KOMPETENCEmidt project end report

1
SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0
SLUTRAPPORT
KOMPETENCEmidt 2.0

32
16
Rapporten er udgivet af Væksthus Midtjylland i februar 2015.
Ansvarlig redaktionsgruppe
Annemarie Elverum, projektleder KOMPETENCEmidt, Lars Noesgaard, projektmedarbejder KOMPETENCEmidt.
Grafisk og redaktionel tilrettelæggelse
Tuen
Foto
Flemming Jeppesen, Fokus Foto
Thomas Henriksen, eGastro.dk
VEU-center Østjylland, MidtØst og MidtVest
Colourbox.dk
Forsidefoto:
Flemming Jeppesen, Fokus Foto
36
35
29
23
14
10
30
25
31 40
Det Midtjyske
Kompetenceråd
Anbefalinger fra
partnerskabet
INDHOLD
23
3616 32
09
06
35
10
20
30
25
15
14
29
11
ØVRIGE CASES & AKTIVITETER
CASES
RAPPORT
Sjakbajsuddannelse giver
kompetenceløft i bygge-
branchen
Uddannelse har sikret bedre
kvalitet og samarbejde hos
Grangård & Madsen
Uddannelse i øjenhøjde
hos West Pharmaceutical
Services i Danmark
Stærkere kompetencer giver
overskud til udvikling hos
slagtere
Virk-midt.dk har sikret kon-
sulenter overblik og indblik i
virksomhedernes behov
Om KOMPETENCEmidt 1.0 &
2.0
Håndholdt indsats og uddan-
nelse i Herning fik ledige i job
Kompetenceløft tredoblede
effektiviteten hos J.B.
Damgaard
Projekternes forløb:
value for money
Jobrotation og kompe-
tenceløft hos DermaPharm /
Udannelse bevarer jobs
Motivation til efter-/videreud-
dannelse: Pølsevogn som
‘mellemmand’
Erhvervsstyrelsens
effektvurderinger
LEAN-forløb øger effektivitet
hos Stenhøj / Organiseret
indsats med RKV-landkort
En kortere vej til job i detail-
branchen / Fokus på
uddannelse hos Egetæpper
Projekternes resultater
& erfaringer

4
Som formand for Det Midtjyske Kompetenceråd har jeg
haft fornøjelsen at følge projekt KOMPETENCEmidt tæt
i hele perioden. Vi har i Kompetencerådet fulgt projek-
tets afrapporteringer og evalueringer og derudfra været
med til at justere indsatserne i projektet, så de blev mest
effektive og faldt der, hvor behovet var størst. Derfor er
det med stor tilfredshed, at jeg i dag ser på projektets fine
resultater og med denne publikation præsenterer jer for
nogle af dem. Det er dejligt at være en del af et projekt,
der virker efter hensigten.
Som LO-medlem af Vækstforum var jeg lige fra starten
varm fortaler for projektet. Det var – og er – vigtigt for
LO, at regionerne med strukturfondsindsatsen er med til
at skabe bedre vilkår for vores medlemmer. Og styrkede
kompetencer bliver i konkurrencesamfundet stadig mere
nødvendige for den enkeltes muligheder for at sikre sig en
plads på arbejdsmarkedet. Derfor var jeg også meget glad
for muligheden for at inddrage ledige i jobrotationsforløb
fra 2013, fordi jeg her så en chance for at hjælpe nogle
ledige tilbage på arbejdsmarkedet. Til min skuffelse viste
det sig at blive en af projektets mindst succesfulde aktivi-
teter, idet det har været svært både at finde interesserede
parter og at få etableret rotationsforløb. Årsagerne hertil
er mange og skal ikke nævnes her.
For Vækstforum Midtjylland er det vigtigt at medvirke til
at sikre de midtjyske virksomhedernes konkurrenceevne
i en global konkurrence. Et af elementerne i en sådan
indsats er at sikre virksomhedernes kompetenceforsyning,
det vil sige sikre, at de til hver en tid har de rette kom-
petencer til rådighed. Derfor valgte vi tilbage i 2007 at
iværksætte KOMPETENCEmidt-projektet.
Vi har lige fået en helt ny effektvurdering af vores struk-
turfondsindsatser fra Erhvervsstyrelsen. Den viser blandt
RESULTATER, VI KAN VÆRE STOLTE AF
Heldigvis kan projektet så byde på mange andre succeshi-
storier. En af dem er de gode partnerskaber, der er skabt
mellem de involverede institutioner gennem projektet.
Når vi arbejder sammen, øger vi kvaliteten af vores ar-
bejde. Som det gamle slogan siger: ”Sammen kan vi mere.”
Jeg vil derfor ønske læseren god fornøjelse og håbe, at
nogle af vores erfaringer kan gøre gavn andre steder også.
Endelig vil jeg gerne takke alle medvirkende for deres
store indsats i projektet – I har alle medvirket til at gøre
KOMPETENCEmidt til en succes.
Viggo Thinggaard
Formand for Kompetencerådet,
LO-medlem af Vækstforum
andet, at vores indsats på uddannelses- og kompetenceud-
viklingsområdet har været medvirkende årsag til skabel-
sen af små 4000 job i perioden 2007-10, og hovedprojektet
i denne indsats er KOMPETENCEmidt. Så jeg tør godt
konkludere, at vi tænkte rigtigt, da vi i 2007 valgte at satse
på et stort kompetenceudviklingsprojekt.
De fine resultater, som vi naturligvis er meget stolte af, er
ikke kommet af sig selv – eller af regionens visioner og
intentioner om at øge efteruddannelsesindsatsen ved at
styrke partnerskabet mellem aktørerne på området. De
skyldes udelukkende den store og målrettede indsats, som
projektets godt 100 partnere og deres dygtige medarbej-
dere har gjort i løbet af projektets seks år lange levetid. Så
det vil jeg gerne benytte lejligheden til at takke for.
Det er ikke nogen hemmelighed, at der var en vis skepsis
mange steder i forhold til projektet, da vi satte det i værk.
Mange syntes, det var mange penge at bruge på noget, der
vel ret beset foregik alligevel; virksomhederne efteruddan-
nede vel medarbejderne, når der var behov for det? Jeg er
meget glad for nu at kunne sige, at jo det gør de da, men
projektet har foruden øget indtjening og jobskabelse også
medført, at mange flere medarbejdere er blevet efterud-
dannet, og nok så vigtigt at flere virksomheder arbejder
strategisk med kompetenceudvikling – og at dette specielt
sker, når virksomhederne serviceres af et partnerskab af
forskellige aktører. Specielt da det bliver stadig mere klart,
at dygtige medarbejdere er forudsætningen for virksom-
hedernes performance.
Derfor har vi også igangsat projekt KOMPETENCEFOR-
SYNINGmidt til at overtage arven efter KOMPETENCE-
MIDT.
Bent Hansen
Formand for Vækstforum for Region Midtjylland
SAMMEN KAN VI
MERE
SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0
54

6
7
OM
KOMPETENCE-
midt 1.0 & 2.0
KOMPETENCEmidt 1.0 (2008-2012) tog udgangspunkt
i at afdække og understøtte små og mellemstore virk-
somheders behov for uddannelse og efteruddannelse af
deres kortuddannede ansatte. Der blev foretaget såkaldte
Fase 1-besøg, Fase 2-besøg og Genbesøg, som afdækkede
mulige uddannelsesbehov i virksomhederne, men der
blev ikke i KOMPETENCEmidt 1.0 finansieret egentlig
uddannelse eller efteruddannelse i de små og mellemstore
private virksomheder.
Formålet med KOMPETENCEmidt 2.0 (2011-2015) var
at fortsætte afdækningen af kompetenceudviklingsbeho-
vene i små og mellemstore virksomheder, men nu med
vægt på at igangsætte uddannelsesplanlægning, egentlig
kompetenceudvikling, jobrotation, uddannelse og efter-
uddannelse.
Aktiviteterne for beskæftigede (Prioritet 1, ESFM-11-
0043) skulle støtte udviklingen af bedre jobs for ansatte i
små og mellemstore virksomheder, strategisk uddannel-
sesplanlægning samt efteruddannelse af konsulenter og
støtte af samarbejdet mellem systemerne.
Aktiviteterne for ledige (Prioritet 2, ESFM-12-0046)
skulle udvikle flere jobs, det vil sige udvide arbejdsstyrken
med arbejdsmarkedsparate ledige gennem understøttelse
af uddannelse, praktik og jobrotation. Målgruppen var
ledige i det omfang, at de var arbejdsmarkedsparate, og
virksomhederne efterspurgte dem.
Aktiviteterne for kortuddannede ansatte i små og mel-
lemstore virksomheder var således allerede godt i gang
og fortsatte i 2.0 med øget fokus på strategisk uddannel-
sesplanlægning og udvikling af bedre jobs for de ansatte.
Fokus var på virksomheder med mere end ti ansatte, da
disse har størst sandsynlighed for at gå i gang med efter-
uddannelse. VEU-centrene var leadpartnere for indsatsen
for de beskæftigede igennem hele projektperioden.
Af forskellige tekniske årsager blev jobcentrene leadpart-
nere i aktiviteterne for ledige.
Det var et udbredt politisk ønske, at udvidelsen af
KOMPETENCEmidt med inddragelse af aktiviteter for
ledige kunne skabe flere jobrotationsforløb i små og mel-
lemstore private virksomheder, end det har været tilfældet
tidligere.
Det unikke ved KOMPETENCEmidt var, at det var et til-
bud til små og mellemstore private virksomheder og deres
kortuddannede ansatte. KOMPETENCEmidt var ikke et
tilbud om direkte økonomisk støtte til en enkelt virk-
somhed, men om støtte til efteruddannelse og udvidelse
af medarbejderstaben med netop de rette kvalifikationer.
Kort sagt, så tilbød KOMPETENCEmidt muligheden for
at få opkvalificeret arbejdsstyrken i Region Midtjylland til
gavn for, på kort sigt, ansatte og ledige og, på længere sigt,
produktiviteten i hele regionen.
Programteorien
Den udfordring, KOMPETENCEmidt skulle imødegå,
var, at samarbejde mellem uddannelsesinstitutionerne er
nødvendig, hvis arbejdsstyrken og de danske virksomhe-
der skal rustes til fremtidens udfordringer. Sideløbende
med at uddannelsesinstitutionerne mødes med krav om
øget institutionelt samarbejde om VEU-indsatsen, opbyg-
ges dog en incitamentsstruktur – taxameterstyring – der
udfordrer samarbejdsrelationen. Det bliver derfor en re-
gional opgave at sikre virksomhederne adgang til relevant
kompetenceudvikling – uanset geografisk placering eller
uddannelsesmæssig infrastruktur i området.
Grundstenen i projektet var at samle en bred gruppe af
aktører, som alle spiller en central rolle i forhold til at
sikre mere efteruddannelse i et gensidigt forpligtende
partnerskab. Gruppen af aktører består af uddannelsesin-
stitutionerne på området, de lokale erhvervsserviceenhe-
der, jobcentrene samt en række øvrige aktører og eksiste-
rende netværk.
Den politiske vision med at danne partnerskaber er
grundlæggende at skabe nogle institutionelle rammebe-
tingelser, som får projektpartnerne til at tilsidesætte orga-
nisatoriske egeninteresser og opnå fælles resultater i form
af mere og bedre VEU til små og mellemstore virksom-
heder i et omfang, som de enkelte partnere ikke kan opnå
alene. Forudsætningen for at danne reelle partnerskaber
er, at aktørerne fokuserer på løsningen af fælles opgaver
og er villige til at tilsidesætte organisatoriske egeninteres-
ser samt opbygger tillidsfulde relationer.
Den grundlæggende idé med projektet har altså været, at
projektpartnerne i de lokale konsortier ved at samarbejde
om konkrete aktiviteter ikke bare skaber en ramme for
at øge de deltagende organisationers aktiviteter (output),
men også skaber bedre resultater og effekter i form af
mere og bedre VEU for små og mellemstore virksomhe-
der. Tankegangen er illustreret ovenfor.
KOMPETENCEmidt-projektet har skullet fremme brugen
af voksen- og efteruddannelse ved at hjælpe virksomhed-
erne til at foretage strategisk uddannelsesplanlægning.
Omdrejningspunktet er, at strategisk uddannelsesplan-
lægning forbedrer virksomhedernes evne til at efterspørge
VEU. Dette skal sikre en bedre dækning af virksomheder-
nes kompetencebehov med mere og bedre VEU. Tanke-
gangen er altså, at mere uddannelsesplanlægning kvalifi-
cerer efterspørgslen efter VEU.
Figur 2 (se side 8) beskriver denne tankegang eller
programteorien for projektet. Den illustrerer projektets
grundlæggende antagelser, med uddannelsesplanlægning
som det primære omdrejningspunkt i indsatsen, der fører
til mere og bedre efteruddannelse. Nederst i figuren findes
projektets indsats i form af virksomhedskontakt og op-
Figur 1: Tankegangen med partnerskaber på VEU-området
Kilde: Nanna Friche (2007): Partnerskaber: muligheder og barrierer, oplæg til
temamøde 28. februar 2007.
Aktiviteter, fx
opsøgende
virksomhedsindsats
Output, fx
øget aktivitet
Effekter, fx
mere og bedre
VEU til små og
mellemstore
virksomheder
Resultater, fx
mere effektiv
opsøgende arbejde

