Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tại công ty in ấn

Thành phố Hồ Chí Minh - 2016
........................................................................................
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Ngành
Quản Trị Kinh Doanh
Đề tài
Phân Tích Thực Trạng Hoạt Động Tuyển Dụng
Nhân Sự Tại Công Ty StarPrint Việt Nam
Giảng viên hướng dẫn
TH.S Nguyễn Văn Mỹ
Sinh viên
Trần Ngọc Thảo Ngân
MSSV: 94011200714

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên cho tôi được gửi lời cám ơn chân thành đến thầy cô trường Đại học
Quốc Tế Sài Gòn đã giảng dạy, truyền đạt không những kiến thức cơ bản mà còn
những kỹ năng cần thiết, bổ ích cho tôi. Tất cả những kinh nghiệm, kiến thức mà thầy
cô đã truyền đạt không chỉ là tài liệu quý giá mà còn chính là hành trang đầy đủ nhất,
cần thiết nhất cho tôi bước vào con đường sự nghiệp sau này trong tương lai.
Tôi cũng cám ơn thầy giảng viên hướng dẫn Nguyễn Văn Mỹ, giảng viên trường
Đại học Quốc Tế Sài Gòn, là người đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn cho tôi trong
suốt khoảng thời gian làm đề tài này.
Bên cạnh đó tôi cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các anh chị trong Công ty
Starprint Việt Nam đã hết lòng giúp đỡ, tạo mọi điều kiện, cơ hội giúp tôi có thể tìm
hiểu rõ hơn về tình hình Công ty, giúp tôi trải nghiệm thực tế tại một Doanh nghiệp.
Cám ơn các anh chị đã dành thời gian quý báu của mình hướng dẫn tôi, giải đáp thắc
mắc, cung cấp những tài liệu, thông tin về Công ty để tôi có thể hoàn thành bản khóa
luận này một cách đầy đủ và chính xác nhất.
Vì thời gian thực tập không nhiều, cộng thêm kinh nghiệm trên thực tế của tôi còn
khá ít nên bài khóa luận tốt nghiệp sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Tôi rất mong nhận
được sự góp ý, nhận xét, đánh giá từ quý thầy cô và cả quý Công Ty để tôi có thể có
một bản khóa luận thực tập hoàn chỉnh nhất.
Xin kính chúc quý thầy cô và quý Công Ty thật nhiều sức khoẻ, tiếp tục thành
công trong công việc và cuộc sống.
Tôi xin chân thành cám ơn

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
XÁC NHẬN CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TÊN SV: TRẦN NGỌC THẢO NGÂN i
Mục Lục
Danh Mục Sơ Đồ
Danh Mục Hình
Danh Mục Bảng
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN...................................................................................3
1.1. Khái niệm chung về tuyển dụng......................................................................3
1.2. Ý nghĩa, mục tiêu của tuyển dụng nhân sự....................................................4
1.2.1. Ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự..............................................................4
1.2.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự ............................................................4
1.3. Nội dung hoạt động tuyển dụng ......................................................................4
1.3.1. Tuyển mộ ....................................................................................................4
1.3.2. Tuyển chọn ...............................................................................................12
1.4. Tóm tắt chương...............................................................................................18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY STARPRINT VIỆT NAM........................................................................19
2.1. Giới thiệu chung công ty ................................................................................19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................19
2.1.2. Chức năng và Nhiệm vụ.............................................................................20
2.1.3. Cơ cấu nhân lực tại công ty .......................................................................21
2.1.4. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................23
2.1.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật:.............................................................................25
2.1.6. Danh sách khách hàng................................................................................27
2.1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong ba năm gần nhất...........29
2.2. Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại công ty Starprint Việt Nam ...........30
2.2.1. Hoạt động tuyển mộ.................................................................................31
2.2.2. Hoạt động tuyển chọn..............................................................................39
2.3. Đánh giá chung hoạt động tuyển dụng tại công ty Starprint Việt Nam....46
2.3.1. Ưu điểm.....................................................................................................46

TÊN SV: TRẦN NGỌC THẢO NGÂN ii
2.3.2. Hạn chế .....................................................................................................48
2.4. Tóm tắt chương...............................................................................................49
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY STARPRINT VIỆT NAM.....................................................50
3.1. Tăng cường công tác lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân ......................50
3.1.1. Thi viết ......................................................................................................50
3.1.2. Trắc nghiệm tâm lý..................................................................................50
3.1.3. Phương pháp mô phỏng tình huống.......................................................50
3.2. Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty
Starprint Việt Nam...................................................................................................51
3.2.1. Tăng cường tuyển dụng thêm nhân viên giỏi, có năng lực .....................51
3.2.2. Nâng cao năng lực, kỹ năng chuyên môn đội ngũ cán bộ quản lý nhằm
bắt kịp tình hình so với xu thế thị trường ..........................................................53
3.3. Tóm tắt chương..................................................................................................55
KẾT LUẬN...................................................................................................................56
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................57

