LEAD USER FINAL PDF

UNIVERZITA KOMENSKÉHO V BRATISLAVE
FAKULTA MANAGEMENTU
LEAD USER INNOVATION - APLIKÁCIA METÓDY
INOVÁCIÍ VEDÚCICH UŽÍVATEĽOV VO VYBRANOM
PODNIKU
Diplomová práca
2016 Bc. Pavol Dulovič

UNIVERZITA KOMENSKÉHO V BRATISLAVE
FAKULTA MANAGEMENTU
LEAD USER INNOVATION - APLIKÁCIA METÓDY
INOVÁCIÍ VEDÚCICH UŽÍVATEĽOV VO VYBRANOM
PODNIKU
Diplomová práca
Študijný program: manažment
Študijný odbor 3.3.15. manažment
Školiace pracovisko Katedra stratégie a podnikania
Školiteľ Ing. Jaroslav Huľvej, PhD.
Bratislava 2016 Bc. Pavol Dulovič

Abstrakt
DULOVIČ, Pavol: Lead user innovation - aplikácia metódy inovácií vedúcich užívateľov
vo vybranom podniku. [Diplomová práca] – Univerzita Komenského v Bratislave. Fakulta
managementu; Katedra Stratégie a podnikania. – Vedúci: Ing. Jaroslav Huľvej, PhD.
Bratislava: UK, 2016, 65 s.
Cieľom diplomovej práce je vysvetliť pojmy inovácia, otvorená inovácia a inovácie
vedúcich užívateľov prostredníctvom dostupnej domácej a zahraničnej literatúry
a následne analyzovať inovačné procesy vo vybranom podniku a zistiť skutočnosti, ktoré
potvrdzujú alebo vyvracajú metódu užívateľských inovácií v skúmanom objekte. Práca
obsahuje štyri kapitoly, šestnásť obrázkov a jednu tabuľku. V prvej kapitole sa práca
venuje vysvetleniu problematiky inovácií a otvorených inovácií, vrátane inovácií vedúcich
užívateľov. Druhá a tretia kapitola obsahujú ciele, metódy skúmania a metodiku
spracovania práce. Výsledky práce sú popísané v poslednej kapitole, kde figuruje opis
skúmaného objektu, jeho vzťah k inováciám a zákazníkom. Zhodnotenie momentálneho
stavu skúmaného objektu a následné návrhy zakončujú školské dielo a podčiarkujú
význam metódy, popísanej v teórii.
Kľúčové slová: inovácia, užívateľ, výrobca, otvorená inovácia, inovácie vedúcich
užívateľov

Abstract
DULOVIČ, Pavol: Lead user innovation – Application of the Lead-User method in the
Selected Company. [Master thesis] – Comenius University in Bratislava. Faculty of
management; Department of Strategy and Entrepreneurship. – Supervisor: Jaroslav Huľvej.
Bratislava: UK, 2016, 65 p.
The goal of the diploma thesis is to explain the terms of innovation, open innovation and
Lead-User innovation methods by the means of available domestic and foreign literature,
after that to analyze innovative processes in selected company and discover facts that either
ratify or disprove the Lead-User method in the reviewed object. The thesis consists of four
chapters, sixteen images and one table. In the first chapter, thesis focuses on explaining the
problem of innovations and open innovations, also Lead-user innovations included. The
second and the third chapter consist of goals, methods of research and methodology of
processing the thesis. The thesis’ results are depicted in the last chapter, where the
description of the reviewed object is figuring along with its relationship towards innovations
and customers. The evaluation of today’s state of the reviewed object and sequential
proposals are ending the school work and stress the importance of the Lead-User method,
described in theory.
Key words: innovation, user, manufacturer, open innovation, lead-user innovations

Predhovor
Predkladaná diplomová práca poskytuje prehľad o inováciách a otvorených
inováciách, konkrétne sa zameriava na metódu inovácií vedúcich užívateľov. Vznikla za
účelom oboznámiť širokú verejnosť o pojmoch, úzko súvisiacich s inováciami, ako
fungovala a funguje dnes inovácia v spoločnosti, respektíve v podnikaní, na konkurenčnej
pôde Slovenska. Práca tiež vznikla z dôvodu nielen oboznámiť laickú spoločnosť o novej
možnosti spolupráce pri podnikaní, ale aj pre motiváciu už zabehnutých firiem a podnikov
prostredníctvom metódy inovácií vedúcich užívateľov.
Teoretické poznatky, ako aj všeobecná situácia ohľadom inovácií sú prednostne
čerpané zo zahraničnej literatúry, keďže prvé inovácie, obzvlášť inovácie vedúcich
užívateľov sa rodili v zahraničí. Na Slovensku je to už niekoľko rokov známa téma, avšak
potenciál využitia tejto metódy je stále z veľkej časti nenaplnený.
Práca bola zvolená z dôvodu vysokého záujmu autora o inovácie, o novinky ako
také, či už vo svete technológií, alebo podnikania všeobecne. Cieľom práce je vysvetliť
pojmy spojené s inováciou, ich význam pre spoločnosť, analyzovať ich následne vo
vybranej firme, ktorá pôsobí na trhu ako dominantný inovátor a zhodnotiť stav inovácií vo
firme. Význam práce predstavujú návrhy pre zavedenie metódy inovácií vedúcich
užívateľov pre skúmanú firmu, od ktorých sa samozrejme môžu priučiť aj ostatní, ktorým
je práca určená.
V práci sa využilo niekoľko metód vypracovania, boli nazbierané rôzne dáta.
Teoretické údaje, prostredníctvom ktorých sú vysvetlené pojmy, štatistické údaje, ktorými
je zhodnotená situácia na Slovensku aj v rámci Európskej Únie, príklady štúdií, ktorými sú
názorne prezentované príklady inovácií vedúcich užívateľov a nakoniec štruktúrovaný
rozhovor, vďaka ktorému je možné analyzovať situáciu vo vybranom podniku a podať
rôzne návrhy a odporúčania pre firmu, ktoré vychádzajú z teoretických poznatkov o danej
problematike.
Chcel by som sa v prvom rade poďakovať svojmu školiteľovi, Ing. Jaroslavovi
Huľvejovi, PhD., za veľkú trpezlivosť, priateľskosť, skutočnú pomoc a rozhľadenosť
v téme. Ďalej by som rád poďakoval Katedre stratégie a podnikania Fakulty Managementu
Univerzity Komenského za to, že mi umožnila študovať zaujímavý odbor a prebudila vo
mne podnikavého ducha.
Bc. Pavol Dulovič

Obsah
ÚVOD............................................................................................................................... 8
1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA A V ZAHRANIČÍ . 9
1.1 Pojem „inovácia“................................................................................................... 9
1.2 Pojmy súvisiace s inováciami.............................................................................. 11
1.3 Inovačné procesy ako súčasť podnikových procesov.......................................... 13
1.4 Rozdelenie inovácií ............................................................................................. 15
Inovácie z hľadiska objektu ......................................................................... 151.4.1
Inovácie z hľadiska podnetu/dôvodu ........................................................... 171.4.2
Inovácie z hľadiska stupňa inovácie ............................................................ 181.4.3
1.5 Inovácie ako rizikový biznis................................................................................ 18
Talent management...................................................................................... 191.5.1
1.6 Príklady inovačných úspechov a neúspechov ..................................................... 19
1.7 Inovačné aktivity na Slovensku........................................................................... 22
1.8 Otvorené inovácie................................................................................................ 27
Výhody otvorených inovácií........................................................................ 301.8.1
1.9 Inovácie vedúcich užívateľov.............................................................................. 31
Demokratizácia inovácií .............................................................................. 311.9.1
Tradičná inovácia – užívateľská inovácia.................................................... 321.9.2
Vzťah inovátor - inovácia ............................................................................ 331.9.3
Vývoj produktov vedúcimi užívateľmi........................................................ 331.9.4
Užívateľské produkty................................................................................... 341.9.5
Inovovať alebo kupovať inovácie................................................................ 351.9.6
„Nízke náklady“ užívateľov......................................................................... 361.9.7
Odhaľovanie inovácií užívateľmi ................................................................ 371.9.8
Inovačné komunity....................................................................................... 381.9.9
Proces demokratizácie ................................................................................. 391.9.10
1.10 Ako hľadať vedúcich užívateľov......................................................................... 41
2 CIEĽ PRÁCE .......................................................................................................... 45
3 METODIKA PRÁCE A METÓDY SKÚMANIA ............................................... 46
4 VÝSLEDKY PRÁCE A DISKUSIA...................................................................... 47
4.1 Spoločnosť SOITRON s.r.o................................................................................. 47

4.2 Inovácie v spoločnosti SOITRON s.r.o............................................................... 48
Inovačná stratégia podniku .......................................................................... 494.2.1
Ako je organizovaná inovačná činnosť?...................................................... 504.2.2
Čo je impulzom/východiskom pre inovovanie produktov alebo služieb? ... 504.2.3
Ako prebiehajú inovačné projekty/procesy?................................................ 514.2.4
4.3 Vzťah zákazníkov a inovácií v spoločnosti SOITRON s.r.o............................... 52
Kto sú zákazníci? ......................................................................................... 534.3.1
Kontakt so zákazníkmi................................................................................. 534.3.2
Sú zákazníci zapojení do vývoja nových produktov?.................................. 544.3.3
4.4 Zhodnotenie stavu a potenciál využitia metódy vedúcich užívateľov................. 54
4.5 Návrhy................................................................................................................. 56
Fáza 1: Príprava projektu............................................................................. 574.5.1
Fáza 2: Identifikovanie trendov ................................................................... 574.5.2
Fáza 3: Identifikovanie vedúcich užívateľov............................................... 574.5.3
Fáza 4: Koncepty riešenia............................................................................ 574.5.4
Ukončenie projektu...................................................................................... 584.5.5
4.6 Očakávané prínosy použitia metódy vedúcich užívateľov.................................. 58
4.7 Potenciálne bariéry.............................................................................................. 59
4.8 Diskusia............................................................................................................... 59
ZÁVER .......................................................................................................................... 61
ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY...................................................................... 63

8
ÚVOD
Diplomová práca Lead user innovation - aplikácia metódy inovácií vedúcich užívateľov vo
vybranom podniku skúma inovácie, otvorené inovácie a inovácie vedúcich užívateľov.
Prioritne a chronologicky analyzuje pojmy súvisiace s inováciou tak, aby tí, ktorým je práca
určená, jasne pochopili význam a využitie inovácie. Dôležitosť inovácií možno pochopiť aj z
príkladov inovácií vedúcich užívateľov, ktoré sú v práci bohato obsiahnuté.
Práca pozostáva zo štyroch kapitol. Prvá kapitola sa naplno venuje teoretickým poznatkom a
ich vysvetleniu, priblíženiu čitateľovi. Väčšina z celkového počtu šestnástich obrázkov sa
taktiež nachádza v prvej kapitole, spolu s jednou tabuľkou. Druhá kapitola predstavuje
hlavný cieľ práce spolu s podpornými cieľmi. Tretia kapitola sa venuje opisu metód a
metodiky písania záverečnej práce. Vo štvrtej a zároveň poslednej kapitole je predstavený
objekt skúmania – firma, následná analýza inovácií a procesov s nimi spojených v danej
firme a nakoniec sú načrtnuté návrhy a postupy pre možné zavedenie metódy vedúcich
užívateľov.
Inovácie sú v Spojených štátoch amerických neodmysliteľnou súčasťou podnikania. Na
Slovensku však akosi stále nie je naplnený potenciál inovácií, respektíve ich vplyvu na
podnikateľské aktivity. Sú za tým bariéry v podobe regulácií od štátu, obmedzení malých
podnikateľov, dominancia zahraničných korporácií alebo jednoducho príliš malý trh?
Odpovede možno sčasti objaviť v štruktúrovanom rozhovore s objektom skúmania.
Význam práce pozostáva v oboznámení širokého spektra ľudí, od jednotlivých spotrebiteľov,
akademikov, študentov až po podnikateľov, malé firmy ale aj korporácie, o vysoko účinnej,
„podpornej“ metóde podnikania a spolupráce, za účelom rastu spoločenského blaha. Na
príklade firmy sa práca snaží poukázať na deficit širších vedomostí o inováciách zo
zahraničia a motivovať tak ku zmene tých, ktorí sú ochotní rásť ďalej, vyvíjať sa. Daná téma
– inovácie vedúcich užívateľov, je pre mňa zaujímavá nielen pretože je o niečom novom, ale
pretože je hlavne o ľuďoch, ochotných spolupracovať a meniť sa zároveň, predchádzať dobe
a skúšať žiť v budúcnosti.

