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指導老師:張禾坤 教授
   B9544203 廖靜怡
   B9544222 陳昱年
   B9544232 簡瑞妤
   B9544248 王心典
• 何謂知識
• 何謂知識管理
• 知識管理的架構
• 知識管理的IT
• 知識管理在供應鏈管理中的應用
• 知識管理的成功關鍵
• 企業如何導入知識管理
• 知識管理的評估衡量
• 結論
知識的特性
 知識具有以下四個特性,也正是由於這些
 特性使知識難於被管理

1.驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。
2.散亂、遺漏和更新需要。
3.不確定的價值。
4.不確定的利益分成。
知識的分類
   外顯知識(Explicit Knowledge)
      可用文字、數字、圖形或其他象徵物來清楚表
      達的知識,是可定義、擷取的知識,而且容易
      溝通。


   內隱知識(Tacit Knowledge)
      高度個人化、難以正式化、「只可意會不可言
      談」,而且深植在個人的經驗、判斷、創意、
      淺意識的內隱知識。例如:貝多芬的音樂創作
      知識很難寫成手冊來移轉給他人。
外顯知識                   內隱知識
定 可用文字、數字、圖形或其他象徵物來清楚表   高度個人化、難以正式化、
義 達的知識,是可定義、擷取的知識,而且容易   「只可意會不可言談」,
  溝通。                    而且深植在個人的經驗、
                         判斷、創意、淺意識的內
                         隱知識。


特 存在於檔案中                 存在於人的頭腦中
點
  可編碼的(Codified)         不可編碼的

  容易用文字的形式紀錄             很難用文字的形式紀錄

  容易轉移                   難以轉移
知識管理的定義
   知識管理是組織識別自己擁有的知識,並對其加以
    整理、轉移和管理,以便有效地利用知識,獲取競
    爭優勢的過程。

   知識管理應該是要能彙總、分類、搜尋、發布、訂
    閱及管理以各種檔案形式存在於企業內部的非結構
    性資訊,將其整理成系統化、有參考價值的資訊。

   知識管理是企業的基本能力之一,也是企業永續經
    營的競爭機制,且有知識管理的能力,才能持續保
    存未來的競爭力。
知識管理的管理架構

    KM的引申意涵

1.   駕車的隱喻:知識策略如同汽車的方向盤,而其他四者
     如同四個輪子,如果方向盤錯誤,則車子永遠到達不了
     目的地;又若四個輪子不能同步協調,則一個輪子(科
     技)往前跑,其他三個輪子不動,甚至往後轉,則此車
     必定原地亂轉,根本無法「平順前進」。

2.   KM以人為導向:KM不是以科技導向的策略,相反地,
     KM是以「人」為主、為本的策略,太多組織實施KM失
     敗的原因是主導者為MIS部門,其焦點只在推動一個
     「科技」輪子,而根本沒有方向盤及其他三個必須配套
     的輪子。
知識管理的管理架構

