AFSLUTTENDE RAPPORTERING VEDR.PROJEKT ERHVERVSINNOVATIONCenter for Innovation & Entrepreneurship,Copenhagen Business Schoo...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20112FORORDProjekt ErhvervsinnovationPræmisser1• Prisen ...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20113INDHOLDSFORTEGNELSE1. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION – ...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20114Bilag 6:Kopi - Kubuskonceptet1. PROJEKT ERHVERVSINN...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20115Projekt Erhvervsinnovation tager udgangspunkt i føl...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20116Ligeledes er der (inspiration fra Ben Shalit5) udvi...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20117studerende, undervisere/coach og virksomheder) blev...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20118Virksomheders fremtidsberedskab ligger ofte i virks...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20119perspektiv angives innovation som en forstærkning a...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201110Igennem et indledende møde med virksomheden identi...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201111regionale interessenter kan vurdere om et samarbej...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011122. UDDYBENDE VEDR. BAGGRUND, PROBLEMSTILLINGEROG E...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201113Professor Saras D. Sarasvathy14Et opgør med domine...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201114innovationsorganisatorisk kontekst vil medarbejder...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201115Der er dertil i slutningen af 2010 taget kontakt v...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201116Strategi B vurderes som en vækststrategi udfra str...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201117Trin 3: Formøde (gælder for strategifase A, B og C...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201118Virksomhed og regionalt uddannelsessystem• M1 - ko...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201119De fleste af aktiviteterne vil kunne understøttes ...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201120• I4 – De involverede repræsentanter fra de deltag...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201121Opsummering i forhold til internship modellenSom a...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011223. AKTIVITETSOVERSIGTOverblik vedr. aktiviteter in...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201123• Tønder Forsyning:Viden om et værdifuldt udviklet...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201124Udbredelse af undervisningskonceptet til øvrige un...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201125Rationalet er, at man her skal kunne undervise de ...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201126Dette emne er løbende blevet drøftet med potentiel...
PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011274. ØKONOMI / BUDGETAFSLUTNING
BILAG: Regnskab Restbudget020705 ErhvervsinnovationBudget for periode ifm. restbevillingPeriode 1/1 2010 til 31/12 2010Løn...
BILAG 1
22005-07-15Lektor Henrik HerlauCopenhagen Business SchoolLæreanstalternes Fælle Prejektleder og Innovations kursus.Case: I...
3Oplægget var fra underviser: ”Kan gruppen - i Slagelse (for at angive et tilfældigt område) danne eninnovations gevinst, ...
4Alle aktører skal på den ene eller anden måde møde og overvinde innovationsbremserne for at bliveinnovativ iværksætter el...
BILAG 2
22007-11-21Lektor Henrik Herlau & Professor Mette MønstedCopenhagen Business SchoolTo modeller for ekstern hjælp til vækst...
3Det specielle ved udsendelserne er, at de giver adgang til fortrolige samtaler, der finder sted imellemlederne i en mindr...
4I Løgumkloster (Sønderjylland) indgår to konkurrerende maskinfabrikker et usædvanligt samarbejde. De todirektører ser et ...
5kan man have løsningerne med til virksomheden uden megen viden om den underliggende problemstilling,virksomhedens specifi...
6Her bliver direktørerne observatører af de studerendes møder og resultater af samme. Igennem feedbackkan de påvirke fokus...
7Herved opstår der et grundlæggende brud med DR´s, konsulenternes og direktørernes og de studerendesunderforståede antagel...
8fremme kommunikation inden for et tid/rum perspektiv der er til rådighed i radioudsendelserne benyttesen klassisk mål-sty...
9Fig. 3. kommunikations flow i en visualiseret effektuel arbejdsformHierarki ProjektorganiseringLøst kobletgruppe(spilteor...
104. Forløb mellem virksomhed og de studerende:De studerende møde i begyndelsen af september - LFPI holdet 2006 består af ...
11tilknyttet til arenaerne. Ved at angive hvad direktørerne vil søge af ny viden indenfor de respektivekompetenceområder d...
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Projekt Erhvervsinnovation
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Projekt Erhvervsinnovation

4,506 views

Published on

Evaluering af Henrik Herlaus innovationsmodel KUBUS der har været i udvikling de sidste 20 år. Benævnt ERHVERVSINNOVATION.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
4,506
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Projekt Erhvervsinnovation

  1. 1. AFSLUTTENDE RAPPORTERING VEDR.PROJEKT ERHVERVSINNOVATIONCenter for Innovation & Entrepreneurship,Copenhagen Business SchoolHenrik Herlauherlau@cbs.dk+45 38 15 26 66Uddannelse til skabelse af flere iværksættere er de seneste 10 år øget i omfang og kvalitet ved devideregående uddannelsesinstitutioner i Danmark, rationalet for projekt Erhvervsinnovation har været atudvikle et supplerende undervisningsbaseret koncept, der danner bred kompetence til at lede og deltage iinnovative processer via et åbent samarbejde mellem teoretiske som praktiske netværksaktører.Projekt Erhvervsinnovation har i 2004-2010 været afholdt som projekt under Videnskabsministeriet viabevilling på DKK 7,5 mio. (Sag nr. 072181, Forsknings- & Innovationsstyrelsen, Morten Solgaard Thomsen),og er i praksis foregået ved Center for Innovation & Entrepreneurship på Copenhagen Business School.Målet med nærværende afrapportering for projektet er at kunne videregive et overblik og indblik ihvordan man med en nu færdigudviklet IT-understøttet internship model kan tilbyde landets videregåendeuddannelsesinstitutioner en supplerende model til iværksættermodellen,med særlig fokus på hvordankandidatdelsstuderende kan være med til at skabe øget og ny fremtidig erhvervsaktivitet med lavetransaktionsomkostninger til gavn for både de involverede studerende og virksomheder med hurtigesynlige resultater til følge.En regional strategisk udviklingsmodel er udviklet mhp. en optionel kobling til den foreslåede internshipmodel, således at regionale interessenter kan vurdere om et samarbejde med tværfaglige grupper afuniversitetsstuderende kan løfte det regionale erhvervs konkurrencepotentiale, herunder udbygning afvidens- og eksportpotentialer via kandidatdelsstuderende fra også udenlandske videregåendeuddannelsesinstitutioner.En udbygning i forhold til udenlandske kandidatdelsstuderende vil i øvrigt kunne danne banebrydende nyløbende empiri og måling for hvorledes danske studerende klarer sig i forhold til studerende fra udvalgteinternationale regioner i forbindelse med især omsætning af faglighed til praksis og organisering vedr.dannelse af videns-/innovationspotentialer.
  2. 2. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20112FORORDProjekt ErhvervsinnovationPræmisser1• Prisen på viden skal presses helt i bund (stor udbredelse)for vækst.• Brugbar viden matches direkte med den praktiske brugers behov (stor effekt)• Transaktionen imellem vidensdannere og vidensforbrugere skal gennemføres understøttet aftransparente ledelses systemer.• Fokus på et internationalt perspektiv (marked)Projekt Erhversinnovation er udviklet i et tæt praktisk samarbejde med tværfaglige grupper afuniversitetsstuderende og etablerede erhvervsvirksomheder. Konceptet der er udviklet - kan bedstbeskrives som et stort frit marked hvor tværfaglig universitetsviden ”handles” med reelle problemstillinger ibestående erhvervsvirksomheder.• De studerende tilbydes en praktisk indlæring i at lede og deltage i ledelse af en ”organisation” derafsætter struktureret viden til praktikere i bestående virksomheder – her dannes innovationsgevinst. Undervisningen af de studerende er meritgivende, det skønnes udfra ca. 20 års erfaringmed denne form for undervisning - at være et stort studentergrundlag for detteundervisningstilbud - som et Internship.• De deltagende virksomheder for gennemført en analyse af problemstillinger der ”bremser”informationsstrømme – begrænser innovation. Virksomhederne tilføres tværfagliguniversitetsviden på relevante problemfelter. For et lille ressourceforbrug dannes et potentiale for(økonomisk) innovationsgevinst.• Transaktionen gennemføres på et transparent ”Marked” - en særligt udviklet database, heriagttager og udveksler flere parter information. 1) Studerende 2) Erhvervsvirksomheder 3) Forskereog undervisere.• Konceptet kan benyttes i et internationalt perspektiv- der er gennemført kobling imellemudenlandske studerende (Kina) og en dansk virksomhed.Igennem databasen iagttages, registreres ledelses og udviklingsprocesser i de studerendes organisation.Denne registrering - af en dynamisk organisations udvikling - hvor den enkeltes bidrag kan måles ogvurderes – kan videre udvikles til et kvalitativt målingssystem - hvor dansk og udenlandske studerendesevne til at danne erhvervsrelevant udviklingspotentialer udfra tværfaglig universitetsviden kansammenlignes. Specielt danske virksomheder ville vinde ved et sådant initiativ – universiteternes forskereog underviser ville kunne bidrage væsentligt til at styrke fremtidig international konkurrenceevne meddenne viden. Der er investeret et trecifret millionbeløb på at danne en stærk iværksætterkultur ved dedanske universiteter - igennem undervisning, konsulentydelser. Erhvervsinnovation giver mulighed at derstrategisk kan fokuseres på værditilvækst (realiseret innovation) kan måles.1Inspiration fra: ERHVERVS– og BYGGESTYRELSEN: ”New Nature of Innovation”, 2009.
  3. 3. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20113INDHOLDSFORTEGNELSE1. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION – OPSUMMERET………………………………………… side 42. UDDYBENDE VEDR. BAGGRUND, PROBLEMSTILLINGER OG ELEMENTERDER UDGØR KONCEPTET ERHVERVS-INNOVATION………………………………………… side 123. AKTIVITETSOVERSIGT……………………………………………………………………………………… side 224. ØKONOMI/BUDGETAFSLUTNING…………………………………………………………………….side 27BILAGBilag 1:Kopi - Case: Innovation og innovations bremserBilag 2:Kopi - To modeller for ekstern hjælp til vækstledelse i en lille virksomhedBilag 3:Kopi - Hong Kong casen: Vidensimportmodellen – vidensproduktion mellem Hong Kong og ÅlborgBilag 4:Kopi - Aftale vedr. MARVBilag 5:Kopi - Uddrag fra tidligere projektrapportering vedr. tidligere projektaktiviteter
  4. 4. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20114Bilag 6:Kopi - Kubuskonceptet1. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION - OPSUMMERETØkonomisk afmatning kan begrænses igennem aktivering af human kapitalHvad kommer først - en god idé eller engod (innovativ) organisation, der kanskabe ny erhvervsaktivitet? Det er lidt enhøne eller ægget problemstilling –biologernes bud på en løsning var – ”Dedannes samtidigt”.Iagttages samme problemstilling i etuddannelsesøkonomisk perspektiv erjagten på den gode idé (mål) – ofte en dyrog usikker fremgangsmåde2Projekt Erhvervsinnovation sætter fokus på: organisering af kompetencer til at lede og deltage iledelse af en innovativ proces - der søger efter problemer. Igennem projektforløbet er dersuccesfuldt videreudviklet og testet, et didaktisk koncept - der tager udgangspunkt i et førstemøde mellem en tværfaglig gruppe af studerede (nationale som internationalekandidatdelsstuderende), for derefter at følge procesforløbet i en møderække, kobling tilproblemer i bestående erhvervsvirksomheder. Projektet sætter ligeledes fokus på etablering afkontakt til regionale virksomheder, deres problemer igennem en ”markedskobling”. Markedetdannes igennem en kobling imellem Danmarks største uudnyttede humane kapital(videnspotentialerne hos universitetsstuderende der er ved at afslutte deres uddannelse) og deproblemstillinger der findes i de fleste større internationale og mindre regionale danskevirksomheder. Markedskoblingen sikres igennem en dertil tilpasset IT-løsning (en modificeretkommunikations- og dokumentationsdatabase)., hviskompetence til at organisere videnantages tilstedeværende som enunderliggende forudsætning – modholdtkompetence til koncept organisering, at lede og deltage i ledelse af en innovativ proces, der søgerefter problemer (mål).2Peter F. Drucker: Innovation and Entrepreneurship, Butterworth Heinemann, 1997.“It is convenient to think of goals as existing priorto organizations, shaping and directing them.The prior existence of utilities is one of the mosttreasured axioms of traditional theories of choice.But the conception is misleading. The process runsin both directions.”- James March & Herbert Simon:”ORGANIZATIONS”, p.15,Blackwell, 1993Det er en udbredt antagelse at mål skaberhandlinger. Men lige så ofte er det handlinger derskaber mål, og udfoldes individuelle kompetenceri et bærende fællesskab så skabes der resultater.