9
1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA
A V ZAHRANIČÍ
1.1 Pojem „inovácia“
Keď si my, bežní smrteľníci, predstavíme slovo inovácia, pravdepodobne vidíme
výskumníkov alebo vedcov v bielych plášťoch. Vidíme ich vynálezy vynájdené v
laboratóriách pomocou tých najsofistikovanejších metód a postupov. Niekto si môže
predstavovať inováciu ako prechod tovaru alebo služby k novej technológii či vytvoreniu
prototypu, ďalší považuje inováciu za neoddeliteľnú súčasť svojho biznisu a sú aj takí,
ktorí slovu inovácia vôbec nerozumejú.
Ten posledný fakt nesmieme nechať tak, a teda začneme s vysvetlením pojmu
latinského pôvodu „innovare“, čo znamená obnoviť. Je všeobecne známe, že cudzie slová
a výrazy, napr. innovate alebo innovation sa začali objavovať už v sedemdesiatych rokoch
minulého storočia. Aj vtedy to boli časy, kedy sa inovovalo, obnovovalo, či vylepšovalo, a
to nielen napríklad vzhľad a funkcionalita telefónov a podobných aparatúr, ale aj bežné
veci každodenného života, autá, v neposlednom rade aj športové vybavenia. Často si boli
tzv. inovátori schopní vyrobiť alebo vylepšiť rôzne zariadenia aj sami, či už pre vlastné
účely alebo účel podnikania. K tomu sa však vrátime hlbšie v práci.
Ako prvé je nutné zadefinovať si pojem inovácia a nikto iný, než J.A. Schumpeter
neposkytuje lepšie a komplexnejšie vysvetlenie. Podľa spomínaného autora inovácia
zahŕňa, alebo sa nachádza v nasledujúcich aspektoch:1
• výroba úplne nového výrobku, alebo kvalitatívna úprava už existujúceho výrobku
• zavedenie nového výrobného procesu do výroby
• použitie nového, doteraz neznámeho zdroja surovín alebo polotovarov
• získanie nového trhu
• zmeny v riadení a organizácii výroby
Takže inovácia môže byť výrobok, teda produkt aj služba, napríklad telefón, ba
dnes už je to smartfón s funkciami nad hranice nášho chápania. Môže to byť proces vo
výrobe, napríklad úprava výrobného zariadenia pre účely efektívnejšej a kvalitnejšej
výroby, než má konkurencia. Môže to byť využitie doteraz verejne neznámych zdrojov
alebo surovín, získanie nového trhu, napríklad akvizíciou s inou firmou, vytvorenie
1
ČIMO, J., MARIAŠ, M. Inovačná stratégia firmy. Bratislava: Elita, 1993, s. 70.

10
korporácie, diverzifikácia portfólia a rôzne iné zmeny, či už v riadení alebo organizácii
výroby.
Pre lepšie uchopenie problematiky si znázorníme aj názor pána Gerpotta, ktorý
tvrdí, že: „Inovácie sú kvalitatívne nové riešenia, ktoré zavádza podnik na trh alebo ktoré
implementuje vo vnútri podniku s cieľom dosiahnutia hospodárskeho úspechu.“ 2
Teda môžeme vidieť, že Gerpott bol svojim učením orientovaný hlavne na podnik
a jeho aktivity a na kvalitu, ktorú daný podnik distribuuje ako navonok, tak aj vnútri.
Aby sme mali bohatší prehľad o inováciách, priblížime si názory skutočného
odborníka na problematiku nielen inovovania, ale podnikania ako takého. Peter Drucker
tvrdil, že:
„Inovácia je špecifická funkcia podnikania, či už existujúceho podniku, inštitúcie
verejných služieb alebo nového podniku založeného samotným jednotlivcom.“ Drucker tiež
dodal, že inovácia je „spôsob akým podnikateľ buď vytvorí nové zdroje na produkciu
majetku alebo obdarí existujúce zdroje zlepšením ich potenciálu na tvorbu majetku. 3
A tak podnikanie a inovácia prameniaca z neho sú rovnako dôležité pre veľké
a malé firmy, ako aj pre startupy, keďže všetky súperia na konkurenčnej pôde 21. storočia.
Vlastne existuje predpoklad, že firmy, ktoré neinovujú, či už chcene alebo nechcene, budú
stagnovať.
„Žiadna firma si nemôže udržať dlhodobú líderskú pozíciu v kategórii, pokiaľ nie je
v neustálom procese vyvíjania inovatívnych nových produktov, žiadaných zákazníkmi.“4
Tento výrok je všeobecným pravidlom konkurencie na konkurenčnej pôde 21.
storočia a vo viacerých prípadoch ukazuje, že inovácia by mala byť štandardom skutočne
všetkých aktivít podniku. Inovácia je kľúčovým výsledkom, ktorý firmy hľadajú v rámci
podnikania a je často zdrojom konkurenčného úspechu, najmä v turbulentných, silno
konkurenčne schopných prostrediach.
Napríklad výsledky skúmaní ukazujú, že firmy súťažiace v svetových odvetviach,
ktoré investujú viac do inovácií, dosahujú taktiež najvyššie zisky. Investori naozaj často
reagujú pozitívne na predstavenie nového produktu, a takto zvyšujú cenu akcií firmy.
2
GERPOTT, T. J. Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. 2 Aufl. Stuttgart:
Schäffer-Poeschel, 2005.
3
HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness and
Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 408.
4

11
Inovácia je teda esenciálnou črtou veľkých, výkonných firiem. Okrem toho, „inovácia
môže byť potrebná na udržanie alebo dosiahnutie konkurenčnej rovnováhy oveľa viac ako
konkurenčnej výhody na mnohých globálnych trhoch.“ Najinovatívnejšie firmy chápu, že
uvoľnenie financií by malo byť k dispozícii za každých okolností na podporu hľadania
podnikateľských príležitostí.5
1.2 Pojmy súvisiace s inováciami
Existujú mnohé výrazy a termíny podobné, takmer identické so slovom inovácia.
Podoba a vzájomný súvis sú aj vizuálneho charakteru, aj významového. Preto si v tejto
časti vysvetlíme pojmy invencia, inovácia, difúzia, imitácia a samozrejme aj rozdiely
a vzájomné korelačné vlastnosti týchto termínov.
Invencia je myšlienkový koncept originálneho nového riešenia (napr. objav).
Invencia sa dá chápať aj ako vlastnosť (vynaliezavosť), ktorá predstavuje schopnosť
nachádzať nové poznatky, vidieť užitočné príležitosti na zmenu. Je to prvý krok v rámci
dlhého procesu, kedy sa dobrý nápad prevádza do podoby širšie použiteľného a
efektívnejšieho výrobku alebo služby. Avšak nie všetky nové poznatky prerastú do fázy
realizácie, nie všetky naplnia potenciál stať sa inováciami. Inovácia je vypracovanie
kvalitatívne nových riešení a ich implementácia na trhu alebo v podniku (inovácia
produktu, služby, procesu alebo v rámci organizácie). K týmto typom inovácii zväčša vedú
podnety ako napríklad skupina zákazníkov, či výsledky výskumu.6
Difúzia znamená v skratke rozšírenie nového riešenia na trhu. Difúzia inovácie
predstavuje jej šírenie v rámci spoločenského systému tvoreného jednotlivcami, pričom
každý z nich vykazuje subjektívne spoločenské a spotrebiteľské správanie. Výskum difúzie
si dáva za cieľ vysvetlenie miery a časového priebehu budovania akceptácie (prevzatia,
prijatia) inovácie a to v súvislosti s vlastnosťami inovácie, marketingom, populáciou
cieľových zákazníkov a v nich obsiahnutých názorových vodcoch.7
Peter Drucker za inovácie považoval len prvé uvedenie nového výrobku, suroviny,
technologického postupu a podobne na trh, t.j. prvú materializáciu určitej myšlienky na trh.
Všetkých ďalších výrobcov nazýval imitátormi. Imitácia znamená napodobenie pôvodnej
5
6
REGIONZILINA.SK. Inovačný portál Žilinského regiónu [online]. inovacie.regionzilina.sk [cit.
12.3.2016]. Dostupné na: http://inovacie.regionzilina.sk/inovacie/co-je-inovacia/
7
TROMMSDORFF, V., STEINHOFF, F. Marketing inovací. 1. vyd. Praha: C.H. Beck. 2009.

12
inovácie, čo v dnešnom svete nie je nič neobvyklé, v ojedinelých prípadoch dokonca
žiadané.8
Obrázok 1 Priebeh inovácií9
Ku spomínaným výrazom tiež povedal svoje pán Schumpeter. Vo svojej rozprave
totiž tvrdí, že firmy sa angažujú v troch typoch inovatívnych aktivít: Invencia, inovácia
a imitácia. Je veľmi dôležité uvedomiť si, že „zatiaľ čo invencia je akt vytvárania alebo
zlepšovania nového produktu alebo procesu, inovácia je proces vytvárania komerčného
produktu z invencie. Inovácia začína potom, ako sa invencia dostane do štádia vývoja.“
Z toho sa dá už ľahko pochopiť, že invencia prináša niečo nové do existencie, zatiaľ čo
inovácia prináša niečo nové do užívania. Nakoniec dodáva, „imitácia je osvojenie si
inovácie viacerými podobnými firmami. Inovácia zväčša vedie k štandardizácii produktu
alebo procesu, zatiaľ čo produkty založené na imitácii sú často ponúkané za nižšiu cenu,
ale bez toľkých inovatívnych čŕt. Podnikanie je závislé od inovatívnych aktivít, v ktorých
figuruje ako kruciálny prvok medzi invenciou a inováciou.“10
V Spojených štátoch amerických je predovšetkým inovácia tá najrozhodujúcejšia
z troch typov inovatívnych aktivít. Mnohé podniky sú schopné vytvárať idey, ktoré vedú
k invenciám, ale speňažiť tieto invencie pomocou inovácií je niekedy obtiažne. Túto
8
REGIONZILINA.SK. Inovačný portál Žilinského regiónu [online]. inovacie.regionzilina.sk [cit.
12.3.2016]. Dostupné na: http://inovacie.regionzilina.sk/inovacie/co-je-inovacia/
9
HUĽVEJ, J. Pojem, význam a druhy inovácií. In Manažment inovácií a zmien: Podklady
k prednáškam. Bratislava: FM UK, 2015, s. 7.
10
HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKINSON, R. E. Strategic Management: Competitiveness
and Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 408-409.

13
obtiažnosť dokazuje fakt, že približne 80 percent výskumu a vývoja prebieha vo veľkých
firmách, ale tieto firmy produkujú menej ako 50 percent z daných patentov. Patenty sú
strategické aktíva a schopnosť produkovať ich pravidelne môže byť dôležitým zdrojom
konkurenčnej výhody, obzvlášť pre firmy súťažiace v znalostnom priemysle.11
Keď sa vrátime na začiatok k vysvetleniu pojmu inovácia, uvedomíme si, že tieto a
rôzne iné predstavy už dávno neplatia ako definície a pomenovania inovácií. V dnešnej
dobe je vylúčené, aby inovácie vznikali výhradne len pod rukou vedca v bielom plášti,
rovnako tak neplatí výrok, že inovácie sú prevratné technické či technologické riešenia
nových a zaužívaných výrobkov, ba nové technológie. Potom, ako sme si zadefinovali
pojem inovácia, si musíme tiež nechať vysvetliť rozdiely medzi inováciou a invenciou,
patentom, vynálezom, zlepšovacím návrhom od ďalšieho experta. Ako hovorí známy
profesor českého pôvodu, pôsobiaci na Fordhamskej Univerzite, Milan Zelený:
„Inovácie sú také kvantitatívne alebo kvalitatívne zlepšenia produktu, procesu
alebo podnikateľského modelu, ktoré významne pridávajú hodnotu zákazníkovi, podniku,
najlepšie obom stranám súčasne. Pridaná hodnota sa realizuje až pri trhovej transakcii,
inovácia sama teda vzniká na trhu vo chvíli predaja a realizuje ju vlastne zákazník.
Zásadný rozdiel medzi inováciami je teda v tom, že invencia, patent, či vynález môžu zostať
nerealizovateľné, v trezore, v sklade, v papieroch, na patentovom úrade.“12
Takže o inovácií by sme mali nielen hovoriť, ale musíme aj konať, nie ostať len
výlučne pri rečiach – toto sa týka napríklad „kreatívcov“, ktorí majú hlavy plné nápadov a
len rozprávajú a rozprávajú, zakladajú startupy, nadchnutí pre svoju ideu, ale nemajú
strategicky premyslenú reálnu situáciu na trhu na nasledujúcich povedzme 5 rokov.
1.3 Inovačné procesy ako súčasť podnikových procesov
V podniku existujú rôzne procesy, ktoré riadia, tvoria, podporujú a tak usilujú o
vyššiu efektivitu a celkový úžitok pre seba, prostredie aj zákazníka. V rozdelení nižšie si
jasne vymedzíme polohu inovačných procesov v rámci podnikových procesov.
Podnikové procesy pozostávajú z troch všeobecných procesov. Riadiace procesy,
ktoré zahŕňajú tie najzákladnejšie úlohy manažmentu, ako je plánovanie, organizácia,
11
and Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 409.
12
KOŠTURIAK J. Inovácie sú biznis [online]. ipaslovakia.sk, 2008 [cit. 15.12.2015]. Dostupné na:
http://www.ipaslovakia.sk/sk/tlac-a-media/napisali-sme/inovacie-su-biznis-jan-kosturiak