         知識策略




   人            知識內容




  知識流動           科技
知識管理的IT


的辨識(盤點)     知識的外部獲取     知識的內部創造      知識的儲存   知識的分享與轉移           知識的利用

家黃頁       • Intranet   • CAD      • 知識庫      • EIP           • 搜尋引擎
識地圖       • Internet   • VRS      • 文件管理系統   • Push E-Mail   • EIP
尋引擎       • 協同商務       • 模擬系統     • 專家系統     • 搜尋引擎          • 文件探勘
尋IA       • 群組軟體       • 類神經網路    • 案例推理系統   • BBS           • 文件與概念搜尋
                       • 專家知識網路   • FAQ      • 群組軟體          • OLAP
                       • 資料探勘                • GDSS          • 企業系統
                                                             • DSS
電子化工具
XML
 將許多檔案彙集在一起,以形成合成文件。
 識別說明將併入文字檔何處,以及使用此格
  式編輯每一個說明。
 提供流程控制資訊來支援程式,例如,文件
  驗證器及瀏覽器。
 於檔案上加註評論。
電子化工具(cont.)
智慧代理人(intelligent agent)-是可以多種方法
 應用在EKP的工具
   代理人是軟體,可以自主且主動地調整方式執行範圍廣闊的功
    能任務(如搜尋、比較、學習、協調及協同合作)。
   提供客製化的客戶協助線上服務:新聞過濾、訊息、行事曆、
    資料蒐集之整理、訂購等。
   客戶資料,包括依據特定客戶的交易經驗闡釋客戶行為之資訊。
   將客戶資料整合至行銷作業群組中。
   預測客戶需求。
   協商價格及付款時間。
   站在客戶立場進行交易買賣。
電子化工具(cont.)
入口網站(portal)-是虛擬的工作站
   提供不同類別之終端使用者。
   檢視存取在資料倉儲、資料庫系統及交易系統內已建構的資料。
   加以組織未結構化之資料,如電子檔、書面文件、課程、故
    事……等。
   入口網站已被視為最有前景的工具:
   更簡便存取儲存在各不同應用系統內的資料。
   員工彼此更能通力合作。
   協助公司與其客戶聯繫,建立更密切的關係。
裕隆汽車Portal
電子化工具(cont.)
知識入口網站
   讓知識生產者與使用者可以彼此互動。
   知識入口網站提供兩種介面:
   知識製造者介面。
   知識消費者介面。
知識入口網站VS資訊入口網站
企業資訊入口網站          企業知識入口網站


透過標準化的Web介面,使用「推」及 是目標導向的知識產生、知識取得、知
「拉」的技術將資訊傳輸給使用者。   識傳輸及知識管理。


將個別的應用系統,包括內容管理、企 專注於企業的流程,例如,銷售、行銷
業智慧、資料倉儲、資料管理,以及其 及風險管理。
他資料整合成一個能分享、管理及儲存
資訊的單一系統。


有能力存取內外部資料及資訊,有能力 提供、製造及管理所提供資訊的有效性。
支援一個雙向的資訊交換。
知識管理在供應鏈管理中的應用

保存、挖掘、企業內外共通知識


 日常物流知識化


   提升供應鏈靈活度


    最佳化物流資源分配
供應鏈中知識管理的實施策略


建立知識庫,   完善的企業知   建立企業之間
 知識編碼化    識網路      的信任機制


   改善企業組織   建立好的激勵
     結構       機制
知識管理的成功關鍵
   高階主管的全力支持。
   明確的知識管理願景、目標和策略。
   建構CKO(Chief Knowledge Officer)角色。
   委外顧問的協助,包括技術方面的建立,以
    及軟體的整合。
   員工的承諾與投入。
   將知識管理與激勵制度、績效評估結合。
   人性化的知識平台介面。
案例-台灣應用材料
   人與組織方面
       建立知識導向的企業文化。
       建立互相信任何願意分享的文化。
       有高層主管承諾與支持。
       指定專責知識管理人員或成立知識管理單位
       有多重知識轉移的管道。
       建立變革管理的機制。
       建立學習型組織。
       建立績效考評及獎勵制度。
案例-台灣應用材料(cont.)
   資訊科技方面
       企業資訊能力。
       知識資訊系統的基礎建設。
       知識分享之知識平台。
       資訊探索與傳遞功能。
       良好文件管理功能
       知識協同運作的功能。
       虛擬學習環境。
       商業智慧系統。
案例-台灣應用材料(cont.)
   其他方面
     從舊有系統整合架構出來較易成功及不會只
    偏重於某一個向度。
企業實施知識管理的原因
1.   競爭加劇
2.   顧客導向
3.   工作流動性增強
4.   環境的不確定性加大
5.   全球化的影響
企業導入知識管理會遭遇到的困難

 員工抗拒變革
 員工不願意分享知識
 高階主管認為知識管理公司一時的政策
 許多知識是隱性的
企業導入知識管理會遭遇到的困難(cont.)