8
9
Figur2:MålhierarkiiKOMPETENCEmidt
Oversigtoverindsatsogmålforprojektet
Kilde:NewInsight
Større vækst og beskæftigelse i Region Midt
Højt uddannelses- og efteruddannelsesniveau
Mere og bedre VEU
Regionale mål
for vækst og
beskæftigelse
Indsats i
KOMPETENCEmidt
Kompetence-
udvikling
(mere VEU)
Uddannelses-
planlægning
Opsøgende
aktiviteter
søgende arbejde. Samlet set skal de opsøgende aktiviteter
(der som tidligere nævnt udføres i et partnerskab – fase
1) engagere virksomhederne, så de deltager i uddannel-
sesplanlægning (fase 2). Derudover forventes en række
afledte effekter, der (som de opadpegende pile illustrerer)
også fører til mere og bedre VEU, men ikke kun igennem
uddannelsesplanlægning. For eksempel er der indikatio-
ner på, at det opsøgende arbejde styrker kendskabet til
AMU og offentlige uddannelsestilbud generelt. Det umid-
delbare resultat af indsatsen er, at virksomhederne igang-
sætter kompetenceudvikling i overensstemmelse med den
uddannelsesplanlægning, der er fundet sted i fase 2.
Den øverste del af figur 2 viser sammenhængen mellem
indsatsen og de regionale mål for vækst og beskæftigelse.
Dette bygger på en forventning om, at mere og bedre
VEU vil medføre et højere uddannelses- og efterud-
dannelsesniveau i Region Midtjylland. Noget som igen
forventes at føre til vækst og beskæftigelse.
Programteori for indsatsen for ledige
Med Prioritet 2 blev KOMPETENCEmidt 2.0 udvidet
med en indsats for ledige, der kan indgå som vikarer for
beskæftigede i små og mellemstore virksomheder.
De primære aktiviteter, der skulle skabe resultater, var:
• Virksomhedsopsøgende arbejde og afprøvning af
forskellige modeller for dette
• God forberedelse af virksomhedsbesøg
• Virksomhedsbesøg tilrettelagt som enten enkeltbesøg
eller sambesøg
• Planlægning af jobrotationsforløb på de enkelte
virksomheder
• Igangsættelse af jobrotationsforløb på de enkelte
virksomheder.
Forskellige virksomme mekanismer skulle sikre, at akti-
viteterne fører til de opstillede kortsigtede og langsigtede
resultater:
• Fokus på service frem for salg i den indledende
virksomhedskontakt; det vil sige, at der tages ud-
gangspunkt i virksomhedens behov og derudfra
tilbydes relevante serviceydelser. Det er afgørende, at
virksomhederne allerede i den indledende kontakt
oplever konsulenterne som troværdige, samt at kon-
sulenterne har noget relevant at tilbyde og hurtigt kan
sætte sig ind i virksomhedens behov. Der vil typisk
være behov for, at både uddannelseskonsulenter og
jobcenterkonsulenter involveres i processen.
• Jobrotationsprojektet skal forankres på virksomhe-
den. Opbakning til projektet på de relevante niveauer
er således vigtig. Fagbevægelsens TR-netværk kan her
spille en stor og afgørende rolle.
• Der skal sikres et godt match mellem vikar og
virksomhed. Derfor skal udsøgningsprocessen til
vikarjobbene ske hurtigt og kvalificeret.
For at få alt dette til at fungere var der en helt afgørende
underliggende virksom mekanisme – samarbejde og
koordinering på tværs af de involverede aktører på
beskæftigelses-, uddannelses- og erhvervsområdet. Den
samlede programteori kan således vises i et flowchart, se
side 42-43.
Under KOMPETENCEmidt er
der blevet udviklet og anvendt en
registreringsdatabase over besøgte
virksomheder i projektperioden,
Virk-midt.dk. Databasen giver et
unikt regionalt indblik i virksomhe-
derne og deres uddannelsesbehov –
ikke mindst når det gælder de små og
mellemstore virksomheder.
KOMPETENCEmidt har støttet
udvikling og drift af Virk-midt.dk
med det formål at kunne understøtte
indsamling af data og dokumenta-
tion af virksomhedskonsulenternes
arbejde. Databasen har desuden
sikret optimal koordinering af virk-
somhedsopsøgende arbejde i de tre
geografiske områder.
I databasen har konsulenterne blandt
andet registreret aktiviteter for den
enkelte virksomhed. Herved gøres
information tilgængelig for andre
konsulenter, så overlap undgås.
Databasens oplysninger har desuden
gjort det muligt på regionsplan at
sikre gennemførelse af uddannelse,
hvor der lokalt ikke har været nok
kursister til at kunne gennemføre ud-
dannelsesforløbet.
Ud over registrering af aktiviteter
kan systemet bruges til blandt andet
forberedelse og statistik. Det rummer
således forskellige muligheder:
• Udtrækning af tidsrapporter
på den enkelte konsulent eller
virksomhed
• Udfyldning af en ”analyse-del”
i forhold til en virksomhed, til
gavn for det fremadrettede per-
spektiv i planlægning af arbejdet
• Måltal
• Indhold i rapporter
• Tendenser og kurver i forbind-
else med analyse af virksomhed-
erne.
KOMPETENCEmidt har med Virk-
midt.dk fået et vigtigt redskab til
det opsøgende arbejde. Databasen
har først og fremmest givet overblik
over de kvantitative resultater (antal
besøgte virksomheder) samt været en
god form for dokumentation af det
kvalitative arbejde, som er foretaget
af konsulenter i VEU-centrene.
Kvaliteten af de indtastede aktiviteter
har været drøftet undervejs og er
løbende blevet forbedret.
BRUGBAR REGIONAL DATA TIL
DET OPSØGENDE ARBEJDE
DATABASEN VIRK-MIDT.DK:
VEU-CENTER ØSTJYLLAND,
MIDTØST OG MIDTVEST
PRI0RITET 1
AKTIVITET
Databasen Virk-midt.dk giver et unikt regionalt
indblik i virksomhederne og deres uddannelses-
behov – ikke mindst når det gælder de små og
mellemstore virksomheder.
“
9

11
SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0
PROJEKTERNES
RESULTATER
& ERFARINGER
Første projekt, KOMPETENCEmidt, løb fra 2008 til 2012,
mens KOMPETENCEmidt 2.0 løb fra 2011 til udgan-
gen af marts 2015. I løbet af de godt syv år er der udført
tre evalueringer af New Insight. En midtvejsevaluering
af KOMPETENCEmidt, en slutevaluering af KOMPE-
TENCEmidt og endelig en samlet evaluering af KOMPE-
TENCEmidt 2.0. KOMPETENCEmidt-evalueringerne
var såkaldte ’procesevalueringer’, mens evalueringen på
KOMPETENCEmidt 2.0 var en ’virkningsevaluering’.
Midtvejsevaluering af
KOMPETENCEmidt
Midtvejsevalueringen af KOMPETENCEmidt fokuserede
på evaluering af de partnerskaber, som projektet arbej-
dede med. Det drejede sig om otte partnerskaber fordelt i
regionen. Formålet med denne del af procesevalueringen
var at vurdere, hvordan og i hvilken udstrækning der
var blevet udviklet forpligtende partnerskaber. Partner-
skabstankegangen var en central del af tankeværket bag
etableringen af KOMPETENCEmidt.
Evalueringen påpegede, at partnerskaberne i KOMPE-
TENCEmidt primært havde to udformninger, nemlig
’klubben’ og ’kompagniet’. ’Klubben’ var karakteriseret ved
en mindre formaliseret projektorganisering, mens kom-
pagniet havde en mere formaliseret projektorganisering.
En af de afgørende faktorer for, hvor formaliseret et
samarbejde man har i et partnerskab, er graden af tillid
mellem de involverede parter. ’Klubben’ var ofte ken-
detegnet ved at være relativ ny i sin organisering, mens
’kompagniet’ ofte havde en længere historie bag sig, hvor
tillidsopbygningen var sket.
På lang sigt var det ønskeligt, at flere partnerskaber blev
’kompagnier’, hvilket vurderedes bedst at ske ved disse
anbefalinger:
• Fokuser på fælles langsigtede mål.
• Sørg for at få aktører på efterspørgselssiden med.
• Arbejd bevist med at opbygge tillid.
• Fokuser på et begrænset antal opgaver.
• Lad ikke praktiske problemer være en hindring.
• Skab en fleksibel organisation, hvor samarbejdet er
forpligtende.
Slutevaluering af KOMPETENCEmidt
Slutevalueringen af KOMPETENCEmidt havde fokus på
det opsøgende arbejde, som havde til formål at hjælpe
virksomhederne med at foretage uddannelsesplanlæg-
ning.
Evalueringen viste, at der i projektperioden havde været
en omfattende besøgsaktivitet, med besøg hos i alt 7387
virksomheder. Mange af disse har været små virksomhe-
der, hvor antallet af ansatte lå mellem en og fem. Denne
måling blev foretaget i august måned 2010.
Hos produktionsvirksomheden J.B.
Damgaard, som producerer pladedele
i metal til blandt andet vindindu-
strien, havde ledelsen lagt en ambitiøs
femårsplan: Omsætningen skulle
øges, så J.B. Damgaard kom på listen
over Danmarks 1000 største virksom-
heder. Men virksomhedens virke-
lighed var ikke fulgt med planerne;
for meget spildtid til instruktion af
medarbejdere skabte flaskehalse.
Valget stod mellem at ansætte nye
medarbejdere eller uddanne de
nuværende – J.B. Damgaard valgte at
satse på kompetenceudvikling.
Tre trin til
opkvalificering
Virksomheden fik besøg af AARHUS
TECH, en del af VEU-center Østjyl-
land, og i samarbejde med med kon-
sulent Thomas Philipsen blev der lagt
en tretrinsplan for et kompetenceløft.
De to første trin bestod af undervis-
ning i forandringsprocesser, etab-
lering af selvstyrende grupper samt
kommunikation og teambuilding. På
trin 3 blev den enkelte medarbejders
behov for opkvalificering tilgodeset.
Thomas Philipsen fortæller om
det toårige forløb:
– Helt konkret var det meget vigtigt,
at medarbejderne forstod sammen-
hængen i de forskellige processer.
Målet var at give dem en forståelse
for, at de er en del af noget større. Vi
tog for eksempel alle medarbejderne
ud på gulvet og gik fra afdeling til af-
deling og spurgte: Hvad er vigtigt for
jer i denne her situation? Det gjorde
vi, for at alle forstod hver enkel rolle
i den samlede proces. Øvelsen gav
lynhurtigt gevinst, fordi det blev me-
get tydeligt, hvordan medarbejderne
hver især spiller en rolle i forhold til
at optimere produktionen.
Effektiviteten er
tredoblet
Supply Chain Manager Kenneth Jen-
sen fra J.B. Damgaard fortæller om
de meget konkrete resultater, som
forløbet har givet indtil videre:
– Vi har i de seneste år øget vores
omsætning. Det skyldes blandt
andet, at den enkelte medarbejder er
blevet tre gange så effektiv, som før vi
startede uddannelsesforløbet. Vores
produktionstid har også ændret sig
fra seks uger til en uge, så vi nu kan
levere langt hurtigere end før.
Han understreger, at ledelsen spiller
en vigtig rolle i et kompetenceløft,
fordi det også er en kulturændring,
der igangsættes:
– Det er helt essentielt, at topledelsen
bakker op, for den skal være indstil-
let på at give ansvar fra sig. Man skal
både have et klart overordnet mål, og
så skal man have tålmodighed, for
man kan ikke ændre en organisation
på et halvt år. Der skal være tid og
plads til, at medarbejderne kan stille
spørgsmål og forstå forandringspro-
cessen. Det kræver en del selverken-
delse.
PRODUKTIONSTIDEN FALDT
MED FEM UGER EFTER
KOMPETENCELØFT
J.B. DAMGAARD:
VEU-CENTER ØSTJYLLAND
AARHUS TECH
CASE
10

