知識管理期末報告
- 4. 知識的分類
外顯知識(Explicit Knowledge)
可用文字、數字、圖形或其他象徵物來清楚表
達的知識,是可定義、擷取的知識,而且容易
溝通。
內隱知識(Tacit Knowledge)
高度個人化、難以正式化、「只可意會不可言
談」,而且深植在個人的經驗、判斷、創意、
淺意識的內隱知識。例如:貝多芬的音樂創作
知識很難寫成手冊來移轉給他人。
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- 6. 知識管理的定義
知識管理是組織識別自己擁有的知識,並對其加以
整理、轉移和管理,以便有效地利用知識,獲取競
爭優勢的過程。
知識管理應該是要能彙總、分類、搜尋、發布、訂
閱及管理以各種檔案形式存在於企業內部的非結構
性資訊,將其整理成系統化、有參考價值的資訊。
知識管理是企業的基本能力之一,也是企業永續經
營的競爭機制,且有知識管理的能力,才能持續保
存未來的競爭力。
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- 8. 知識管理的管理架構
KM的引申意涵
1. 駕車的隱喻:知識策略如同汽車的方向盤,而其他四者
如同四個輪子,如果方向盤錯誤,則車子永遠到達不了
目的地;又若四個輪子不能同步協調,則一個輪子(科
技)往前跑,其他三個輪子不動,甚至往後轉,則此車
必定原地亂轉,根本無法「平順前進」。
2. KM以人為導向:KM不是以科技導向的策略,相反地,
KM是以「人」為主、為本的策略,太多組織實施KM失
敗的原因是主導者為MIS部門,其焦點只在推動一個
「科技」輪子,而根本沒有方向盤及其他三個必須配套
的輪子。
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- 10. 知識管理的IT
知識的辨識(盤點) 知識的外部獲取 知識的內部創造 知識的儲存 知識的分享與轉移 知識的利用
•專家黃頁 •Intranet •CAD •知識庫 •EIP •搜尋引擎
•知識地圖 •Internet •VRS •文件管理系統 •Push E-Mail •EIP
•搜尋引擎 •協同商務 •模擬系統 •專家系統 •搜尋引擎 •文件探勘
•搜尋IA •群組軟體 •類神經網路 •案例推理系統 •BBS •文件與概念搜尋
•專家知識網路 •FAQ •群組軟體 •OLAP
•資料探勘 •GDSS •企業系統
•DSS
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- 13. 電子化工具(cont.)
入口網站(portal)-是虛擬的工作站
提供不同類別之終端使用者。
檢視存取在資料倉儲、資料庫系統及交易系統內已建構的資料。
加以組織未結構化之資料,如電子檔、書面文件、課程、故
事……等。
入口網站已被視為最有前景的工具:
更簡便存取儲存在各不同應用系統內的資料。
員工彼此更能通力合作。
協助公司與其客戶聯繫,建立更密切的關係。
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- 19. 知識管理導入後
負面效益
推行的知識管理並不適用於自身的企業文化
中。
正面效益
符合企業文化,並且有實施良好的管理措施。
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- 20. 負面效應
形成之因
推行知識管理之初,並未將知識管理專案的
目標與企業的策略目標做有效的結合。
一般的知識管理IT平台多著重於知識倉儲的
建立,未能與企業的營運活動、制度做適當
的結合。
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- 21. 負面效應說明
蒐集知識文件,成了員工額外的負擔
員工保留工作知識、建立知識庫的流程,通
常需要特意去執行。
分類困難。
建立了知識倉儲,卻無法有效利用
太多知識文件、找不到、不知如何應用。
若非工作實務所產生的,往往實用性較低。
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- 23. 正面效益
激發創意
具有類似經驗的員工可以聚集想法和經驗,進而
激發新的想法、或避免重蹈覆轍。
改善決策
在決策的過程中,如果可以擁有充份的資訊、資
料和經驗,有助達成較好的決策結果。
更富彈性
如果能突破組織既有的規範,使員工的工作
情境不再只是孤軍奮戰或小組行動,在面臨
新的挑戰時,將更具有應變能力。
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- 24. 正面效益(CON.)
更好的客戶回應
收集市場資訊是一件重要的事,如果員工對
客戶的行為、興趣喜好具有更深的了解,可
以做出較好的回應、貼近客戶的需求。
獲取組織的最大利益
首要目標。
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- 26. DIK評估
DIK
資料(Data)
資訊(Information)
知識(Knowledge)
管理
定義、獲取、篩選、紀錄、儲存、操作、擷
取、傳遞、分享與利用
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- 27. DIK評估
輸入面
定義、獲取、篩選、紀錄
處理面
操作、擷取
輸出面
傳遞、分享與利用
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- 28. 一般的評估方法
包括三個方面
實施效果評估
○ 通過實施項目節省的金錢、時間以及人力,相
對於未實施知識管理之前的項目成功的比例。
效果輸出評估
○ 包括有用性調查和使用實例。
管理系統評估
○ 知識管理系統的反應時間,下載數目,站點訪
問量,使用系統的用戶比例…。
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- 29. 平衡計分卡介紹
平衡計分卡提供一個從四個不同的構面,瞭
解價值創造之策略性架構
財務構面
○ 從股東觀點,看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。
顧客構面
○ 從顧客觀點,看待有關「創造價值和差異化」的策略。
內部程序構面
○ 對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程,決定其
策略性之優先次序。
學習與成長構面
○ 決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次
序。
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- 31. 平衡計分卡優點
平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的
價值和競爭優勢的動因」為何。
總公司之經理人可衡量其事業單位如何為
現在及未來的顧客價值創造之情況。
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- 32. KMAT介紹
用來測量組織本身的知識分享和管理知識
的程度,並評估組織本身知識管理實踐的
優劣。
分為五個部分:知識管理流程、領導、文
化、技術及評估,衡量知識管理實施的強
度。
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- 34. KMAT圖
外軌道:關鍵性的
組織可行條件。
內軌道:知識管理
的關鍵過程。
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- 36. 知識管理的成功關鍵
高階主管的全力支持。
建構CKO(Chief Knowledge Officer)角色。
委外顧問的協助,包括技術方面的建立,以
及軟體的整合。
員工的承諾與投入。
人性化的知識平台介面。
推動組織學習分享的文化。
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- 39. 案例-台灣應用材料
人與組織方面
建立知識導向的企業文化。
建立互相信任何願意分享的文化。
有高層主管承諾與支持。
指定專責知識管理人員或成立知識管理單位
有多重知識轉移的管道。
建立變革管理的機制。
建立學習型組織。
建立績效考評及獎勵制度。
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- 40. 案例-台灣應用材料(cont.)
資訊科技方面
企業資訊能力。
知識資訊系統的基礎建設。
知識分享之知識平台。
資訊探索與傳遞功能。
良好文件管理功能
知識協同運作的功能。
虛擬學習環境。
商業智慧系統。
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- 42. 結論
在知識經濟時代,知識將成為企業最重要的戰略性
資源,如何管理和利用好企業的知識資源已成為企
業管理的新課題。
K=(P+I) × S
知識管理不是以科技導向的策略成功的知識移轉所
依靠不是電腦或文件,而是人際之間的互動
高階主管到基層員工的一體共識
藉由與其他人的互動,吸取難以電子化的隱性知
識
企業應針對其推行知識管理的成果作評估
不論企業推行何種管理措施,均需從事績效的衡
量,目的在於了解推行的成效、推行上是否尚有
不足之處、推行的成本效益等
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