14
riadenie a kontrola podnikových činností a motivácia. Ďalej sú to tzv. hlavné procesy. Tie
sa bezprostredne zameriavajú na tvorbu úžitku pre zákazníka. Podporné procesy doslova
podporujú hlavné procesy v efektivite a hospodárnosti. Sú to vlastne vnútropodnikové
služby.
Vráťme sa však k hlavným procesom v podniku. Tie pozostávajú ešte z troch
zložiek: 13
 Zákaznícke procesy – tie sa venujú napríklad marketingu, predaju a vzťahmi so
zákazníkmi
 Operačné procesy – tu figurujú logistika, výroba, distribúcia a služby
 a nakoniec Inovačné procesy - napríklad plánovanie produktov, výskum, vývoj
Na obrázku nižšie je znázornené, ako výskum a vývoj vplýva na inováciu produktu
alebo služby.
Obrázok 2 Inovačný proces14
 Základný výskum sa venuje získaniu vedeckých poznatkov bez orientácie na
praktické využitie, v podstate ide len o zber dát a prvotné skúmanie.
 Aplikovaný výskum sa zaoberá získaním vedeckých poznatkov ale jeho cieľom už je
využiť ich v praxi.
 Vývoj slúži na využitie získaných vedeckých poznatkov pre nové výrobky a procesy.
Niekedy sa môže stať, že základný výskum môže prejsť priamo do fázy vývoja.
13
RÜEGG-STÜRM, J. Das neue St. Galler Management-Modell: Grundkategorien einer modernen
Managementlehre. Bern: Haupt, 2003.
14
HUĽVEJ, J. Pojem, význam a druhy inovácií. In Manažment inovácií a zmien: Podklady
k prednáškam. Bratislava: FM UK, 2015, s. 9

15
1.4 Rozdelenie inovácií
V nasledujúcej časti si vysvetlíme rozdelenia inovácií z hľadiska objektu,
z hľadiska stupňa inovácie a z hľadiska podnetu alebo dôvodu inovácie. Samozrejme, toto
nie je jediné existujúce rozdelenie druhov inovácií, no pre túto prácu postačujúce a najmä
udávajúce smer vysvetlenia problematiky.
Inovácie z hľadiska objektu1.4.1
Inými slovami sa dá chápať ako vecné zameranie inovácie a slúži na rozlíšenie
produktovej (napr. nový model automobilu), procesnej (napr. zavedenie výrobného pásu),
organizačnej (napr. nová organizácia predaja, bunková výroba) a marketingovej inovácie
(napr. nový obal, veľkosť balenia, komunikácia). Oslo manuál pojíma inovácie na pohľad
jednoduchým spôsobom a rozdeľuje ich základne na technické a netechnické. Technické
inovácie sú označované za esenciálne aktivity podnikov, väčšinou sú spojené s výskumom
a vývojom. Nižšie môžeme vidieť následné rozdelenie technických inovácií.15
 Inovácie produktu/Produktová inovácia – ide o zavedenie tovarov alebo služieb
nových či významne zlepšených s prihliadnutím na ich charakteristiky alebo
zamýšľané využitie. To zahŕňa významné zlepšenia v technických špecifikáciách,
komponentoch a materiáloch, softwarové vylepšenia alebo iné zlepšené funkčné
charakteristiky. Inovácie produktov môžu využívať nové znalosti alebo
technológie. Môžu byť tiež postavené na novom spôsobe využitia alebo na
kombináciách existujúcich znalostí či technológií. Termín "produkt" je tu chápaný
ako tovar aj služba. Inovácie produktov zahŕňajú v rovnakej miere zavádzanie
nových tovarov a služieb aj významné zlepšenia vo funkcii či spôsobe užívania
vznikajúcich tovarov a služieb.
 Procesná inovácia – tento spôsob inovácie predstavuje zavedenie novej či
významne vylepšenej produkcie alebo dodávateľských metód. To zahŕňa významné
zmeny v technike, zariadení a/alebo v softvéri. Môžu obsahovať podstatné zmeny v
zariadení, softvéri používanom v podnikoch zameraných na služby alebo procedúry
či techniky, ktoré sú používané pri dodávaní služieb. Procesné inovácie tiež
15
OECD. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. 3rd ed.
OECD/EUROPEAN COMMUNITIES, 2005, s. 47-52.

16
zahŕňajú nové alebo podstatne zlepšené techniky, zariadenia a software v
združených podporných činnostiach ako je nákup, účtovníctvo, práca na počítači
a údržba.
 Marketingová inovácia – je to zavedenie novej marketingovej metódy, ktorá
obsahuje významné zmeny v dizajne produktu alebo v balení, umiestnenie
produktu, podpore produktu či ocenenia. Marketingové inovácie sa zameriavajú na
lepšie adresovanie potrieb zákazníka, na otvorenie nových trhov, alebo na nové
umiestnenie podnikového produktu na trh, s cieľom zvýšiť svoj predaj.
 Organizačná inovácia – táto inovácia predstavuje zavedenie novej organizačnej
metódy v podnikových obchodných praktikách, organizácii pracovného miesta
alebo externých vzťahoch a je viac strategicky orientovaná

17
Nasledujúci obrázok nám znázorňuje ako jednotlivé druhy inovácií prebiehajú
v podniku.
Obrázok 3 Inovácie v podniku16
Inovácie z hľadiska podnetu/dôvodu17
1.4.2
Rozdeľujeme ich na:
 inovácie vyvolané dopytom (market pull) – predstavuje potrebu pre nový
produkt alebo riešenie problému, ktoré pochádzajú z trhu. Potreba je identifikovaná
potenciálnymi zákazníkmi alebo prieskumom trhu. Na riešenie pôvodnej potreby sa
vyvinie produkt alebo rad produktov.
 inovácie vyvolané technologickým pokrokom (technology push) - nastáva
vtedy, ak výskum a vývoj danej technológie poháňa vývoj nových produktov.
Zvyčajne vynecháva prieskum trhu, začína u firmy vyvíjajúcej inovatívnu
technológiu, ktorú následne aplikuje na nejakom produkte. Spoločnosť potom
uvedie daný produkt na trh. Niekedy začína aj potenciálnymi zákazníkmi,
dopytujúcimi po zlepšení existujúcich produktov. Firmy to zvyčajne riešia
skupinovými workshopmi, kde majú možnosť zákazníci spolu s odborníkmi
testovať dizajn konceptov aj existujúcich produktov.
16
TUREKOVÁ, H., GRZNÁR, P. Veda, technika a inovácie. In Produktivita a Inovácie [online].
www.zaict.sk, 2007 [cit. 22.11.2015]. Dostupné na: http://www.zaict.sk/content.php?lang=sk&id=29
17
RYAN, V. World Association of Technology Teachers [online]. technologystudent.com [cit.
1.12.2016]. Dostupné na: http://www.technologystudent.com/prddes1/revcardtec1.html

18
Inovácie z hľadiska stupňa inovácie1.4.3
Rozdeľujeme ich na:
 revolučné, inými slovami tie, ktoré sú prvý krát v odvetví (napr. mobilný
telefón) a
 evolučné, tzv. zlepšenia (napr. nový model existujúceho výrobku)
Obidva druhy sú detailnejšie rozpracované nižšie a rozdelené ako inovácie
produktov podľa novosti na:18
1 Produkty úplne nové - sú v globálnom merite nové, väčšinou sú to technické
objavy.
2 Ďalej sú to nové produktové rady – zavedenie takých produktových radov, ktoré sú
nové pre daný podnik, ale iné podniky ich už uplatňujú
3 Rozšírenie súčasnej produktovej rady- rozšírenie súčasnej produktovej rady o nový
produkt.
4 Zmena niektorých produktov v existujúcej produktovej rade - zvyšuje užitočnú
hodnotu existujúceho produktu pre zákazníka, nevzniká nový typ či variant
5 Nájdenie nových možností uplatnenia pre existujúce výrobky – sem sa zaraďuje
súčasný nezmenený produkt, ak je určený novým skupinám zákazníkov (novým
segmentom trhu), je zavádzaný na nové trhy, alebo určený k novým účelom.
6 Zníženie ceny - bez akejkoľvek zmeny produktu, jednoducho sa znižujú výrobné
náklady.
1.5 Inovácie ako rizikový biznis
To znamená, že inovácie sú pre odvážnych, pre tých, ktorí s radosťou prekonávajú
výzvy, pre bláznov a nadšencov, ktorí by aj desaťkrát skrachovali a znovu založili tucet
ďalších firiem z jediného dôvodu – aby zmenili tento svet k lepšiemu, či už podľa
vlastných alebo všeobecných predstáv. Títo ľudia majú radi vzrušenie, zmenu, riziko a sú
dobrodruhovia. Sú pravým opakom ľudí, ktorý vyhľadávajú komfort teplej kancelárie a
takzvaný pocit bezpečia. Nie úradníci, filozofovia, zarytí akademici, ale obchodníci,
podnikatelia, dobrodruhovia by mali diskutovať a rozhodovať o inováciách. Toto tvrdenie
by však nemalo škatuľkovať akademikov, či kancelárskych vorkoholikov, pretože práve
18
PITRA, Z. Inovační stratégie. Praha: Grada Publishing, 1997, s. 20.

19
drinou a neustálou vytrvalosťou prichádzajú aj títo ľudia na ďalšie a ďalšie nové veci. To,
že sedia na tej istej stoličke dennodenne ešte neznamená, že robia to isté každý deň.
Takýchto ľudí je veľmi dôležité vedieť identifikovať v rámci firmy, aj mimo nej, napr. na
trhu práce. Týmto ľuďom treba načúvať a robiť to, čo hovoria.
Talent management1.5.1
V každoročných prieskumoch sa však uvádzajú isté zhody v rozhodovaniach
podnikov, individuálov, startupov a kreatívcov. Tá najčastejšia je skutočnosť, že tvorenie
produktov, či podnikových procesov prevratného charakteru nevzniká za jednu noc. Ani
nové podnikateľské modely nevzniknú ako výsledok nejakej náhlej osvety, absolvovaním
najnovšej technologickej konferencie alebo inovačného workshopu. Inovácia je vlastne
výsledkom dlhodobého orientovania sa na výsledok, na integráciu inovačného procesu do
organizácie, ako jej neoddeliteľnú časť, ochoty zariskovať a v neposlednom rade aj
podporovať a rozvíjať talent vnútri danej organizácie.
Na takéto niečo slúži tzv. talent management. V organizácii je to niečo ako nástroj.
„Používa súbor organizačných HR procesov navrhnutých pre pritiahnutie, zdokonalenie,
motivovanie a uchovanie produktívnych zamestnancov. Cieľom talent managementu je
vytvoriť vysoko výkonnú, udržateľnú organizáciu, ktorá dodržiava svoje strategické
a operačné ciele a zámery.“19
1.6 Príklady inovačných úspechov a neúspechov
Existuje nekonečné množstvo pokusov a omylov v rámci podnikania, inovovania
a súťaženia na dnešnej vysoko konkurenčne schopnej pôde. Pri štartovných krokoch
ľubovoľnej inovácie, výskumu alebo vývoja len ťažko povedať, či na konci prinesie
požadované ovocie. Zhrnieme si však niektoré firmy, ktorým sa to vďaka správne zvolenej
stratégii podarilo, a nielen pretože by mali šťastie, ale možno preto, lebo nasledovali
systém.
Swatch, švajčiarska značka hodiniek vyrobených z plastu a cenovo prijateľná, je
jeden z takých prípadov. Inšpirovala sa najmä módou a popovou kultúrou, a tak si svojou
farebnosťou, provokatívnosťou, štýlom získala veľké množstvo zákazníkov, hlavne takých,
19
JOHNS HOPKINS UNIVERSITY. Human Resources [online]. tmod.jhu.edu [cit. 10.1.2016].
Dostupné na: https://tmod.jhu.edu/talent_mgmt/talent_mgmt.cfm

20
čo milujú zmeny a nečakané veci. Hodinky Swatch sú uznávané po celom svete a nemálo
ľudí označuje túto kolekciu za záchrancu hodinárskeho priemyslu vo Švajčiarsku.
Ďalším príkladom je nenápadný automobil značky Smart. Má mnoho pozitívnych
aspektov, medzi ktoré patrí napríklad variabilnosť, priestorová úspornosť, prvky aktívnej
bezpečnosti a v neposlednom rade aj cenová dostupnosť niekde v strede cenového
segmentu. Čo však naozaj potvrdzuje inovatívnosť tejto značky je, že dodávatelia sú
orientovaní priamo vo výrobnom závode a tak majú priamy vplyv ako na logistiku, tak aj
na marketing.
V zriadených organizáciach pochádza väčšina inovácií z úsilia niečo preskúmať,
vylepšiť, a teda vo vede a výskume. Medzi také prípady inovácie patrí aj Toyota Prius,
plynovo-elektrický hybridný automobil spoločnosti Toyota Motor.
Podobný prípad je aj v spoločnosti Panera Bread. Firma Panera Bread sa spolieha
na svoje aktivity vo vede a výskume, ktoré neustále vylepšujú kvalitu chlebov a pečív,
ktoré vyrába. Rovnako neustále poskytuje zákazníkom inovatívne potraviny. Panera sa tiež
sústredí na internú inováciu ako kolotoč „vylepšovania menu“. Manažéri Panera Breads sú
zodpovední za veľké množstvo nových chlebov, pečív, sendvičov, polievok a šalátov,
ktoré sú neustále predvádzané ako nové, keďže sa točia v menu približne každú sezónu.
Takto udržujú menu vždy nové a vzrušujúce. Prístup firmy k svojim polievkam sa dá
považovať za interné inovácie – päťkrát do roka firma „rotuje“ dve špeciálne príchute pre
typické menu na obdobie pár mesiacov, než sa vymenia za ďalšie, časovo obmedzené
ponuky. Tieto ponuky ako doplnok k polievkam rotujú celý rok. Na vývoj nových polievok
Panera úzko spolupracuje s dodávateľmi. Takto zabezpečuje kompletný proces, obyčajne
trvá štyri až šesť mesiacov dokončiť to a dostať aj zákaznícku odozvu.20
Existujú však aj prípady firiem, ktoré inovovanie buď nepoznali, alebo boli proti.
Tradiční konzervatívci, ktorí len ťažko urobia veci inak, ako robili doteraz. Jedným takým
príkladom bola Jawa. Po roku 1989 sa spolu so Škodou, Karosou a inými dostali do
problémov, keďže sami vyrobili v roku 1984 novú, avšak takmer identickú verziu motorky
spred desiatich rokov. Takto jednoducho neboli schopné tieto firmy konkurovať na
svetových trhoch a nakoniec zanikli, alebo boli prevzaté, odkúpené konkurentmi.
Rovnako si môžeme pripomenúť prípad z obdobia smartfónového „boomu“. HTC
bol v tej dobe (roky 2006-2011) na vrcholových priečkach trhu. Avšak v momente, keď
20
and Globalization (Concepts and Cases). 7th ed. Mason: Thomson South-Western, 2007, s. 411-413.