12
13
PARTNERSKABET FUNGERER BEDST,
HVIS DER EN HØJ GRAD AF TILLID MELLEM DE DELTAGENDE PARTER
OG ET FÆLLES SÆT AF MÅL.
De 7387 virksomhedsbesøg har afstedkommet, at 6776
medarbejdere har deltaget i VEU-aktiviteter – et stort tal
i forhold til en samlet stigning på 20.391 kvartalspersoner
fra 2008-2009. (En kvartalsperson er et unikt CPR-num-
mer, der har deltaget i en uddannelsesaktivitet. Hvis én
person har deltaget i flere kurser, tælles denne person kun
med én gang.) Det påpeges dog også, at det er vanskeligt
at konstatere, hvor stor en andel af stigningen der skyldes
KOMPETENCEmidt.
Virksomhederne har generelt været meget positive
omkring dialogen med virksomhedskonsulenterne fra
uddannelsesinstitutionerne. Men samtidig viser evaluerin-
gen også, at kun 15 procent af virksomhederne havde en
erkendt uddannelsesplan. Dette skyldes i nogen udstræk-
ning, at de uddannelsesplaner, der var lavet, ofte havde en
ad hoc-præget karakter.
Den største effekt blev opnået ved at besøge virksom-
heder, der havde gode betingelser. Herved forstås, at
virksomheden havde en vis størrelse (20-49 ansatte), et
samarbejdsudvalg og gerne en HR-funktion.
Fremadrettet gav evalueringen disse anbefalinger til det
virksomhedsopsøgende arbejde:
• Fortsæt arbejdet med uddannelsesplanlægning i den
opsøgende indsats.
• Fokuser indsatsen på virksomheder, hvor betingel-
serne for at anvende VEU er til stede.
• Fokuser indsatsen på mindre virksomheder med
mere end 10-20 ansatte.
Derudover anviste evalueringen følgende opmærksom-
hedspunkter:
• Fokuser på det strategiske i indsatsen.
• Overvej en yderligere professionalisering af virksom-
hedskonsulenternes arbejde.
• Styrk partnerskaberne i VEU-centrene.
• Inspiration til god praksis i opsøgende arbejde.
Evaluering af KOMPETENCEmidt 2.0
Evalueringen af KOMPETENCEmidt 2.0 var en såkaldt
virkningsevaluering ud fra en programteori, der dels
havde til formål at afdække, hvad der virker – hvordan,
hvorfor, og under hvilke forudsætninger den opsøgende
virksomhedsindsats resulterer i uddannelse af kortuddan-
nede medarbejdere på små og mellemstore virksomheder.
Den anden del af evalueringen fokuserede på de kontek-
stuelle, institutionelle og styringsmæssige forhold.
Evalueringen viste, at den opsøgende indsats havde størst
effekt, hvis konsulenten i dialogen med den enkelte virk-
somhed lyttede til og var åben for virksomhedens behov,
men også stillede kritiske spørgsmål. Derudover kunne
der ses en positiv effekt, hvis virksomhedskonsulenten
havde en faglærer eller en anden konsulent med på virk-
somhedsbesøget.
Konsulenten skulle have en bred tilgang til vejledningen
af virksomheden, det vil sige spørge ind til virksomhedens
generelle situation i stedet for at gå målrettet efter at af-
dække uddannelsesbehovet. På den måde kunne konsu-
lenten etablere en dialog med virksomheder, der indled-
ningsvist ikke ønskede at tale uddannelsesplanlægning.
Endeligt viste evalueringen, at det var vigtigt at få involve-
ret og forpligtet virksomhedens ledelse, mellemledere og
tillidsrepræsentanter for at få forankret uddannelsespla-
nen i virksomheden.
Anden del af evalueringen viste, at partnerskabet var en
relevant og effektiv kontekstfaktor, der påvirkede den op-
søgende indsats og gennemførelsen af uddannelsesforløb.
Dette skyldes:
• at uddannelsesinstitutionerne gennem partnerskabet
kunne koordinere den opsøgende indsats
• at det var partnerskabets styrke, at virksomhederne i
princippet fik én indgang til uddannelsessystemet
• at konsulenterne var opmærksomme på, at de ikke
kun repræsenterede deres egen skole eller afdeling
• at den vigtigste forudsætning for, at partnerskabet
virker, var, at konsulenterne kender hinanden og sko-
lernes tilbud. Videndeling og netværk var grundlæg-
gende for et succesfuldt partnerskab.
HVAD HAR VI LÆRT AF EVALUERINGERNE AF
KOMPETENCEmidt?
• Partnerskab er et godt og effektivt ud-
gangspunkt for den opsøgende indsats.
• Partnerskabet fungerer bedst, hvis der er
en høj grad af tillid mellem de deltagende
parter og et fælles sæt af mål.
• Partnerskabets styrke er, at man her har
en platform for at koordinere den opsø-
gende indsats.
• Den opsøgende indsats giver de bedste
resultater i virksomheder med flere end
10-20 ansatte.
• De bedste resultater opnås i virksom-
heder, hvor ledelsen, HR-funktionen og
tillidsrepræsentanten er forpligtet.
• Konsulenterne skal have en bred, åben og
lyttende tilgang, når de besøger virksom-
heden.
PARTNERSKABSMØDER
Der har igennem hele projektperioden for KOMPETENCEmidt 2.0 været afholdt regelmæssige
partnerskabsmøder. Inden projektet stopper, vil der formentlig have været afholdt 29-30 møder
i partnerskabskredsen. Kvantitet er ikke nødvendigvis udtryk for kvalitet, men her er kvantiteten
udtryk for kontinuitet og seriøsitet hos partnerne.
I partnerskabsmøderne deltager repræsentanter for leadpartnerne, herunder VEU-centerche-
ferne, en repræsentant for Region Midtjylland og to repræsentanter for Væksthus Midtjylland.
Væksthuset har sekretariatsfunktionen, koordinerer og leder møderne.
Møderne har været brugt til at lede og styre projektet på forskellige niveauer:
• Det strategiske niveau, hvor det drøftes, hvor projektet skal hen, og hvad status er herfor.
Hvordan vi kommer frem til de ønskede mål, og hvordan vi styrer i samme retning.
• Det administrative og praktiske niveau, hvor vi også i fællesskab bliver enige om den praksis,
som skal udøves, samt de administrative og praktiske ændringer, som meddeles fra oper-
atør til partnere.
Herudover har partnerskabsmøderne en mere uformel rolle som medvirkende til, at partnerne
lærer hinanden at kende på tværs af systemerne, og er på den måde med til at forme projektet
og udbrede programteorien.
Det kendskab og den tillid, som er opbygget i samarbejdet mellem VEU-centrene, regionen og
Væksthuset over de sidste år, skal fremadrettet udbredes til de øvrige systemer – den lokale
erhvervsservice og beskæftigelsessystemet.

14
15
Som mange andre kunne produkti-
onsvirksomheden Stenhøj A/S aflæse
finanskrisen i ordrebøgerne i årene
omkring 2009. Virksomheden, som
producerer udstyr til bilindustrien,
overvejede at spare produktionsom-
kostninger ved at flytte produktionen
til udlandet. For at bevare de godt
140 danske arbejdspladser beslut-
tede man dog at fokusere på at øge
produktionen i Danmark. Valget
krævede store ændringer i produkti-
onsapparatet og et kompetenceløft af
samtlige medarbejdere. LEAN blev
værktøjet til at gennemføre disse
ændringer.
LEAN-forløbet er tilrettelagt i sam-
arbejde med Learnmark Erhverv i
Horsens, som både har planlagt og
udført kurserne hos Stenhøj. Målet er
at indføre en 0-fejlsproduktion, hvor
spild er mindsket, og effektiviteten er
i top. LEAN-forløbet kører over en
treårig periode og har tre trin:
Trin 1: Alle produktionsmedarbej-
dere gennemfører grundlæggende
LEAN-kursus. Ny maskinpark i
virksomheden, som er indrettet efter
LEAN-principper.
Trin 2: Implementering af LEAN-
principper i virksomheden, blandt
andet ved daglige tavlemøder.
Yderligere kompetenceudvikling,
blandt andet OBU- og FVU-test og
undervisning.
Trin 3: Finpudsning af 0-fejlskultur
og indarbejdelse af LEAN-kultur.
Stenhøj forventer, at investeringer i
både medarbejdere og maskinpark
vil være tjent hjem i form af øget pro-
duktion i løbet af 20 til 24 måneder.
LEAN FJERNER SPILD OG
ØGER EFFEKTIVITETEN
STENHØJ A/S:
RKV I REGION MIDTJYLLAND:
LEARNMARK ERHVERV
ERHVERVS-
STYRELSENS
EFFEKT-
VURDERINGER
3674 NYE JOBS
50.000 KR./JOB
Erhvervsstyrelsen har lavet to effektvurderinger på struk-
turfondsindsatsen i Region Midtjylland. Én foretaget i
2013 og én i 2014. Effektvurderingerne er inddelt i de syv
indsatsområder, som Region Midtjylland har projekter
inden for.
Indsatsområderne er:
• Energi og Miljø
• Fødevarer
• Innovation og Forretningsudvikling
• Iværksætteri
• Turisme
• Uddannelse og Kompetenceudvikling
• Velfærdsinnovation.
KOMPETENCEmidt falder inden for det indsatsområde,
der hedder Uddannelse og Kompetenceudvikling. Her er
der i alt 21 projekter med tilsagn på 167,4 millioner kr.,
dermed 83,7 millioner kr. i strukturfondsstøtte, der dan-
ner grundlag for effektvurderingen. Effektvurderingerne
har evalueret alle projekter inden for et indsatsområde
som ét projekt. Effektvurderingerne fokuserer på projek-
ter igangsat mellem 2007 og 2010. Dette sker for at kunne
lave en måling over en treårig periode og dermed kunne
måle effekten på længere sigt. I effektvurderingen fra 2013
oplyser Erhvervsstyrelsen, at cirka 80 procent af både
antallet af virksomheder og antallet af beskæftigede delta-
gere i hele effektvurderingen har været en del af indsats-
området Uddannelse og Kompetenceudvikling, hvor langt
den største del igen kommer fra KOMPETENCEmidt.
Uddannelse og Kompetenceudvikling er det indsats-
område, hvor flest virksomheder og deltagere har været
berørt af strukturfondsmidler i Region Midtjylland; i alt
3576 virksomheder har således været berørt af struktur-
fondsindsatsen vedrørende Uddannelse og Kompetence-
udvikling.
Effektvurderingernes målinger er foretaget over en pe-
riode fra andet halvår 2011 til andet halvår 2013. Tids-
rammen er lavet således, for at man kan måle effekterne
hos en kontrolgruppe og de deltagende virksomheder
henholdsvis et, to og tre år efter, de har deltaget. Måling-
erne viser, at strukturfondsindsatsen inden for Uddan-
nelse og Kompetenceudvikling har en positiv effekt på
både beskæftigelse og omsætning på de involverede
virksomheder.
Effekten på beskæftigelsen inden for Uddannelse og
Kompetenceudvikling estimeres til at være 3675 skabte
jobs i de virksomheder, der har været berørt af struktur-
fondsindsatsen, der i perioden har udgjort 167,4 millioner
kroner. Hvert job, som er skabt af strukturfondsindsatsen,
koster således knap 50.000 kr. Sammenlignet med de
andre indsatsområder, hvor hvert skabt job koster mellem
140.000 og 240.000 kr., er dette et meget flot resultat.
De tre VEU-centre i regionen har
fra efteråret 2012 til primo 2015
gennemført aktiviteten ’RKV i
Region Midtjylland’, med afsæt i en
regional strategi for realkompetence-
vurdering.
Strategien skal bidrage til og styrke
indsatsen omkring anerkendelse af
realkompetencer og er tænkt som et
grundlag for samarbejde mellem rel-
evante aktører i forhold til konkrete
initiativer og opgaver. Anerkendelse
af realkompetencer er et væsentlig
redskab i arbejdet med det dob-
belte kompetenceløft, der skal sikre
regionens virksomheder de kompe-
tencer, de til enhver tid har brug for.
Den konkrete aktivitet skulle synlig-
gøre RKV-indsatsen, styrke samar-
bejdet mellem de centrale aktører i
arbejdet med RKV – uddannelses-
institutionerne, jobcentre, a-kasser,
fagforeninger m.v. – samt bidrage til
et sammenhængende perspektiv for
uddannelse, job og beskæftigelse.
VEU-centrene har udviklet en fælles
rammebeskrivelse for kvalitetsstand-
arder og procedurer i forbindelse
med RKV og har kortlagt det lokale
RKV-beredskab på de enkelte part-
nerskoler.
ORGANISERET INDSATS
MED RKV-LANDKORT
Kortlægningen er mundet ud i en
elektronisk oversigt over samtlige
RKV-kontaktpersoner på erhvervs-
skolerne i Region Midtjylland; IKV-
landkortet. Oversigten er tilgængelig
på VEU-centrenes hjemmesider og
giver et overblik og en direkte og
overskuelig vej til RKV – til virksom-
heder, enkeltpersoner samt jobcen-
tre, a-kasser mv. Der er desuden
udviklet forskellige uddannelses-
pakker som er bragt i spil over for
private virksomheder i forbindelse
med VEU-konsulentenes opsøgende
aktivitet i hele regionen.
MIDTØST OG MIDTVEST
PRI0RITET 1
AKTIVITET
CASE
14

1716
FORRETNINGS-
FORSTÅELSE
SIKRER
KVALITETEN
NÅR 200 MILLIONER MENNESKER
HVER DAG BRUGER DIT PRODUKT
TIL AT ADMINISTRERE MEDICIN, ER
KVALITETSSIKRING ALTAFGØRENDE.
WEST PHARMACEUTICAL SERVICES
DANMARK A/S GENNEMFØRER
EFTERUDDANNELSE FOR AT
OPTIMERE PROCESSER OG SKABE
FORSTÅELSE FOR FORRETNING OG
VÆRDIKÆDE.
CASE: VEU-CENTER ØSTJYLLAND | LEARNMARK ERHVERV
Vi oplever, at
medarbejderne er
mere omstillingsparate,
som en direkte konsekvens
af, at de har fået større
indsigt i forretningen og
vores processer.
D
en pharmaceutiske branche udvikler sig hurtigt,
og kravene til produktionshastighed, kvalitet og
sikkerhed skærpes løbende. West Pharmaceutical
Services Danmark, som fremstiller forseglings-
kapsler til pharmaindustrien, igangsatte derfor i 2012 et
initiativ for at afdække, hvordan virksomhedens med-
arbejdere bedst bliver klædt på til at imødekomme de
skærpede krav.
– Frem for bare at kaste os mere eller mindre tilfældigt ud
i et kompetenceløft besluttede vi at teste medarbejderne –
operatører, vedligeholdelsesteknikere og laboranter – for
at identificere de reelle behov i virksomheden og finde
vores blinde pletter, fortæller Heidi Carstensen, HR-chef i
West Pharmaceutical.
De mange tests gav virksomheden et overblik over
styrker og udviklingsområder, på individ-, afdelings- og
virksomhedsniveau.
– Vi kunne konstatere, at der blandt andet var en udfor-
dring i at få medarbejderne til at forstå, hvordan deres ar-
bejdsopgaver bidrager til virksomhedens samlede værdi.
Kommunikation og videndeling på tværs af afdelinger var
mangelfuld, hvilket medvirkede til, at medarbejderne ikke
havde tilstrækkelig forståelse for, hvordan deres tilgang
til for eksempel kvalitetssikring har konsekvenser for de
efterfølgende trin i produktionsprocessen samt for det
endelige produkt, forklarer Heidi Carstensen og tilføjer:
– Det er afgørende, at alle i virksomheden har fokus på
kvalitet. Dels for at producere effektivt og minimere spild,
men i særdelshed også for, at vi leverer et godt og sikkert
produkt til de 200 millioner mennesker verden over, som
bruger vores produkt hver eneste dag.
Tilpasset treårigt uddannelsesforløb
I 2013 besøgte VEU-konsulent Maria Barnung fra Learn-
mark Erhverv i Horsens West Pharmaceutical.
– Det viste sig, at VEU-centret kunne hjælpe os med at
dække de behov, vi havde identificeret, fortæller Heidi
Carstensen.
Heidi Carstensen, HR-chef