  5. 5. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20115Projekt Erhvervsinnovation tager udgangspunkt i følgende antagelse: Hvis allekandidatdelsstuderende fik tilbudt en god idé er det ikke sandsynligt at dette ville ændre retmeget på etableringsraten af nye virksomheder, idet det ville være meget kostbart og tage lang tidfør resultatet kunne måles økonomisk. Hvis derimod alle kandidatdelsstuderende fik tilbudtmulighed for at danne og indgå i selvorganiserende miniorganisationer, der igennem praksis kanbibringe dem viden om fælles og eget ledelsespotentiale, kan disse miniorganisationer kobles i etpartnerskabslignende samarbejde med etablerede organisationer (virksomheder) omkring dagligeledelsesproblemer, med det formål at danne nye innovationspotentialer. Der vil på denne mådehurtigt kunne registreres effekt i den samfundsmæssige økonomi. Omkostningerne ved at koblede studerendes viden til virksomhedernes reelle problemfelter er små, fordi koblingen bl.a. kanrealiseres igennem en omkostningseffektiv IT-understøttet internship model.Målet med nærværende afrapportering er at kunne videregive initialt Videnskabsministeriet etoverblik og indblik i hvordan en IT-understøttet internship model kan tilbydes landetsvideregående uddannelsesinstitutioner som en supplerende model til ”Iværksættermodellen”.Studerende kan være med til at skabe øget og ny fremtidig erhvervsaktivitet med lavetransaktionsomkostninger til gavn for både de involverede studerende og virksomheder medhurtige synlige resultater til følge.Internship modellens elementer:Udvikling af heterarkisk ledelsesmodelTeknologiske nyudviklinger følger oftesnoede veje før de realiseres sominnovationer. Det samme gælder udvikling afledelsesmodeller.Copenhagen Business School (CBS) oprettede for ca. 20 år siden et tværfagligt valgfag for afgangs-studerende i praktisk ledelse af innovationsprocesser, ved Center for Innovation &Entreprenenurship (CIE). Projekt Erhvervsinnovation er videreudviklet på baggrund af erfaringerfra denne aktivitet. Undervisningens platform er praktisk indlæring i ledelse (inspireret af JonDewey´s arbejde3Dertil indeholder undervisningsplatformen (inspiration fra Fred E. Fiedler) med fokus på faglige og personrelaterede magtrelationer i forbindelse med atetablere søgende faglige ”tomme” udgangspunkter for tværfagligt gruppearbejde.43John Dewey: "Erfaring og Opdragelse", Christian Ejlers forlag, 1996.) en model der kanisolere og sætte fokus på resultatorienteret og procesrelateret gruppeledelse.4F. E. Fiedler:”Theory of Leader Effectiveness”, New York: McGraw Hill, 1967.“If you don´t know where you`re going, any mapwill do.”- Lewis Carroll:”Alice´s Adventure s in Wonderland”: NewYork: Collier Books, 1962
  6. 6. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20116Ligeledes er der (inspiration fra Ben Shalit5) udviklet en skarp profilering af handlingsrum forproces- og resultatledelse (to modstridende ledelsesfunktioner) jf. ”Kubuskonceptet”6og ph.d.afhandlingen ”KUBUS”7Kort beskrevet gør KUBUS mødeledelse det muligt for en tværfaglig gruppe og en dertil tilknyttetcoach at følge en gruppes udvikling over en række møder - fra et ”point of departure” tidspunkt tilgruppen udvikler kutymer og samarbejdsrutiner i forbindelse med opbygning af et tværfagligtveldokumenteret videnspotentiale omkring et problemfelt gruppen som udgangspunkt ikkebesidder paratviden viden omkring, men danner et tværfagligt videnspotentialer udfra. Alle møderregistreres på videooptagelser, der benyttes til feedback fra den tilknyttede coach..Overraskende vedr. de første undervisningsforløb var det at de grundlæggende metoder som destuderende havde benyttet sig af i tidligere gruppearbejder (f.eks. projektlignende arbejdsformer)generelt er hæmmende for gruppens udvikling og effektivitet. Ved anvendelse af f.eks. KUBUS ogherunder en heterarkisk ledelsesmodel, kan mødetid og afrapportering skæres ned til etminimum. Samtidigt med at effektivitet og markedsværdi af arbejdet øges. Tværfaglighed udvikletigennem praksis er en iterativ proces der skaber selvledelse, nærmer sig ”mester lære8Udvikling af første (beta) database til at understøtte virksomhedskontakt”, jf. Bilag 1.Via anvendelse af bl.a. den heterarkiske ledelsesmodel viste der sig under undervisningsforløbeneen række resultater på at en effektiv tværfaglig gruppe af universitetsstuderende kan danneinteressante videnspotentialer under udvikling af deres ledelseskompetencer i forbindelse med atlede og deltage i egen organisations ledelse – og der blev derfor sat øget fokus på at afprøve dettei praksis, dvs. koble de studerende med reelle virksomhedsproblemstillinger. For at kunnehåndtere denne praktiske dimension med lavest mulige transaktionsomkostninger (for såvel5Ben Shalit: ”Konfliktens og stridens psykologi”, Lieber Fõrlag, Stockholm, 1983.6Herlau & Helge Tetzschner: ”Kubuskonceptet – prejektledelse og innovation”, Forlaget Samfundslitteratur, 2006.7Henrik Herlau ph.d. afhandling: ”KUBUS© - uddannelse – teambuilding – innovation – ledelse”, Det ØkonomiskeFakultet, Handelshøjskolen, 1995.8Klaus Nielsen, Steinar Kvale: “Mester lære – Læring som Social Praksis”, Hans Reitzels Forlag, 1999.
  7. 7. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20117studerende, undervisere/coach og virksomheder) blev der udviklet en herfor egnet IT-løsning tilisær den løbende kommunikation og dokumentation. Udgangspunktet for udviklingen af IT-platformen var de via kursusforløbene udviklede og benyttede modeller for ledelse ogafrapportering.Den udviklede IT-platform (Kubusnet - www.kubusnet.dk) har siden været tilpasset til ligeledes atindgå i projekt Erhvervsinnovations sigte. Kubusnet er skrevet i python og gør brug af frameworketDjango, og tæller ca. 2.500 fysiske programlinier af python kode med en estimeret udviklingstid påca. 1/2 mandeår (opgjort via www.dwheeler.com/sloccount, der er en programmodel der tællerantallet af fysiske programlinjer eksklusiv kommentarer og blanke linjeskift og anvender enelementær model for at estimere programmeringskompleksiteten). Til de 2.500 progamlinjer skaldet for god ordens skyld nævnes at der derudover er anvendt ca. 10.000 linjer html, CSS ogjavascript-kode, adskillige grafiske arbejder samt ikke mindst adskillige open-source og copyleftmoduler der er tilpasset, og hvilket tilsammen vurderes at have taget mindst lige så lang tid atudarbejde som de 2.500 linjer i selve hovedprogramdelen.Modellen for IT-platformen har igennem projekt Erhvervsinnovation for alvor vist en berettigelse ien særskilt niche i forhold til de generelle projektledelsesorienterede programmer der generelt ertil rådighed på markedet for kommunikations- og dokumentationsdatabaser. Dette blev i 2009diskuteret med og forelagt IBM’s Innovation Board, og der er siden fra IBM givet tilsagn ominteresse i at bidrage til udvikling af en eventuelt kommende professional database.Fokus på ”daglige” ledelsesproblemer - reflekteret praksis9Ledelse i en organisation er i praksis en mangesidet opgave. Meget af den ”daglige”ledelsesopmærksomhed er typisk orienteret imod problemstillinger der sjældent behandles iledelseslitteraturen – der generelt sætter fokus på håndtering af de ”store” ændringer nårproblemerne er isoleret og der er fundet en løsning (et mål). Dette perspektiv kan danne en ”blindplet” så der ikke sættes fokus på problemstillinger der dukker op som usikre signaler, hvortilvirksomhederne generelt ikke afsætter ressource til yderlige opmærksomhed. De ”overses” oftesom følge af en ofte nødvendig presset ressourceprioritering fra virksomhedens ledelse, selvomdenne tilkendegiver at det er en væsentlig ledelsesopgave at inspirere medarbejderne(sideløbende med deres faste opgaver) at ”holde øje” med disse dagligdagsproblemer.Mange succesfulde dokumenterede innovationsprocesser i virksomheder/organisationerudspringer fra sådanne usikre/svage signaler, der er blevet opdaget og forstærket i tide109Christer Bjurwill: “Reflektionens praktik”, Studenterlitteratur 1998..10Chris Argyris, Donald A. Schön: “Organizational Learning II”, Addisson-Wesley Publishing Co., 1996
  8. 8. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20118Virksomheders fremtidsberedskab ligger ofte i virksomhedens kompetence til effektivt athåndtere netop den ”daglige ledelse”. Igennem kursusforløbenes kontakt til virksomheder ogorganisationer har det vist sig, at der er stor interesse i at de tværfaglige grupper af studerendeopbygger videnspotentialer omkring netop de ”daglige” problemstillinger, der løbende spottes ivirksomheden. Virksomheder råder generelt ikke over den gennemslagskraft, de fagligekompetencer de tværfaglige grupper af studerende besidder. Virksomhederne er via dennekonceptkobling villige til at lade de studerende komme i direkte kontakt med deresproblemstillinger – for de studerende er det en produktivitetsforberedende øvelsesbane i forholdtil en typisk ledelsessituation (den ”daglige” ledelse) som de fleste af de studerende på et ellerandet tidspunkt - efter endt uddannelsesforløb vil komme til at arbejde i.Virksomhederne er følsomme overfor ressourceforbrug i forbindelse med møder, instruktion af engruppe af studerende med mange faglige kompetencer der ofte ikke er repræsenteret ivirksomheden. I den indledende fase arbejder de studerende selvstændigt med ”daglige”problemstillinger der udvælges efter aftale med underviseren/coachen og ledelsen. Når destuderende har påbegyndt opbygning af videnspotentialer der relaterer til ”daglige” problemer afinteresse for virksomheden afholdes der eventuelt et par møder imellem de studerende ogaktører i virksomheden.For hele forløbet gælder det dog at de studerendes gruppe (organisation) er selvledende. Igennemdatabasen kobles de studerende løbende direkte til aktører i virksomhedens organisation. Ved atopbygge videnspotentialer (eksempelvis overraskende vidensflader, som virksomhedens ikke selvville søge i en dagligdagssituation og/eller var klar over at have mulighed for at indtage/få kontaktmed) undgår de studerende at arbejde i en konsulentlignende relation til virksomheden. Denløbende feedback der gives igennem databasen (eventuelt senere i møder) fra virksomhedensaktører er uvurderlig for at kunne bedømme om de studerendes arbejder er i ”øjenhøjde” med destore krav der stilles til og af erhvervslivets aktører i forbindelse med innovation.Udvikling af kommunikationsmodel mellem virksomhed og studerendeDe (igennem kursusperioden) løbende relationer mellem de studerende og aktører/ledelse ivirksomheder - har i mange tilfælde givet resultater for de deltagende virksomheder i form afrealiseret innovation (målbart økonomisk vækst), uden at dette dog på forhånd har været etdeltagerkrav fra nogle af deltagerne. Gode resultater udspringer udfra den understøttede ogoptimerende interaktionen (transaktionen) der skabes mellem de studerende og virksomhedernesaktører igennem en dynamisk virksomhedsmodel med inspiration fra Max Boisot1111Max Boisot:”Information SPACE”, Routledge, London and New York, 1995.Max Boisot: “Knowledge Assets”, Oxford, 1998., hvorudfravirksomheden anskues som et informationsflow mellem en lukket ”kæde” af vidensaktiver. I dette
  9. 9. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20119perspektiv angives innovation som en forstærkning af informationsflow, og hvor kæderne afvidensaktiver kan forstærkes ved at tilføre ny viden til bestående vidensaktiver eller fjerneinformationsflow’enes ”bremser”. Begrebet videnspotentiale kan således relateres til et specifiktvidensaktiv og informationsflow.Denne dynamiske virksomhedsmodel giver et væsentligt bidrag til at underbygge kommunikationmellem de i koblingsmodellens involverede aktører - herunder det praktiske arbejde med atangive (positionere) problemstillinger i virksomheden, således at de studerende og virksomhedensaktører samarbejder i en fælles (delt) model vedr. virksomheden. Den anvendte IT-platform(Kubusnet) har i den forbindelse måtte omprogrammeres således at Boisot´s informationsflow-model kunne danne den grundlægende kommunikationsstruktur for koblingen mellem studerendeog virksomhed.Den dynamiske virksomhedsmodel er løbende videreudviklet og kendes i dag i konceptet som”Prejekt Diagram” (se nedenstående illustration) og som er blandt de primære værktøjer for denkonkrete operationalisering af arbejderne mellem de studerende og virksomheden.PREJEKT DIAGRAMKodifikationDiffusionPlaner/budgetter,Standarter/procedurerPotent viden,strategiske beslutningerBeslutningsgrundlagMålretning,specificeringSignalLæsningIndblikGenerel viden,operative beslutningerPraksisvidenindlejret i netværkMesterskabOverblikVæsentlige kompetencerindlejret i mindre netværk ogenkeltpersonerAbstraktion
  10. 10. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201110Igennem et indledende møde med virksomheden identificeres ved hjælp fra ovenstående diagrami et samarbejde med virksomhedens aktører, de ”daglige” problemstillinger der kan danneudgangspunkt for samarbejdet. Der identificeres problemstillinger der knytter sig tilvirksomhedens vidensaktiver. Herigennem for virksomheden et godt overblik overproblemstillinger og koblinger imellem dem. Dette overblik er i sig selv værdifuldt forvirksomheden, ofte findes løsningsmuligheder for væsentlige problemstillinger igennem denneaktivitet. Når dette ”kort” er tilgængeligt i databasen (Kubusnet) for de studerende kan”studenterorganisation” opstarte deres egen organisationsudvikling ud fra et unikt overblik, reelleproblemer, der spejler en arbejdende organisation. Dette giver et væsentligt løft i etundervisningsperspektiv og det letter kommunikationen med virksomhedens aktører, alt i alt envæsentlig kvalitets- og effektivitetsgevinst.Kobling med relevant strategisk analysemodelDer er igennem kursusforløbene et stærkt fokus på uddannelse af de studerende som kompetenteledere af innovationsprocesser - blandt andet via øget professionalisering af de studerendesgruppeorganisering mhp. at de studerendes opstartsgrupper ved et kursusforløbs afslutningfremstår som (innovative) organisationer. Denne organisationsoptimering opnås igennem denanvendte dynamiske virksomheds-/kommunikationsmodel, at de studerendes teoretiske indlæringkobles med praksis, strategi, analyse og syntese12Det regionale perspektivfor bestående virksomheder. Den anvendte IT-platform (Kubusnet) er i projektforløbet optimeret/omprogrammeret, så de udviklingsprocesserder løbende registreres omkring gruppe/ledelses proces direkte kan relateres til den teoretiskemodel. Det praktiske arbejde danner på den måde et rimeligt realistisk ”internship” for destuderende – blot med undtagelse af at konceptets aktører er mere og mere uafhængige af fysisktilstedeværelse, da interaktion og coachfunktionen netop formidles igennem den anvendte IT-platform.Set ud fra nærværende projekt synes der et pt. ikke endnu optimalt anvendt stort potentiale iafgangsstuderende ved de videregående uddannelsesinstitutioner i forhold til kobling til regionalevirksomheder. Således har den sidste fase i projekt Erhvervsinnovation været fokuseret på atskabe et regionalt virksomheds ”sug” vedr. disse universitetsstuderende og deres potentialer iforhold til de regionale virksomheder - dels for at bringe deres viden ud til de virksomheder derikke råder over, eller har tradition for at benytte samme, og dels for at tilføre de studerende solidviden om de mindre virksomheders daglige problemstillinger og innovationspotentialer via deinvolverede studerendes træning i at lede og deltage i praktisk ledelse af innovationsprocesser.Der er derfor til denne sidste fase i projektet udviklet en regional interessentmodel, hvorigennem12Erik Johnsen: ”Ny strategisk ABCD”, Handelshøjskolens Forlag, 2008.