 應將知識管理需落實到員工的日常工作中
 設定好公司期望從知識管理的推動達到什
  麼願景、目標
 建立從高階主管到基層員工的一體共識
 不能只是模仿成功推導知識管理公司的步
  驟、方法,應該要評估自己公司的文化,
  建立適合自己公司文化的知識管理體系及
  機制
企業導入知識管理會遭遇到的困難(cont.)

 將知識管理與人員的考核、升遷、職涯發
  展等人力資源、激勵制度配合
 適時成立跨部門的非正式組織或社群,使
  得內隱知識與經驗能夠順利的擴散與自由
  的流通
知識管理導入後
   負面效益
     推行的km並不適用於自身的企業文化中。
   正面效益
     符合企業文化,並且有良好的實施的管理措
    施。
負面效應
   形成之因
     推行知識管理之初,並未將知識管理專案的
      目標與企業的策略目標做有效的結合。
     一般的知識管理IT平台多著重於知識倉儲的
      建立,未能與企業的營運活動、制度做適當
      的結合。
負面效應說明
   蒐集知識文件,成了員工額外的負擔
     員工保留工作知識、建立知識庫的流程,通
      常需要特意去執行。
     分類困難。
   建立了知識倉儲,卻無法有效利用
     太多知識文件、找不到、不知如何應用。
     若非工作實務所產生的,往往實用性較低。
負面效應說明(con.)
   系統對知識工作者的幫助不大
     是否能協助知識工作者做更好的決策判斷與
    任務執行。
正面效益
   激發創意
     具有類似經驗的員工可以聚集想法和經驗,進而
    激發新的想法、或避免重蹈覆轍。

   改善決策
     在決策的過程中,如果可以擁有充份的資訊、資
    料和經驗,有助達成較好的決策結果。
正面效益(CON.)
   更富彈性
     如果能突破組織既有的規範,使員工的工作
    情境不再只是孤軍奮戰或小組行動,在面臨
    新的挑戰時,將更具有應變能力。

   更好的客戶回應
     收集市場資訊是一件重要的事,如果員工對
    客戶的行為、興趣喜好具有更深的了解,可
    以做出較好的回應、貼近客戶的需求。
如何評估KM
 DIK評估
 一般的評估方法
 平衡記分卡(BSC)
 知識管理評估工具(KMAT)
DIK評估
   DIK
     資料(Data)
     資訊(Information)
     知識(Knowledge)
   管理
     定義、獲取、篩選、紀錄、儲存、操作、擷
     取、傳遞、分享與利用
DIK評估
   輸入面
     定義、獲取、篩選、紀錄
   處理面
     操作、擷取
   輸出面
     傳遞、分享與利用
平衡計分卡介紹
   平衡計分卡提供一個從四個不同的構面,瞭
    解價值創造之策略性架構
     財務構面
     ○ 從股東觀點,看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。
     顧客構面
     ○ 從顧客觀點,看待有關「創造價值和差異化」的策略。
     內部程序構面
     ○ 對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程,決定其
      策略性之優先次序。
     學習與成長構面
     ○ 決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次
      序。
一般的評估方法
   包括三個方面
     實施效果評估
      ○ 通過實施項目節省的金錢、時間以及人力,相
        對於未實施知識管理之前的項目成功的比例。
     效果輸出評估
      ○ 包括有用性調查和使用實例。
     管理系統評估
      ○ 知識管理系統的反應時間,下載數目,站點訪
        問量,使用系統的用戶比例…。
四個構面
            財務構面:為了成功的獲取資金,
             我們要讓股東如何的看待我們?




顧客構面:為了達成我們的遠            內部程序構面:為了滿足我們的
景,我們要讓顧客如何看待我   遠景及策略    股東及顧客,我們應該專精哪個
     們?                      營業程序?