21
firma porazila gigantov Apple a Samsung na americkom trhu, zrazu zaspala na vavrínoch.
V rokoch 2012 a 2013 začala strácať podiel na trhu, prestala vyvíjať a navyše došlo aj
k škandálu ohľadne krádeži dát a následného predávania konkurencii vlastnými
zamestnancami.
Najinovatívnejší podnikatelia a podniky sveta boli v posledných rokoch
hodnotení/é napr. skupinou Business Consulting Group či magazínom Business Week. Ti a
mnohí iní vyberajú každý rok tých najlepších, robia tzv. ranking na základe rôznych
trendov (akcií, tržieb, ziskov, či patentov za obdobie 5 rokov).
Môžeme spomenúť príklad z roku 2007, kedy na čele rebríčka neprekvapujúco stáli
giganti Apple a Google. S istým odstupom zaostával GE, potom Microsoft, Procter
Gamble, 3M, Walt Disney, IBM, Sony a ďalší - Wal-Mart, Honda, Nokia, Starbucks,
Target, BMW, Samsung Electronics, Virgin Group, Intel, Amazon. Iba tri európske značky
sa umiestnili v prvej dvadsiatke najinovatívnejších firiem sveta – BMW, Nokia a Virgin
Group. V prvej päťdesiatke sa z Európy vyskytli ešte spoločnosti BP, Daimler Chrysler,
IKEA, Royal Philips Electronics, a Volkswagen. Iná analýza inovačných projektov
ukázala, že vyše 80 percent inovačných projektov bolo neúspešných ešte predtým, ako sa
dostali na trh, vyše 80 percent inovačných projektov, ktoré sa dostali na trh, boli
neúspešné, vyše 90 percent inovácií bolo uvedených na trh neskoro, mali prekročený
rozpočet, alebo mali nižšiu kvalitu ako bolo pôvodne plánované a pri 97 % patentov sa
náklady na ne nevrátili späť.21
Obrázok 4 Najväčší inovátori rokov 2006 a 200722
21
KOŠTURIAK J. Inovácie sú biznis [online]. ipaslovakia.sk, 2008 [cit. 17.12.2015]. Dostupné na:
http://www.ipaslovakia.sk/sk/tlac-a-media/napisali-sme/inovacie-su-biznis-jan-kosturiak
22
ANDREW, J. P., SIRKIN H. L., HAANÆS, M., MICHAEL, D. C. Innovation 2007: a BCG
Senior Management Survey [online]. Boston: The Boston Consulting Group, 2007 [cit. 3.9.2015]. Dostupné
na: https://www.bcg.com/documents/file15063.pdf

22
1.7 Inovačné aktivity na Slovensku
Po kríze v roku 2008 sa nielen svetové ale aj domáce podniky spamätávali zo šoku
a aj u nás na Slovensku sa niekomu darilo viac, niekomu zas menej. Čo sa týka odvetví
priemyslu a služieb, šlo to, avšak pomaly. Najväčší nárast zaznamenali veľké firmy
a korporácie, z ktorých v službách inovovalo až 68 percent. Na obrázku nižšie vidno, že
viac ako tretina všetkých podnikov inovovala viac v priemysle ako v službách aj napriek
rozdielnym číslam pri druhoch podnikov jednotlivo.
Obrázok 5 Podiel podnikov s inovačnou aktivitou z celk. počtu podnikov
v priemysle a vo vybraných službách podľa veľkosti podnikov v r. 200823
O rôznych druhoch inovačnej činnosti podnikov na Slovensku hovorí aj
nasledujúca tabuľka. Inovačných činností bolo v tej dobe zhruba 4000, z čoho viac ako
polovica bola technologického charakteru. Z toho počtu bolo takmer 95 percent projektov
úspešných. Technologické inovácie mali najväčší úspech najmä v priemyselnej sfére, ďalej
v službách a nakoniec v stavebníctve. Samozrejme, vyskytli sa aj nedokončené inovačné
projekty a aktivity, najväčšie zlyhanie figuruje v oblasti služieb. Avšak služby zas
pozitívne dominovali ak išlo o netechnologické inovácie, až 853 z 1611 netechnologických
inovácií.
23
ŠÚSR. Štatistický úrad SR [online]. archive.statistics.sk [cit. 11.1.2016]. Dostupné na:
http://archiv.statistics.sk/html/showdoc.dodocid=5687.html

23
Obrázok 6 Inovačná činnosť podnikov na Slovensku24
Aby sme si mohli porovnať inovácie Slovenska so svetovými lídrami, siahli sme po
doplňujúcich zdrojoch, ako je napríklad graf od Innovation Scoreboard z roku 2015
a z roku 2010, aby sme porovnali nielen Slovensko s ostatnými krajinami, ale aj jeho
zmenu v rebríčku.
Obrázok 7 Inovačné výkony členských štátov EÚ 201025
24
ŠÚSR. Štatistický úrad SR [online]. archive.statistics.sk [cit. 11.1.2016]. Dostupné na:
http://archiv.statistics.sk/html/showdoc.dodocid=5687.html
25
EUROPEAN COMMISSION. Innovation Union Scoreboard 2010 [online]. European
Commission, 2011 [cit. 25.2.2016]. Dostupné na: https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/iu-
scoreboard-2010_en.pdf

24
Obrázok 8 Inovačné výkony členských štátov EÚ 201526
Postup o dve priečky vyššie je síce pozitívny nárast, ale oproti našim českým
susedom v rýchlosti rastu inovačných aktivít stále zaostávame, rovnako tak v objeme
inovačných aktivít. Treba si tiež uvedomiť, že tento postup sa uskutočnil počas doby
piatich rokov, čo je základný predpoklad pre inovatívnu stratégiu aj tej najmenšej firmy.
Samozrejme, jedine, ak má priestor a ambície inovovať. Je veľmi dôležité, aby vláda
umožnila nielen podnikom ale aj univerzitám zapojiť sa do procesu inovovania spoločne.
Ak by sme sa vrátili k slovám Milana Zeleného, ktorý popiera inovačné prostredie
vo forme laboratórií a sofistikovaných priestorov, môžeme si priblížiť jeho názor, ktorý
nám konkrétne miesto bežného inovovania popisuje nasledovne:
“Inovácie vznikajú v podniku, nie na ministerstve alebo v grantových programoch,
či kanceláriách EU. Podpora inovácií neznamená bezducho nalievať peniaze, ale je o
motivácii vyniknúť, odlíšiť sa od zvyšku. Inovácie ani kvalita nevznikajú na základe
predpisov, štandardov a noriem, ale na základe starostlivosti o zákazníka. Preto je veľmi
dôležité poznať svojho zákazníka, nielen byrokrata. USA a Ázia (Čína, Japonsko,
Singapur, Taiwan, Kórea, India) majú veľkú výhodu, že nie sú v EU. Preto nemajú s
konkurencieschopnosťou žiadne problémy: vedia nielen konkurovať, ale i spolupracovať,
vytvárať aliančné siete s cieľom maximálneho uspokojovania zákazníka, nielen úradov.”
Nie je to tak dávno, čo sa podniky na Slovensku orientovali výlučne na stratégiu
nízkych nákladov. Ešte aj dnes veľké množstvo firiem, vláda, aj psychika ľudí vníma
26
EUROPEAN COMMISSION. Innovation Union Scoreboard 2015 [online]. European
Commission, 2015 [cit. 25.2.2016]. Dostupné na: http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-
figures/scoreboards/files/ius-2015_en.pdf

25
šetrenie nákladov ako zvyšovanie ziskovosti. Je to však chyba. Éra nízkych nákladov na
mzdy a materiály sa očividne skončila nadobro všade naokolo, len nie u nás. Ak otvoríme
oči trochu viac, všimneme si, že úspech zahraničných podnikov nie je v optimalizácii
existujúcich procesov (robiť veci tak, ako doteraz, len lepšie a rýchlejšie), ale v inováciách
(hľadajme nové veci, niečo neznáme – čo najskôr). Skutočné bohatstvo a úspech dosahujú
firmy práve vďaka inovovaniu. Hľadajú nové, prevratné riešenia, hľadajú nové príležitosti,
nemálo razov kopírovaním konkurencie, ale aj dokonalým benchmarkingom.
Silné stránky ekonomiky našej krajiny držia ekonomicky „nad vodou“ aj
nasledovné sféry – export, energetika, výskum a vývoj vrátane nových technologických
inovácií. Ako sa možno dozvedieť, všetko toto závisí od cezhraničnej spolupráce. Inovácie
sú skutočne nevyhnutné pre ďalší rast. Tak ako možno považovať podnikateľské prostredie
za základný kameň, tak sa možno pozrieť na inovácie ako hnací motor ekonomiky.
Vytvoriť atraktívne podnikateľské prostredie je tak oveľa jednoduchšie a investovania
hodnejšie. Predvojom takejto iniciatívy sú univerzity a ich príkladná medzinárodná
spolupráca, výmenné programy, ako napríklad Erasmus+, ale aj spolupráca so súkromným
sektorom, teda prepájanie teórie s praxou.
Z minulých rokov sa môžeme tiež dozvedieť niečo nové, napríklad z Konferencie
predstaviteľov vlády, podnikov a akademikov o inováciách na Slovensku z roku 2013.27
 Ako by sa takýto systém mohol postupne tvarovať na realitu, priblížil na konferencii
Theodore Sedgwick, americký veľvyslanec na Slovensku. Načrtol totiž systém podpory
inovácií v USA, ktorý stojí na troch oblastiach – v prvom rade je nutné podporiť
základný výskum, vzdelávanie a infraštruktúru. Jeho názor, že v Bratislave je vysoká
koncentrácia IT, zdieľajú aj ďalší odborníci. Kybernetickú bezpečnosť označil za
veľmi sľubnú oblasť pre spoluprácu medzi USA a Slovenskom a dodal, že Slovensko
potrebuje byť viac viditeľné.
 Tento fakt len zosilňuje porovnanie Slovenska so Singapurom, ktoré spomínal
Sedgwickov krajan, Charles Wessner, riaditeľ programu pre technológie, inovácie a
podnikanie z Národnej akadémie vied v USA. Singapur má zhruba 4,5 milióna
obyvateľov a do výskumu ročne investuje takmer 13 miliárd. Alarmujúce je, že pred
tridsiatimi rokmi bol Singapur oveľa chudobnejší, ako naše Slovensko. Ako ďalší
príklad uviedol Fínsko v roku 1992. Na stagnujúcu ekonomiku v tom období reagovalo
27
EURACTIV.SK. Inovácie: Slovensko potrebuje pridať z každej strany [online]. euractiv.sk, 2013
[cit. 16.2.2016]. Dostupné na: http://euractiv.sk/veda-a-inovacie/inovacie-slovensko-potrebuje-pridat-z-
kazdej-strany-021011/

26
investíciami do budúcnosti, do výskumu a vývoja, čo viedlo k postupnému obratu.
Odporúča Slovensku zvýšiť nielen objem výskumu a vývoja ale aj ich kvalitu. Vláda
by mala považovať za samozrejmé motivovať firmy k inovovaniu, zlepšiť ochranu
duševného vlastníctva a jeho vymáhanie. Vo vzdelávaní vyvíjať úsilie škôl na
budovanie základní zručností, aby absolventi okrem všeobecných znalostí z oboru mali
väčšie možnosti sa špecializovať.
 O inovácií sa na Slovensku neustále len rozpráva. Prirovnanie tejto situácie k rodine,
kde sa rodičia stále rozprávajú o tom, aké bude ich dieťa úspešné, no zabudli ho
splodiť, je možno trochu príkre, ale pravdivé. Štátny tajomník rezortu školstva, vedy,
výskumu a športu Štefan Chudoba týmto výrokom chcel povzbudiť Slovensko k väčšej
spolupráci s ministerstvom hospodárstva. Jeho kritika volala smerom na univerzity. Na
univerzitách je treba viac mladých profesorov a akademikov, najmä zahraničných.
Každý z nich by mal navyše bojovať o svoj titul a naďalej sa vzdelávať. Výskum
nevidí ako problémový, skôr zavádzanie výsledkov je podľa jeho názoru spomalené, až
žiadne. Spolu s ministerstvom financií sa snaží podporiť investorov aplikovaného
vývoja. Nakoniec dodal, že by bolo dobré odstrániť bariéry pri čerpaní eurofondov,
lebo takto budeme naďalej dovážať lacné veci z Číny. Robert Redhammer, rektor STU
v Bratislave, však Chudobovi oponoval. Podčiarkol už skôr spomínaný potenciál
inovácií v IT službách, biomedicíne a materiálovom výskume.
 Nedávno sme mali v Bratislave konferenciu start-upov. Nielen tam vyhrali účastníci
pobyt v Silicon Valley, ale podporu získavajú start-upy pravidelne aj od SARIO, ktorý
má tieto pobyty vo svojom programe. Riaditeľ agentúry Robert Šimončič uviedol, že
potenciálu Slovenska adaptovať sa na nové technológie chýbajú najmä priame
zahraničné investície s vyššou pridanou hodnotou. Po prekonaní takejto prekážky u nás
môžu vznikať technológie inde nedostupné. Absolvovať pobyt v Silicon Valley cez
program SARIO mal možnosť mladý podnikateľ Matej Ftáčnik. Podľa jeho slov
podpora slovenských inovatívnych podnikov je nedostatočná.
 Stefan Caulfield zo spoločnosti DELL vidí potenciál pre Slovensko v oblasti analýzy
dát. Vzdelávací systém by na mieste kompetentných modifikoval tak, aby produkoval
viac podnikavých absolventov. Červené diplomy z jeho pohľadu vytvárajú prostredie
neakceptujúce zlyhanie, čím asi pobúril poctivých perfekcionistov. Riziko je ale predsa
základ podnikania. Na kritike nešetril nikoho - zodpovednosť za kvalitu vzdelávania
pripísal rovnako biznis sfére, akademickej sfére aj vláde.