  11. 11. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201111regionale interessenter kan vurdere om et samarbejde med tværfaglig grupper afuniversitetsstuderende kan løfte det regionale erhvervs konkurrencepotentiale, herunder medefterfølgende mulighed for at udbygge videns- og eksportpotentialer med kandidatdelsstuderendefra udenlandske/internationale videregående uddannelsesinstitutioner, jf. Bilag 2.Det internationale perspektiv – en realistisk mulighedI den sidste fase af projektet konstateredes det, at den nyudviklede regionale interessentmodel ogden dertil justerede anvendte IT-platform (Kubusnet) vedr. kobling af grupperne af studerendemed den anvendte dynamiske virksomheds-/kommunikationsmodel (organisationsstrategiskanalyse og syntese model) kan benyttes til en mere generel undersøgelse af organisationer.Konkret er der på baggrund af denne afsluttende udvikling dannet en metode til at undersøgehvordan tværfagligt sammensatte grupper af kandidatdelsstuderende opbygger videnspotentialer(omkring problemstillinger der relaterer til bestående virksomheder) - i lande der i stigende gradpresser danske virksomheder på det internationale marked.Det er nærliggende at følge op herpå og tilføre et fremtidigt internship koncept et internationaltperspektiv ved at koble udenlandske kandidatdelsstuderende med danske virksomheder i forholdtil at undersøge den gevinst der dermed kunne tilføres de i den forbindelse involverede regionalevirksomheders muligheder for at skabe øget vækst. Operationelt ville dette være enkelt, idetsamtlige danske universiteter har et nært samarbejde med internationale netværk der kunneformidle kontakt under bestående aftaler indenfor det internationale uddannelsessamarbejde, jf.Bilag 3.Et sådan opfølgningsprojekt kunne på samme tid give mulighed for samfundsøkonomer og policy-makers for at få et stærkt empirisk materiale og indblik i hvordan forskellige internationalestuderende organiserer sig i forhold til hvordan de danner videnspotentialer (dvs. indblik i deforskellige innovationskulturer vi internationalt vil konkurrere med). Sidstnævnte kunne ligeledesunderstøtte fremadrettede policy-programmer i forhold til at sammenligne og evaluereeffektiviteten af den indtil videre lidt statiske forankrede innovationsmodel på opstartsområdet(iværksættermodellen) i Danmark.
  12. 12. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011122. UDDYBENDE VEDR. BAGGRUND, PROBLEMSTILLINGEROG ELEMENTER DER UDGØR KONCEPTET ERHVERVS-INNOVATIONTilbageblik i forhold til dannelse af ErhvervsinnovationErhvervsaktiviteten i Danmark udvikledes eksplosivt i en kort periode fra slutningen af 1940’ernetil den bratte opbremsning i 1973 med Oliekrisen. Begrebet ”Iværksætter” dannes i denne periodefor at imødegå et brat fald i etablering af nye virksomheder. Der sættes fokus på den enkelteaktør, der med udgangspunkt i den gode idé vil etablere erhvervsaktivitet – en virksomhed. Idenne korte vækstperiode sker der ligeledes en eksplosiv vækst af unge der søger højereuddannelse, jf. især statsgymnasier og udvidelse af studietilbud ved de videregåendeuddannelsesinstitutioner. En glidende udvikling accelereres derfor fra uddannelse i et praktiskfagligt landbrugs- håndværkspræget samfund13Uddannelse der er orienteret hen imod atskabe flere iværksættere er de seneste årøget i omfang og kvalitet ved de videreuddannelsesinstitutioner i Danmark, oghvor rationalet for projektErhvervsinnovation er at udvikle et dertilsamfundsvækstmæssigt supplerendeundervisningsbaseret koncept der dannerbred kompetence til at lede og deltage iinnovative processer via et åbentsamarbejde imellem teoretiske sompraktiske netværksaktører.til et samfund der i højere grad konkurrererinternationalt på baggrund af teoretisk viden.Konceptet for Erhvervsinnovation fremmer forskellige sociale og vidensmæssige kompetencer iforhold til regionale, nationale og internationale netværk af studerende og virksomheder.Konceptet arbejder i en fase før projektledelses-arbejdsformer kan tages i brug – en slags”emergent” arbejdssituation der opbygger videnspotentialer der kan danne baggrund forinnovation.13Ove Krogsgaard; ”Kampen om Lyset”; Gyldendal, 1982Interessen for iværksættere opstod underøkonomisk krise, og koncept Erhvervsinnovationer ligeledes løbende udviklet og testet undersamfundsøkonomiske kriser, og hvor den rødetråd i konceptet derfor er reduktion afomkostninger i forhold til at opnå den størstmulige økonomiske gevinst. Konceptet er udvikletud fra et økonomisk perspektiv, og aktører dertiltrækkes af denne arbejdsform har godemuligheder for senere at opstarte nyerhvervsaktivitet.
  13. 13. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201113Professor Saras D. Sarasvathy14Et opgør med dominerende tankesætudvikler begrebet ”Effectuation” som et væsentligt element afiværksætterekspertise, og hvor der via et casestudie påvises at universitetsstuderende generelttænker i systemer der er afvigende fra de systemer som iværksættere orienterer sig ud fra. ProjektErhvervsinnovation tager udgangspunkt i samme problematik, men intentionen her er at udvikleen metodeplatform der kan uddanne store grupper af kandidatdelsstuderende i at tænke oghandle som ”iværksættere” - dvs. at de kandidatdelsstuderende der tilfører denne arbejdsform etpersonligt risikomoment kan blive iværksættere.Dominerende tankesæt dannes typisk ud fra kendte strukturer og erfaringer med samme.Grupper af mennesker der arbejder sammen deler mentale modeller for at kunne kommunikere,og samles en gruppe af aktører vil der udvikles en socialiseringsproces, hvor rammerne for sammeoftest er lagt, fordi selve ”mødet” har forudsætninger - fx en fælles forståelse vedrørende enkontekst, problemstilling. Magt15Af særlig interesse for projekt Erhvervsinnovation er samarbejde i fx netværk/klaner/sjak, idet derher kombineres divergent tankegang med en grundlæggende demokratisk ledelsesform, heterarki(dvs. den anden leder). Igennem denne heterarkiske arbejdsform påtager den enkelte selv ansvarfor at bidrage til helheden med input der giver en større fælles delt viden omkring enproblemstilling - dvs. magtrelationen er transparent. Som eksempel kan nævnes at der iorganisationer løbende opstår nye problemstillinger, og mange egner sig ofte ikke tilbrainstorming og projektledelsesarbejde, og kan ikke håndteres af hierarkiets regler, idet de ofteikke er store nok til at tiltrække topledelsens opmærksomhed - men ledelse (af navn eller gavn)der praktiseres tæt på problemerne har fokus på dem, og i en optimal moderneer i den forbindelse altid til stede imellem mennesker, og denstruktur der understøtter magten har stor betydning for organiseringen omkring den fællesaktivitet. Aktørerne kan aftale at arbejde i en løs kobling, fx brainstorming (en divergerendearbejdsform). Denne arbejdsform vil hurtigt ”søge” valg og mål (en konvergerende arbejdsform).Her er projektorganisering et nærliggende valg i forhold til kendte mål, veldefinerede roller,styring af økonomi og tidsressourcer. Projektorganiseringen søger med andre ord ofte hen imodhierarkiet som organisation for evaluering, ressourcetilførsel, etc. Organisationer rummer dogbåde målstyret og divergerende aktivitet, og disse to aktivitets-/organiseringsformer er for detmeste tilstrækkelige til at beskrive arbejdssituationer i organisationer. Sættes fokus på den dagligearbejdsgang i en organisation vil der derfor være en række ledelsessituationer der udspringer ioverlappende arbejdsformer, dvs. hurtige skift imellem de tre angivne modeller.14http://www.cbs.dk/content/download/95217/1240983/file/Effectuation%20-%20Elements%20of%20Intrepreneurial%20Expertise.pdf15Mark Haugaard:”The Constitution of Power”, Manchester University Press 1997.
  14. 14. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201114innovationsorganisatorisk kontekst vil medarbejdere derfor opfordres af ledelsen til sideløbendemed de mere rutinemæssige opgaver at søge ny/delt viden, og opbygge delte videnspotentialeromkring disse nye problemstillinger.Dette sidstnævnte indlejrede innovationsberedskab er vanskeligt at fange i cases - især for deniagttager der ikke selv deltager som aktiv del af netværket/klanen/sjakket16Regional strategisk udviklingsmodel, idet der bl.a. ikke eren fast tidshorisont og det er ej heller muligt for denne aktør at fastsætte hvornår etvidenspotentiale er tilstrækkeligt. Således er der ofte ikke fokus på den heterarkiske arbejdsform iden eksisterende generelle innovationsundervisning, hvilket er noget som projektErhvervsinnovation tager fat på via i praksis igennem forløbet at lade de involverede studerendeopdage at de innovationspotentialer der konstant (uden ledelse) løbende opbygges med skiftendeopmærksomhed på mange forskellige problemstillinger netop danner organisationersinnovationsfremtidsberedskab.Der har i de år projekt Erhvervsinnovation har arbejdet med kobling af grupper afkandidatdelsstuderende med regionale virksomheder ikke været problemer med at findevirksomheder der ønskede at deltage. Der har været samarbejdet med både meget store/ førendevirksomheder og mange mindre regionale virksomheder. Virksomhederne har generelt væretfundet og kontaktet via netværk af tidligere studerende, og de endeligt deltagende virksomhederhar været udvalgt mere eller mindre tilfældigt, jf. Bilag 1I den sidste fase af projekt Erhvervsinnovation blev 8 tværfaglige hold af kandidatdelsstuderende (ialt ca. 60 studerende fra bl.a. CBS, KU, DTU og RUC) i 2009/2010 koblet til en offentlig organisationi et regionalområde (konkret Erhvervskontoret i Tønder kommune) for på denne måde at udviklemetoder til at udvikle samarbejder med en regional samarbejdspartner der skaber og sikrerkontakt til særligt interessante regionale virksomheder1716Klaus Nielsen, Steinar Kvale: ”Praktikkens Læringslandskab”, Akademisk forlag 2003.. Erfaringen fra dette samarbejde startedeudvikling af en regional strategisk udviklingsmodel (forklaret nærmere fra næste side), deroptimalt kan indplacere aktiviteter i forhold til de tætte samspil der er i et regionalt områdeomkring erhvervsfremmeaktiviteter. Udgangspunktet var at der i et regionalområde er flerestærke interessentgrupper der samarbejder udfra et nært fagligt og personligt kendskab, og hvorproblemet med at introducere et nyt erhvervsfremme koncept er at få kommunikeret til alleprimære interessenter hvad der kan opnås og hvilken arbejdsressourcebelastning der vil være påden enkeltes interesseområde, modholdt den mulige regionale værditilvækst der kan opnås.17MARV – Mobilisering Af Regional VidenRegionalt samarbejdsprojekt mellem Aabenraa, Haderslev, Sønderborg og Tønder kommune, jf. Bilag 4.