1918
SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 CASE: VEU-CENTER ØSTJYLLAND | LEARNMARK ERHVERV
Gennem en tæt dialog med virksom-
heden sammensatte Learnmark Er-
hverv et treårigt uddannelsesforløb af
AMU-moduler. Samtlige 150 medar-
bejdere i produktionen skulle således
en gang om året på et tredages kursus
i henholdsvis forretningsforståelse og
produktionsoptimering, videndeling
og læring samt kvalitetsstyring.
– Vi havde besøg af VEU-konsulen-
ten og af underviseren på det første
kursus ad flere omgange, så de kunne
tale med både HR og ledelse og
opleve produktionen, ligesom vi gen-
nemførte et ”prøvekursus” for ledere
og tillidsrepræsentanter. Det har
gjort tillidsrepræsentanterne til nogle
stærke ambassadører for forløbet,
forklarer HR-chefen.
Maria Barnung supplerer:
– Det, at vi brugte tid på at lære virk-
somheden at kende og få et godt ind-
blik i, hvordan samarbejdet mellem
afdelingerne foregår, gav os viden
om, hvad der kan optimeres, og hvor
faldgruberne eventuelt kan være.
Resultatet er mere effektiv undervis-
ning, hvor vi møder medarbejderne
i øjenhøjde og undgår, at kursist og
underviser taler forbi hinanden.
Den tætte dialog med VEU-centret
har også mindsket den byrde, det kan
være at håndtere de praktiske forhold
omkring efteruddannelse.
– De har gjort det meget nemt for os,
siger Heidi Carstensen og uddyber:
– En HR-afdeling som vores kan ikke
altid afsætte en masse ressourcer til
at administrere efteruddannelse af
en stor gruppe medarbejdere. Vi har
både fået hjælp til papirarbejdet og til
at etablere et system med rotations-
vikarer i samarbejde med jobcentret,
så medarbejdere, der er på kursus,
bliver dækket ind. En af vikarerne
18
været en rigtig god indstilling til,
at vi skulle på de her kurser, og al-
lerede nu har vi oplevet, at det gør
en forskel. Særligt indblikket i, hvad
kolleger i andre afdelinger beskæfti-
ger sig med, har gjort indtryk.
– Det er jo en øjenåbner. ”Nå, gør I
sådan derovre? Så forstår jeg bedre,
hvorfor det er så vigtigt, at jeg gør
mit arbejde på den her måde.” Det
giver større forståelse, og så åbner det
op for muligheden for rotation, altså
at den enkelte medarbejder kan lave
forskellige ting i produktionsflowet,
siger han.
FAKTA
West Pharmaceutical Services
Danmark A/S ligger i Horsens og
er en del af en global koncern, der
fremstiller medicinadministrati-
onssystemer og -komponenter.
Den danske fabrik producerer
gummiforseglinger til den
pharmaceutiske industri.
Virksomhedens 150 produktions-
medarbejdere gennemfører i
2014-2016 et virksomhedstilpas-
set uddannelsesforløb sammen-
sat af AMU-moduler. Fokus er på
forretningsforståelse, videndeling
og kvalitetsstyring.
Uddannelsesforløbet gennem-
føres af Learnmark Erhverv,
Horsens, i samarbejde med
VEU-center Østjylland.
har vi tilmed kunnet ansætte i en fast
stilling, så der er virkelig tale om en
win-win-situation.
En øjenåbner
Otte hold har i 2014 gennemført det
første af de tre kurser. Og det har
været en succes, fortæller vedligehol-
delsestekniker og tillidsrepræsentant
Torben Dam Pedersen:
– Det har været et godt kursus, og
planlægningen har fungeret opti-
malt. Jeg har fået meget ud af det, og
mine kolleger giver også kun positive
tilbagemeldinger. Der har generelt
HR-chef Heidi Carstensen deler sin
kollegas opfattelse og tilføjer:
– Vi oplever, at medarbejderne er
mere omstillingsparate, som en
direkte konsekvens af, at de har fået
større indsigt i forretningen og vores
processer. Medarbejderne har lært
hinanden at kende, de forstår deres
kollegers opgaver og ansvarsområder
og kan se sig selv som en del af en
fremtid i West Pharmaceutical.
19

20
PROJEKTERNES
FORLØB:
VALUE FOR
MONEY
Både KOMPETENCEmidt 1.0 og KOMPETENCEmidt
2.0 har nået de fleste opstillede måltal, på trods af at alle
midlerne endnu ikke er brugt. Man kan sige, at projek-
terne har opnået hovedmålene – for færre midler end
først antaget. Og når fokus er på kvantitative resultater,
må man vel have lov at fremhæve, at EU absolut har fået
’value for money’ med KOMPETENCEmidt.
Kvantitative mål og projektets
kvantitative udvikling
Det overordnede kvantitative mål i KOMPETENCEmidt
2.0 har været antal virksomhedsbesøg på Prioritet 1, mens
det på Prioritet 2 har det været uddannelsesforløb for
ledige.
Nedenstående tal er gældende for KOMPETENCEmidt
2.0, Prioritet 1, pr. 1. februar 2015. Tallene er hentet i
Virk-midt.dk.
Som det ses, så opfyldes målene for antal virksomhedsbe-
søg med 164 procent og uddannelsesforløbene med 130
procent – dette endda uden de opfølgningstiltag, der har
været gennemført.
Nogle af de 8208 fysiske virksomhedsbesøg dækker over
flere besøg hos den samme virksomhed; der har været
opereret med flere faser i projektet, idet det har været an-
set for optimalt at gennemføre et indledende besøg samt
besøg med fokus på uddannelsesplanlægning og uddan-
nelsesigangsætning.
Et udtræk fra Virk-midt.dk på i alt 3570 virksomhedsbe-
søgsrapporter, som udelukkende omhandler uddannelses-
planlægning (fase 2) og kun inkluderer besøg hos forskel-
lige (unikke) virksomheder, viser følgende fordeling af
besøgene vedrørende virksomhedernes størrelse:
Note til Tabel 1, Prioritet 1:
Opfølgning på virksomhedsbesøg: Tallet er antal ”bemærkninger i rapporten”.
”Bemærkninger” kan (aftalt på partnerskabsmøde nr. 4) være andet end fysiske
besøg, for eksempel telefonkontakter og/eller mails til virksomheden i forbindelse
med en uddannelsesplanlægning.
2500
2000
1500
1000
500 8,38%
299 7,31%
261
17,56%
627
56,02%
2000
ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDER
REGION MIDTJYLLAND; 3570 VIRKSOMHEDER
10,00%
357
0,73%
26
0
Ikke
udfyldt
0-1 2-5 6-50 51-249 250-
700
500
300
400
600
200
100
11,70%
137
10,85%
127
14,77%
173
53,37%
625
MIDTØST; 1171 VIRKSOMHEDER
8,45%
99
0,85%
10
0
Ikke
udfyldt
0-1 2-5 6-50 51-249 250-
600
500
400
300
200
100
6,94%
63 4,52%
41
20,04%
182
57,05%
518
MIDTVEST; 908 VIRKSOMHEDER
10,79%
98
0,66%
6
0
250-51-2496-502-50-1Ikke
udfyldt
900
800
700
500
300
100
200
400
600
6,94%
99
6,24%
93
18,24%
272
57,48%
857
ØST; 1491 VIRKSOMHEDER
10,73%
160
0,67%
10
0
250-51-2496-502-50-1Ikke
udfyldt
Hovedvægten af besøgene er altså lagt i målgruppen af
små og mellemstore virksomheder (6-50 ansatte) i alle tre
VEU-områder. Virksomheder, der har over 250 ansatte og
Prioritet 1 TOTAL (hele projektperioden)
KOMPETENCEmidt 2.0 Måltal
Fysiske besøg +
fysiske
bemærkninger
Opfølgning
Virksomhedsbesøg 5000 8208 2861
Uddannelsesforløb for
beskæftigede
960 1255 169
TABEL 1: OVERSIGT OVER VIRKSOMHEDSBESØG OG UDDANNELSES-
FORLØB FOR PRIOTITET 1.
FIGUR 3: ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDER I HHV. REGION MIDTJYLLAND, MIDTVEST, MIDTØST OG ØST.
dermed ikke umiddelbart tilhører målgruppen, tælles ikke
med, medmindre aktiviteten er foregået på en afdeling
(p-nr.) af virksomheden med færre ansatte.
Region Midtjylland MidtVest MidtØst Øst

23
TABEL 3: OVERSIGT OVER ANTALLET AF PROJEKTPARTNERE,
KOMPETENCEMIDT, PRIORITET 1
TABEL 2: OVERSIGT OVER UDDANNELSESFORLØB OG ANTAL VIKARER
PÅ JOBROTATION FOR PRIORITET 2.
FIGUR 4: VIRKSOMHEDER BESØGT FORDELT PÅ VEU-OMRÅDER;
3570 VIRKSOMHEDER
ØST
MidtØst
MidtVest
1171
33%
1491
42%
908
25%
I KOMPETENCEmidt 2.0 har der ikke været andre
begrænsninger end definitionen af målgruppen som små
og mellemstore private virksomheder (under 250 ansatte).
Den afsluttende evaluering af KOMPETENCEmidt viste,
at den største effekt ligger hos virksomheder med mere
end ti ansatte (Kilde: Evaluering af KOMPETENCEmidt,
New Insight, oktober 2010), og det har derfor været en
klar anbefaling til partnerskabet at satse på denne mål-
gruppe.
Note til Tabel 2, Prioritet 2:
Fra og med statusrapport nr. 2 er der med udgangspunkt i databasen Virk-midt.dk
forsøgt lavet en selvstændig opgørelse af resultaterne på Prioritet 2. Det vil sige, at
alle tal i Virk-midt.dk vedrørende jobrotation og ledige er blevet forsøgt renset for
aktiviteter på Prioritet 1 fra juli 2013 til 31.08.14.
Tallene er behæftede med den usikkerhed, at de jobcentre, som har været aktive på
Prioritet 2, også kan have været aktive på Prioritet 1.
Som det ses i figur 4, fordeler antallet af besøg sig meget
fint mellem VEU-centrene efter deres indbyrdes størrelse.
Nedenstående tal er gældende for KOMPETENCEmidt
2.0, Prioritet 2, pr. 1. februar 2015. Tallene er hentet i
Virk-midt.dk.
Målene for antal ledige i uddannelsesforløb opfyldes
tilsyneladende med mange hundrede procent. Tallene
vedrørende Prioritet 2 er dog behæftet med den usik-
kerhed, at nogle af de deltagende jobcentre har noteret
jobrotationsaktiviteter på både Prioritet 1 og Prioritet 2.
Renses tallene for disse kommuner, vil antallet af uddan-
nelsesforløb falde med cirka 500 og antallet af vikarer på
jobrotation med cirka 300. At målsætningen for vikarer
på jobrotation dermed ikke er nået pr. 1. februar 2015,
vurderes også mere realistisk, da det har været meget
vanskeligt at igangsætte jobrotationsforløb i små og mel-
lemstore private virksomheder.
Forklaringer på (lavt) forbrug
Antal partnere – Prioritet 1
Det aktive antal partnere har været lavere end forventet
og håbet. Vi kan kun formode, at partnerne fra det første
KOMPETENCEmidt-projekt ikke var interesserede i
additionelle aktiviteter eller måske fik deres behov herfor
dækket af ”søsterprojektet”, SkanKomp. Dette relativt lave
antal aktive partnere betyder naturligvis færre skoler til at
aktivere de additionelle midler.
Prioritet 2 TOTAL (hele projektperioden)
KOMPETENCEmidt 2.0 Måltal
Uddannelsesforløb
vedr. ledige
200 1610
Antal vikarer på
jobrotation
500 713
Geografi
Antal partnere
(Total)
Partnere, der har afholdt
udgifter i projektperioden
VEU-center
Øst
33 24
VEU-center
MidtØst
17 17
VEU-center
MidtVest
10 10
Aktiviteten OnSite TECH tilbyder
efteruddannelse på DNU – Det Nye
Universitetshospital i Aarhus – i
form af en kursusrække på ni forskel-
lige kurser, som tilsammen udgør
”Sjakbajsuddannelsen”. Kursusræk-
ken tager fat i flere aspekter inden
for byggeriet, blandt andet ledelse/
kommunikation, økonomi/ressour-
cer og arbejdsmiljø på byggepladsen;
indsatsområder, som byggeriet vil
kunne drage gavn af på sigt, og som
giver branchen et kompetenceløft.
Formålet med OnSite TECH er
blandt andet at styrke planlægnin-
gen i byggeriet, så alle får et bedre
overblik over, hvad der arbejdes hen
imod, og at skabe et arbejdsmiljø,
hvor medarbejdernes glæde ved
deres arbejde forenes med ønsket
om et mere kvalitetssikret byggeri.
Indtil videre er der gennemført 12
kurser, inklusive et kursus i personlig
sikkerhed ved arbejde med epoxy
og icocyanater samt to teleskoplæs-
serkurser.
Tilfredshed hos både
kursister og bygherre
Selvom det meget teoretiske fagind-
hold på sjakbajsuddannelsen kan
være en stor mundfuld for håndvær-
kere, som er vant til en mere praktisk
arbejdsdag, er de deltagende kursister
aktive og deltagende i det tilrettelagte
program
– Jeg synes, det er spændende at lære
noget om kommunikation og ledel-
sesstile. For god kommunikation har
betydning for, om sjakket fungerer
godt, ligesom det har indflydelse på
produktiviteten, siger bygningsstruk-
tør Mohamad Alfar, MT Højgaard
A/S.
Han er tilmeldt uddannelsen af sin
sjakbajs, og den tillid værdsætter han:
– Jeg vil gerne udvikle mig og øge
mine muligheder for at blive leder
engang i fremtiden. Derfor er jeg
meget glad for at have fået mulighed
for at lære mere om, hvad det vil
sige at lede andre mennesker, siger
Mohamad Alfar.
Hos bygherre er der stor tilfredshed
med den nye uddannelse, som er
med til at opkvalificere det mand-
skab, der arbejder på DNU-bygge-
pladsen.
– Vi har selvfølgelig som bygherre
for Danmarks pt. største byggeri en
interesse i at støtte en aktivitet, som
giver vores entreprenører mulighed
for at uddanne deres ansatte, siger
byggechef Søren Kaae Overgaard,
Projektafdelingen for Det Nye Uni-
versitetshospital i Aarhus.
– Med positive tilkendegivelser fra
både deltagere, virksomheder og
bygherre er der grundlag for at fort-
sætte med et nyt hold, så det gør vi,
siger kursusansvarlig Mikkel Munk-
Hartge, 3F Rymarken.
OnSite TECH har fået sat efterud-
dannelse på dagsordenen på DNU,
og de positive tilbagemeldinger fra
alle parter tolkes som en anerken-
delse af, at de parametre, aktiviteten
fokuserer på, er særdeles relevante
for at opnå et bedre byggeri. En ny
kursusrække gennemføres i første
halvår 2015.
SJAKBAJSUDDANNELSE GIVER
VIGTIGT KOMPETENCELØFT
ONSITE TECH:
3F RYMARKEN,
AARHUS TECH
PRI0RITET 1
AKTIVITET
22
Fortsættes på side 24
23