27
 Na konferencii evokoval Martin Svoboda z ministerstva hospodárstva podporu
tradičného priemyslu. Nadväzujú naň totiž silné dodávateľské siete. Priestor pre
vytváranie start-upov vidí v IKT (informačné a komunikačné technológie), IT, robotike
či energetike. Spomenul tiež prípravu spustenia duálneho vzdelávacieho systému.
Takto môžu firmy naučiť žiakov značnú časť praktických zručností.
 Lepšia komunikácia v rámci inovačného ekosystému. zmena prístupu a investície do
výskumu a vývoja z verejných zdrojov – toto sú podľa Stanislava Sipka tri kľúčové
oblasti pre rozvoj inovácií na Slovensku. Malo by sa menej diskutovať a viac robiť.
 Na zlepšenie koordinácie medzi inovatívnymi organizáciami je podľa Ivana Štefunka
z Neulogy nutná unifikácia vedenia tejto oblasti. Univerzity by mali hľadať motiváciu,
aby veda bola viac komercializovaná. Štefunko tiež zdôraznil dôležitosť start-upov,
absenciu rizikového kapitálu potrebného na ich podporu, aj, že je treba zapojiť start-
upistov do diskusie, a tak ich zviditeľniť.
1.8 Otvorené inovácie
V kapitole Rozdelenie inovácií sme sa venovali rozlíšeniu rôznych druhov inovácií
na základe vecnej podstaty, podnetu na inovovanie alebo „aký veľký“ má inovácia vplyv
na svoje okolie. Aby sme však sledovali cieľ práce, musíme sa zamerať na otvorené
inovácie, z ktorých jednou je aj užívateľská inovácia. V prvom rade si však zadefinujeme
otvorené inovácie.
Najlepšie pochopíme otvorené inovácie, ak ich porovnáme s klasickými
inováciami. Ako už vieme, inovácie môžu vznikať predovšetkým v zriadených
organizačných zložkách firiem, na akademickej pôde alebo rôznych inštitúciách
zameraných na výskum a vývoj.
Ak ide o klasickú inováciu, predpoklad je taký, že podnik uvedie na trh inovačné
riešenie len alebo najmä vtedy, ak vzniklo pod záštitou daného podniku a jeho oddelenia
výskumu a vývoja. Keď však hovoríme o otvorenej inovácii, podnik sa nesnaží uvádzať na
trh len riešenia, ktoré vznikli v podnikových oddeleniach, ale uvádza aj riešenia, vzniknuté
v rámci kooperácie s ďalšími podnikmi a nezávislými inštitúciami.

28
Sám otec tejto definície, Henry Chesbrough, vo svojej knihe opísal otvorenú
inováciu takto: „Otvorená inovácia je zámerné použitie vnútorného a vonkajšieho prúdu
vedomostí za účelom zrýchlenia inovácií a rozšírenia trhu.“28
To znamená, že firmy nielen môžu, ale mali by využívať vnútorné a vonkajšie
zdroje vedomostí a inovácií pre budúce podnikanie a taktiež vnútorné a vonkajšie možnosti
pre rozšírenie trhu počas toho, ako vylepšujú svoje technológie.
Nižšie na obrázku vidno, ako otvorené inovácie a nápady „prekračujú“ hranice
podniku dnu aj von, aby buď poskytli firme know-how nového trhu, alebo aby sa iné firmy
mohli naučiť z inovácií danej firmy niečo nové. Ide o takzvané vzájomné vymieňanie
inovácií.
Obrázok 9 Porovnanie klasických a otvorených inovácií29
V tabuľke nižšie je možné vidieť kontrastné rozdiely v princípoch zatvorených
a otvorených inovácií.
28
CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology. Boston, MA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2003. s.44
29
CHESBROUGH, H. W. The Era of Open Innovation [online]. sloanreview.mit.edu [cit.
9.11.2015]. Dostupné na: http://sloanreview.mit.edu/files/2011/06/INS0111-Top-Ten-Innovation.pdf

29
PRINCÍPY UZATVORENEJ
INOVÁCIE
PRINCÍPY OTVORENEJ INOVÁCIE
Múdri ľudia v našom obore pracujú pre
nás
Nie všetci múdri ľudia pracujú pre nás (preto
musíme nájsť a použiť vedomosti a expertízu
bystrých jednotlivcov mimo našej spoločnosti)
Aby sme profitovali z VaV(výskum a
vývoj), musíme skúmať, vyvíjať
a posielať sami
Externý VaV môže vytvoriť značnú hodnotu;
interný VaV si potrebuje osvojiť istú dávku
tejto hodnoty
Ak niečo sami objavíme, pôjdeme s tým
hneď na trh
Nemusíme si privlastňovať výskum, aby sme
z neho mohli profitovať
Ak prví speňažíme inováciu, vyhráme
Zostaviť lepší podnikateľský plán je lepšie,
než byť na trhu prvý
Ak vytvoríme najviac a najlepšie nápady
v odvetví, vyhráme
Ak najlepšie využijeme interné a externé
nápady, vyhráme
Mali by sme si strážiť DV (duševné
vlastníctvo), tak aby naši súperi nemohli
profitovať z našich nápadov
Mali by sme profitovať z cudzieho využitia
nášho DV a mali by sme kupovať cudzie DV,
ak to vylepší náš vlastný podnikateľský plán
Tabuľka 1 Rozdiely v princípoch zatvorených a otvorených inovácií30
Použitím funkcie otvorenej inovácie majú podniky možnosť rýchlo a flexibilne
reagovať na rôzne zmeny a tým si udržať konkurencieschopnosť aj napriek stále
krátiacemu sa životnému cyklu produktov a neustálym zmenám na trhu. Rizikový kapitál,
rastúca fluktuácia najmä vzdelaných zamestnancov a stále viac a viac podnikateľov na
všetkých trhoch je možné chápať ako hrozbu, ale aj ako výbornú príležitosť.
Veľmi jednoduchý príklad otvorenej inovácie je pri výrobe obalov. Obal sa môže
stať nielen jedným z najúčinnejších aktivizačných nástrojov predaja (marketing) ale aj
predmetom nápadov užívateľov prúdiacich dnu do firmy. Dôraz nielen na kvalitu obalu je
teda spojený s príležitosťou k jeho inovácii, ktorá môže nakoniec priniesť úžitok
spotrebiteľovi, a tak prispieť k lepšiemu imidžu firmy a značky. Vďaka stále lepšiemu
30
CHESBROUGH, H. W. The Era of Open Innovation [online]. sloanreview.mit.edu [cit.
9.11.2015]. Dostupné na: http://sloanreview.mit.edu/files/2011/06/INS0111-Top-Ten-Innovation.pdf

30
ekonomickému postaveniu zákazníka je tak ochotný zaplatiť o niečo viac aj za vhodnosť,
vzhľad, spoľahlivosť a prestíž lepšieho balenia.
Výhody otvorených inovácií1.8.1
Na obrázku nižšie sú zobrazené dve sféry, zobrazujúce výhody otvoreného
inovovania. Obe zohľadňujú dva rôzne prístupy k informáciám:
 Ak ide o efektívnosť inovačného procesu, chceme mať čo najväčší prístup
k informáciám o potrebách trhu (viď Fit-to-Market, teda niečo, čo trhu
momentálne chýba; alebo New-to-Market, teda niečo úplne nové, čo na trhu
ešte nebolo)
 Ak ide o hospodárnosť inovačného procesu, chceme mať čo najväčší prístup
k informáciám o riešeniach (viď Time-to-Market, teda snaha o čo
najudržateľnejší produkt alebo službu na trhu; alebo Cost-to-Market, teda
vyvíjať za čo najmenej)
Obe sféry sa snažia situáciu na trhu predstaviť predovšetkým z pohľadu výrobcu,
ako už „udomácneného“ hráča.
Obrázok 10 Výhody otvorených inovácií31
31
REICHWALD, F., PILLER, F. Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung
und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden: Gabler, 2006, s.150.

31
1.9 Inovácie vedúcich užívateľov
V nasledujúcich podkapitolách si postupne rozoberieme nielen teórie inovácií
vedúcich užívateľov, ale aj dôležitosť postavenia vedúcich užívateľov v rámci globálneho
podnikateľského prostredia už od časov druhej polovice minulého storočia.
Demokratizácia inovácií32
1.9.1
Ak chceme povedať, že inovácia je demokratizovaná, tak tým myslíme, že
užívatelia produktov a služieb (firmy aj jednotliví spotrebitelia) zvyšujú svoju schopnosť
inovovať pre seba. Užívateľsky orientované inovačné procesy ponúkajú obrovské výhody
oproti inováciam vyvinutým výrobcami, napriek tomu, že práve tie boli pilierom
podnikania po stovky rokov. Užívatelia, ktorí inovujú, si môžu vyvinúť presne to, čo chcú,
radšej, ako by sa mali spoliehať na výrobcu. Navyše, jednotliví užívatelia nemusia nutne
vyvíjať všetko potrebné len sami. Môžu mať totiž osoh aj z inovácií vyvinutých
a dobrovoľne vzájomne vymieňaných inými.
Trend demokratizácie inovácie platí rovnako pre fyzické produkty ako aj pre
informačné produkty, ako napríklad software. Jeden z prvých príkladov užívateľskej
inovácie nám znázorňuje pán von Hippel vo svojej rozprave Democratizing of Innovation
na príklade vývoja vysoko výkonných techník vybavenia windsurfingu na Havaji
neformálnou skupinou užívateľov. Vysoko výkonný windsurfing ako športová disciplína
vyžaduje a zahŕňa akrobatické umenie, ako napríklad skoky, premety a otočky vo vzduchu.
Jeden z otcov windsurfingu, Larry Stanley, opísal priebeh tejto inovácie veľmi
jednoducho. V prvom rade boli problémy, ktoré surfisti pociťovali, v podobe pokusov o
skoky a akrobatické kúsky, no vždy si zranili nohy pri dopade. Avšak v zálohe mali istý
surf (dosku) s popruhmi na nohy, ktorý vyrobili v minulosti, zrejme ako pokus. Tento
spôsob im umožnil kontrolovaný „let“. Toto bol skutočný prelom v danej dobe a samotný
šport, windsurfing, odvtedy len rástol na popularite. V roku 1998 sa venovalo
windsurfingu už viac než milión ľudí a obrovské množstvo užívateľsky inovovaných
dosiek bolo predaných prostredníctvom korporácií.
32
HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 17

32
Tradičná inovácia – užívateľská inovácia1.9.2
Tradičný model inovácie je pravým opakom spomínanej užívateľsky orientovanej
inovácie. V tradičnom modeli sú produkty a služby vyvíjané výrobcami v uzavretom
priestore. Výrobcovia užívajú ochranu vyplývajúcu z titulu autorského práva, patentov,
obchodných tajomstiev a iných ochranných prostriedkov, aby zabránili imitátorom
v zneužití ich draho investovaných inovácií. Rovnako je v tradičnom modeli daná rola
užívateľa. Mal by mať svoje potreby, ktoré výrobca identifikuje, načrtne a následne vyrobí
nové produkty. Takže výrobne zameraná inovácia predsa len spĺňa niektoré predpoklady,
avšak neustále rastúca empíria užívateľských inovácií dokazuje, že sami užívatelia sú vždy
prví, ktorí vyvíjajú veľa, ba možno najviac priemyselných a spotrebiteľských produktov.
Rastúce pokroky v počítačových a komunikačných technológiách majú tiež nemalý dopad
na zapájanie sa užívateľov do inovačného procesu.
Ak sme schopní si niečo načrtnúť, či dokonca zostrojiť sami, je to len jedno veľké
plus nielen pre nás, ale aj pre spoločnosť. Platí to najmä v časoch, kedy je proces
produktového vývoja v smere od výrobcov k užívateľom bolestivý a náročný. Otvorená,
distribuovaná inovácia doslova „útočí“ na sociálnu stránku práce. Mnohé firmy a odbory
musia robiť zmeny vo svojich dlho udržiavaných podnikateľských plánoch od základov,
len na to, aby sa prispôsobili. Na druhej strane je tu aj vláda, ktorá svojimi legislatívami
niekedy prednostne podporuje inovácie výrobcov. Treba si však uvedomiť intelektuálnu
hodnotu, ktorú demokratizované a užívateľské inovácie prinášajú a usilovať o ich
udomácnenie aj na Slovensku.
Skúsme si ešte prv, než spomenieme ďalší príklad, vysvetliť pojem užívateľ.
Užívateľ alebo užívatelia sú firmy alebo jednotliví spotrebitelia, ktorí očakávajú zisk
z použitia produktu alebo služby. Aby sme pochopili rozdiel, výrobcovia očakávajú zisk
z predaja produktu alebo služby. Samozrejme, firma alebo jednotlivec môžu mať rôzne
vzťahy s rôznymi produktmi alebo inováciami. Nižšie je uvedený jeden príklad. Boeing je
výrobca lietadiel, ale tiež užívateľ strojových náradí a pomôcok. Ak by sme skúmali
inovácie vyvíjané pre lietadlá, ktoré predáva, považovali by sme ich za inovácie výrobcu.
Ak by sme však skúmali inovácie v oblasti prístrojov na tvarovanie kovu, vyvinuté
Boeingom pre „domáce“ použitie na stavbu lietadiel, spadali by do kategórie inovácií
vyvinutých užívateľom a označili by sme v tom prípade Boeing za užívateľského
inovátora.33
33