  15. 15. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201115Der er dertil i slutningen af 2010 taget kontakt vedr. et muligt samarbejde med stærke netværk påuddannelses- og erhvervsområdet på Bornholm i forbindelse med den stigende interesse der erved at opstå på de videregående uddannelsesinstitutioner for at etablere tilbud om deninternshipmodel for studerende som er resultatet af nærværende projekt Erhvervsinnovation,herunder i forhold til projektets udvikling af en regional strategisk udviklingsmodel. Princippet iden konkrete samarbejdsmulighed er fokus på at tilvejebringe en synlig og opnåelig fordel foraktørerne på Bornholm igennem organisering. For at materialisere konceptet er det foreslået atregionens primære interessenter selv gennemfører en strategifase omkring aktiviteten som detgenerelt anbefales i forbindelse med opstart af et nyt forretningsinitiativ ifm. etablering af envækstorganisation18Trin 1: Organisering mhp. tilvejebringelse af etableringsgrundlag for en regional”vækstvirksomhed”på Bornholm. Samarbejdsmuligheden er af naturlige årsager besluttet ikke atsøsættes indenfor nærværende projekts rammer jf. projektets afslutningsfase ultimo 2010 ogafventer således nærmere beslutning, men i nedenstående vil samarbejdsmuligheden anvendessom konkret eksempel til beskrivelse af den udviklede regionale strategiske udviklingsmodel.Der etableres en regional organisation med det formål ”at omsætte viden fra de videregåendeuddannelsesinstitutioner mhp. at understøtte og fremme regional jobskabelse”. Konceptetgennemføres som et pilotprojekt der efter endt projektperiode direkte kan udbredes til ogimplementeres i andre regioner. Idégrundlaget understøtter samarbejde imellem udvalgteregionale interessenter, der igennem en strategisk analyse undersøger mulighederne vedr. projektErhvervsinnovations internship model til at sikre en forøget regional værditilvækst, vurderet iforhold til et økonomisk perspektiv.Alle interessenterne skal igennem aktiviteten redegøre for nuværende potentiale af aktiviteter,der sammenkobler interessenterne i at fremme erhvervsaktivitet, eksport, og jobskabelse påBornholm. Idégrundlaget udvikles og realiseres igennem tre udviklingsstrategifaser:(A) et sigte på den regionale mobilisering,(B) et nationalt perspektiv – for at kunne udvide med(C) et internationalt udviklingsperspektiv.18Radar diagrammet der angives nedenstående som analysemodel kommer under det praktiske arbejde til at ligne en blomst.Eftersom opgaven i regionen er at skabe arbejdspladser (jobmagere) er arbejdstitlen for organisationen: Opifex BornholmDet latinsk ord for en håndværker eller anden producent – incl. af videnskabelige produkter. Sammensat af op- har at gøre medopus og beslægtede ord der betyder arbejde og værk, fex er afledt af facio ”at lave” og svarer fint til – mager, forekommer i andresammenhænge som fx artifex ”kunstmager” dvs. kunstner.
  16. 16. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201116Strategi B vurderes som en vækststrategi udfra strategi fra A. Det internationale vækststrategi i Cdannes udfra strategi B. De tre strategier udvikles i et perspektiv af vidensinformationsflow.Trin 2: Organiseringens mål – at fremme jobskabelseDer dannes en midlertidig koordinering og arbejdsgruppe med initialt tre aktører: 1) en aktør medindgående kendskab til regionens ildsjæle (interessenter) på de områder der vil blive berørt afinitiativet, 2) to aktører der deltager som frontløbere på projektet, samt 3) en aktør der harindgående kendskab til Erhvervsinnovationskonceptet. Interessenterne orienteres skriftligt ogigennem møder om konceptet.Følgende fem primære interessenter kontaktes dertil i forbindelse med at danne”vækstorganisationens” første strategimøde (de følgende interessentbetegnelser i parentesernereferer til ovenstående modelillustration):1. Kontaktperson for de regionale virksomheders netværk - (Interessent 1, I1)2. Kontaktperson for uddannelsessystemet der arbejder tæt sammen med de regionalevirksomheder - (Interessent 2, I2)3. Kontaktperson til repræsentanter for studerende - (Interessent 3, I3)4. Kontaktperson fra det kommunale system - (Interessent 4, I4)5. Kontaktperson fra regionalt konsulentnetværk (Interessent 5, I5)Gruppen er valgt som opstartsgruppe, og der kan senere oprettes øvrige grupper.REGIONAL STRATEGISK UDVIKLINGSMODELEn regional organiseringsmodel, der har fokus på jobskabelse. Modellen sætter fokus på informations-strømme mellem aktører, der er organiseret i strukturer der kan modtage, bearbejde, omsætte ogvideresende informationDiagram - forklaringsnøgle:I1 – Rep. regionale virksomhederI2 – Rep. uddannelseI3 – Rep. studerendeI4 – Rep. kommuneI5 – Rep. KonsulenterMx – er målsætninger, strategisk intentionder dannes mellem interessenterne
  17. 17. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201117Trin 3: Formøde (gælder for strategifase A, B og C)Der afholdes afklarende formøde for kontaktpersoner fra I1, I2, (I4), I5. Praktiske problemstillingergennemgås med eksempler, samt hvilke virksomheder der bedst egner sig til at deltage i denførste strategifase. Formødet selekterer hvilke samarbejdsrelationer der er relevante i forbindelsemed dette projekt. Der orienteres omkring den anvendte database/IT-platform og de forskelligeaktørers arbejdsrutiner.Vedr. strategifase (A)Trin 4 - Første mødeOpgaven er at danne strategier og undersøge det mulige indtjeningspotentiale for Bornholm (derjo er anvendt som konkret regionalt eksempel for nærværende gennemgang af modellen) i forholdtil det konkrete fokus, samt danne konsensus der understøtter gennemførelse af strategierneudfra et evalueringskriterium der sætter fokus på jobskabelse, aktivitetsudvidelse og øvrigt reeløkonomisk målelig værdiskabelse. En væsentlig opgave for mødet er at danne en organisering derkan sikre at virksomhedens aktiviteter er transparente og udbredes til så mange som muligt påBornholm. Dette kan virke overraskende ud fra en dominerende tankegang, der angiver atrelationen mellem de studerende og de regionale virksomheder pågår under et konsulentlignendeforhold (projektarbejdsformen), men arbejdes der som her i for-fasen (betegnet som Prejektfasen)vil både virksomhederne og de studerende have interesse i at specielt konsulentnettet ogundervisningssystemet bidrager til at udvikle de bedst mulige videnspotentialer via den anvendteIT-platform. Dette giver således en unik mulighed for de studerende som fremtidigeerhvervsaktører i at kunne triangulere med problemstillinger i forhold til universitetsviden,konsulentviden og viden i det regionale uddannelsessystem.Vedr. strategifase (A)Trin 5 - Det regionale perspektivUdfra en her-og-nu strategisk analyse udvikles i plenum en fælles forståelse og beskrivelse afnuværende samarbejdsrelationer (M). Der skønnes over hvor stor aktiviteten er - og på hvilkenmåde den bidrager i forbindelse med udvikling, effektivitet af samarbejde i forbindelse medjobskabelse, og et økonomisk estimat i forbindelse med samme. Denne øvelse er ikke megetforskellig fra de gængse strategiske analyser i øvrige organisationer.
  18. 18. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201118Virksomhed og regionalt uddannelsessystem• M1 - koblingen mellem I1 og I2: Her er der potentielt mange samarbejder og bindinger.Det undersøges fx udfra denne aktivitets perspektiv hvordan undervisningssystemet kanopsamle og indarbejde reelle problemstillinger fra virksomhederne i undervisningen.Virksomhederne kan ønske særlige bidrag fra uddannelsessystemet. Den nye ellerforstærkede aktivitet skal vurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategiskretning på M1.Uddannelsessystem og de regionale studerende.• M2 – koblingen mellem I2 og I3: Her inddrages erfaringer med undervisning og relation tilde studerende. Fx erhvervsrelateret undervisning og orientering omkring de fagdisciplinerder undervises i på universiteterne. Den nye eller forstærkede aktivitet vurderesøkonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning på M2.De regionale studerende og det kommunale system• M3 – koblingen mellem I3 og I4: Planer og udviklingsperspektiver. Hvad bidrager destuderende til vedr. egen udvikling i et regionalt erhvervsperspektiv? Den nye ellerforstærkede aktivitet vurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning påM3.Det kommunale system og det regionale konsulentnet• M4 - koblingen mellem I4 og I5: Her er der mange samarbejder og bindinger. Detundersøges fx udfra denne aktivitets perspektiv hvordan det politiske system ogkonsulentsystemet kan opsamle og bidrage til løsning af virksomheds-/organisations-problemstillinger. Den nye eller forstærkede aktivitet skal vurderes økonomisk, hvis denindsættes som en strategisk retning på M4.Det regionale konsulentnet og de regionale virksomheder• M5 - koblingen mellem I5 og I1: Her er der dagligt tæt samarbejde oginformationsudveksling. Det undersøges fx om aktiviteten kan forbedre kontakt ogformidling af viden/strategiske fremtidsprojekter. Den nye eller forstærkede aktivitet skalvurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning på M5.
  19. 19. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201119De fleste af aktiviteterne vil kunne understøttes og udvides igennem økonomisk støtte (kanformuleres som en udgift), men det er nu opgaven at undersøge hvordan samme relation kanunderstøttes og udvides, hvis der tilføres videnspotentialer, dannet af tværfaglige grupper afkandidatdelsstuderende (kan formuleres som en indtægt), til de deltagende virksomheder – ogsom alle aktører kan benytte og bidrage til.Der er herigennem udviklet overblik omkring igangværende relationer, konfliktfelter og nyestrategiske muligheder mellem interessenterne, og opgaven er således at skønne over denværditilvækst dette kan medføre (en naturlig ofte nødvendig øvelse i virksomhederne).Vedr. strategifase (B)Trin 6 - Det nationale perspektivI det nationale perspektiv etableres kobling via internship modellen til tværfagligt sammensattekandidatdelsstuderende – dvs. potentialet af studerende ved de videregåendeuddannelsesinstitutioner, der ikke søger ”iværksætterfag” men ønsker at orientere sig praktiskomkring ledelse og deltage i ledelse af innovative processer. Via den anvendte IT-platform(Kubusnet) opkobles interessenternes aktører sammen i projektet:• I1 - De regionale virksomheder der deltager er her introduceret til databasen, og der erligeledes for virksomheden dannet ”prejekt” som forberedelse til samarbejdet med destuderende. Samarbejdet omkring dannelser af videnspotentialer for innovation i denregionale virksomhed indledes derefter, hvor de deltagende virksomheder skal kommittesig udfra en realistisk forventning om værdiskabelse, der overskrider omkostninger veddeltagelse.• I2 – Regionale undervisere overtager herefter dele af vejledningen i den anvendte IT-platform. De vil derigennem have overblik over aktiviteterne i grupperne af de studerendeog virksomheden – dvs. med IT-platformen/databasen bliver det transparent omkring denstrategi der er besluttet - og M2 strategien gennemføres således at deltagelse giveruddannelsessystemet en gevinst, en forøget kapacitet på det regionaleuddannelsesområde.• I3 – De involverede repræsentanter vedr. de studerende udvides med tværfaglige grupperaf nationale studerede. De regionale studerende kan indkobles som iagttagere af specifikkeuniversitetsstuderendes faglige aktivitet – fx kan der følges med i hvad ingeniøren bidragermed. Dette vil i første omgang via IT-platformen danne en direkte kobling til I1(virksomhederne). Det er i denne fase vigtigt, at der skal være konkret interesse ogkommitment i arbejderne blandt de studerende og repræsentanterne for de studerende.