TÊN SV: TRẦN NGỌC THẢO NGÂN iii
Danh Mục Sơ Đồ
Sơ đồ 1.1 – Tiến trình tuyển mộ.............................................................................7
Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Starprint .........................................24
Sơ đồ 2.2– Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Công ty Starprint ........................................24
Danh Mục Hình
Hình 2.1 – Hình ảnh logo Công ty Starprint Việt Nam..........................................19
Hình 2.2 – Nhà máy Starprint tại KCN Amata ......................................................20
Hình 2.3 – Sản phẩm sách của công ty...................................................................28
Hình 2.4– Sản phẩm bao bì của công ty.................................................................28
Hình 2.5 – Mẫu tuyển dụng trong công ty..............................................................33
Hình 2.6 –Thông báo tuyển dụng của công ty thông qua Internet .........................35
Danh Mục Bảng
Bảng 2.1 – Cơ cấu lao động theo giới tính.............................................................21
Bảng 2.2 – Cơ cấu lao động theo độ tuổi ...............................................................22
Bảng 2.3 – Cơ cấu lao động từ năm 2013 – 2015 ..................................................22
Bảng 2.4 – Danh mục máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất ..............................24
Bảng 2.5 – Kết quả sản xuất kinh doanh về bao bì và sách của công ty2013 – 2015..........29
Bảng 2.6 – Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 2013 – 2015 .......................30
Bảng 2.7 – Kết hoạch tuyển mộ nhân sự năm 2015...............................................36
Bảng 2.8 – Số lượng hồ sơ tuyển dụng bị loại năm 2015 ......................................45
Bảng 2.9 – Kết quả tuyển dụng năm 2015 .............................................................46

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Văn Mỹ
TÊN SV: TRẦN NGỌC THẢO NGÂN 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang có xu hướng phát triển mạnh mẽ và xu
thế hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, đặc biệt là khi Việt Nam đã là thành viên chính
thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có được
nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh đó họ cũng phải đối mặt với những khó
khăn, thách thức mới.
Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển lâu dài,
họ cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp
phải đặt công tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng đầu. Tuy nhiên không phải doanh
nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng một cách hiệu quả. Vì vậy, nhằm nâng cao
hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác
quản trị nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực, các doanh nghiệp cần phải có
được nguồn nhân lực với trình độ chuyên môn cao, có tình thần trách nhiệm với công
việc,… phải được đặt lên hàng đầu và quy tắc tuyển dụng cần phải nghiêm ngặt.
Là một công ty uy tín trong lĩnh vực về bao bì và sách, công ty Starprint Việt
Nam đã rất chú trọng đến hoạt động tuyển dụng nhằm thu hút, lựa chọn được những
người có trình độ cao, đáp ứng những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh
của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty Starprint Việt Nam, thông qua cách nhận thức
của bản thân về công tác tuyển dụng và tầm quan trọng của nó, em chọn đề tài “Phân
tích hoạt động tuyển dụng nhân viên tại Công ty cổ Phần Starprint Việt Nam”làm đề tài
báo cáo thực tập của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Việc nghiên cứu đề tài này là nhằm:
Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Starprint Việt Nam.

Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ
phần Starprint Việt Nam.
Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp hợp lý nhằm cải thiện các hạn chế còn tồn tại
và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Starprint Việt Nam.
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài
 Đối tượng nghiên cứu:
Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.
 Phạm vi nghiên cứu:
Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân
sự tại công ty trong thời gian từ năm 2013 – 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo chủ yếu
là:
- Phương pháp tra cứu tài liệu
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp phỏng vấn
- Phương pháp thu thập thông tin từ công ty
5. Kết cấu đề tài
 Chương 1: Cơ sở lý luận
 Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân viên tại công ty Starprint
Việt Nam
 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty
Starprint Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm chung về tuyển dụng
Trong một doanh nghiệp sự thành công trước hết phụ thuộc vào những nguồn lực
mà doanh nghiệp hiện có, trong đó nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực đóng
vai trò rất lớn. Vậy nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi
doanh nghiệp bởi vì con người là chủ thể của mọi hoạt động kinh doanh. Con người
cũng là tác nhân chính tạo ra vốn, đề xuất những ý tưởng mới và đồng thời cũng đảm
nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm
nâng cao thành tích của doanh nghiệp ngày một phát triển hơn.
Đối với các doanh nghiệp thì nhân lực là một nguồn lực sống, chúng ta bước vào
giai đoạn của thế kỷ mới với nhiều thách thức của thời đại kinh tế tri thức. Vì trong
thời đại kinh tế tri thức, vai trò của lao động trí óc ngày càng trở nên quan trọng hơn,
nguồn lực con người là nguồn lực quý nhất của xã hội ngày nay, là nguồn lực mang
tính chiến lược và quản lý nguồn nhân lực phải đặt lên tầm cao chiến lược của nó.
Doanh nghiệp đứng trước những thách thức của thế kỷ mới cần phải coi trọng ý
nghĩa to lớn của nguồn nhân lực đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội và sự tồn tại,
phát triển của doanh nghiệp. Sự nghiệp thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào con
người. Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng xu thế cạnh tranh và tăng cường khả
năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận rõ vai trò chiến lược của
nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp có thể tạo được xu thế cạnh tranh tốt đều nhờ vào
đội ngũ nhân sự năng động, có tính sáng tạo cao trong công việc, khả năng đáp ứng yêu
cầu nhạy bén và trình độ chuyên môn cao.
Trong một doanh nghiệp thì nhân viên là tiềm lực, là nguồn tài nguyên kiến thức
vô hạn. Nguồn nhân lực mạnh là điều kiện quan trọng để quyết định năng lực cạnh
tranh bền vững của mọi doanh nghiệp. Nền kinh tế với nhiều sự cạnh tranh cao giữa
các doanh nghiệp, để có được những hướng đi chiến lược mới hay chịu là kẻ theo sau,
phần lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên. Điều kiện để doanh nghiệp có được đội ngũ
nhân viên chất lượng, đáp ứng được mọi yêu cầu của mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp là cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự.

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là: tuyển mộ
và tuyển chọn.
1.2. Ý nghĩa, mục tiêu của tuyển dụng nhân sự
1.2.1. Ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng trong doanh nghiệp có ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định
đến sự thành bại mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến
doanh nghiệp, người lao động và xa hơn nữa là tác động đến sự phát triển của kinh tế-
xã hội đất nước.
1.2.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự
Ngày nay, trong bối cảnh của cách mạng hoá khoa học kỹ thuật công nghệ đang
ngày càng phát triển mạnh mẽ, ảnh hưởng từng ngày, từng giờ đến tiến trình phát triển
xã hội. Các doanh nghiệp Việt Nam đều nhận thức rõ vai trò của chất lượng nguồn
nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay phải
có khả năng thích ứng cao với các yêu cầu không ngừng thay đổi kỹ thuật và khả năng
chuyển đổi nghề.
Mục tiêu của tuyển dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhằm:
- Doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức, đào tạo người lao động phù hợp với công việc.
- Giúp cho đổi ngũ công nhân mới làm quen với công việc.
- Cập nhật thông tin, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là lao
động quản lý.
- Chuẩn bị đội ngũ kế cận trong định hướng phát triển tương lai của doanh
nghiệp.
1.3. Nội dung hoạt động tuyển dụng
1.3.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người xin việc có trình độ tự
lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải

có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được
các mục tiêu của mình.
Thông thường quá trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu
yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao
gồm chức danh công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào
làm việc.Với loại thông tin này, giám đốc/trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản
mô tả công việc để xác định công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn
trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tuyến trình tuyển mộ này là xác định xem trong công ty hiện
nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ
các nguồn khác nhau như đại học, cao đẳng và các công ty khác…
Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng họ
đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất.
1.3.1.1. Các giải pháp trước khi quyết định tuyển mộ
a. Giờ phụ trội (làm thêm giờ)
Đối với các công ty, doanh nghiệp mà lượng hàng hoá, dịch vụ sản xuất ra không
ổn định trong năm mà có tính chất thời vụ thì họ thường khuyến khích công nhân làm
thêm giờ phụ trội. Giờ phụ trội được cao gấp rưỡi hoặc gấp đôi giờ công lao động bình
thường.
Giải pháp này có ưu điểm là công ty không phải tuyển thêm lao động mà vẫn
hoàn thành các đơn đặt hàng. Vẫn giữ được cơ cấu và không phải nuôi số người dư
thừa khi nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của công ty qua mùa cao điểm.
Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là khi nhân viên làm việc phụ trội
trong một thời gian dài sẽ dẫn đến mệt mỏi, quá tải và kéo theo chất lượng sản phẩm
giảm. Đồng thời nhân viên sẽ thiếu nhiệt tình khi trở lại làm việc ở mức độ bình
thường như trước kia.
b. Hợp đồng gia công
Khi ở vào tình trạng thiếu nhân viên, các công ty có thể chọn giải pháp ký hợp
đồng với các hãng khác sản xuất cho mình. Việc này về trước mắt có lợi cho cả đôi