            學習與成長構面:為了達到我們的
            遠景,我們應該如何執行我們的能
             力,以持續改進及創造價值?
平衡計分卡優點
   平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的
    價值和競爭優勢的動因」為何。

   總公司之經理人可衡量其事業單位如何為
    現在及未來的顧客價值創造之情況。
KMAT介紹
   用來測量組織本身的知識分享和管理知識
    的程度,並評估組織本身知識管理實踐的
    優劣。

   分為五個部分:知識管理流程、領導、文
    化、技術及評估,衡量知識管理實施的強
    度。
KMT實行
 五個部分由24道題目構成。
 根據各個題目的提問,按照“1=沒有表現、
  2=表現不佳、3=尚可、4=表現良好、5=
  表現優異”五個等級進行評分。
 可評估部門內、比較跨部門或是跨組織的
  分數,已得知知識管理發展的情形。
KMAT圖
     應用          共享         外軌道:關鍵性的
                             組織可行條件。
          領導
                            內軌道:知識管理
組織                    創造     的關鍵過程。
     評   企業知識庫   文
     估           化


          技
 開發       術          辨別
          收集
結論
   在知識經濟時代,知識將成為企業最重要的戰略性
    資源,如何管理和利用好企業的知識資源已成為企
    業管理的新課題。
   K=(P+I) × S
   知識管理不是以科技導向的策略成功的知識移轉所
    依靠不是電腦或文件,而是人際之間的互動
     高階主管到基層員工的一體共識
     藉由與其他人的互動,吸取難以電子化的隱性知
      識
   企業應針對其推行知識管理的成果作評估
     不論企業推行何種管理措施,均需從事績效的衡
      量,目的在於了解推行的成效、推行上是否尚有
      不足之處、推行的成本效益等
參考資料
  南良月刊
http://km.namliong.com.tw/monthly/show_
   content.php?publishid=136
 eJob 全國就業e網 - e網新聞報 - 分類新
   聞
http://www.ejob.gov.tw/news/cover.aspx?tb
   NwsCde=NWS20070622HRR773248&t
   bNwsTyp=441
Q&A
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Km Final Rc