  20. 20. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201120• I4 – De involverede repræsentanter fra de deltagende kommuner inddrages nu, således atdet politiske system kan indgå i den strategiske kobling - og M3 strategien gennemføres nu.Det er vigtigt at have fokus på at aktiviteten skal have synergi med allerede igangsatteaktiviteter, og at der skal være aktiv opbakning.• I5 – De involverede konsulentrepræsentanter inddrages og konsulenterne begynder via IT-platformen at kommunikere udfra den strategi der er besluttet. M5 strategi gennemføres.Der evalueres løbende, herunder i forhold til at virksomhederne skal være objekt forøkonomisk og jobskabende aktiviteter.Generelt er denne fase (trin 6) vanskelig, idet regionale aktører generelt er orienteret i forhold tilvækst der kan fremmes igennem projekter der igangsættes med faste mål, udfra et budget med fx.fondsstøtte. Nærværende regionale projekteksempel sigter derimod på vækst via regionalorganisering, og tilføjelse og bearbejdning af (ny) viden/information. Aktiviteten kan bedstsammenlignes med koordinerede strategiske tiltag, der gennemføres i størrevirksomheder/organisationer for at fremme kreativitet og innovationspotentialer.Vedr. strategifase (A)Trin7 - Det internationale perspektivNår strategi B er implementeret og afprøvet i det regionale og nationale strategiske perspektiv, vildet være oplagt at samle virksomheder der orienterer sig i forhold til internationale markeder.Strategifase C sætter fokus på at koble regionale virksomheder med internationale tværfagligegrupper af kandidatdelsstuderende. Dette er ikke kompliceret, idet universiteterne over enårrække allerede har udviklet et stort internationalt netværk, hvor der praktiseres(sommeruniversiteter, etc.) samarbejder omkring interkulturel undervisning i organisation,ledelse, innovation etc. Den anvendte IT-platform kan i den sammenhæng, udover de funktionerden rummer i forbindelse med gennemførelse af den regionale og nationale strategi, givemulighed for at tilføre universiteterne viden om hvordan studerende der er uddannet i andrelande (som dansk industri konkurrerer med internationalt) samarbejder og dannerinnovationspotentialer. Undervisning ved de danske universiteter vil på denne måde kunne fådirekte adgang til et værdifuldt empirisk materiale, der kan belyse styrker og svagheder i andrelandes undervisning af tværfaglige grupper af studerende der arbejder med disse problemstillingeri praksis. Der er i den forbindelse allerede gennemført en case under nærværende projektErhvervsinnovation, jf. Bilag 3.
  21. 21. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201121Opsummering i forhold til internship modellenSom angivet kan strategi A, B og C gennemføres for meget små omkostninger, idet bl.a.aktiviteterne indlejres i undervisning og læring.De studerendes undervisning er netop underlagt almindelige regelsæt, der fastlægges afuniversiteterne for at være meritgivende. Meget forenklet vil succeskriteriet for traditionelundervisning af ”iværksættere” være at enkelte aktører opstarter ny erhvervsaktivitet, og athovedparten af de studerende modtager undervisning der giver en god orientering omkring denneproblemstilling. Projekt Erhvervsinnovation foreslår i forlængelse deraf en model med fokus påkobling af tværfaglige grupper af universitetsstuderende og (regionale) virksomheder med detformål at opbygge videnspotentialer, der kan omsættes til realiseret innovation.Kommunikationen er understøttet af vejledere der følger arbejdet i den anvendte IT-platform.For at gennemføre modellen er der udfordringer der skal overvindes. Eksempelvis vedr. praksis ogde udviklingsprocesser der pågår i det etablerede erhvervsliv, hvor erhvervslivet ikke følgersemesterplanlægningen på universiteterne, og hvor opbyggede videnspotentialer derfor ikke kanligge som ”skuffe” projekter i en længere tid før de realiseres. Det har dog ikke i projektErhvervsinnovation været muligt at eksperimentere ud over de fastlagte universitetsstrukturer, ognye tværfaglige grupper af studerende har derfor hver gang skulle opbygges, når et nytuddannelsesforløb opstartedes. Det er dog konstateret, at såfremt modellens aktivitet indgik somet modificeret internshiptilbud ved universiteterne kunne grupperne af studerende måske fremståmere som etablerede organisationer, der kunne blev suppleret med nye aktører løbende, nåruddannede aktører afsluttede med afrapportering (eksamen). Dette ville give aktiviteten en langtbedre kontinuitet og relevans for alle deltagere, især studerende og virksomheder.Det er sideløbende med projektet blevet undersøgt hvordan en førende dansk internationaltorienteret virksomhed kan benytte konceptet ved at tilknytte virksomheden en tværfaglig gruppeaf studerende på baggrund af et kontraktuelt forhold – via ”studenteraflønning”, hvorvirksomheden udvalgte en gruppe af studerende med konkrete faglige kompetencer der bedstpassede til den specifikke opgave. Denne aktivitet har af især økonomiske årsager væretgennemført udenfor udannelsessystemet og nærværende projekt. Det har dog været vanskeligt atvurdere dette eksperiment, men der har været stor interesse hos de førende virksomheder somaktiviteten blev gennemført med (over et halvt år). Det anbefales dog, at denne aktivitet tages op iet nyt projekt, herunder med øje for at virksomheder der får udviklet et værdifuldtvidenspotentiale ikke skal have pligt til at offentliggøre dette i en rapport. Det anbefales at dergennemføres et initiativ af lignende karakter, hvor en førende virksomhed indgår i samarbejdemed universiteterne og de regionale aktører med henblik på at sætte en høj standard (i etperspektiv af et internationalt konkurrenceniveau) - dette vil kunne yderlige hæve niveauet af destuderendes (de regionale virksomheder) indlæringsmulighed og udbytte af et ”internship”.
  22. 22. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011223. AKTIVITETSOVERSIGTOverblik vedr. aktiviteter indtil år 2009Aktiviteterne til og med år 2009 fremgår af delrapport fremsendt ultimo november 2009 tilVidenskabsministeriet, Forsknings- & Innovationsstyrelsen (uddrag af denne aktivitetsoversigt kanses i Bilag 5).Overblik vedr. aktiviteter i projektets afslutningsperiode (år 2010)Finjustering af koncept ifm. øget mobilisering af viden fra kandidatdelsstuderende (LVU) tilvirksomheder i udkantskommunerI alt 8 teams (med 5-8 personer i hvert team) af tværfaglige kandidatdelsstuderende frauniversiteter i Hovedstadsområdet var i H1 2010 deltagende med at søge nye overraskendevidensflader mhp. identifikation af mulige relevante innovationspotentialer vedr. følgendevirksomheder i Tønder: Centralvaskeriet, ECCO, FLK Cabin, Okholm Lightning, Rømø Havn, TønderForsyning, Tønder Kulturskole og Tønder Festivalen.De konkrete arbejder mellem de kandidatdelsstuderende og ovenstående virksomheder erdetaildokumenteret i den herfor anvendte IT-platform (Kubusnet) og hvorom uddrag afvirksomhedernes output fra samarbejdet er gengivet i nedenstående:• Centralvaskeriet:Viden om ny chipteknologi og muligheder i forhold til effektivitet og logistik.• ECCO:Viden om øvrige danskbaserede og internationale virksomhedshåndteringer vedr. TalentManagement, Key Performance Indicators, interkulturel kommunikation og relaterede HRproblemstillinger.• FLK Cabin:Ny viden om potentielle markeder indenfor skovbrug og beskyttelse mod svampesporer iflisproduktion.• Okholm Lightning:Værdifuldt indsigt og overblik vedr. designnetværk i relation til nye belysningsteknologier.• Rømø Havn:Identifikation af nyt potentielt forretningsområde; markedsskibning i forbindelse medgastronomisk ambassade i Hamburg, Amsterdam og London.
  23. 23. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201123• Tønder Forsyning:Viden om et værdifuldt udviklet og afprøvet SMS-baseret koncept, der kan forbedrevirksomhedens kunderelaterede kommunikation og service.• Tønder Kulturskole:Ny viden der kan placere kulturskolens eksisterende kompetencer centralt i forhold tilkommunens ønske om at tiltrække og fastholde børnefamilier.• Tønder Festivalen:Ny viden om inddragelsesstrategier i forhold til frivillige, herunder crowdsourcing.For samtlige virksomhedssamarbejder, var der i den efterfølgende evaluering fremkommet 3 klarehovedkonklusioner:1. Selve samarbejdet mellem virksomhederne og de studerende har været tilfredsstillende,og hvor den bearbejdede viden virksomhederne har modtaget fra de studerende primærtstår mål med den tid som virksomhederne har anvendt i projektet.2. Der er behov for kort intensivt opstartskursus i deltagende virksomheder, hvor anvendteværktøjer i forløbet gennemgås og virksomhedsrelevante udfordringer mere detaljeretkortlægges, og hvor roller og aktivitets-/tidsplan for forløbet med de studerende tydeligereafklares3. Den anvendte digitale platform til kommunikation og udveksling af viden har behov for enøget professionaliseret forenkling i forhold til de konkrete virksomhederVedr. den interne organisatoriske evaluering for virksomhedssamarbejderne i Tønder fremkomder især 2 overordnede konklusioner:1. Der er behov for yderligere styrkelse af den løbende coaching af studerende ogvirksomheder i forhold til især løbende kvalitetssikring af såvel de studerendes arbejdersom af virksomhedernes feedback herpå.2. I fald der ønskes et meningsfyldt effektivt samspil med de regionale erhvervsservicetilbudog teknologiserviceenheder vedr. den videre vækstudvikling forvirksomhedssamarbejderne, er der behov for en klar organisering heraf med deltagelse aferfarne proaktive facilitatorer til styring af den videre proces med løbende kontakt iforhold til eksempelvis de regionale innovationsnetværk mv.
  24. 24. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201124Udbredelse af undervisningskonceptet til øvrige universiteter i DanmarkI H1 2010 indledte projekt Erhvervsinnovation et samarbejde mellem lektor Birthe Lund, Institutfor Uddannelse, Læring og Filosofi, på Aalborg Universitet og en gruppe engagerede studerendepå kandidatuddannelsen Læring og Forandringsprocesser. Målet var at integrere en stadig størredel af projektets tanker i de første fire af uddannelsens i alt fem semestre, og hvilket der iskrivende stund arbejdes på at implementere med udgangspunkt på Aalborg Universitet.Dertil blev der i H2 2010 - som afledt aktivitet af førnævnte samarbejder med virksomhederne iTønder - taget kontakt fra Copenhagen Business School til Syddansk Universitet om et tætteresamarbejde vedr. konkrete Erhvervsinnovations inspirerede projekt- og forskningsaktiviteter iforbindelse med samarbejder mellem kandidatdelsstuderende og virksomheder med henblik på atskabe nye vækstmuligheder i fire Sønderjyske kommuner (Tønder, Aabenraa, Haderslev ogSønderborg) med Tønder Kommunes Erhvervskontor som drivkraft under et herfor etableretprojekt (MARV – Mobilisering af Anvendt Regional Viden, jf. Bilag 4). Projekt Erhvervsinnovationhar dog, jf. projektets afgrænsede projektperiode, valgt ikke at have involvering deri udover atstille opnåede erfaringer til rådighed for dette projekt.Generationsskifte af udviklings-/undervisningskapacitet og øget skalerbar organisering af et afprojektets spin-out mulighederIgennem år 2010 har der været tilkoblet dedikerede personressourcer til projektErhvervsinnovation med henblik på at sikre spredning af detailviden om primært projektetshistoriske resultater og undervisningsmæssige og administrative dele til yderligerepersonkompetencer. Der har i den forbindelse især været arbejdet med spredning af viden ifm.konceptudvikling og den praktiske gennemførelse af konceptets teoretisk-praktiske undervisnings-& vejlederdel. Projektets kontor på Copenhagen Business School blev i den forbindelse udvidetmed allokering på FUHU/DEA, fordi FUHU/DEA er en relevant uddannelses-institutionsneutralaktør i forhold til projektets muligheder til at opnå bredest, mest neutral mulig samarbejdsflade tiløvrige uddannelsesinstitutioner og interessenter i Danmark. En i den forbindelse primær aktivitethar været konkret forberedende udvikling, professionalisering og skalerbarhed vedr. fokus ogrammer for projektets teoretisk-praktiske platform efter projektets afslutning, jf. den foreslåedeInternship model som blev beskrevet først i denne afrapporteing.Undervisningskonceptet tilpasset erhvervsakademiske institutioner (KVU/MVU)I samarbejde med primært Bornholms Erhvervsakademi (Jens Gunst, leder) har der i H2 2010været arbejdet på udvikling af et praksisorienteret undervisningsforløb for studerende påKVU/MVU uddannelserne.