33
Vzťah inovátor - inovácia1.9.3
Užívatelia sú jedineční v tom, že sami profitujú priamo z inovácií. Všetci ostatní
(povedzme výrobcovia), musia totiž predávať inovačne príbuzné produkty alebo služby
užívateľom, priamo aj nepriamo, na to, aby nakoniec mali nejaký profit z inovácií.
Užívateľa inovácií a výrobcu inovácií teda možno chápať ako dva všeobecné funkčné
vzťahy medzi inovátorom a inováciou.
Kategorizácia týchto vzťahov sa dá rozšíriť na špecifické funkcie, atribúty alebo
črty produktov a služieb. Ak táto situácia nastane, môže sa stať, že rôzne skupiny sa
pridružia k rôznym atribútom určitého produktu alebo služby. Príklad nižšie.
Domácnosti sú užívatelia atribútu elektrického vypínača – vypínajú a zapínajú ním
svetlo, lampy. Avšak vypínače majú aj iné atribúty, ako napríklad zjednodušené zapojenie
do elektrického systému, ktoré uľahčí elektrikárovi inštaláciu. Nuž, ale ak sa elektrikár
rozhodne spraviť na vypínači isté inštalačné vylepšenia, dá sa to chápať ako inovácia
vyvinutá užívateľom.34
Vývoj produktov vedúcimi užívateľmi1.9.4
V spomínanej publikácii od pána von Hippela spomína jej autor aj empirické štúdie
ohľadom užívateľov. Údajne 10 až takmer 40 percent užívateľov sa zapája do
vylepšovania alebo vývoja produktov. Objavy jasne dokazujú, že užívatelia robia veľké
množstvo modifikácií a vylepšení produktov v mnohých oblastiach. Štúdie inovatívnych
užívateľov (firiem aj jednotlivcov) taktiež vysvetľujú charakteristiky „vedúceho
užívateľa“. Z názvu je zrejmé, že vedúci užívateľ je niekto, kto je na čele väčšiny
užívateľov danej populácie s prihliadnutím na dôležitý trend trhu a očakáva relatívne
vysoký zisk z riešenia problémov, na ktoré na danom trhu narazí.35
Keďže vedúci užívatelia sú v podstate na vedúcej pozícii na trhu a prihliadajú na
dôležité trendy trhu, možno sa domnievať, že mnohé novovzniknuté produkty, ktoré
vyvinuli pre svoje vlastné užitie bude apelovať aj na iných užívateľov, a tak môže
poskytnúť základňu pre produkty, speňažiteľné výrobcami. Ďalšie štúdie potvrdili tento
fakt. Mnohé inovácie, vymieňané medzi vedúcimi užívateľmi, boli posúdené ako
komerčne atraktívne alebo boli aj skutočne speňažené výrobcami.
34
35
HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 35-47

34
Výskum sa opiera o niekoľko pevných bodov. Bolo zistené, že dve základné
charakteristiky vedúcich užívateľov a pravdepodobnosť, že vedúci užívatelia vyvinú nové
alebo upravené produkty spolu vysoko korelujú. Navyše, čím vyššia je intenzita
charakteristík vedúceho užívateľa ako inovátora, tým väčšia je komerčná atraktívnosť
inovácie, ktorú vedúci užívateľ vyvinie.
Ako možno vidieť na obrázku nižšie, koncentrácia inovácií v smere vpravo
dokazuje, že pravdepodobnosť inovovania je vyššia pre užívateľov s vyšším indexom
hodnôt vedúceho užívateľa. Nárast v priemere atraktívnosti inovácie pri pohybe po krivke
zľava doprava dokazuje, že inovácie vyvíjané vedúcimi užívateľmi smerujú viac ku
komerčnej atraktivite.
Užívateľskí inovátori so silnejšími charakteristikami „vedúceho užívateľa“ vyvíjajú
inovácie s vyšším vplyvom na danom trhu.
Obrázok 11 Postavenie vedúcich užívateľov z pohľadu všeobecnej atraktivity
inovácií36
Užívateľské produkty1.9.5
Možno sa niektorí pýtajú, prečo užívatelia vyvíjajú a vylepšujú produkty sami pre
seba. Zvyčajne inovujú týmto spôsobom, pretože chcú niečo, čo nie je na trhu voľne
36

35
dostupné a sú ochotní dokonca zaplatiť za vývin daného produktu. Predpoklad je taký, že
mnoho užívateľov na trhu nenájde to, čo chcú.
Masoví výrobcovia radi používajú stratégiu vyvíjania produktov, ktorých dizajn
spĺňa požiadavky veľkého segmentu na trhu, a ktorá im zaistí vysoký predaj a následne
zisky od veľkého množstva zákazníkov. Avšak ak sú potreby užívateľov heterogénne, táto
stratégia „zopár typov stačí všetkým“ necháva mnoho užívateľov menej spokojných
s komerčnými produktmi v ponuke a pravdepodobne niektorých až skutočne
nespokojných. Franke a von Hippel v jednej zo svojich štúdií testovali vzorku užívateľov.
Užívatelia bezpečnostných funkcií webového softvéru s názvom Apache mali vysokú
heterogénnosť potreby a mnohí mali aj veľké odhodlanie zaplatiť si, aby dostali presne to,
čo chceli. Devätnásť percent z nich inovovalo a upravilo si Apache na softvér viac
vyhovujúci ich potrebám. Títo užívatelia boli označení, ako nadmieru spokojní.37
Inovovať alebo kupovať inovácie1.9.6
Aj keď mnohí užívatelia chcú „úplne presné produkty“ a sú ochotní a schopní
zaplatiť za vývoj tých produktov, prečo si teda vyrábajú a vylepšujú veci sami radšej, ako
by si najali výrobcu špecializovaného na vyvíjanie produktov? Odpoveď je jednoduchá.
Dôvera v šumivom komunikačnom kanáli medzi užívateľom (objednávateľ, zadávateľ)
inovácie a výrobcom (zhotoviteľ, agent) inovácie je krehká, priam absentujúca. Nie vždy
totiž vidí zhotoviteľ problém očami užívateľa. V tomto procese nehrá však rolu len dôvera,
ale aj náklady spojené s vyhotovením inovácie. Tie sú všeobecne dané podľa Jensena
a Mecklinga nasledovne:
 náklady vynaložené na sledovanie agenta na uistenie sa, či sleduje záujmy
zadávateľa
 náklad vynaložený agentom, aby sledoval záujmy výlučne len v prospech
zadávateľa (počas procesu inovácie), tzv. „bonding cost“
 a náklady spojené s výsledkom, ktorý nespĺňa požiadavky a záujmy
zadávateľa38
37
38
JENSEN, M. C., MECKLING, W. H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs,
and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics 3, no. 4: 1976. s. 305–360 (prevzaté z
HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s.62)

36
Skutočne existuje veľký rozdiel v pojímaní vývoja produktu alebo služby
užívateľom a výrobcom. Užívateľ chce presne to, čo to vyžaduje, do takej miery, v akej si
to môže dovoliť. Na druhej strane výrobca zhotoviteľ chce znížiť náklady na vývoj čo
najviac.
Užívateľ by si mal chrániť špecifikáciu svojej potreby, pretože práve špecifikácia
potreby je zvolená na to, aby spravila z daného užívateľského riešenia to najkvalitnejšie za
želanú cenu. Napríklad horolezec by chcel špeciálne vyvinuté horolezecké topánky na
svoju riadne precvičenú a zakorenenú techniku lezenia. Každá odchýlka v procese inovácie
takejto topánky ho stojí čas a hlavne peniaze navyše, čo preňho v konečnom dôsledku nie
je optimálna voľba riešenia. Preto, ak je to len zopár jednotlivcov, ich potreby pre
korporáciu nehrajú až tak veľkú rolu, znovu aj vďaka nákladom spojeným s vyhotovením
a možným sťažením marketingového procesu firmy. Preto, ak chcú títo užívatelia niečo
špeciálne, s najväčšou pravdepodobnosťou sa im podarí získať to iniciatívou inovovať pre
seba. Toto však môže v mnohých prípadoch ako zlyhanie trhu spôsobovať pokles
spoločenského blaha. Pre podobné prípady boli zriadené inovačné komunity, ktoré ešte
spomenieme neskôr.
Zodpovedať si teda otázku, či inovovať sami alebo „kupovať inováciu“, nám
umožnili doterajšie štúdie. Jednotliví užívatelia-inovátori radšej inovujú, než nakupujú
inováciu hlavne preto, že si vysoko cenia proces inovovania, ktorý im prináša radosť alebo
učenie. Niektorým môže byť divné, že užívatelia sú zadarmo ochotní inovovať pre seba na
účel vlastných nákladov – veď výrobcovia svojich produktových vývojárov za také niečo
platia! Nezabúdajme však, že radosť z riešenia problému je silný hnací motor mnohých
riešiteľov problémov. Príkladom môžu byť nadšení lúštitelia krížoviek a hlavolamov. Pre
týchto ľudí je cieľom radosť pri procese riešenia problému, nie radosť z výsledku. Veľmi
ľahko sa to dá aj otestovať. Stačí ak riešiteľovi hlavolamu či lúštiteľovi krížovky,
ponúkneme ťahák, resp. riešenie a dočkáme sa najpravdepodobnejšie vytknutia typu:
„Nekaz mi zábavu!“
„Nízke náklady“ užívateľov1.9.7
Prieskum základných procesov vývoja produktov a služieb ukázal, že užívatelia
a výrobcovia majú sklon vyvinúť odlišné typy inovácií. Je to aj z dôvodu, že užívatelia

37
a výrobcovia sa obklopujú odlišnými informáciami. Produktoví vývojári potrebujú pre
úspech vo vývoji dve základné informácie: 39
 informáciu o potrebe a rozsahu použitia (vytvorená užívateľom)
 a informáciu o všeobecnom riešení (často vytvorenú špecializovaným
výrobcom)
Avšak obe tieto informácie sú veľmi „priľnavé“, čo znamená časovú aj peňažnú
náročnosť presunu jednej z nich k tej druhej, a preto nie je ľahké spojiť ich dohromady.
Z toho vyplýva, že užívatelia majú obyčajne presnejší a detailnejší model svojich potrieb
ako výrobca, zatiaľ čo výrobcovia majú lepší model prístupu k riešeniu problému, na ktorý
sa špecializujú, ako užívateľ. Ak sú teda informácie priľnavé, inovátori sa prikláňajú
k informáciám, ktoré už majú „v zásobe“. Jeden z dôsledkov nerovnováhy informácií
medzi užívateľmi a výrobcami je, že užívatelia radšej vyvíjajú funkčne nové inovácie,
ktoré vyžadujú veľké množstvo informácii o potrebe a rozsahu použitia pre vývoj.
Výrobcovia na rozdiel od užívateľov vyvíjajú inovácie ako vylepšenia už známych potrieb,
pričom pre vývoj používajú informácie o všeobecnom riešení. Príkladom môžu byť firmy
ako používatelia systému manažmentu zásob, napríklad maloobchody. Predpokladajme, že
vyvíjajú nový prístup k manažmentu zásob. Na druhej strane, výrobcovia systému
manažmentu zásob a vybavenia radšej vyvíjajú vylepšenia pre daný systém či vybavenie,
implementujú ich tak, aby sa čo najviac priblížili ideám užívateľa.
Ak teda chceme vedieť „čítať“ v asymetrii informácií o potrebách, musíme sa
vedieť vcítiť do situácie aj užívateľa, aj výrobcu. Tiež treba vedieť uchopiť konkrétnu
(jednu) informáciu, či už od užívateľa, alebo od výrobcu, aby bolo možné relatívne znížiť
náklady. Len tak môžeme pochopiť, ktorým smerom sa riešenie problému a následný
inovačný proces majú poberať.
Odhaľovanie inovácií užívateľmi1.9.8
Niekedy sa stáva, že užívatelia nechcene, teda dobrovoľne odhalia svoje inovácie
a objavy. Netušia však, že tento fakt prispieva k zvyšovaniu spoločenského blaha.
Výrobcovia čiastočne robia niečo podobné, keď predávajú produkt alebo službu na
otvorenom trhu, pretože zdieľajú veľkú časť informácií o výrobnom a inovačnom procese
produktu alebo služby už len „výzorom“.
39
HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s.24