  • 1. 指導老師:張禾坤 教授 B9544203 廖靜怡 B9544222 陳昱年 B9544232 簡瑞妤 B9544248 王心典
  • 2. • 何謂知識 • 何謂知識管理 • 知識管理的架構 • 知識管理的IT • 知識管理在供應鏈管理中的應用 • 知識管理的成功關鍵 • 企業如何導入知識管理 • 知識管理的評估衡量 • 結論
  • 4. 知識的分類  外顯知識(Explicit Knowledge) 可用文字、數字、圖形或其他象徵物來清楚表 達的知識,是可定義、擷取的知識,而且容易 溝通。  內隱知識(Tacit Knowledge) 高度個人化、難以正式化、「只可意會不可言 談」,而且深植在個人的經驗、判斷、創意、 淺意識的內隱知識。例如:貝多芬的音樂創作 知識很難寫成手冊來移轉給他人。
  • 5. 外顯知識 內隱知識 定 可用文字、數字、圖形或其他象徵物來清楚表 高度個人化、難以正式化、 義 達的知識,是可定義、擷取的知識,而且容易 「只可意會不可言談」, 溝通。 而且深植在個人的經驗、 判斷、創意、淺意識的內 隱知識。 特 存在於檔案中 存在於人的頭腦中 點 可編碼的(Codified) 不可編碼的 容易用文字的形式紀錄 很難用文字的形式紀錄 容易轉移 難以轉移
  • 6. 知識管理的定義  知識管理是組織識別自己擁有的知識,並對其加以 整理、轉移和管理,以便有效地利用知識,獲取競 爭優勢的過程。  知識管理應該是要能彙總、分類、搜尋、發布、訂 閱及管理以各種檔案形式存在於企業內部的非結構 性資訊,將其整理成系統化、有參考價值的資訊。  知識管理是企業的基本能力之一,也是企業永續經 營的競爭機制,且有知識管理的能力,才能持續保 存未來的競爭力。
  • 7. 知識管理的管理架構  KM的引申意涵 1. 駕車的隱喻:知識策略如同汽車的方向盤,而其他四者 如同四個輪子,如果方向盤錯誤,則車子永遠到達不了 目的地;又若四個輪子不能同步協調,則一個輪子(科 技)往前跑,其他三個輪子不動,甚至往後轉,則此車 必定原地亂轉,根本無法「平順前進」。 2. KM以人為導向:KM不是以科技導向的策略,相反地, KM是以「人」為主、為本的策略,太多組織實施KM失 敗的原因是主導者為MIS部門,其焦點只在推動一個 「科技」輪子,而根本沒有方向盤及其他三個必須配套 的輪子。
  • 8. 知識管理的管理架構 知識策略 人 知識內容 知識流動 科技
  • 9. 知識管理的IT 的辨識(盤點) 知識的外部獲取 知識的內部創造 知識的儲存 知識的分享與轉移 知識的利用 家黃頁 • Intranet • CAD • 知識庫 • EIP • 搜尋引擎 識地圖 • Internet • VRS • 文件管理系統 • Push E-Mail • EIP 尋引擎 • 協同商務 • 模擬系統 • 專家系統 • 搜尋引擎 • 文件探勘 尋IA • 群組軟體 • 類神經網路 • 案例推理系統 • BBS • 文件與概念搜尋 • 專家知識網路 • FAQ • 群組軟體 • OLAP • 資料探勘 • GDSS • 企業系統 • DSS
  • 10. 電子化工具 XML  將許多檔案彙集在一起,以形成合成文件。  識別說明將併入文字檔何處,以及使用此格 式編輯每一個說明。  提供流程控制資訊來支援程式,例如,文件 驗證器及瀏覽器。  於檔案上加註評論。
  • 11. 電子化工具(cont.) 智慧代理人(intelligent agent)-是可以多種方法 應用在EKP的工具  代理人是軟體,可以自主且主動地調整方式執行範圍廣闊的功 能任務(如搜尋、比較、學習、協調及協同合作)。  提供客製化的客戶協助線上服務:新聞過濾、訊息、行事曆、 資料蒐集之整理、訂購等。  客戶資料,包括依據特定客戶的交易經驗闡釋客戶行為之資訊。  將客戶資料整合至行銷作業群組中。  預測客戶需求。  協商價格及付款時間。  站在客戶立場進行交易買賣。
  • 12. 電子化工具(cont.) 入口網站(portal)-是虛擬的工作站  提供不同類別之終端使用者。  檢視存取在資料倉儲、資料庫系統及交易系統內已建構的資料。  加以組織未結構化之資料,如電子檔、書面文件、課程、故 事……等。  入口網站已被視為最有前景的工具:  更簡便存取儲存在各不同應用系統內的資料。  員工彼此更能通力合作。  協助公司與其客戶聯繫,建立更密切的關係。