24
25
Antal partnere – Prioritet 2
Der er 19 kommuner i Region Midtjylland og dermed
19 jobcentre. Antallet af indskrevne partnere var netop
19, men det tal dækker over 14 jobcentre og fem andre
partnere i form af a-kasser etc. Antallet af partnere var
særdeles acceptabelt, og der blev desuden arbejdet på at
få yderligere 2-3 jobcentre med, desværre uden held. Her
kan antallet af partnere derfor ikke forklare et mindre for-
brug af midlerne. Forklaringen må derimod være partner-
nes manglende vilje til at gennemføre de lovede aktiviteter.
Projektets forløb – Prioritet 1
Tilsagnet vedrørende KOMPETENCEmidt 2.0, Prioritet 1
blev modtaget den 29. marts 2012. KOMPETENCEmidt
2.0 skulle være en form for forlængelse og udvidelse af
KOMPETENCEmidt, men desværre blev (gen)opstarten
af det nye projekt ikke helt så gnidningsfri, som man
kunne have håbet. Til og med periode 3 var der derfor
kun forbrugt cirka 18 procent af EU-tilsagnet mod de
forventede 25 procent ESFM-11-0043.
Partnernes administrative medarbejdere skulle blandt
andet vænne sig til nye konti, ny håndtering af indirekte
udgifter, krav om større medfinansiering og håndtering
af deltageradministration. Sidstnævnte var helt nyt for de
fleste, og det tog meget lang tid at få indkørt en god rutine
omkring deltagerunderholdet. I starten kneb det for
partnerne med at dokumentere og administrere, hvilket
påvirkede indsatsen og forbruget i høj grad. Sekretaria-
tet i Væksthus Midtjylland var rundt hos partnere for at
afholde minikurser og inviterede desuden til små kurser
i administration. Dette med håbet om at styrke indsatsen
og forbruget.
I periode 4 og 5 var der forbrugt cirka 30 procent af det
samlede budget, mens VEU-centrene havde opbrugt cirka
65 procent af deres budget. Leadpartnerne (VEU-centre-
ne) levede derfor efterhånden op til de indgåede resultat-
kontrakter, og det aftalte opsøgende arbejde overfor små
og mellemstore virksomheder gennemførtes.
Det overordnede underforbrug viste sig at skyldes et
manglende forbrug på ”de særlige aktiviteter” hos partner-
ne. Disse særlige aktiviteter var vanskeligere at få igangsat,
end partnerne selv havde forventet; der blev igangsat 14
aktiviteter og fordelt 9,5 millioner kroner til disse. Nogen
fyldestgørende forklaring på det manglende forbrug eller
manglen på interesse for at gennemføre de lovede aktivi-
teter kan ikke gives. Enkelte aktiviteter måtte standses på
grund af tidernes ugunst og nedgang i vindmølleindu-
strien, mens en anden aktivitet ikke kunne påbegyndes på
grund af manglende mulighed for at kompetenceudvikle
og placere personer med en anden etnisk baggrund og
dertil knyttede sprogvanskeligheder – og dermed mang-
lende mulighed for at udføre jobrotation for ansatte under
denne prioritet.
På baggrund af dette underforbrug hos partnerne vedrø-
rende de særlige aktiviteter blev det i partnerskabet den
15. august 2013 aftalt, at efter perioderegnskab 4 (2013-1)
ville disse ubrugte midler blive fordelt til leadpartnernes
resultatkontrakter, således at arbejdet med strategisk ud-
dannelsesplanlægning og igangsættelse af jobrotation for
ansatte kunne fortsætte til projektets afslutning.
Formålet med aktiviteten Motivation
til efter-/videreuddannelse (MEV)
var, at kortuddannede medarbejdere
i mindre og mellemstore private
virksomheder skulle finde det ved-
kommende at supplere deres kom-
petencer i forhold til job og karriere.
Aktiviteten byggede på den antag-
else, at mange kortuddannede/ufag-
lærte ikke har tradition for deltagelse
i opkvalificerende kursusvirksom-
hed, og at der i denne gruppe skal
et særligt incitament til, for at man
finder det legitimt at opkvalificere sig
gennem kursusvirksomhed – specielt
med hensyn til de grundlæggende
kompetencer.
Aktiviteten tog afsæt i den tese, at
forudsætningen for motivation til
efter-/videreuddannelse af medarbej-
derne i en virksomhed er oplysning:
Medarbejderne skal være informeret
om, hvad der er på bedding, og deres
argumenter imod at deltage i efter-/
videreuddannelse skal være ’pillet fra
hinanden’, inden virksomheden præ-
senterer videreuddannelsesprojektet
for medarbejderne. Medarbejderne
skal desuden have mulighed for, face
to face, at drøfte deres situation med
uddannelseskonsulenter fra relevante
uddannelsesinstitutioner, uden at
ledelsen lytter med.
Med udgangspunkt i ovenstående
formål og tese blev der tilrettelagt et
faseforløb:
1. Møde med virksomhedens
ledelse, redegørelse for projek-
tet, afklaring af virksomhedens
villighed til at indgå i projektet
samt aftale om efterfølgende
kursusadgang for medarbej-
derne.
2. Orientering af medarbejdere (i
større virksomheder nøgleper-
soner – tillidsrepræsentanter,
mellemledere, ledere) om virk-
somhedens intentioner i forhold
til efter-/videreuddannelse.
3. Møde og dialog med hver enkelt
’menig’ medarbejder.
4. Kursusvirksomhed.
Besøg af pølsevogn
Mødet mellem uddannelseskonsu-
lent og medarbejder blev arrangeret
som en integreret del af virksomhe-
dens ’liv’, i en uformel kontekst for
eksempel i en produktionshal eller
på en parkeringsplads, omkring en
pølsevogn. De relevante uddannel-
sesinstitutioner stillede deres ’stande’
op, og konsulenterne havde en fri
og ligeværdig dialog med de enkelte
medarbejdere med pølsevognen som
’mellemmand’. Ved mødet deltog
også en Learning Angel – en person,
der selv har været igennem uddan-
nelsesforløb i forbindelse med sin
jobsituation – som delte ud af sine
erfaringer og på den måde bidrog til
at få medarbejderne til at sænke pa-
raderne og erkende samt tale åbent
om behovet for opkvalificering.
MEV har også deltaget i uddannel-
sesarrangementer, typisk arrangeret
af faglige organisationer og skoler.
Aktiviteten er på den måde nået ud
til en bredere kreds af beslutnings-
tagere i virksomheder, der efterfølg-
ende har fundet interesse i efter-/
videreuddannelse.
MEV har skabt en forståelse for, at
den bedste vej til motiverede med-
arbejdere er gennem oplysning og
direkte kontakt mellem uddannel-
sesinstitution og medarbejder. Med
dette afsæt opnås det bedste resultat
af den efterfølgende efter-/videreud-
dannelse.
MED PØLSEVOGN SOM
‘MELLEMMAND’
MOTIVATION TIL EFTER-/VIDEREUDDANNELSE:
MIDTVEST OG MIDTØST
NETVÆRKSLOKOMOTIVET
DER BLEV IGANGSAT
14 “SÆRLIGE AKTIVITETER”
PÅ PRIORITET 1
PRI0RITET 1
AKTIVITET
Fortsat fra side 22
25TABEL 4: OVERSIGT OVER ANTALLET AF PROJEKTPARTNERE,
KOMPETENCEMIDT, PRIORITET 2
Geografi
Antal partnere
(Total)
Partnere, der har afholdt
udgifter i projektperioden
Partnere
Øst
8 7
Partnere
MidtØst
2 2
Partnere
MidtVest
9 9

26
27
Note:
Forskellen på 3750 virksomheder og 2734 virksomheder skyldes følgende mangler:
• mangler p.nr. (1 virksomhed)
• mangler ved postnummer (84 virksomheder)
• mangelfuld udfyldelse af branche (588 virksomheder)
• mangelfuld udfyldelse af antal ansatte (162 virksomheder).
Der har altså igennem hele projektet været arbejdet
ihærdigt fra leadpartnernes side på at ”aktivere alle
midler, hele tiden”. Dette har været et ofte udtalt mantra i
partnerskabet. Når man ser på det endelige resultat, som
sandsynligvis tegner sig for den afsluttende periode for
KOMPETENCEmidt, må man dog formentlig konklu-
dere, at midlerne har været for mange eller tiden for kort.
Pr. 31. december 2014 er der noteret et samlet forbrug på
Prioritet 1 på 38.041.035 kroner svarende til 76 procent af
budgettet. KOMPETENCEmidt har her en forhåbning om
at komme tæt på et forbrug, der svarer til budgettet.
Pr. 31. august 2014 er der noteret et samlet forbrug på
Prioritet 2 på 11.914.484 kroner svarende til 39,7 procent
af budgettet. Her er forventningen til at nå et forbrug, der
nærmer sig budgettet, desværre ikke høje.
Projektets forløb – Prioritet 2
På Prioritet 2 har der generelt været et stort underforbrug
i hele projektperioden. Projektet kom meget sent fra start
og er ikke blevet den succes, som alle havde håbet på.
Jobcentrene var leadpartnere og har i stort omfang ikke
ønsket at modtage tilskud eller forbruge deres budgetter.
Årsagerne til det manglende behov for tilskud til ekstra-
ordinære aktiviteter kan være mange. Blandt andet havde
jobcentrene netop i projektperioden travlt med at sætte
sig ind i en ny beskæftigelsesreform og havde måske ikke
overskud til at se den oplagte mulighed for at ”øve” sig
på det virksomhedsopsøgende arbejde gennem KOM-
PETENCEmidt. Andre jobcentre meldte om faldende
ledighed.
Virksomhedernes modvilje over for forudgående kom-
petenceudvikling, når de ønsker at rekruttere, spillede
desuden tilsyneladende en stor rolle, ligesom tidshorison-
ten var en afgørende faktor. Ønsker virksomhederne at
udvide, så skal det ske her og nu, og det kan for det meste
ikke vente til kompetenceudviklingen er veloverstået.
Virksomhederne efterspurgte i projektperioden tilsynela-
dende ikke specifikke kvalifikationer og nye kompetencer
i nær så høj grad som forventet.
Projektet har desværre i alt for få tilfælde spillet tæt sam-
men med aktiviteterne på Prioritet 1 for ansatte; der er
kun set enkelte eksempler på, at det opsøgende arbejde på
Prioritet 1 har medført kompetenceudvikling af ledige og/
eller praktikperioder på Prioritet 2. Det var ellers et stort
ønske, at de to projekter skulle spille sammen og danne et
grundlag for jobrotation i små og mellemstore virksom-
heder. Dette er ikke lykkedes. En del af forklaringen er
nok projekternes manglende tidsmæssige sammenfald;
Prioritet 2 kom alt for sent i gang, og det har ikke alle
steder været muligt at gennemføre et tæt samarbejde. Den
vigtigste del af forklaringen skal imidlertid nok findes i
forholdene på virksomhederne i perioden. I den største
del af perioden var der tale om krise. Her kunne kun de
mest fremsynede virksomheder se, at det i nedgangstider
kunne betale sig at sende medarbejdere på kompeten-
ceudvikling, og endnu færre, at det kunne være gavnligt
med vikarer. Senere, hen imod slutningen af projektet,
hvor krisen har været mindre influerende, har virksomhe-
derne måske ikke haft tid til jobrotation.
Brancher
Som det ses af tabel 5, er der besøgt virksomheder inden
for et omfattende antal brancher. Det enkelte VEU-center
har selv bestemt områdespecifikke kampagner. Der har
naturligt være store forskelle på, hvilke brancher der har
responderet bedst på ønsket om et møde vedrørende stra-
tegisk uddannelsesplanlægning. Erfaringen viser dog, at
der fremadrettet udelukkende bør fokuseres på brancher
i vækst. Godt 69 procent af virksomhedsbesøgene været
lagt i fremstillingsvirksomheder, bygge- og anlægsvirk-
somheder samt engros- og detailhandel. Tallene her siger
dog ikke noget om, i hvilke af disse brancher der har
været størst succes med at udbrede tanken om strategisk
uddannelsesplanlægning – kun at disse har været mest
besøgt.
PR. 31. AUGUST 2014 ER DER NOTERET ET SAMLET FORBRUG PÅ
PRIORITET 1 PÅ 38.041.035 KRONER
SVARENDE TIL 76 PROCENT AF BUDGETTET.
Brancheopdelt virksomhedsbesøg (Antal virksomheder) %
Landbrug, jagt, skovbrug og fiskeri 62 2,27
Råstofindvinding 4 0,15
Fremstillingsvirksomhed 607 22,20
El-, gas og fjernvarmeforsyning 14 0,51
Vandforsyning, kloakvæsen, affaldshåndtering, rensning af jord og grundvand 17 0,62
Bygge- og anlægsvirksomheder 592 21,65
Engros- og detailhandel; rep. af motorkøretøjer og motorcykler 692 25,31
Transport og godshåndtering 114 4,17
Overnatningsfaciliteter og restaurationsvirksomhed 78 2,85
Information og kommunikation 36 1,32
Pengeinstitutter, finansvirksomhed og forsikring 29 1,06
Fast ejendom 37 1,35
Liberale, videnskabelige og tekniske tjenesteydelser 94 3,44
Administrative tjenesteydelser og hjælpetjenester 107 3,91
Offentlig forvaltning, forsvar og socialsikring 13 0,48
Undervisning 25 0,91
Sundhedsvæsen og sociale foranstaltninger 78 2,85
Kultur, forlystelser og sport 33 1,21
Andre serviceydelser 95 3,47
Fejlagtig udfyldt 7 0,26
I alt 2734
TABEL 5: OVERSIGT OVER VIRKSOMHEDER, FORDELT PÅ BRANCHE