  25. 25. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201125Rationalet er, at man her skal kunne undervise de studerende i brug af Erhvervsinnovationsværktøjskasse, parallelt med at de studerende via den anvendte database (Kubusnet) følgersamarbejdet mellem virksomheder og trænede tværfaglige teams med personer påkandidatniveau. Målet er at kunne give de studerende en ”hands-on” fornemmelse afErhvervsinnovation inden de forpligtiges af et konkret samarbejde med en eksisterendevirksomhed eller forsøg på egen opstart. Der er igangsat planlægning af muligt pilotforsøg fra H22011 under Bornholms Erhvervsakademi.Øget samspil med erhvervsinteresseorganisationer og regionale erhvervsserviceaktørerDer har i H2 2010 været løbende dialog med Forskerparken Symbions administrerende direktør,Peter Torstensen, vedr. drøftelser af hvorledes den fra projekt Erhvervsinnovations foreslåedeinternship model ligeledes kan understøtte nyopstartede vækstvirkomheder. Konkret er denforeslåede internship model vurderet særdeles attraktiv af Peter Torstensen, og et pilotprojekt erderfra anbefalet til igangsættelse hurtigst muligt (fra sommer 2011) med udgangspunkt isynergiskabende muligheder med forskerparkens Accelerace program(http://symbion.dk/subsites/accelerace).Der er dertil i projektet blevet konstateret mulighed for løbende at kunne opfange og analysereanonymiserede data om især virksomheders organisatoriske kapabiliteter, vidensbehov oganvendelse af det lokale og regionale erhvervs- og teknologiservicetilbud ifm. øget datagrundlag tiludarbejdelse af mere hensigtsmæssige politikker herfor på såvel det kommunale, regionale ognationale niveau. Konkret taler en sådan mulighed for en øget udbygning af projektets spin-outmuligheder vedr. samspil med især erhvervsinteresseorganisationer og erhvervsserviceaktører forderigennem at kunne danne nye interessante fødekædesystemer til regionale og kommunalevækstinitiativer og til det dertil hørende konsulentnet. Arbejder har derfor i H2 2010 pågået ifm.udvikling af en herfor regional strategisk udviklingsmodel, jf. de tidligere afsnit herom inærværende afrapportering.Kubusnet.dk - fra betaversion til et ’professionelt’ online kommunikations- og vidensdelingsværktøjKubusnet.dk, der faciliterer projekt Erhvervsinnovations digitale værktøjskasse (onlinemødeledelse, vidensopbygning, kommunikation og vidensdeling), har siden projektets begyndelsegenereret en lang række testdata fra betatestere. Disse data er i H2 2010 blevet søgt forberedtigennem arbejdet med en forbedret version af Kubusnet.dk der er mere effektiv og har et merebrugervenligt format, således at systemet mere effektivt kan støtte op omkring fremtidigeprojekter med udgangspunkt i erfaringerne fra projekt Erhvervsinnovation.
  26. 26. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201126Dette emne er løbende blevet drøftet med potentielle udviklere, og der er bl.a. fra IBM (som følgeaf drøftelser med IBM’s Innovation Board) udvist interesse i at bidrage til en udvikling af sådan eneventuelt kommende professional IT-platform. Vurderingerne er at en professionel IT-platformkan være udviklet og testet inden efteråret 2011 til facilitering af fremtidige projekter medudgangspunkt i Erhvervsinnovations digitale værktøjskasse, under forudsætning af atprojektorganisering af en sådan udvikling er afklaret senest inden udgangen af april 2011.Faglige skriverier vedr. udviklede værktøjer fra projekt ErhvervsinnovationDer er i løbet af projektets sidste år samlet løbende cases og skriverier relateret til projektetstankesæt/rationale samt de via projekt Erhvervsinnovation anvendte værktøjer, herunder denpraktiske brug af Social Learning Cycles til at forstå en virksomhed og kilder til innovation,målrettet til både teoretikere og praktikere. Dette arbejde kan læses i det vedhæftede bilag 1-3,samt i den til nærværende afrapportering vedlagte publikation i Bilag 6.
  27. 27. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011274. ØKONOMI / BUDGETAFSLUTNING
  28. 28. BILAG: Regnskab Restbudget020705 ErhvervsinnovationBudget for periode ifm. restbevillingPeriode 1/1 2010 til 31/12 2010Løn udgifterProjektansvarlig CBS 380.000kr 619.392kr -239.392krUdviklingsteam 760.000kr 495.000kr 265.000krUndervisningscoaches 380.000kr 529.275kr -149.275krCenterkoordinator -kr -kr -krStudenter-/vikarassistentance 220.000kr 142.517kr 77.483kr *Sum af løn udgifter 1.740.000kr 1.786.185kr -46.185krDrift udgifterKUBUS-net - videreudvikling 100.000kr 50.000kr 50.000krInternationale konferencer 15.000kr -kr 15.000krSeminarer og workshops 15.000kr -kr 15.000krRejser 40.000kr 23.062kr 16.938krBudget- og regnskabsassistance (FUHU / LPF) 50.000kr 45.000kr 5.000krDiv. Udgifter (repræsentation, uforudsete udgifter) 70.000kr 48.535kr 21.465krLokaler/reception/skriveborde mv. (FUHU) 60.000kr 60.000kr -krFjernundervisningsmateriale 10.000kr -kr 10.000krUdstyr mv. 40.000kr 16.059kr 23.941krIndretning af faciliteter til bl.a. fjernundervisning 10.000kr -kr 10.000krSum af drift udgifter 410.000kr 242.656kr 167.344krSum af løn og drift udgifter 2.150.000kr 2.028.840kr 121.160krOverhead, iflg brev fra Peter Pietras af 18/12-09 til VTU (CBS) 350.000kr 350.000kr -krTotal 2.500.000kr 2.378.840kr 121.160krRegnskab2010Saldo +/-TotalbudgetSide 1
  29. 29. BILAG 1
  30. 30. 22005-07-15Lektor Henrik HerlauCopenhagen Business SchoolLæreanstalternes Fælle Prejektleder og Innovations kursus.Case: Innovation og innovations bremserCasen beskriver en tværfaglig gruppe studerende der danner innovationInnovation er i fokus, fra folketing til folkeskole søges gode cases omkring innovation. Ønsket om atfremme innovation i forbindelse med overgang til videns samfund er så stærkt, at vi også burde undersøgecases der sætter fokus på hvorfor det er så svært at fremme innovation, f.eks. beskrive hvordan bremserfor innovation kan undgås.Et vigtigt spørgsmål i forbindelse med brug af case er: Hvad er opgaven?F.eks. skal det være en spektakulær succes case der er valgt fordi den understøtter en ”viden” som ønskesbekræftet (1), eller er formålet at danne refleksion, flytte grundlæggende holdninger, danne ny viden (2)?Nedenstående case er beskrevet udfra disse to perspektiver(1)Casen har til opgave at dokumentere et succesresultat.Casen benyttes på denne måde på side 129 i ”Miljøet og økonomien”, Red. af Villy Søgaard, SyddanskUniversitetscenter 2004. Casen understøtter bogens fokus: Sammenhængen imellem miljø og økonomi.Den omhandler en gruppe studerende ved det tværfaglige kursus på CBS, Læreanstalternes FællesProjektleder- og Innovationskursus (LFPI). De studerende identificerer en metode til at sikrevandbesparelse i Slagelse på MD Foods mejeri - nu Arla. Den beskriver, at der dannes ensuccesinnovation igennem brug af ny teknologi, et nyt dyse system i hovedmælketankene. Casenunderstøtter, at der kan innoveres succesfuldt på miljøområdet.(2)Casen har til opgave at beskrive en innovations læreproces.Faget (LFPI) har fokus på ledelse af den innovative proces, omsætning af viden til værdi i et videnssamfund. De studerende samles i en tilfældigt sammensat tværfaglig gruppe, mænd/kvinder”bløde”/”hårde” fag ligeligt fordelt. Gruppen har otte deltagere.
  31. 31. 3Oplægget var fra underviser: ”Kan gruppen - i Slagelse (for at angive et tilfældigt område) danne eninnovations gevinst, der minimum ville kunne dække en tænkt, men realistisk anslået ”lønomkostning”til gruppen for den tid der benyttes til løsning af opgaven, plus en innovations gevinst i det lokaleområde?”Gruppen var først totalt blokeret, den indser at den ikke igennem kendte metoder kan løse opgaven.Her hjælper ikke brainstorming, kreativitets øvelser etc..Gruppen må, før den kan komme i gang, danne en selvledelses kultur.Den kan ikke uden et fast mål, idé, benytte projektledelses metoden, som gruppens deltagere tidligerehar anvendt og stolet på igennem hele deres uddannelse.Den må arbejde sig frem uden ”styrende projektleder” og uden ”underforstået løsningsangivelse, mål”.De er på LFPI undervist i at danne selvledende tværfaglige grupper, men nu er det praksis. De indserhurtigt at deres ”høflighedskultur norm” der generelt er forudsætningen for projektgruppe arbejdeblokerer det tværfaglige arbejde, dannelse af ny viden der kan skabe innovation. De indser at idéen ikke”kan findes” inde i gruppen, at innovation på erhvervsplan kræver stor og velorganiseret, relevantviden. Når dette er forstået ”på kroppen”, er de i gang med at danne et stort og gennemarbejdettværfagligt videns potentiale omkring erhvervsaktivitet i Slagelse. Af det tværfaglige videnspotentialefremgår det, at vandreserven i Slagelse blokerer store virksomheder der fremstiller fødevarer. Dekonstaterer at der er særlige problemer omkring mejeriet, der betales for meget i vandafgift. Dehenvender sig til direktøren med et forslag, der kan reducere denne udgift. Sådanne henvendelser er såsjældne, at de studerende ”lukkes” ind på virksomheden for at undersøge andre vandbesparelsesmuligheder. De finder igennem systematisk søgen, et lovende dansk patent på et nyt dyse system, ogkobler en ny virksomhed ind i arbejdet. Den nye metode afprøves (under drift), dette viser at der kanspares imellem 20 % til 30 % på vand (pengene er hjemme), der er gennemført en innovation.Men det er ikke casens egentlige succes kriterium. Gruppens proces er fulgt og dokumenteret, det givermulighed for at ”forstå processen” og lære i praksis. På den måde dannes indlæring der kan dannefremtidige innovations ledere. De har følt ”sociale” innovations bremser på egen krop. De kan nugennemføre samme proces i andre samarbejdssituationer. Det var ikke en lys idé, men hårdsystematisk videns arbejde der skabte innovationen.Den første case (1) er præsenteret på den måde vi møder de fleste innovations cases i undervisning,medierne. Men hvem kan udfra sådanne cases lære at gennemføre innovation i praksis? Hvad er såopgaven? Er formålet at understøtte den generelle forståelse, at gode idéer ”opstår” for derefter atblive realiseret igennem et projekt, forretningsplan? Arbejdsprocessen er underforstået en selvfølge.Men holder det? Mangler der ikke i høj grad cases omkring ”mesterlære” for de højtuddannede,realistisk kobling til erhvervslivets innovations betingelser og muligheder?Ovenstående case blev betragtet udfra to perspektiver (1) Iværksætterinnovation som spontant opstår oggiver gode cases fordi de er lykkedes. Innovations bremser er overvundet, men de mødes af den næste derforsøger og (2) Erhvervsinnovation er en systematisk læreproces, der overvinder innovationsbremserne, itæt kobling med virksomheder (praktikere).
  32. 32. 4Alle aktører skal på den ene eller anden måde møde og overvinde innovationsbremserne for at bliveinnovativ iværksætter eller lede innovative processer i erhvervslivet. Denne viden ligger gemt i mange godecases, men fremdrages sjældent.Som casen beskrives i (2), giver den mulighed for ny læring, at man igennem undervisning kan sikre, ataktører med højere uddannelse proaktivt kan bidrage til samfundets værdiskabelse. I denne forståelse givercasen ny viden om hvordan unge under uddannelse og ca. 10.000 arbejdsløse højtuddannede her og nu kanbidrage til værdiskabelse i overgangen til et videns samfund.
