản xuất găng tay
y tế, chỉ sợi, thiết bị trong ngành Dược - Y tế; nệm cao su...
Đến năm 2017, Việt Nam là nước có ngành cao su xếp thứ hai thế giới về năng
suất vườn cây và xếp thứ ba thế giới về sản lượng (trên 1,3 triệu tấn/năm). Kim ngạch
xuất khẩu cao su thiên nhiên từ năm 2006 đến nay luôn đạt trên một tỷ USD; năm 2011
đạt kỷ lục 3,2 tỷ USD. Đến năm 2017, diện tích trồng cao su cả nước đạt khoảng gần 1
triệu ha, với năng suất lên đến 1,72 tấn/ha (tăng 21% so với năm 2001).
Từ năm 2013 đến nay, giá cao su thiên nhiên liên tục giảm mạnh (giá năm 2017 chỉ
bằng 1/3 so với giá cao su năm 2011) do ảnh hưởng từ sự suy giảm nền kinh tế thế giới
và giá dầu thô. Tuy vậy, với Việt Nam, cao su luôn nằm trong top những mặt hàng có
kim ngạch xuất khẩu cao nhất.
Chủ thể sản xuất – chế biến cao su Việt Nam
Sản xuất kinh doanh cao su ở
nghiệp Cao su Việt Nam (VRG).
Việt Nam tập trung chủ yếu tại Tập đoàn Công
VRG kinh doanh đa ngành, trong đó: hoạt động

Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cao Su Phú Riềng.doc

Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cao Su Phú Riềng.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cao Su Phú Riềng.doc

Similar to Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cao Su Phú Riềng.doc (18)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (10)

Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cao Su Phú Riềng.doc