28
Aktiviteten var målrettet detailhand-
len, hvor det overordnede formål var
at tilbyde kvalificeret arbejdskraft til
detailhandlen.
Aktivitetens mål var styrket effekt
af virksomhedsbesøg i branchen via
samarbejde mellem de fem jobcentre,
at give ledige, dagpenge- og kontant-
hjælpsmodtagere bedre afsæt til at
søge job til inden for detailområdet
via et særligt udarbejdet detailhan-
delskursus, samt at styrke samarbej-
det mellem erhvervsaktører, jobcen-
tre og uddannelsesinstitutioner.
Hos virksomheden Egetæpper i Her-
ning har man fået øjnene op for de
mange muligheder, der ligger i kom-
binationen af FVU/OBU og AMU-
kurser. Egetæpper er blevet udfordret
til at forholde sig et ikke-erkendt
behov for opkvalificering af medar-
bejderne – og det er blevet tydeligt
for såvel ledelse som medarbejdere,
at uddannelsestilbuddet giver medar-
bejderne et stærkt fagligt løft.
I samarbejde med Netværkslokomo-
tivet blev der afholdt ”pølsevogns-
arrangementer” (se side 25), hvor
Ud af aktiviteten er vokset et særde-
les godt samarbejde mellem jobcen-
trene, hvilket var et af aktivitetens
mål. Efterfølgende er der udviklet
nye samarbejder på områder, der lig-
ger uden for denne aktivitet; blandt
andet omkring jobformidling og, i et
samarbejde mellem fire af jobcentre-
ne, udvikling af en lignende aktivitet
for metal og lager. Samarbejdet mel-
lem jobcentrene og VEU-konsulen-
terne er ligeledes blevet styrket
Aktiviteten har dog også haft en ræk-
ke udfordringer undervejs, blandt
medarbejderne kunne få en snak om
deres muligheder for og ønsker til
efteruddannelse. På baggrund heraf
sammensatte konsulenterne et ud-
dannelsestilbud med fokus på basale
læse- og skrivefærdigheder. I den
efterfølgende fase er fokus på mate-
matik og it. Egetæpper er desuden
blevet bekendt med mulighederne
for videre efteruddannelse inden for
blandt andet medarbejder- og foran-
dringsprocesser, engelsk/tysk, LEAN
og kvalitetssikring samt erhvervsud-
dannelser som klejnsmed, elektriker
og industrioperatør.
STÆRKT SAMARBEJDE MELLEM
JOBCENTRE
ET IKKE-ERKENDT
UDDANNELSESBEHOV
ROTATION PÅ TVÆRS – JOBROTATION I DETAIL & HANDEL:
EGETÆPPER:
JOBCENTER HORSENS,
FAVRSKOV, ODDER,
HEDENSTED, SKANDERBORG,
ÅRHUS KØBMANDSSKOLE
AMU-aktiviteten
Et af de formulerede resultatkrav i kontrakten med Region
Midtjylland var en stigning i AMU-aktiviteten. Desværre
har dette mål af flere årsager ikke kunnet indfries.
AMU-programmet har siden 2011 oplevet en voldsom
aktivitetsnedgang. Den primære årsag til det markante
fald i AMU-aktiviteten i Region Midtjylland skal findes i
en markant lavere ledighed. I perioden fra 2011 til 2014
er det sæsonkorrigerede ledighedstal i Region Midtjylland
faldet fra cirka 33.000 til cirka 26.000 personer (kilde: Sta-
tistikbanken). Alene i perioden 2013 til 2014 er der sket et
fald i ledigheden i Region Midtjylland på mere end 4000
personer. Ledigheden fra oktober 2013 til oktober 2014
er således faldet fra 4,8 til 4,0 procent. På landsplan er det
samlede ledighedstal pr. oktober 2014 på 5 procent.
Årsagen til det lave ledighedstal er primært, at de ledige
er kommet i beskæftigelse. Dette indikerer meget klart, at
regionens virksomheder er i en tid med stigende konjunk-
tur i flere brancher.
Historisk følger udviklingen i AMU-aktiviteten konjunk-
turændringerne. Det betyder, at virksomheder og jobcen-
tre ikke i videre udstrækning benytter sig af muligheden
for AMU i en tid med højkonjunktur (travlhed i virk-
somheden – lav ledighed). Tilsvarende er der historisk set
en relativt høj AMU-aktivitet i forbindelse med lavkon-
junktur (ikke travlt i virksomheden/AMU bruges som
alternativ til afskedigelser – høj ledighed).
Konkret er der for de tre første kvartaler i 2013 sammen-
lignet med de tre første kvartaler i 2014 registreret et fald
i AMU-aktiviteten i hele Region Midtjylland på 27,73
procent. De tre VEU-center-værtsinstitutioner har gen-
nemført et udtræk (på egen uddannelsesinstitution), der
viser et generelt fald i AMU-aktiviteten for ledige på cirka
30 procent samt en generel stigning i AMU-aktiviteten for
ansatte på cirka 8 procent.
Konklusionen må følgelig være, at det massive fald i
AMU-aktiviteten for ledige ikke er opvejet af en stig-
ning i AMU-aktiviteten for ansatte. Generelt er AMU-
aktiviteten dog steget for ansatte, hvilket blandt andet kan
henføres til KOMPETENCEmidt og VEU-centrenes fokus
på den virksomhedsopsøgende indsats med henblik på at
rådgive om uddannelsesmuligheder.
AMU-AKTIVITETEN
FOR ANSATTE ER STEGET
andet i kommunikationen mellem de
forskellige partnere, hvorfor ikke alle
måltal er opnået. Årsager til udfor-
dringerne er blandt andet, at en aftale
med en supermarkedskæde ikke
blev realiseret. Desuden har kombi-
nationen af krise i detailhandlen og
projektets timing gjort det svært at få
mindre butikker med i aktiviteten.
VEU-centret og Egetæpper har
drøftet mulighederne for GVU og
voksenlærlinge samt for godkendelse
af virksomheden som praktikplads.
Der er fortsat en tæt dialog, og virk-
somheden forventes at ville fortsætte
samarbejdet med de to uddannelses-
institutioner.
VEU-CENTER MIDTVEST
HERNING HF OG VUC,
HERNINGSHOLM
ERHVERVSSKOLE
PRI0RITET 2
AKTIVITET
CASE
29

Hos DermaPharm i Fårup, der
producerer miljøvenlig og sundheds-
bevidste produkter til personlig pleje,
gennemgik de cirka 60 medarbej-
dere i perioden september 2013 til
oktober 2014 kompetenceudvikling
og efteruddannelse. Kompetence-
udviklingen blev planlagt og udført
i samarbejde med Tradium, samt
Jobcenter Randers og Center for
Kompetenceudvikling og Jobrotation
i Randers Kommune, som har stået
for rekruttering af vikarer og jobrota-
tion undervejs.
Produktionsleder Jim Kjær fra Der-
maPharm fortæller om forløbet:
– Under vores jobrotation, som vi
hurtigt fik startet op sammen med
Randers Kommune, har vi uddannet
alle vores produktionsmedarbejdere
indenfor Lean, 5S, ergonomi og
EGA. Det er ting, som vi kan bruge i
vores arbejde med at effektivisere og
samtidig tage hensyn til medarbej-
derne, med henblik på arbejdsstillin-
ger og arbejdsmetoder. Desuden har
alle medarbejdere inklusive direk-
tører har været på kurser i fysisk og
psykisk arbejdsmiljø.
DermaPharm har under forløbet haft
tre vikarer ansat i jobrotation. To af
vikarerne var ansat i et års vikariat,
og forventes at forblive ansat efterføl-
gende. DermaPharm valgte at stoppe
samarbejdet med den tredje vikar
efter et halvt års vikariat.
– Vi har haft et godt samarbejde med
jobcenteret i processen, men det har
vist sig, at til nogle jobfunktioner
kan det være sværere at finde egnede
kandidater igennem jobrotation,
siger Jim Kjær fra DermaPharm.
VELFUNGERENDE JOBROTATION
UNDER KOMPETENCEUDVIKLING
DERMAPHARM:
VEU-CENTER MIDTØST
TRADIUM,
CENTER FOR KOMPETENCE-
UDVIKLING OG JOBROTA-
TION I RANDERS KOMMUNE,
JOBCENTER RANDERS
Region Midtjylland skal sikre udviklingen i krydsfeltet
mellem erhvervs-, uddannelses- og beskæftigelsesindsat-
sen. Under KOMPETENCEmidt-projektet samledes derfor
en bred gruppe af aktører, som alle har stor betydning for
de regionale virksomheders vækstmuligheder. Det Midt-
jyske Kompetenceråd er nedsat som et rådgivende organ,
hvis primære opgaver vedrører overordnede rådgivende
funktioner, det vil sige vejledning og rådgivning omkring
temaer eller indsatsområder på kompetenceområdet i
Region Midtjylland. Det Midtjyske Kompetenceråd og dets
medlemmer har kort sagt været ”ambassadører” for idéen
om kompetenceudvikling som et vækstredskab.
Kompetencerådet er paritetisk sammensat og afspejler
såvel en vis bredde som en høj faglighed og indgående
kendskab til området og dets problemstillinger. Ved sam-
mensætning af rådet er der sikret en repræsentation af de
væsentlige aktører, der er centrale for et frugtbart samspil
mellem det uddannelses-, erhvervs- og beskæftigelsespoli-
tiske område.
Rådet har i årene 2010-2014 bestået af 17 medlemmer, der
blev udpeget med følgende repræsentation:
• En formand for Kompetencerådet (udpeges af Vækst-
forum)
• Seks repræsentanter fra arbejdsmarkedets parter (3 fra
henholdsvis arbejdstager- og arbejdsgiverside)
• To repræsentanter fra Det Regionale Beskæftigelses-
råd
• To repræsentanter for kommunerne
• En repræsentant for Region Midtjylland
• Tre repræsentanter for VEU-centrene
• To repræsentanter for Erhvervsservicesystemet.
Kompetencerådet har afholdt cirka fire møder årligt i
denne periode, hvor rådets primære opgaver har været:
• At fremme mulighederne for etablering af tværgående
regionale aktiviteter (mellem de tre VEU-centre i
regionen og mellem alle aktørerne på området)
• At indtage en central rolle i forhold til varetagelse af
den regionale tværgående forankring og prioritering
af indsatsen
• At varetage en rådgivende funktion og sikre sam-
menhæng og samspil mellem uddannelses-, erhvervs-
og beskæftigelsessystemet, herunder blandt andet
komme med indspil til Vækstforums erhvervsudvik-
lingsstrategi og handlingsplan samt i udmøntningen
heraf
• At sikre en videreformidling af erfaringerne og den
gode praksis fra de regionale aktører til bl.a. VEU-
centerrådene
• At etablere et regionalt samarbejde med henblik på så-
vel at indsamle som at skabe større viden om fremtid-
ens kompetencebehov i Regionen
• At sikre en bred regional perspektivering samtidig
med en lokal forankring af indsatserne
• At foreslå og beskrive særlige og/eller nye udviklings-
opgaver og indsatsområder samt rådgive om priorite-
ring og implementering heraf.
DET MIDTJYSKE KOMPETENCERÅD
I en periode med nedgang blev
produktionsvirksomheden HECO
International opmærksom på mulig-
heden for at opruste medarbejdernes
kvalifikationer frem for at skære ned
på arbejdstiden eller afskedige med-
arbejdere. administrerende direktør
Carsten Steffensen fortæller, hvor-
dan kompetenceløftet har forandret
strukturer og vaner i virksomheden.
– Vi har fået et værktøj mere i værk-
tøjskassen til at kapacitetstilpasse
organisation uden at skulle fyre eller
fordele medarbejdere. Samtidig har
muligheden for kompetenceudvik-
ling været medvirkende til, at vi kom
ud af en periode med en meget lav
omsætning med et plus på bundlin-
jen, siger han.
Forløbet hos HECO
International:
• Møder og planlægning af forløb
i samarbejde med chefkonsulent
Maria Birk Barnung fra Learn-
mark Erhverv, som vejledte om
muligheder for efteruddannelse
og økonomisk støtte undervejs.
UDDANNELSE SIKRER
SORTE TAL PÅ BUNDLINJEN
HECO INTERNATIONAL:
• Selvvalgt efteruddannelse hos
Learnmark Erhverv til medar-
bejderne blandt andet:
Tekstbehandling m.m., kommu-
nikation og konflikthåndtering,
aluminiumssvejsning.
• IKV – Individuel kompetence-
vurdering af den enkelte medar-
bejder.
• Afholdelse af kurser.
LEARNMARK ERHVERV
PRI0RITET 1
AKTIVITET
CASE
3130