  33. 33. BILAG 2
  34. 34. 22007-11-21Lektor Henrik Herlau & Professor Mette MønstedCopenhagen Business SchoolTo modeller for ekstern hjælp til vækstledelse i en lille virksomhed1. Indledning:I 2006 producerede DR1 programmet ”Direktørens dilemma”.DR journalisterne Gitte Hansen og Claus Pilehave der stod bag programmet modtog Kryger-prisen 2006 for”En særlig indsats for radiomediet”.Deres metode er ”Løsningsorienteret Journalistik”, igennem direkte, handlings orienteret dialog afdækkesprocesser der kan lede til løsninger på et (samfunds) problem. Ud fra denne optik besluttede journalisterneat beskæftige sig med den mindre dansk håndværks prægede regionale virksomheders problemer med atlede processer der øger virksomhedens muligheder for at kunne danne/benytte ny viden, rådgivning,vækstpotentiale, innovation.Det var ikke helt tilfældigt, at der blev fokuseret på denne problemstilling, den regionale virksomhed er envigtig aktør i udviklingen fra landbrugssamfund til velfærdssamfund. I en økonomi der orienterer sig imodudvikling, opstart af små og mellemstore virksomheder er behovet for adgang til ny viden af størstebetydning. Yderlige skal den understøttes med stadig tilførsel af kvalificeret praktisk som teoretiskuddannelse, for at kunne fastholde konkurrencepotentiale i en skærpet international konkurrencesituation.Målet er igennem konsulentservice/uddannelse at højne kvaliteten af idé grundlaget i ny opstartendevirksomheder, sikre vækst i bestående. og det er indgået i konsulentvirksomheder og i teknologisk institutsafdelinger siden 1974 (Wickmann 2005). Målet er igennem konsulentservice/uddannelse at skabeindustrielle vækstpotentialer, nyopstart/aktører, der kan forestå ledelse af processer der skaber nyeforretningsområder.Hoved problemstillingerne har stort set ikke ændret sig, der er generelt ikke udviklet tiltag der kan skabe envæsentlig forskel. Den lille håndværksprægede regionale virksomheds vækst er stadigt et væsentligtomdrejningspunkt i dansk økonomi. I 2006 er der oprettet fem regionale vækstcentre for at yde kvalificeretkonsulent støtte til denne aktivitet på landsplan.Regional udvikling og udvikling og vækst for små virksomheder var et centralt tema som udgangspunktetfor det samarbejde der blev etableret i foråret 2006 imellem en mindre virksomhed, Danmarks Radio (enpublic service), tre konsulenter og en tværfaglig gruppe studerende ved CBS.
  35. 35. 3Det specielle ved udsendelserne er, at de giver adgang til fortrolige samtaler, der finder sted imellemlederne i en mindre virksomhed og konsulenter (en observation).1Igennem afrapportering fra de studerendes møde aktivitet åbnes muligheden for at iagttage processer, derpågår i et tværfagligt team af højtuddannede, som arbejder med samme problematik (en andenobservation). Casen følger to forskellige observationer og angiver, at der trods enighed om mål for de toaktiviteter også viser sig en væsentlig forskel som en brudflade.Casen omhandler to hovedspor, to komplekse observationer, der i princippet kan opdeles i komplekseunderobservationer. Med kompleksitet menes her, at det observerede kan rumme flere processer, end detkan realisere. Der arbejdes under et voldsomt tidspres.Observation forstås udefra som Spencer Brown (1979) angiver ved at koble observation til selektion. I detteperspektiv er det ikke væsentligt hvad den observerende observerer men hvordan den observerendeobserverer. Hvilken selektion er pågået forud for observationen. Hvad der skaber betingelsen for at der kanobserveres. Enhver observation deler verden op, i det der observeres, og det der undlader sig observationud fra dette valg. Viden er knyttet til observation, den er involveret i enhver observation, observationskaber mulighed for dannelse af ny viden. Viden beskrives som en struktur, der bestemmer hvilkeninformation, der skal behandles for at skabe mening. Viden er selektiv, koblet til den valgte observation,selektion åbner muligheden for, at der kunne være selekteret anderledes, kontingens. Viden er knyttet tilet mere eller mindre tilfældigt valg, der bestemmer hvilken viden der er tale om. Herved udelukkes storemængder af viden der kunne have været inddraget i observationen, denne viden betegnes som ikke viden.Før casen blev dannet har der været gang i en kraftig selektion forskellige steder.Case materialet er dannet ud fra en række (fra)valg, Det geografiske område (Sønderjylland) blev måskevalgt af DR fordi området generelt har store problemer med erhvervsorienteret udvikling, vækst.Virksomhederne er valgt ud fra deres villighed til at deltage, det er en stor risiko at eksponere følsommeproblemstillinger for åben mikrofon.I denne artikel har vi valgt én ud af de tre virksomheder, der deltog i udsendelserne, dels for at begrænsematerialet, dels har vi skønnet, at denne case bedst anskueliggør de processer, der pågår under forløbet.”Konsulenterne” var valgt iblandt ”ledere i store virksomheder og en enkelt selvstændig konsulent, idetman havde fravalgt at benytte konsulenter fra det etablere rådgivningssystem. CBS blev valgt, fordi detkoncept, der undervises efter på det tværfaglige kursus i entrepreneurship LFPI, har fokus på samspilimellem (den mindre) virksomhed og det tværfaglige studenterpotentiale. Undervisningen er IT-understøttet. Dette giver en stor fleksibilitet, der kan kommunikeres uden mange og lange rejser,virksomheden har adgang til de studerendes (arbejde) viden over nettet, herved undgås tidskrævendemøder. De studerende valgte faget LFPI ud fra fagbeskrivelsen, der pegede på tværfaglighed, ledelse afprocesser der danner innovation, samarbejde med SME virksomheder. De kunne have valgt anderledes.Case virksomhed: Alustructures (www.alustructures.com)1Udsendelserne findes på DR hjemmeside: www.dr.dk/P1/p1_temaer/dilemma/
  36. 36. 4I Løgumkloster (Sønderjylland) indgår to konkurrerende maskinfabrikker et usædvanligt samarbejde. De todirektører ser et stort vækstpotentiale i et for dem nyt materiale – aluminium. Der indledes et samarbejdeomkring konstruktion af Danmarks (første) største aluminiums bro.Samarbejdet er så lovende at de to direktører indgår i et samarbejde om at etablere en ny fællesvirksomhed, Alustructures.De ser begge en store fremtidig vækstmulighed i regionen for en virksomhed med spidskompetenceindenfor aluminium. De to ledere har overtaget og videredrevet lokale håndværksbaserede virksomhederindenfor metalbearbejdning, de har stor faglig og teoretisk ekspertise (udsendelse d. 26.10.2006).Fra DR begynder udsendelserne 2Casen giver en mulighed for at analysere virksomheders brug af viden uden for virksomheden. Dette sigernoget om ledelse og handling i etablering af ny forretningsområder, dels hjælper det til at forstå hvordanvirksomhedernes ledere forholder til viden, som indhold og adgang til personer i netværk.– opstår en ”hare-og-skildpadde”- situation, konsulenterne starter hurtigtud medens de studerende er ”forsinkede”. De skal indlære nye arbejdsmetoder, teori i undervisningenkommer langsomt i gang med deres arbejde. Det viste sig, at der var meget stor forskel på, hvordankonsulenterne og de studerende kommunikerede med virksomhederne. Casen rummer en væsentligdivergens i et tids– kommunikationsperspektiv, og to forskellige paradigmer af ekstern ekspert hjælp.2. Den forberedende faseFor konsulenterne og virksomhederne udstrækker den sig til aftaler om deltagelse og koordinering afmødekalendere. Konsulenterne mødte virksomhedernes ledere ud fra årelang erfaring og rutine. Debenytter ikke megen tid på at orientere sig omkring virksomhedernes specifikke situation. ”Rådgivningen”var direkte, intuitiv, præcis ofte provokerende i møderne for åben mikrofon. Fokus er generelt påafsætning, strategi, ledelse, familie. Der blev formuleret krav og opgaver som lederne måtte forholde sig tilher og nu i et landsdækkende medie. Konsulenterne holdt sig til de gængse emner for familieejede og isærmindre virksomheder, som bliver betragtet som svage, og derfor har brug for hjælp medstandardværktøjer.Denne aktivitet er generelt enkelt at planlægge, afdække - den passer til mediet, den kan formidles idet denbygger på accepterede antagelser omkring problemstillingen, om at en ekspert og succes formidler ogforsøger at få andre (uanset kontekst) til at følge samme model. Der kommunikeres ud fra et management,projekt perspektiv i direkte konfrontation, som egner sig godt til et radio-medie. Desuden går den ud fra, atvi har den svage modtager af viden og værktøjer, som eksperterne kan formidle. Dvs. der stilles ikkespørgsmålstegn ved hvilke behov og ekspertise, der er brug for, og udgangspunktet er at eksperten”kender” løsningen, og virksomheden er den ”uvidende” som skal modtage.Denne aktivitet dokumenteres igennem udsendelserne. Forudsætningerne synes at være, atvirksomhedernes ledere lærer igennem kommunikation med konsulenterne, som peger på løsningsforslag.Det er en form for videndeling, som bygger på at selv om man kommer fra en helt anden sammenhæng,2Fra 26.10.2006
  37. 37. 5kan man have løsningerne med til virksomheden uden megen viden om den underliggende problemstilling,virksomhedens specifikke forhold.For de studerende var udgangspunktet, at den studerende skal lære at lede og deltage i den tidligeinnovations fase i tværfaglige teams, der skal opnås resultat mål igennem processen, der skal dannesvidens potentialer der kan omsættes til innovation under reelle markedsbetingelser 3. De studerendearbejder generelt i prejektfasen4, en arbejdssituation før metoder fra projektledelse kan benyttes.Dokumentation, dannelse og kommunikation af det videnspotentiale, der dannes i den tværfagligestudentergruppe registreres og kommunikeres til virksomheden i en database 5Casen rummer således yderligere en væsentlig divergens i et lærings – kommunikations perspektiv i forholdtil konsulenterne.. Et undervisningsforløb afdenne art på kandidatniveau kræver, at de studerende lærer modellerne, og at de indgår i et gensidigtlæringsforløb igennem kommunikation med virksomhedernes ledere.Casen omhandler kommunikation - en omsætning imellem teori og praksis. Latour (1988) angiver praksissom det aktøren gør, medens teori er det hun tror der kan udføres. Dette har betydning for forståelse afsammenhængen imellem teori og praksis i møder, især når afstand i tid og rum inddrages.“A strong explanation (theory) becomes necessary when someone wishes to act at a distance” (Latour,1987). “If you are in the setting x’ you do not need to explain it – practice and weak accounts will besufficient. If you are away from the setting and indifferent to it, you do not need to explain it either –practice in the new setting x’ will do. If you are away and simply remembering how it was when you were insetting x’ you still do not need powerful explanations – story-telling will do the job much better. You startto need a stronger explanation when you are away and still wish to act on the setting x’.” (Latour, 1988p.159).Den der deltager i møder behøver ikke en stærk teori for at forstå, hvad der pågår i et møde, entendeltager, handler man i et møde, eller hvis man ikke deltager, er der referat, story telling omkring mødet.Ønsker man at præge mødet og påvirke dets indhold på afstand kræves det at der handles udfra en kendten stærk kendt teori.1) Møder imellem konsulenterne og direktørerneLytteren observerer møderne ”direkte” imellem konsulenter og direktørerne, og resultaterne af sammeoverføres direkte. Radiomediet slår bro over denne tids rum problemstilling. Dette kræver en svag teori, oglæner sig op af gængs konsulent retorik.2) Møder imellem de studerende og direktørerne.3Læringsmål fra CBS-fagbeskrivelsn www.lfkurser.dk.4Pre-projektfasen5www.Kubusnet.dk
  38. 38. 6Her bliver direktørerne observatører af de studerendes møder og resultater af samme. Igennem feedbackkan de påvirke fokus af den enkelte studerendes arbejde, men ikke bestemme hvad der arbejdes med.Dette er en væsentlig pointe, der brydes med traditionelle afrapporterings former når ”vidensarbejdere”kommunikeres. Det er vanskeligt at bringe direktørerne og studentergruppen sammen i fysiske møder.Derfor afholder de studerende møder uden deltagelse af direktørerne. Resultaterne og processenkommunikeres igennem en database, dette kræver en stærk teori, og særlige aktiviteter for at fastholdekommunikationen med lederne.De to perspektiver for kommunikation angives ved en model inspireret afC. Argyris (1996 p. 94). Fig.1.Den lille sløjfe tankegangDen store sløjfe tankegangStyrendetankesætHandlingsberedskabAfstemningmed forventning1) Som udgangspunkt i forbindelse med udsendelserne antog journalisterne, at de studerende,konsulenterne og direktørerne stort set har samme sæt styrende tankesæt, såfremt disse ikke udfordres, vilder blive handlet herudfra. Der ligger en relativ simpel tankegang bag, at man skal overføre viden ogværktøjer fra konsulenterne som eksperter til direktørerne, som så bare udfører arbejdet.2) Konsulenterne er udfra disse tankesæt ikke i tvivl om deres rolle og de handlinger der forventes ud fradenne rolle. De har yderlige en stærk position, der understøttes af, at de i udsendelserne præsenteres som”top konsulenter”.Direktørerne forventer dette handlingsmønster og tilpasser sig let situationen. Deres problem erhandlingsberedskab til at omsætte løsningsforslagene til praksis. At der er problemer omkring afstemningaf forventninger kommer tydeligt frem i udsendelserne.Der er ingen intention om, at det tværgående studerenterhold ved CBS skal søge en lignendekonsulentrolle, læringsmålet er et andet. ”Hare-og-skildpadde” situationen opstår ved, at der igennemuddannelsen fokuseres på handlingsmuligheder for de studerende udfra et andet sæt styrende tankesæt.