38
Ak teda povieme, že inovátor dobrovoľne odhalí informáciu o produkte alebo
službe, ktoré vyvíjal, myslíme tým, že inovátor sa dobrovoľne vzdáva všetkých práv
duševného vlastníctva danej informácie a všetci zainteresovaní dostanú okamžitý prístup
k informácii – vec verejná. Toto bol obrovský šok pre ľudí, ktorí skúmajú inovácie. Zdravý
rozum by mal napovedať, že ak máme akési unikátne duševné vlastníctvo s obrovským
potenciálom speňaženia, budeme si ho chrániť, ako oko v hlave. Dá sa na to však pozrieť
aj z iného uhla v príklade nižšie.
Majiteľ vzácnej informácie ju môže predsa vymieňaním s inými speňažiť možno
viac, než ako by z nej profitoval sám. Raymond tvrdil, že v praxi sa to už v minulosti dialo
v podobe „open source“ softvéru. Bolo to vyslovene pravidlo, že projektanti by sa mali
pravidelne a systematicky deliť o kód, ktorý vyvinuli pomocou vlastných zdrojov. Sú aj
rôzne iné príklady, napríklad Henkel zdokumentoval dobrovoľné odhaľovanie informácií
medzi výrobcami v rámci ukotvenia softvéru Linux. Prvé dobrovoľné vymieňanie
informácií zaznamenal Allen v roku 1983 v železiarskom priemysle. Neskôr to bolo aj
v zdravotníctve alebo v športovom vybavení.40
Skrytá inovácia bude len ťažko dlhodobo úspešná. Aj preto sa inovátori často
rozhodnú dobrovoľne vymieňať informácie, je to pre nich najlepší ba možno jediný spôsob
uplatnenia. Užívatelia, ktorí sa dobrovoľne delia o svoje nápady a inovácie často zisťujú,
že ostatní potom vylepšujú alebo navrhujú vylepšenia pre ich inovácie a tak vzájomne
profitujú.
Inovačné komunity1.9.9
Užívateľskú inováciu možno chápať ako viac roztiahnutú do priestoru, než
koncentrovanú do jedného bodu veľmi malého množstva najinovatívnejších užívateľov.
Preto je dôležité, aby užívateľskí inovátori našli spôsoby, ako kombinovať a využiť svoje
snaženia. Dokážu to najmä vďaka rôznym spôsobom spolupráce. Celkom bežná forma
spolupráce je priama, neformálna spolupráca užívateľa s užívateľom, kedy si vzájomne
asistujú, zodpovedajú otázky a inak napomáhajú v procese inovovania. Organizovaná
spolupráca je, keď sa užívatelia spoja na sieti alebo v komunite, ktorá poskytuje užitočné
štruktúry a pomôcky pre ich spoluprácu a následnú distribúciu inovácií. Inovačné
40

39
komunity môžu zvýšiť a zrýchliť efektivitu, s ktorou užívatelia a taktiež výrobcovia
vyvíjajú a testujú, tak, že „vypustia“ (difúzia) ich inovácie.
Voľne dostupný zdroj softvérových produktov je relatívne dobre vyvinutá a veľmi
úspešná forma internetovej inovačnej komunity. Franke a Shah zdokumentovali hodnotu
inovačných komunít pre vývoj športového vybavenia:
Obrázok 12 Počet ľudí, od ktorých inovátori dostali pomoc41
Obrázok 13 Inovátori boli skôr tí, ktorí pomáhali s inováciami iným42
Skúmané boli štyri športové komunity, ktoré si vzájomne pomáhali s inováciami.
Ako dokazuje Obrázok 12, druh takejto asistencie bol veľmi bežný a Obrázok 13 navyše
„hovorí“, že asistentov - inovátorov bolo oveľa viac ako asistentov - neinovátorov,
nehovoriac o nadmernej spokojnosti asistovaných. Takáto pomocná aktivita je jednoznačne
dôležitá ako pridaná hodnota inovačných komunít pre participantov v komunite.
Proces demokratizácie1.9.10
Schopnosť užívateľov inovovať sa radikálne a rapídne zlepšuje. Stojí za tým stále
lepšia technika počítačov, napr. softvérov a tiež prístup k sústavne bohatším inovačným
41
FRANKE, N., SHAH , S. 2003. How Communities Support Innovative Activities: An Exploration
of Assistance and Sharing Among End-Users. In: Research Policy 32, no. 1. s. 157–178. (prevzaté z
HIPPEL, E. v. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. s. 121-122)
42

40
zvyklostiam. V dnešnom svete majú firmy aj jednotliví nadšenci jednoduchší prístup
k sofistikovaným programovacím nástrojom, ako zvykli mať v minulosti. Tieto informačné
nástroje v podobe dizajnových programov a rôznych softvérov sú použiteľné na počítači už
takmer hocikým, ich cena dokonca stále klesá. Dôsledkom toho je, že inovácie užívateľov
majú stále rastúcu tendenciu aj napriek tomu, že rozdielnosť potreby a odhodlanosť
investovať presne do toho, čo chceme, ostávajú nemenné.
Inovácia len zriedkavo opúšťa štyri steny korporácie. Lídri veľkých spoločností si
chránia svojich dizajnérov a inžinierov. „Open source“ softvérové projekty sú vlastne
lekcie, ktoré nás učia, že užívatelia môžu tvoriť, produkovať, rozširovať, poskytovať
užívateľskú podporu, aktualizovať a používať širokú škálu produktov nielen pre seba, a to
všetko v réžii inovačných komunít.
„Open source je vo všeobecnosti akákoľvek informácia dostupná verejnosti za
podmienky, že možnosť jej slobodného šírenia zostane zachovaná. V tomto prípade nie je
dôležité hovoriť o poplatku za obdržanie, open source znamená slobodu prístupu.“43
V oblasti výroby fyzických produktov, vývoj produktov užívateľmi sa môže
vyvinúť až do takého štádia, že priam vytlačí celkový vývoj produktov na trhu, avšak nie
tých vyvíjaných výrobcami. Výnimkou môže byť už spomínaná komunita, ktorá
v minulosti vyvinula špeciálny druh surfu. Vtedy výrobcovia nemali šancu „obsadiť“ trh
podobnou inováciou, keďže užívatelia, ktorí vyvíjali daný surf, boli plne sebestační
v domácom vývoji. Avšak hneď nato sa výrobcovia priklonili k využitiu radšej
užívateľskej inovácie testovanej v užívateľskej komunite, než dovtedy zaužívanej
všeobecnej metóde inovovania.
Existujú tri všeobecné možnosti pre výrobcov, ak je v ich záujme prispôsobiť sa
zásahom užívateľov do ich tradičných inovačných techník: 44
1. produkovať inovácie vyvíjané užívateľmi pre všeobecný komerčný predaj
a/alebo ponúknuť špecifickým užívateľom možnosť vlastnej výroby
2. predávať súpravy pomôcok pre dizajn produktu a/alebo „produktové platformy“
na uľahčenie úloh spojených s užívateľskou inováciou
3. predávať produkty alebo služby, ktoré slúžia ako doplnky k užívateľmi
vyvinutým inováciám
43
WIKIPEDIA. Open source [online]. sk.wikipedia.org, 2015 [cit. 23.11.2015]. Dostupné na:
https://sk.wikipedia.org/wiki/Open_source
44

41
V oblastiach, kde už naplno funguje užívateľská participácia na inovačnom
procese, sa firmy pokúšajú o naplnenie všetkých troch možností.
1.10 Ako hľadať vedúcich užívateľov
V predošlej podkapitole je stručne definovaný vedúci užívateľ, avšak tentoraz je
nutné, pre vysvetlenie konceptu vedúceho užívateľa ako kruciálneho prvku v prieskume
vedúcich užívateľov, zadefinovať tento pojem detailnejšie.
Definícia vedúceho užívateľa pozostáva z dvoch hlavných charakteristík: 45
1. Vedúci užívatelia pociťujú potreby nových produktov alebo služieb, ktoré budú
všeobecne užívané na trhu, ale tieto potreby pociťujú mesiace až roky predtým,
než ich trh vôbec spozoruje
2. Vedúci užívatelia očakávajú značný profit z nájdenia riešenia daného problému
– potreby. Výsledkom je, že často vyvinú nové produkty alebo služby úplne
sami, pretože nemôžu alebo nechcú čakať, kým budú bežne dostupné
Treba si však uvedomiť, že vedúci užívateľ nie je to isté, ako tzv. „early adopter“,
teda nejaký testovač inovácií. Vedúci užívateľ sa, ako vidíme nižšie na obrázku, nachádza
v čase ešte pred ním.
Obrázok 14 Vedúci užívatelia majú potrebu produktu alebo služby oveľa skôr, ako
ostatní na danom trhu46
45
CHURCHILL, J., HIPPEL, E. v., SONNACK, M. Lead User Project Handbook: A practical
guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 2009. s. 13
46
guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 2009. s. 13

42
Vedúci užívatelia sú niekedy chápaní aj ako tí, ktorí „žijú v budúcnosti“. Majú totiž
reálne skúsenosti so stavom na trhu v budúcnosti. Vedia to preto, lebo chápu, ako väčšina
vecí v danom odvetví funguje, na rozdiel od bežného spotrebiteľa, ktorý dostane do rúk
hotovú vec, no málokedy rozumie princípom fungovania, zloženiu a iným aspektom
produktu alebo služby. Vedúci užívateľ navyše nachádza spôsoby, ako už zaužívané veci
použiť, či vyrobiť novým spôsobom, a tak vznikajú pod jeho rukou úplne nové produkty aj
služby. Ak má daný užívateľ veľmi silnú potrebu niečo zmeniť, vylepšiť, vyrobiť niečo
úplne nové, je spolovice ašpirant na vedúceho užívateľa. Nesmieme však zabúdať ani na
fakt, že na to, aby dané produkty alebo služby dokázal vylepšiť, potrebuje vedomosti
a skúsenosti – „skills“. To však nejakej firme alebo inštitúcii vôbec nebráni, aby ho
pozvala na jeden z typov inovačných aktivít, ak jej záleží na svojej inovačnej stratégii
a všíma si, že daný ašpirant by bol vhodný „kapitál“ danej inovácie.
Preto rozlišujeme tri rôzne typy vedúcich užívateľov: 47
1) vedúci užívatelia cieľovej aplikácie, na cieľovom trhu
2) vedúci užívatelia podobných aplikácií, na rozšírených trhoch
3) vedúci užívatelia prihliadajúci na dôležité atribúty problémov iných
užívateľov na cieľovom trhu
Môžeme uviesť príklad z príručky o metóde vedúcich užívateľoch od pána von
Hippela. Predpokladajme, že výrobca röntgenových zariadení sa rozhodne vytvoriť tím,
pozostávajúci z vedúcich užívateľov, aby dokázal identifikovať koncepty pre nové
produkty v danom odvetví. Tím následne skúma cieľový trh a nachádza dva dôležité
trendy. Jedným sú snímky s vyšším rozlíšením, druhý predstavuje vylepšené metódy na
rozoznávanie nepatrných tvarov na snímkach, ktoré sú lekársky dôležité – napríklad
nepatrné tvary, indikujúce rakovinu v skorom štádiu. Takto by teda postupoval tím a učil
sa od troch typov vedúcich užívateľov nasledovne:48
1) Vedúci užívatelia na cieľovom trhu – môžu to byť lekári, zaoberajúci sa
rádiológiou, pracujúci na aplikáciách, ktoré tvoria lekárske snímky,
s prihliadnutím na vysoké rozlíšenie obrazu
47
guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 2009. s.121
48
guide for lead user project teams. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 2009. s.16

43
2) Vedúci užívatelia na rozšírených trhoch – môžu to byť užívatelia na viac
dopytovaných ale podobných trhoch, ako napríklad inžinieri, ktorí tvoria obrazy
s mikroskopickými tvarmi
3) Vedúci užívatelia prihliadajúci na dôležité atribúty problémov iných užívateľov
na cieľovom trhu – medzi inými aj špecialisti na rozoznávanie obrysov
a nepatrných tvarov v odvetviach zameraných na rozoznávanie zvuku alebo
v matematike, teda nie v obrazcoch
Vedúci užívatelia teda nie sú jednoznačne limitovaní len na začiatku časového
vývoja inovácií produktov a služieb daných trhov. Môžeme ich nájsť aj na iných
príbuzných trhoch, dokonca až celkom mimo firemného odvetvia.
Lokalizovať vhodných vedúcich užívateľov si žiada svoju dávku zdrojov a aj
trochu „detektívnej“ práce. Pre úspech je nutné v podstate chodiť „na návštevu“ do
cieľových alebo príbuzne orientovaných firiem a skúmať, dávať interview. Všetko to však
treba dopredu patrične naplánovať.
Zistenie, ako respondenti odpovedajú na otázky, nám jasne napovie, čo všetko
vedia o danom probléme. Spôsob, akým vidia daný problém, vytvorí veľmi cenné
a prekvapivé zmeny, a tak udajú nový smer. Niekedy sa však stáva, že aj tí najlepší vedúci
užívatelia nachádzajú problémy, ktorých riešiteľnosť je nad ich vlastné schopnosti.
V takom prípade projektový tím môže „dohľadať“ vedúcich užívateľov, ktorí sú úzko
špecializovaní na danú problematiku.
Na hľadanie vedúcich užívateľov a vedúcich expertov slúžia rôzne nástroje. Na
obrázku nižšie si ukážeme dva spôsoby, ako možno hľadať potenciálnych vedúcich
užívateľov a expertov.