33
A
t detailslagterbranchen er presset af konkurrencen
fra supermarkedskæderne, er ikke noget nyt. De
senere år er udfordringen dog blevet stadig større,
blandt andet på grund af længere åbningstider,
fedtafgift og en stigning i e-handel med føde- og daglig-
varer.
– Priserne presses nedad, personalet skal løbe stærkere, og
det bliver vanskeligere at levere den høje kvalitet, der er
slagternes eksistensberettigelse, fortæller VEU-konsulent
ved UC Holstebro Charlotte Kastrup.
Hun har været med til at sammensætte et uddannelsestil-
bud til detailslagtere med fokus på salg og ernæring, for-
retningskoncept og -strategi samt kvalitet og effektivitet.
– På baggrund af den indledende kontakt konkluderede
vi, at mange slagtere ikke havde fået øjnene op for de
nye kompetencebehov, vi havde identificeret, og ikke var
parate til at afsætte tid til efteruddannelse, siger hun.
Efter et længere forløb med nedsættelse af et tværfag-
ligt team og etablering af en ERFA-gruppe for slagterne,
flere besøg hos de enkelte slagterbutikker, tilstedeværelse
ved forskellige fællesarrangementer og dialog med lokal-
foreningen for Danske Slagtermestre måtte Charlotte Kas-
trup og hendes kolleger dog erkende, at de var nødt til at
justere deres forudindtagede indstilling til, hvad slagterne
havde brug for.
– Hvor vi før mente, det var vigtigt at tage udgangspunkt
i de faglige kurser, fordi slagterne bedst kunne identificere
sig med dem, skiftede vi fokus fra det faglige til det mere
”bløde”. Vi sammensatte kursusforløbet ’Konceptopbyg-
ning og økonomi’, som skal hjælpe slagtermestre til at
udarbejde en strategi for deres butik og give dem værktøj-
erne til at implementere den, fortæller hun.
På trods af slagtermestrenes indledende tilbageholdenhed
i forhold til at dedikere tid og ressourcer til efteruddan-
nelse af dem selv og deres medarbejdere lykkedes det at få
en gruppe slagtere tilmeldt forløbet.
– Det var da med en vis spænding, at vi startede det første
modul op. For hvad hvis de bare sad tilbagelænede og
skeptiske? Men vores bange anelser blev gjort til skamme,
og slagtermestrene lagde åbent deres udfordringer frem
og var klar til at suge viden til sig, husker Charlotte
Kastrup.
OVERSKUD
TIL
UDVIKLING
DETAILSLAGTERBRANCHEN ER
UNDER STIGENDE PRES FRA NYE
FORRETNINGSMETODER OG
ÆNDRET FORBRUGERADFÆRD.
VEU-CENTER MIDTVEST HAR
IVÆRKSAT ET INITIATIV, DER SKAL
HJÆLPE SLAGTERE MED AT
UDVIKLE FREM FOR AT AFVIKLE
DERES FORRETNING.
Opgaver, der var en
stor byrde før, er blevet
meget nemmere nu, fordi jeg
har fået redskaberne til
at håndtere og planlægge
dem bedre. Det giver mere
overskud i hverdagen.
Peter Mortensen, slagtermester
CASE: VEU-CENTER MIDTVEST | UC HOLSTEBRO
33

3534
SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 CASE: VEU-CENTER MIDTVEST | UC HOLSTEBRO
Forudsætning for
forandringer
Stærke lederkompetencer er en for-
udsætning for at implementere store
forandringer i en organisation – det
gælder også i en slagterforretning,
siger Charlotte Kastrup:
– Før vi for alvor kunne gå i gang
med fagligt orienterede kurser for
medarbejderne om blandt andet salg,
ernæring, LEAN og forretnings-
udvikling, måtte vi se på slagternes
lederskab.
Slagtermestrene efterspurgte sågar
selv lederuddannelse, så snart de satte
sig på skolebænken.
– Allerede på dag 2 stod vi med en
gruppe slagtere, som åbent erkendte
et kompetencebehov i forhold til
personalehåndtering, samarbejde og
produktionsoptimering. Det førte til
gennemførelse af et grundlæggende
lederkursus, fortæller VEU-konsu-
lenten.
Overliggeren er hævet
For slagtermester Peter Mortensen fra
Lemvig, som medvirkede på uddan-
nelsesforløbet, er der ingen tvivl om,
at efteruddannelse har stor værdi.
– Vi var jo kun slagtere, siger han,
med henvisning til sig selv og de
øvrige deltagere på kurset.
– Vi havde aldrig fået den her type
uddannelse og havde helt klart et
behov for noget ballast og nogle kon-
krete redskaber.
Peter Mortensen sætter pris på VEU-
konsulenternes vedholdenhed i det
indledende forløb.
– Det var svært at finde tiden til det,
og der skulle lidt overtalelse til. Men
da vi endelig kom i gang, var det
uden tvivl det hele værd, siger han.
Ordet ’overskud’ går igen, når
Peter Mortensen skal beskrive, hvad
han har fået ud af forløbet.
– Opgaver, der var en stor byrde før,
er blevet meget nemmere nu, fordi jeg
har fået redskaberne til at håndtere og
planlægge dem bedre. Det giver mere
overskud i hverdagen. Alene det, at
jeg er blevet bevidst om, hvordan
jeg bruger min tid, betyder, at tid og
ressourcer bliver prioriteret smartere,
forklarer han.
Heldigvis, understreger slagterme-
steren, har han fået bekræftet, at han
også gjorde nogle ting rigtigt, før han
gav sig i kast med efteruddannelse.
– Men overliggeren er hævet nu. Det
tror jeg også, mit personale ville sige.
De får mere ansvar og oplever at blive
anerkendt på en anden måde end før.
Stærkt udgangspunkt for
udvikling
Peter Mortensen er ikke i tvivl om, at
det overskud, efteruddannelsen har
givet ham, har medvirket til at give
ham mod på og idéer til at udvide –
og fremtidssikre – sin forretning.
Således driver han i dag, foruden
butikken Slagter Mortensen, også
en ostebutik og, sammen med en
partner, webshoppen eGastro.dk, som
forhandler kød, færdigretter, pålæg,
ost og meget mere.
– Jeg ser sådan på det, at hvis man
vil noget med sin butik, så må man
udvikle den, så den matcher det,
kunderne efterspørger. Det er det,
jeg har forsøgt at gøre, siger Peter
Mortensen.
For VEU-konsulent Charlotte
Kastrup og hendes kolleger har den
tætte dialog med slagtermestrene
kombineret med et indblik i deres
forretning givet et unikt fundament
for det fortsatte arbejde.
– Vi kan videreudvikle vores uddan-
nelsesudbud, så det matcher slagter-
nes kompetencebehov, og dermed
være meget præcise i vores vejled-
ning og uddannelse af mestre såvel
som medarbejdere, siger Charlotte
Kastrup.
Aktiviteten havde fokus på en ekstra-
ordinær indsats for ledige, men med
udgangspunkt i virksomhedernes
behov.
I alle fem kommuner, der deltog
(Herning, Holstebro, Stuer, Ikast-
Brande og Ringkøbing-Skjern),
valgte man et fokusområde, tilpasset
behovene i den enkelte kommune.
Der blev udviklet forskellige uddan-
nelsespakker, der rummede ønsker
fra alle kommuner.
I Herning var jobcentret vidende
om, at der ikke var ledige industri-
teknikere, og at en tredjedel af de
beskæftigede industriteknikere og
maskinmedarbejdere var over 55 år.
Derfor blev valgte man i Herning
at satse på opkvalificering af ufag-
lærte maskinarbejdere til faglærte
industriteknikere. I samarbejde med
Herningsholm Erhvervsskole blev
der sammensat et 16-ugers forløb,
herunder fire ugers virksomheds-
praktik, som skulle kvalificere ledige
til at indgå i et voksenlæreforløb.
17 kandidater af meget forskellig
baggrund blev udvalgt til at indgå i
forløbet – fælles var motivationen
om en fremtid som faglært inden
for området. De ledige blev kompe-
tencevurderet individuelt og deltog
i en fælles opstart med blandt andet
jobsøgningskursus, branchekend-
skab og virksomhedsbesøg. Samtidig
blev kontakten til virksomheder sat i
gang. Kandidaterne blev markedsført
i en pjece, og virksomhederne var så
positive over tiltaget, at alle kandi-
dater havde en praktikplads, inden
skoleperioden var forbi. Undervejs
i praktikken sørgede projektlederen
for kontakt, vejledning og samtaler
med såvel kandidaterne som med
virksomhederne.
Den håndholdte indsats, hvor kandi-
daterne blev coachet og vejledt under
hele forløbet, den professionelle
markedsføring af kandidaterne over-
for virksomhederne, den løbende
virksomhedskontakt og fokus på
et fagområde, hvor der var et reelt
behov, har alle været faktorer, der har
gjort indsatsen i Herning særdeles
succesfuld.
Målet var at 33 procent kom i be-
skæftigelse – resultatet blev væsent-
ligt bedre:
• 82,4 procent af kandidaterne fik
tilbudt voksenlæreplads eller
ansættelse m/u løntilskud
(14 personer)
• Heraf fik 52,9 procent tilbudt
voksenlæreplads
(ni personer)
• 17,6 procent fik ikke tilbudt
voksenlæreplads eller arbejde
(tre personer).
HÅNDHOLDT INDSATS I
HERNING SKABER JOBS FOR
INDUSTRITEKNIKERE
KOORDINERET INDSATS I FEM KOMMUNER:
JOBCENTER HERNING,
HERNINGSHOLM
ERHVERVSSKOLE
PRI0RITET 2
AKTIVITET
35

36
Besøget satte skub i
processen om at arbejde
med kvalitet og samarbejde.
Vi havde nok ikke selv fået gjort
noget ved det, for vi havde
behov for ekstern hjælp og
inspiration, og det fik vi.
Tina Grangaard, adm. direktør
V
i ville gerne have en fælles holdning til, hvad
kvalitet er hos Madsen & Grangård. Ikke kun i
ledelsen, men i dialog med medarbejderne. Det er
jo dem, der udfører arbejdet på byggepladsen, og
derfor er det vigtigt, at de tænker kvalitet ind i det daglige
arbejde. Det fortæller Tina Grangaard, administrerende
direktør i Madsen & Grangård, om baggrunden for den
proces, som virksomheden har været igennem i 2014,
hvor samtlige 26 medarbejdere har brugt seks dage på et
kursusforløb med LEAN.
– Det handler både om kvalitet i håndværksmæssig
forstand, men også om kvalitet i arbejdsprocesserne, i
samarbejdet og i kommunikationen med kolleger, samar-
bejdspartnere og bygherre, uddyber Tina Grangaard.
Et LEAN-forløb var slet ikke udgangspunktet, da
VEU-konsulent Lars Bach Mortensen fra Mercantec i
Viborg kom på besøg i virksomheden første gang i slut-
ningen af 2012.
– Lars kom for at tale om strategisk uddannelsesplanlæg-
ning i vores virksomhed. Om vores medarbejdere havde
de kompetencer, der var brug for, og om der var faglige
”huller”. I den forbindelse snakkede vi også om mulighe-
den for et kursus for hele virksomheden omkring samar-
bejde og kvalitet, siger Tina Grangaard.
I første omgang betød besøget, at nogle af medarbejderne
blev opkvalificeret enkeltvis, for Lars Bach Mortensen
havde medbragt et kompetenceskema, som Tina Gran-
gaard udfyldte. Skemaet gav et komplet overblik over
medarbejdernes profiler og afslørede manglende kompe-
tencer blandt dem.
Udviklingspotentiale
I 2013 kom VEU-konsulenten på besøg igen, og mø-
det udviklede sig til en snak om, hvordan LEAN kunne
bruges til at gøre tankerne om kvalitet og samarbejde
mere konkrete for medarbejderne – og give virksomhe-
den brugbare værktøjer til at optimere arbejdsprocesser,
mindske spild og dermed fokusere mere på kvalitet.
Lars Bach Mortensen glædede sig over, at en håndværks-
virksomhed tog det, som han kalder de ’mere bløde em-
ner’, som samarbejde og kvalitet, med ind i de strategiske
overvejelser.
KVALITET
PÅ
RYGRADEN
BEDRE KVALITET OG SAMARBEJDE
– OG EN FÆLLES HOLDNING TIL,
HVORDAN DET OPNÅS. DET VAR
ØNSKET HOS TØMRER- OG
SNEDKERVIRKSOMHEDEN
MADSEN & GRANGÅRD I VEJRUM-
BRO. ET KURSUSFORLØB MED
LEAN FOR ALLE MEDARBEJDERNE
FIK SAT GANG I PROCESSEN OG
GAV KONKRETE VÆRKTØJER TIL AT
FORBEDRE DET DAGLIGE ARBEJDE.
CASE: VEU-CENTER MIDTØST | MERCANTEC LEADERLAB
3736