  • 14. 電子化工具(cont.) 知識入口網站  讓知識生產者與使用者可以彼此互動。  知識入口網站提供兩種介面:  知識製造者介面。  知識消費者介面。
  • 15. 知識入口網站VS資訊入口網站 企業資訊入口網站 企業知識入口網站 透過標準化的Web介面,使用「推」及 是目標導向的知識產生、知識取得、知 「拉」的技術將資訊傳輸給使用者。 識傳輸及知識管理。 將個別的應用系統,包括內容管理、企 專注於企業的流程,例如,銷售、行銷 業智慧、資料倉儲、資料管理,以及其 及風險管理。 他資料整合成一個能分享、管理及儲存 資訊的單一系統。 有能力存取內外部資料及資訊,有能力 提供、製造及管理所提供資訊的有效性。 支援一個雙向的資訊交換。
  • 17. 供應鏈中知識管理的實施策略 建立知識庫, 完善的企業知 建立企業之間 知識編碼化 識網路 的信任機制 改善企業組織 建立好的激勵 結構 機制
  • 18. 知識管理的成功關鍵  高階主管的全力支持。  明確的知識管理願景、目標和策略。  建構CKO(Chief Knowledge Officer)角色。  委外顧問的協助,包括技術方面的建立,以 及軟體的整合。  員工的承諾與投入。  將知識管理與激勵制度、績效評估結合。  人性化的知識平台介面。
  • 19. 案例-台灣應用材料  人與組織方面  建立知識導向的企業文化。  建立互相信任何願意分享的文化。  有高層主管承諾與支持。  指定專責知識管理人員或成立知識管理單位  有多重知識轉移的管道。  建立變革管理的機制。  建立學習型組織。  建立績效考評及獎勵制度。
  • 20. 案例-台灣應用材料(cont.)  資訊科技方面  企業資訊能力。  知識資訊系統的基礎建設。  知識分享之知識平台。  資訊探索與傳遞功能。  良好文件管理功能  知識協同運作的功能。  虛擬學習環境。  商業智慧系統。
  • 21. 案例-台灣應用材料(cont.)  其他方面  從舊有系統整合架構出來較易成功及不會只 偏重於某一個向度。
  • 22. 企業實施知識管理的原因 1. 競爭加劇 2. 顧客導向 3. 工作流動性增強 4. 環境的不確定性加大 5. 全球化的影響
  • 23. 企業導入知識管理會遭遇到的困難  員工抗拒變革  員工不願意分享知識  高階主管認為知識管理公司一時的政策  許多知識是隱性的
  • 24. 企業導入知識管理會遭遇到的困難(cont.)  應將知識管理需落實到員工的日常工作中  設定好公司期望從知識管理的推動達到什 麼願景、目標  建立從高階主管到基層員工的一體共識  不能只是模仿成功推導知識管理公司的步 驟、方法,應該要評估自己公司的文化, 建立適合自己公司文化的知識管理體系及 機制
  • 25. 企業導入知識管理會遭遇到的困難(cont.)  將知識管理與人員的考核、升遷、職涯發 展等人力資源、激勵制度配合  適時成立跨部門的非正式組織或社群,使 得內隱知識與經驗能夠順利的擴散與自由 的流通
  • 26. 知識管理導入後  負面效益  推行的km並不適用於自身的企業文化中。  正面效益  符合企業文化,並且有良好的實施的管理措 施。
  • 27. 負面效應  形成之因  推行知識管理之初,並未將知識管理專案的 目標與企業的策略目標做有效的結合。  一般的知識管理IT平台多著重於知識倉儲的 建立,未能與企業的營運活動、制度做適當 的結合。
  • 28. 負面效應說明  蒐集知識文件,成了員工額外的負擔  員工保留工作知識、建立知識庫的流程,通 常需要特意去執行。  分類困難。  建立了知識倉儲,卻無法有效利用  太多知識文件、找不到、不知如何應用。  若非工作實務所產生的,往往實用性較低。
  • 29. 負面效應說明(con.)  系統對知識工作者的幫助不大  是否能協助知識工作者做更好的決策判斷與 任務執行。
  • 30. 正面效益  激發創意  具有類似經驗的員工可以聚集想法和經驗,進而 激發新的想法、或避免重蹈覆轍。  改善決策  在決策的過程中,如果可以擁有充份的資訊、資 料和經驗,有助達成較好的決策結果。