  39. 39. 7Herved opstår der et grundlæggende brud med DR´s, konsulenternes og direktørernes og de studerendesunderforståede antagelser. Konsulenternes tilgang synes at være den korte tilbagekoblingssløjfe iovenstående figur der aktiveres i forbindelse med samarbejde og støtte til de mindre virksomheder.Undervisningens intention er at give de studerende mulighed for at afprøve, reflektere over tværfagligtsamarbejde udfra et alternativt sæt styrende antagelser, men også herved folde helt andre muligheder udfor virksomheden.Saras Saratvathy (2003) giver et bud på, hvilke nye antagelser, der kunne inddrages, udfra en anderledesobservation end der generelt benyttes i en dansk kontekst.Hun tager udgangspunkt i en undersøgelse af, hvordan meget erfarne entrepreneurs opstarter ud fra etgivent koncept, og ikke skaber planer og styret tankegang. Begrebet ”effectual handling” introduceres somen modsat tænkemåde overfor en kendt målstyret tankegang, hvori entrepreneurs går ud fra de ressourcerde har og kan mobilisere, og prøver tingene af, frem for at følge målrettet plan. De prøver at sælge ideen ogprototyper i stedet for at lave markedsanalyser. Dette ny paradigme indføres som forklaring og mulighed tilforståelse af entreprenel handling.Der arbejdes her udfra divergerende videns indsamling, der søger at danne mål, dvs. man samler viden,handler og søger at skabe mening. James March & Herbert Simon (1993 p.15) har tidligere peget på, at manikke kun skal stole på, at mål danner handlinger - det er lige så ofte handlinger der danner mål. De toperspektiver benyttes oftest overlappende og komplementært, men den målstyrede rationalitet er lettestat argumentere og kommunikere, selv om den oftest er en efterrationalisering.De studerende konsulenterne og direktørernes kommunikation angives i nedenstående fig. inspireret af(Saras D. Sarasvathy, 2003 p. 126). Fig. 2.Konsulenternes kommunikations vej angives med (B). De har igennem lang erfaring opbygget en indlejret(som f.eks. tavs viden) ”Effectual” ekspertise, der kan kommunikeres til virksomhedens direktører. For atEffectualLogicCausal(Gruppe 5) Enprojektorganiseretgruppe(Gruppe 5) EnheterarkiskorganiseretgruppeAlustructuresKonsulenterneACTime and ExperienceB
  40. 40. 8fremme kommunikation inden for et tid/rum perspektiv der er til rådighed i radioudsendelserne benyttesen klassisk mål-styret logik om årsagssammenhænge.En heterarkisk organiseret studenter gruppe besidder et potentiale af effectual viden, men det er ikkeopbygget omkring erfaringer, der relaterer til den mindre virksomheders praksis. Denne kobling etableresigennem undervisningen der danner kommunikationsvej C. De studerende vil generelt søge at organiseresig, så de ud fra en projektlignende organisation kan kommunikere med Alustructures i kommunikationsvejA. I denne situation ville de studerende vælge at modtage opgaver fra direktørerne eller anbefalestandardiserede løsninger. Denne proces forstærkes såfremt direktørerne stiller specifikke opgaver, som destuderende kan angive løsninger på.Direktørerne forventer kommunikation der er logisk og årsags bestemt til projektledelse, på trods af at dedagligt arbejder i en effectual arbejdssituation i deres virkeligheder. De inddrager generelt ikke ”fremmed”viden i denne situation - slet ikke over afstand. De studerendes tværfaglige viden i København er et fjerntbegreb.Saras D. Sarasvathy angiver ikke normative modeller, der kan sikre, at grupper kan samarbejde i eneffectual arbejdssituation. Der omtales ikke modeller, der kan overkomme tids/rum problematik, hendesoptik er knyttet til, hvordan man hurtigt løser problemer som iværksætter.3. Træning og uddannelse af de studerende:Nedenstående vil der i forbindelse med casen blive angivet metoder, der skal betragtes som grundlag forhypoteser til udvikling af modeller.Undervisningen bygger på Boisot, og hans ”Information space”, som Henrik Herlau (Herlau & Tetzshner2006) har videreudviklet, og arbejdet med som ramme for at kommunikere om ”det vi ikke ved”, oghvordan vi kan handle for at skaffe viden i det felt. Derfor er det vigtigt at styre kommunikationen, så manikke falder ind i de gængse konsulent-kommunikationer, men hele tiden handler og udvikler netværk(heterarkier), som kan skabe kontakter og muligheder, der senere kan forfølges af virksomheden. Allekontakter dokumenteres, dvs. hvis der er uklarheder omkring viden om en produkt- eller markedsmulighed,kan direktørerne følge op. Det vigtige er at få de studerende til at arbejde i netværk og heterarki, og undgåden korte sløjfe. Det kræver forskellige organisationsformer undervejs, og der er udviklet metoder til athåndtere dette.
  41. 41. 9Fig. 3. kommunikations flow i en visualiseret effektuel arbejdsformHierarki ProjektorganiseringLøst kobletgruppe(spilteori)HeterarkiskGruppe(gruppe 5)EffektuelHeterarki(Boisot -model)Ovenstående angiver det observations perspektiv, der søges igennem undervisningen. De studerende kanudfra den arbejdsform der af Saras D. Sarasvathy angives som effectual, søge imod en heterarkisk gruppeorganisering. Udfra denne organisering kan de derefter igennem databasen kommunikere meddirektørerne (i hierarkiet) igennem en heterarkisk afbildning af virksomheden. Det kræver, at virksomhedenanskues udfra to synspunkter (observationer). Heterarki angives som Hierarkiets modpol, det er ikke kaossom ofte angivet.Herved undgås, at der opstår en ”direktørerne stiller spørgsmål til de studerende”, situation, hvor destuderende agerer konsulenter, projektorganiseret løsnings mode, eller de søger den løst koblede gruppesarbejdssituation.For at transformere virksomheden (hierarkiet) til et heterarki benyttes et informations rum ifølge MaxBoisot ”Information Space” (1995), ”Knowledge Assets” (1998). Herlau & Tetzschner (2004, 2006). Dervælges 10 kompetenceområder (arenaer) for kommunikation med studentergruppen:A) Administrative procedurer, B) produktion, C) strategi, D) marked, E) kunderespons, F) produktionsklaner, G) kommunikations netværk, H) udviklings netværk, I) kerne områder, J) projekt.I fig. 4. inspireret af Max Boisot angives Alustructures i et Information Space, med 10 valgte arenaer, derinternt i virksomheden relaterer til kompetencer. Igennem et kontaktmøde dannes vidensaktiver,kommunikations temaer indenfor hver arena, udfra det direktørerne erkender, at de ikke ved, men ønskerat kunne skaffe viden om.
  42. 42. 104. Forløb mellem virksomhed og de studerende:De studerende møde i begyndelsen af september - LFPI holdet 2006 består af ca. 40 studerendesammensat med meget forskellig faglig baggrund udgør et stort potentiale af viden, en human kapitalmeget få danske virksomhed råder over. De inddeles i grupper på 6-8 studerende, en gruppesarbejdes/videns potentiale, som viden og erfaringer ligger over, hvad de fleste virksomheder kan råde overi forbindelse med at danne ny viden og innovation. Undervisningen tilbyder de studerende en slags praktiskmesterlære i at lede den tidlige innovations fase. Den betegnes som prejektfasen, som lægger vægt på atåbne emergerende muligheder, den differentierer sig fra projektfasen, der var en af industrisamfundsstærke ledelses konkurrence parametre. De studerende orienteres imod ledelse af innovations processer, iet perspektiv af det internationale samfund, hvor den humane kapital, viden hurtigt udvikles til at være denførende konkurrenceparameter. Der arbejdes udfra en model der inddrager de små og mellemstorevirksomheders behov for ny viden og innovation. De studerende undervises i at udvikle og sammenkoble tovidens systemer. Kommunikationsplatformen er en til formålet udviklet database. Det ene system er denmindre tværfaglige studentergruppe (gruppe 5), det andet Alustructures, direktørerne.7.9.2006 afholder CBS undervisere kontaktmøde med direktørerne på AlustructuresUndervisere fra CBS besøger virksomheden for at samle baggrundsmateriale. Mødet med direktørernebåndes, der fotograferes på virksomheden for at kunne dokumentere mødet. Mødet er bygget op omkringBoisot`s kommunikations model (arenaer), der danner udgangspunktet for kommunikationen ogarbejdsprocessen imellem direktørerne, vejlederne og de studerende – mødet har tre mål:1) Indsamling af grunddata omkring virksomheden, introduktion af modeller, så den kan dannebaggrund for det fremtidige samarbejde som praktisk, fælles værktøj. Databasen introduceres, såden kan benyttes som et værktøj af direktørerne.2) Virksomheden betragtes derefter sammen med direktørerne som en aktivitet afbildet i etinformations rum. Hver arena diskuteres og direktørerne angiver hvilken ny viden de ønsker
  43. 43. 11tilknyttet til arenaerne. Ved at angive hvad direktørerne vil søge af ny viden indenfor de respektivekompetenceområder dannes en ny observation. Udfra modellen bestemmes og beskrivesvirksomhedens nuværende vidensaktiver, til hvert aktiv undersøges hvad virksomhedens direktørerfornemmer, at de burde søge ny viden om - men ikke gør det pga. begrænset tid, ressourcer,metoder, viden etc. – det er her de studerende vil søge og arbejde med ny viden. På den måde”udvides” direktørernes (Alustructures) videns aktiver. En udvidelse, der omsættes i praksis kanskabe innovation og ny markeds ideer. Innovation knyttes til et øget flow af viden igennemvidensaktiver.3) Der aftales regelsæt for samarbejdet med det tværfaglige studenterteam: De studerende vil ikkeforsøge at ”trænge ind i virksomheden og forstå dens kompetencer”, da de aktiviteter ogprocesser, der forløber i virksomheden er meget komplekse. De studerende vil let komme til atimitere konsulentroller og anbefale lærebogs- modeller/løsninger. Den interne viden ivirksomheden er grundlaget for direktørernes beslutning om implementering. De studerende vilikke kunne benyttes til at løse opgaver, der har karakter af projekt, hvor deres respektive viden kanbenyttes som billig arbejdskraft i en region, hvor der er mangel på medarbejdere med højereuddannelse.Et eksempel på tværfagligt studentermøde d. 2006-11-06Møde ”Basketball og Alustructures” fra kl. 17.00 – 19.00Dette møde giver et indblik i de studerendes prioritering af tid. Mødet afvikles efter en heterarkiskorganisering efter Kubuskonceptet (Herlau & Tetzschner 2006). Mødet afvikles på ca. ½ time, hvor der ergennemgået bidrag fra sidste møde og uddelt nye opgaver. De studerende fokuserer derefter pågruppeprocessen og reflekterer over samme. Det er ledelses processerne, der står i centrum for deresindlæring. De studerendes ”pakker af viden” er et ”biprodukt”, der dannes herigennem en vind/vindsituation med direktørerne, som søger viden fra universiteterne. De studerende undersøger, hvordan mankan lede organisering af processer, der danner videns grundlag for innovation igennem en kobling imellemde to aktørgrupper. De studerende søger at udgøre et effektivt selvledende team med en meget stor fagligproduktions kapacitet, som vidensarbejdere der søger ud i områder, hvor direktørerne ikke selv har fagligekompetencer eller metode til hurtigt at indhente ”ny viden”. Viden dannes igennem direktørernesobservation af gruppe 5`s aktivitet. I basen registreres møde, proces og resultat, mødestrategi og relationsudvikling. Møderne søges afviklet med metoder til at hindre intern magtkamp, diskussion af postuleredeudsagn, den enkelte studerende påtager sig udfra personlig søgelyst og faglighed indenfor den arena der errammen for mødet.Denne arbejdsproces pågår under støtte af en transparent ledelsesservice (understøttende procesledelse,registrerende og evaluerende resultatledelse). Møderne er på denne måde ”renset for støj”, hervedarbejdes gruppens enkelte aktører i en forenet, Effectual arbejdssituation. Direktørerne der observereigennem basen kan følge dannelse, begrundelse og evaluering af faglige bidrag indenfor arenaerne – hvorde studerende netop søger problemstillinger, der kan danne ”ny interessant viden” for direktørerne.Når en studerende belyser en særlig relevant problemstilling, kan direktørerne igennem basen give feedback og sikre at et specielt tema yderligere undersøges.

×