3938
– Jeg synes, det viser et vist overskud.
For mange mindre virksomheder kan
efteruddannelse godt komme til at
handle om praktiske og driftsmæs-
sige mangler, men jeg oplever, at
udviklingspotentialet bliver synligt,
når man tænker lidt mere overordnet
og ser længere frem, siger han og
fortsætter:
– Virksomheden valgte at spørge
medarbejderne, om de var med på
idéen om et fælles LEAN-forløb,
inden de gik i gang. Det er en profes-
sionel tilgang, for hvis man ikke har
medarbejderne med, så er det rigtig
svært at få forandringerne forankret i
virksomheden
Vende tingene på hovedet
LEAN-forløbet blev tilrettelagt af
LeaderLab hos Mercantec i Viborg.
– Vi besluttede hurtigt, at skulle vi
gennemføre et LEAN-forløb, ville vi
have et kursus kun til vores virksom-
hed, så det blev konkret og tilpasset
vores dagligdag på byggepladsen,
fortæller Tina Grangaard.
Underviseren Lisbeth Riis brugte
derfor et par dage på Madsen &
Grangårds byggepladser inden kurset,
for at få et indblik i virksomhedens
arbejdsgange.
Forløbet bestod af fire moduler på
i alt seks dage, forskudt over efteråret.
Der blev undervist i grundlæggende
LEAN-principper og brug af 5S-mo-
dellen på en byggeplads i de første to
moduler. Modul tre og fire handlede
om tavlemøder og minimering af
spild i arbejdsprocesser.
– Der var forskel på, hvordan vores
medarbejdere tog imod den viden,
de fik på kurset. Vi har både ak-
kordtømrere og fastansatte tømrere,
og det viste sig faktisk, at de erfarne
akkordtømrere allerede havde mange
af principperne inde på rygraden. De
har ikke kaldt det 5S-modellen eller
LEAN, men de altid har været vant
til, at effektivt arbejde betyder den
højeste løn, forklarer Tina Grangaard.
– Samtidig var der nogle af de unge
ansatte, som sagde, at små ting fra
kurset kunne gøre en stor forskel. For
eksempel at orden i bilerne kan spare
meget tid og frustration. De har lært
at vende tingene på hovedet og fået
en fælles forståelse for, hvorfor det er
vigtigt at gøre tingene rigtigt første
gang.
Mere tilfredse kunder
Forløbet blev afsluttet i november
2014, og nu arbejder virksomheden
på at implementere ændringerne i
dagligdagen. Ib Madsen, medejer og
byggeleder hos Grangård & Madsen,
forklarer, hvor udfordringerne ligger i
forhold til LEAN på en byggeplads:
– LEAN handler blandt andet om
at sætte tingene i system og dermed
minimere spild – det kan være udfor-
drende at gennemføre i en tømrer-
virksomhed, hvor både opgaver og
arbejdssteder er så omskiftelige. Men
orden i vores biler og i de containere,
vi har på pladserne, er et godt sted at
starte. De ugentlige tavlemøder, hvor
vi sammen med medarbejderne gen-
nemgår mål og tidsplaner, synliggør
også projekterne for medarbejderne.
Vi arbejder også på at ensrette ting-
ene på vores byggepladser i Viborg og
Aarhus, så medarbejderne oplever de
samme LEAN-arbejdsgange, hvis de
skifter mellem byggepladserne.
– Det er nu, vi skal holde fokus på
det, vi har lært på kurset. Vi regner
med at holde en opfølgningsdag i
løbet af 2015, og jeg tænker på at
gøre det årligt, for det er en løbende
proces, vi skal holde ved lige. Jeg hå-
ber, at vores LEAN-forløb på sigt vil
kunne ses på de byggeevalueringer,
vi får af kunderne. At de oplever, at
kvaliteten er højnet, og at der er færre
fejl, så vi får mere tilfredse kunder og
dermed også bliver anbefalet til nye
opgaver, siger Tina Grangaard.
Hun mener, at samarbejdet med
VEU-konsulent Lars Bach Mortensen
og Mercantec har fået virksomheden
til at tænke mere langsigtet på efter-
uddannelse.
– Besøget satte skub i den proces, det
er at arbejde med kvalitet og sam-
arbejde. Vi havde nok ikke selv fået
gjort noget ved det, for vi havde be-
hov for ekstern hjælp og inspiration,
og det fik vi. Desuden har forløbet
gjort os opmærksom på at have en
langsigtet plan for uddannelse frem
for at tage det ad hoc, siger hun.
• Alle medarbejdere har fået grundlæggende
viden om LEAN-principper i fire kursus-
moduler.
• 5S-modellen tilpasset en håndværksvirksomhed
(bruges blandt andet til systematik og orden i
biler og containere på byggepladsen).
• Tavlemøder på byggepladsen en gang ugentligt,
hvor der er fokus på mål og tidsfrister.
• Løbende fokus på at minimere spild i arbejds-
processer og implementering af LEAN-principper
i virksomheden.
SÅDAN ARBEJDER MADSEN & GRANGÅRD MED LEAN
SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 CASE: VEU-CENTER MIDTØST | MERCANTEC LEADERLAB
39

40
41
ANBEFALINGER
FRA PARTNER-
SKABET
Mainstreaming og erfaringsdeling er nøgleord for denne
afsluttende rapport.
KOMPETENCEmidt har skabt en masse erfaringer, som
vi gerne deler med andre projekter, og som vi i partner-
skabet bestemt også tager med videre til nye projekter. I
partnerskabet har der været talt meget om, hvordan vi
fremadrettet kan gøre det bedre. På mange måder er vi
tilfredse med at have opnået gode resultater i form af en
forstærket tænkning af strategisk kompetenceudvikling i
de små og mellemstore virksomheder. Projektet har også
været medvirkende til at skabe mange nye jobs og en
mere kvalificeret arbejdsstyrke i Region Midtjylland. Visse
forhold, er partnerskabet dog klar over, kunne have været
bedre. For ikke udelukkende at hvile på laurbærerne har
man opsummeret, hvad der virker, og hvad der kan blive
bedre, i punkter på næste side:
PROJEKTET
HAR OGSÅ VÆRET MED TIL AT
SKABE MANGE NYE JOBS OG EN
MERE KVALIFICERET ARBEJDSSTYRKE
I REGION MIDTJYLLAND.
• Partnerskabet
• Den opsøgende virksomhed
• Strategisk uddannelsesplanlægning
• RKV, når motivationen er tilstede
• Uddannelse.
• Større (reel) inddragelse af andre part-
nere end leadpartnerne
• Reel policy integration
• Sikring af det ledelsesmæssige ansvar
• Større fokus på kvaliteten i det opsøg-
ende arbejde; konsulenternes indsats,
kunnen og krav til indholdet af besøg-
ene (forberedelse, gennemførelse og
opfølgning)
• Bedre anvendelse af RKV
• Mere målrettet udvælgelse af virksom-
heder
• Fokus på virksomhedernes personale-
anvendelse og uddannelsesstrategier
• Udvikling af en bedre bestillerkompe-
tence hos virksomhederne samt en HR-
praksis.
• Konsulenterne i de tre politikområder
skal kende hinanden og hinandens
tilbud.
• Man bør sikre, at konsulenter fra de tre
policy-områder har ’det samme profes-
sionelle udgangspunkt’.
• Lad ikke praktiske problemer være en
hindring.
• Det er vigtigt og godt at koordinere.
• Baglandet skal inddrages mere for at få
det bedste projekt. Både den admini-
strative linje, men også ledelseslinjen er
vigtig at have med – løbende og helt fra
starten.
• Sørg for at sikre det ledelsesmæssige
ansvar – hermed også, at programteo-
rien kommer helt ud i yderste led.
• Sørg for reel policy integration.
• Alle partnere bør være lige engagerede.
• Der skal være helt klare krav til hver
enkelt partner i forhold til aktiviteter og
projektindhold.
• Der skal være fokus på faglig såvel som
administrativ/økonomisk opfølgning.
• Der skal sikres en god relation mellem
projektsekretariatet og de administrative
medarbejdere.
DET, DER VIRKER
DET, DER KAN BLIVE BEDRE
ANBEFALINGER – SAGT PÅ EN ANDEN MÅDE
• Gode personlige relationer, både på ledelsesniveau (partnerskabs-
møder) og medarbejderniveau, er vigtige for et fælles udgangspunkt.
Regelmæssige partnerskabsmøder er vigtige
• Hold opstartsmøder, hvis der er aktiviteter, der ikke udføres af
leadpartnerne
• Brug enkle og brugervenlige skabeloner lige fra starten
• Sørg for klar og tydelig fortolkning af regler, når det kan lade sig gøre!
• Hold budgetopfølgningsmøder; de skaber god synergi og fælles
forståelse.
FLERE ANBEFALINGER FRA KOMPETENCEMIDT OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND:
GODE ADMINISTRATIVE VANER, DER DRIVER PROJEKTET FREM
Projektleder Annemarie Elverum,
Væksthus Midtjylland
Projektmedarbejder Lars Noesgaard,
Væksthus Midtjylland

MÅLGRUPPE
Kortuddannede beskæf-
tigede i små og mellem-
store virksomheder i
Region Midtjylland
Ledige, der kan indgå som
vikarer
Opsøgende arbejde:
• “Kold kanvas“
• Callcenter/phoner
• Kampagne
• Samarbejde med
fagbevægelsen
• Brug af netværk
• Udgangspunkt i virksom-
hedens behov
• Synliggøre udbytte ved eft-
eruddannelse og vikar
• Koordinering ml. uddan-
nelse og jobcenter
SERVICE FREM FOR SALG
• Trække på egen relation til
virksomhed eller netværk-
srelation
• Være hurtig til at vække
interesse via “klar tale“
• Grundlæggende kendskab
til virksomhed, relevante
ordninger og relevante
uddannelsesmuligheder
TROVÆRDIGHED
• Indsamle viden om virk-
somheden og branchen
• Samle relevant materiale
om jobrotation, uddan-
nelsesmuligheder, eksem-
pler på jobrotationsansøg-
ninger mv.
KENDSKAB TIL VIRKSOMHEDEN
OG POTENTIELT BEHOV
• Åben tilgang, evne til at lytte
og udfordre
virksomhed
• Kunne kombinere og gøre
opmærksom på muligheder
og ordninger fra de tre
politikområder, evt. via
sambesøg
AFSÆT I VIRKSOMHEDENS
BEHOV
• Kendskab til konkrete kurser,
viden om relevante ledige
• Skabe overblik over tidsplan
og økonomi
• Hjælpe virksomheder med
administrativt arbejde
• Aftale fast kontaktperson
KOORDINERET PLANLÆGNING
MELLEM UDDANNELSESKON-
SULENT, JOBCENTERKONSU-
LENT OG VIRKSOMHED
• Holde virksomheden til ilden
• Inddrage fagbevægelse og
TR
• Fokus på ansatte, der skal
på uddannelse, og dem, der
er tilbage
SIKRE FORANKRING PÅ
VIRKSOMHED
• Udsøgning af relevant brut-
togruppe af vikarer
• Forventningsafstemning
ml. virksomhed og potentiel
vikar
• Fleksibel model for
anvendelse af vikarer
• Hjælp til blanketter
GODT MATCH MELLEM VIKAR OG
VIRKSOMHED
Forberedelse af
virksomhedsbesøg
Indledende dialog med
virksomhed
Planlægning af
jobrotationsforløb
Afdække konkrete uddan-
nelsebehov og udarbejde
plan
Afdække behov og udar-
bejde plan og vikardæk-
ning
Igangsættelse af jobrota-
tionsforløb
Igangsætte
efteruddannelse af
medarbejdere
Finde vikar(er) til
virksomhed
AKTIVITETER MODERATOR
TVÆRGÅENDE VIRKSOM MEKANISME
PROGRAMTEORI
Kompetenceløft til
beskæftigede kortud-
dannede
Arbejdserfaring og kom-
petenceløft til ledige, der
indgår som vikarer
En mere kvalificeret
arbejdsstyrke samlet set
Vække interesse for et
potentielt samarbejde
Virksomhedsbesøg aftales
Udøve kvalificeret relevant
sparring til virksomhed
Afdække overordnet behov
for efteruddannelse kom-
bineret med vikardækning
Klarhed over og plan for
efteruddannelse af med-
arbejdere
Klarhed over og plan for
brug af vikarer
Virksomhed får opkvalifi-
ceret sine medarbejdere
Virksomhed får tilført
kompetent arbejdskraft til
at erstatte medarbejdere
på efteruddannelse
RESULTATER
– KORT SIGT
RESULTATER
– LANG SIGT
Virksomme mekanismer
Samarbejde og koordinering mellem beskæftigelses-,
uddannelses- og erhvervsområdet
Kilde:NewInsight
43

Viinvestereridinfremtid
DENEUROPÆISKEUNION
DenEuropæiskeSocialfond
Denne udgivelse er afrapporteringen af KOMPETENCEmidt 2.0 og de resultater, som
projektet har skabt. KOMPETENCEmidt har sat fokus på de særlige uddannelses-
mæssige udfordringer i Region Midtjylland, hvor hver tredje lønmodtager i dag er
ufaglært. Væksthus Midtjylland er operatør på udførelsen af projektet.
KOMPETENCEmidt er medfinasieret af Region Midtjylland og Den Europæiske
Socialfond.
Rapporten er udgivet af Væksthus Midtjylland i februar 2015.
Leadpartnerne i projektet har bidraget med indhold om cases og aktiviteter.

KOMPETENCEmidt project end report

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (8)

Viewers also liked

Viewers also liked (9)

Similar to KOMPETENCEmidt project end report

Similar to KOMPETENCEmidt project end report (20)

KOMPETENCEmidt project end report