  • 31. 正面效益(CON.)  更富彈性  如果能突破組織既有的規範,使員工的工作 情境不再只是孤軍奮戰或小組行動,在面臨 新的挑戰時,將更具有應變能力。  更好的客戶回應  收集市場資訊是一件重要的事,如果員工對 客戶的行為、興趣喜好具有更深的了解,可 以做出較好的回應、貼近客戶的需求。
  • 32. 如何評估KM  DIK評估  一般的評估方法  平衡記分卡(BSC)  知識管理評估工具(KMAT)
  • 33. DIK評估  DIK  資料(Data)  資訊(Information)  知識(Knowledge)  管理  定義、獲取、篩選、紀錄、儲存、操作、擷 取、傳遞、分享與利用
  • 34. DIK評估  輸入面  定義、獲取、篩選、紀錄  處理面  操作、擷取  輸出面  傳遞、分享與利用
  • 35. 平衡計分卡介紹  平衡計分卡提供一個從四個不同的構面,瞭 解價值創造之策略性架構  財務構面 ○ 從股東觀點,看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。  顧客構面 ○ 從顧客觀點,看待有關「創造價值和差異化」的策略。  內部程序構面 ○ 對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程,決定其 策略性之優先次序。  學習與成長構面 ○ 決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次 序。
  • 36. 一般的評估方法  包括三個方面  實施效果評估 ○ 通過實施項目節省的金錢、時間以及人力,相 對於未實施知識管理之前的項目成功的比例。  效果輸出評估 ○ 包括有用性調查和使用實例。  管理系統評估 ○ 知識管理系統的反應時間,下載數目,站點訪 問量,使用系統的用戶比例…。
  • 37. 四個構面 財務構面:為了成功的獲取資金, 我們要讓股東如何的看待我們? 顧客構面:為了達成我們的遠 內部程序構面:為了滿足我們的 景,我們要讓顧客如何看待我 遠景及策略 股東及顧客,我們應該專精哪個 們? 營業程序? 學習與成長構面:為了達到我們的 遠景,我們應該如何執行我們的能 力,以持續改進及創造價值?
  • 38. 平衡計分卡優點  平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的 價值和競爭優勢的動因」為何。  總公司之經理人可衡量其事業單位如何為 現在及未來的顧客價值創造之情況。
  • 39. KMAT介紹  用來測量組織本身的知識分享和管理知識 的程度,並評估組織本身知識管理實踐的 優劣。  分為五個部分:知識管理流程、領導、文 化、技術及評估,衡量知識管理實施的強 度。
  • 40. KMT實行  五個部分由24道題目構成。  根據各個題目的提問,按照“1=沒有表現、 2=表現不佳、3=尚可、4=表現良好、5= 表現優異”五個等級進行評分。  可評估部門內、比較跨部門或是跨組織的 分數,已得知知識管理發展的情形。
  • 41. KMAT圖 應用 共享  外軌道:關鍵性的 組織可行條件。 領導  內軌道:知識管理 組織 創造 的關鍵過程。 評 企業知識庫 文 估 化 技 開發 術 辨別 收集
  • 42. 結論  在知識經濟時代,知識將成為企業最重要的戰略性 資源,如何管理和利用好企業的知識資源已成為企 業管理的新課題。  K=(P+I) × S  知識管理不是以科技導向的策略成功的知識移轉所 依靠不是電腦或文件,而是人際之間的互動  高階主管到基層員工的一體共識  藉由與其他人的互動,吸取難以電子化的隱性知 識  企業應針對其推行知識管理的成果作評估  不論企業推行何種管理措施,均需從事績效的衡 量,目的在於了解推行的成效、推行上是否尚有 不足之處、推行的成本效益等
  • 43. 參考資料  南良月刊 http://km.namliong.com.tw/monthly/show_ content.php?publishid=136  eJob 全國就業e網 - e網新聞報 - 分類新 聞 http://www.ejob.gov.tw/news/cover.aspx?tb NwsCde=NWS20070622HRR773248&t bNwsTyp=441
  • 44. Q&A
  • 45. Thanks For Your Attention..