44
Obrázok 15 Spôsoby hľadania vedúcich užívateľov a expertov49
Jasný príklad porovnania vnútropodnikového inovovania a takzvaného
outsourcingu inovácií je firma P&G. Tá v minulosti vynakladala ročne zhruba 1,7 miliardy
dolárov na výskum a vývoj a zamestnávala až 9000 rôznych vedcov, ktorí firmu jednotlivo
stáli zhruba 100 000 dolárov ročne. Avšak rovnako kvalifikovaný vedec v Indii stojí ročne
asi 3000 dolárov. Tento fakt donútil firmu prehodnotiť svoje priority v rámci obsadenia
inovátorských pozícií vo firme a dala si za cieľ do budúcna realizovať inovácie pomocou
externých zdrojov, ku ktorým si dopomohla nejedným krokom pri fázach hľadania
vedúcich užívateľov.50
49
REICHWALD, F., PILLER, F. Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung
und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden: Gabler, 2006, s. 160
50
HUĽVEJ, J. Stratégia otvorených inovácií. In Manažment inovácií a zmien: Podklady
k prednáškam. Bratislava: FM UK, 2015, s. 9.

45
2 CIEĽ PRÁCE
Predkladaná diplomová práca má za cieľ vysvetlenie pojmu inovácia a špecifických
náležitostí otvorených inovácií na základe dostupnej domácej i zahraničnej literatúry
a analýzu inovácií vo vybranom podniku, zhodnotenie možnosti použitia metódy inovácií
vedúcich užívateľov a vypracovanie návrhov na zavedenie danej metódy v skúmanej
organizácii.
Hlavný cieľ je rozdelený do nasledovných čiastkových cieľov:
1. rozpracovanie teoretických poznatkov súčasného stavu inovácií
a otvorených inovácií, ako aj inovácií vedúcich užívateľov,
2. charakteristika vybranej spoločnosti,
3. analýza inovácií a inovačnej stratégie vo vybranom podniku,
4. zhodnotenie stavu a potenciálu využitia skúmanej metódy,
5. návrhy na prípadné využitie metódy a súvisiacich inovačných aktivít.

46
3 METODIKA PRÁCE A METÓDY SKÚMANIA
Objektom skúmania je spoločnosť SOITRON s.r.o. V procese písania predkladanej
diplomovej práce sa využili nasledovné metódy:
1) prípravná fáza pozostávala zo štúdia odbornej literatúry, publikácií, článkov na
internete a iných zdrojov. Prvá kapitola predstavuje základnú perspektívu
problematiky doma a v zahraničí a v danej kapitole boli využité prvky komparácie
jednotlivých názorov a pohľadov expertov na vybrané časti problematiky inovácií
a otvorených inovácií, ktorých súčasťou sú aj inovácie vedúcich užívateľov.
2) V ďalšej časti práce sa využili štatistické údaje o postavení Slovenskej republiky
v rámci Európskej únie, zbierali sa dáta z rôznych zdrojov pre popis momentálnej
situácie inovácií na Slovensku.
3) Najväčšiu výpovednú hodnotu práce predstavuje zdroj v empirickej časti, teda
objekt skúmania – vybraná firma a rozhovor s predstaviteľom danej firmy. Objekt
skúmania bol zvolený na základe skutočnosti, že podniká v oblasti telekomunikácií
a IT, ktoré sú už niekoľko desaťročí vysoko inovatívne aj na Slovensku
a samozrejme jeho partnerstvá s najinovatívnejšími firmami sú všeobecne známe.
Informácie o skúmanej spoločnosti boli získané prostredníctvom štrukturovaného
rozhovoru s členom predstavenstva, Mariánom Skákalom. Pre rozhovor v danom
podniku boli starostlivo pripravené otázky, ktoré zhodnotili nielen inovačnú
stratégiu, teda či podnik vôbec inovuje, ale aj či firma rozumie metóde inovácií
vedúcich užívateľov a či ju do nejakej miery využíva. Otázky pozostávali z dvoch
hlavných sfér, v prvej boli otázky smerované na inovácie v podniku a v druhej na
vzťah inovácií a zákazníkov v spoločnosti.
4) Po získaní všetkých dostupných údajov a zhodnotení ich relevantnosti sa navrhli
odporúčania pre firmu, ktoré vychádzajú z teoretických poznatkov o danej
problematike. K úspešnému návrhu nemenej dopomohol sám objekt skúmania,
keďže poskytol plne uspokojivý prehľad o miere využívania otvorených inovácií
a ukázal možnosti pre lepší a širší záber využívania otvorených inovácií - inovácií
vedúcich užívateľov - nielen vo svojom, ale aj v partnerských podnikoch.

47
4 VÝSLEDKY PRÁCE A DISKUSIA
4.1 Spoločnosť SOITRON s.r.o.
V prvom rade si musíme predstaviť objekt skúmania – spoločnosť Soitron s.r.o.
Spoločnosť poskytuje služby v oblasti IT a telekomunikácií, zavádza nové technológie
a inovatívne riešenia v oblastiach infraštruktúry, kontaktných centier, sieťových služieb,
aplikácií, bezpečnosti, IT služieb a IT Outsourcingu.
Samotnému názvu predchádza dlhá história, tak prejdeme teda do roku 1991, kedy
sa štyria mladíci rozhodli založiť spoločnú firmu – Tronet. Za hlavný cieľ si títo nadšenci
vytýčili poskytovanie služieb v oblasti sieťových technológií, ktoré boli v tom čase vo
fáze zrodu. Po dobu ďalších 4 rokov figuroval Tronet na Slovensku ako popredný IT
„hráč“, najmä realizáciou štruktúrovanej kabeláže a partnerstvom s ďalšími firmami
v odvetví., napr. Ciscom. V rokoch 1996-1999 sa firme stále viac a viac darilo – jej
predstavitelia zrealizovali prvú bezdrôtovú sieť, založili pobočku v Banskej Bytrici
a v neposlednom rade sa firma Tronet pretransformovala na akciovú spoločnosť a taktiež
sa stala certifikovaným partnerom Microsoftu. Na prahu milénia otvorila firma ďalšiu
pobočku, v Košiciach. Začala sa zaoberať aj bezpečnostnými riešeniami, taktiež začala
školiť. Ako rástlo odvetvie telekomunikácií a internetové možnosti, tak rástol aj Tronet.
V roku 2003 vznikla spoločnosť Soitron, formou joint-venture firmy Tronet a španielskej
spoločnosti Soitsa SA. Tronet síce zmenil názov, ale tempo rastu určite nie. Začali školiť,
outsourcovať pre HP a aby toho nebolo málo, nainštalovali IP telefóniu na Lomnickom
štíte. Taktiež sa začali vyvíjať a propagovať vlastné aplikácie Soitronu. V roku 2005 sa
firma rozhodla založiť dcérsku spoločnosť v Českej republike. Dôležitý krok v tomto roku
tiež predstavovalo prebratie podielu spoločnosti Soitsa, čo znamenalo, že Soitron sa stal
lídrom v oblasti poskytovania IT služieb. V rokoch 2007-2009 uskutočnila firma Soitron
niekoľko akvizícií a otvorila niekoľko ďalších školiacich zariadení. V roku 2010 získala
ocenenie IT firma roka a taktiež zrealizovala prvú virtuálnu tlačovú konferenciu na
Slovensku a firma Deloitte zaradila Soitron medzi päť najstabilnejších IT „hráčov“
v strednej Európe. Rok 2012 bol nemenej významný, keď sa Soitronu podarila akvizícia s
tureckou spoločnosťou Sekom. V roku 2013 došlo k radikálnej zmene, firma prešla zo
štatútu akciovej spoločnosti na spoločnosť s ručením obmedzeným a zároveň sa rozšírila
do Bulharska ako Soitron LTD. O rok neskôr Soitron prišiel aj do Veľkej Británie. V roku

48
2015 sa štruktúra vo firme Soitron menila, vznikli takzvané business units, ktoré majú za
úlohu kopírovať jednotlivé služby a riešenia ponúkané spoločnosťou.
Dnes už v aktívnom vedení firmy ostali len dvaja (Ondrej Smolár a Vladimír
Šikura) zo štyroch spomínaných nadšencov - zakladateľov. Dodnes však zachovali ich
vtedajšie presvedčenie, že len vďaka vzájomnej kompetentnosti, rozhľade a kreativite
a samozrejme schopnosti porozumieť biznisu klientov dokážu inovovať, a tak neustále
napredovať.
„Neustále zlepšovanie nie je v Soitrone nutnosť, ale životný štýl. Vždy chceme
vedieť viac a byť tými najlepšími. Férovú partnerskú spoluprácu a zodpovednosť k
obchodným partnerom i k vlastným kolegom považujeme za základ svojho úspechu. Záleží
nám na našich zamestnancoch a považujeme za dôležité prispievať aj k ich spokojnému
osobnému a rodinnému životu.“ (Ondrej Smolár)
Firemných lídrov doplnil v roku 2003 pán Marián Skákala a inšpirovaní,
motivovaní partneri sa pustili do expanzie na zahraničný trh, čoho výsledkom je dnes
zastúpenie firmy až v šiestich krajinách – Česká Republika, Bulharsko, Rumunsko,
Turecko a Veľká Británia (a Slovensko). Vďaka svojim úspechom je Soitron lídrom
v zavádzaní nových technológií a inovatívnych riešení v oblasti infraštruktúry,
kontaktných centier, sieťových služieb, aplikácií, bezpečnosti, IT služieb a IT
Outsourcingu.
Samotné motto firmy „Inšpirujeme k náročnosti“ je obsiahnuté vo všetkých
podnikových aktivitách. Radi prekonávajú výzvy, radi rastú, radi menia seba a svoje
prostredie tak, aby ostali v náskoku. Inšpirujú však nielen k náročnosti, ale aj k spolupráci.
V dnešnej turbulentnej dobe, plnej mikro aj makroekonomických zmien doma aj
v zahraničí je nesmierne dôležité vedieť spolupracovať, namiesto hľadania cesty
absolútneho monopolistického víťazstva hľadať cestu spoločného úspechu a rastu
spoločenského blaha. Ako Soitron sám hovorí: „Dnes platí viac ako kedykoľvek predtým,
že náskok Soitronu je náskokom aj našich klientov.“
4.2 Inovácie v spoločnosti SOITRON s.r.o.
Na základe rozhovoru s pánom Mariánom Skákalom sa nám podarilo zhodnotiť
stav inovácií v spoločnosti Soitron s.r.o. Nižšie je detailne rozpísaný rozhovor, následne sú

49
odpovede analyzované a návrhy sú podané tak, aby korešpondovali s predkladanými
teoretickými poznatkami.
Inovačná stratégia podniku4.2.1
 Máte zriadené oddelenie pre inovácie, resp. vyčlenených inovátorov
v rámci firmy?
Nie, nemáme a nemáme dokonca ani ľudí vyhradených pre inovácie, čo
však neznamená, že neinovujeme. Podľa mňa také niečo väčšina firiem
nemá, pretože jednoducho nie sú finančne silné, na to aby investovali do
vedy a výskumu. V časoch, keď som pracoval pre Cisco, predstavovali tieto
investície zhruba 10% celkového obratu firmy, teda niekoľko miliárd
dolárov. My „robíme“ inovácie iným spôsobom. Dá sa povedať, že
inovujeme v rámci rôznych projektov, kedy sa snažíme podchytiť nové,
zaujímavé veci. Je to v akomsi neustálom, živom procese nachádzania,
sledovania najnovších trendov. Niekedy dokonca sami zákazníci prídu
s novými vecami. Keďže s nimi máme dlhoročné vzťahy, tak je tento proces
zjednodušený.
Ako príklad môžem spomenúť poskytnutie služby hlasovej biometrie v rámci
domáceho väzenia v Bulharsku. Všetko sa dialo za behu, prišiel nápad,
hneď sa začal riešiť, robili sa výpočty, projekt a venovalo sa tomu dokonca
aj pár ľudí, ktorí majú zvyčajne veľa svojej roboty.
Máme dve až tri veci, ktoré sú úplne mimo hlavného diania firmy. Sú to síce
zamestnanci Soitronu, ale boli špeciálne vyčlenení, pretože nachádzajú
riešenia, ktoré sú firmou posunuté ďalej, na medzinárodnú úroveň. Je to náš
takzvaný tajný „asset“. Tento špeciálne vyčlenený tím má svojim spôsobom
definované ciele, dostáva rozpočet na isté obdobie a s tým funguje ako taká
malá „eseročka“. Samotné veľké konzultačné firmy predsa tvrdia, že aj tie
inovácie musíte robiť ako projekty. Čiže naplánujete cieľ, časový horizont,
financie a snažíte sa, aby to „odsýpalo“.
 Sú definované ciele a postupy pre inováciu produktov a služieb?
Nie. Nemáme napísané, že ako budeme inovovať, na druhej strane sa
inovovať snažíme a postup pri inováciách je taký istý, ako pri každom inom
projekte.

LEAD USER FINAL PDF

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (15)

Similar to LEAD USER FINAL PDF

Similar to LEAD USER FINAL PDF (19)

LEAD USER FINAL PDF