bên. Công ty sẽ không phải tuyển mộ thêm nhân viên, song lại có nhược điểm là (về
lâu dài) có thể mất khách hàng vào tay các công ty được thuê gia công kia.
c. Thuê nhân viên của hãng khác
Trong trường hợp này, số lượng của các công nhân được thuê, mướn vẫn nằm tại
công ty gốc và tiền thù lao của họ được thanh toán tại công ty gốc. Điều này không phá
vỡ cơ cấu của cả hai công ty, tuy nhiên nó có nhược điểm lớn là công nhân cảm thấy
mình không phải là công nhân biên chế, nên họ làm việc không hăng hái. Điều quan
trọng khác rất dễ xảy ra là sự chênh lệch về chuyên môn của các công nhân.
d. Nhân viên tạm thời
Đây cũng là giải pháp giải quyết vấn đề khiếm dụng nhân công. Để tránh những
điều đáng tiếc xảy ra sau này, chúng ta nên nói ra trong hợp đồng là cần tuyển người
trong thời gian ngắn. Trường hợp này cũng có những hạn chế giống như ở giải pháp
thuê nhân viên từ hãng khác.
Khi đã thực hiện tất cả các giải pháp trên mà vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của
tổ chức, lúc đó chúng ta mới quyết định tuyển mộ nhân viên.

Sơ đồ 1.1 – Sơ đồ tiến trình tuyển mộ
Nguồn:NguyễnHữuThân–Quảntrịnhânsự-NXBLaoĐộng-XãHội2012,trang155
1.3.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình tuyển mộ
Phẩm chất của nhân viên luôn là mục đích quan trọng của quá trình tuyển dụng.
Việc tìm được các nhân viên có đầy đủ năng lực và phẩm chất để sắp xếp đúng vị trí
luôn là điều mơ ước của các nhà quản trị. Tuy nhiên, vì lý do này hay lý do khác mà
các nhà quản trị đôi khi phải chấp nhận những phương án không phải là tối ưu. Đó là
do sự tác động của môi trường (bên trong và bên ngoài) doanh nghiệp. Chúng ta hãy
xem xét kỹ ảnh hưởng của yếu tố này.
a. Môi trường bên trong doanh nghiệp
 Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp
Với từng loại công việc mà nhân viên được tuyển dụng sẽ cần các kỹ năng, trình
độ không giống nhau. Xác định rõ điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và hướng
Hoạch định tài nguyên nhân sự
Các giải pháp khác
Tuyển chọn
zNguồn nội bộ zNguồn bên ngoài
Các phương pháp nội
bộ
Các phương pháp bên
ngoài
Cá nhân được tuyển mộ

tới các ứng viên phù hợp. Sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều những trường
hợp, những ứng viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng.
 Thời gian
Đôi khi, do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ là quan trọng
nhất đối với việc tuyển dụng nhân viên. Lúc này nhà quản trị phải quyết định tuyển
dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đầy đủ những yêu cầu về phẩm chất đã đề
ra. Chỉ cần những nhân viên đó thỏa mãn một trong các yều cầu đó là có thể tuyển
dụng được.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Có những trường hợp, do khả năng tài chính của doanh nghiệp quá eo hẹp nên
các nhà quản trị không có điều kiện để sàng lọc tất cả các ứng viên để tìm được những
người thích hợp nhất. Kết quả là họ phải chấp nhận các phương pháp tuyển dụng tắt
(bỏ một số bước) hoặc trong một phạm vi hẹp để phù hợp với khả năng tài chính. Điều
này sẽ dẫn đến chất lượng của các nhân viên được chọn có thể không đáp ứng đầy đủ
yêu cầu của công việc.
 Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các nhà quản trị sẽ
tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là năng động và
có sáng kiến.
 Phản ứng của công đoàn
Nếu các cấp quản trị thực hiện việc tuyển dụng không bình đẳng, phân biệt đối xử
và nhất là đi ngược lợi ích của công đoàn thì chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng. Điều
này chưa xảy ra ở Việt Nam, nhưng trong tương lai chắc chắn sẽ xảy ra.
b. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
 Khung cảnh kinh tế
Khi nền kinh tế phát triển hay suy giảm, nó ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
nhân viên của các doanh nghiệp. Khi nền kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định,
doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng
phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc và ngược lại.

 Dân số, lực lượng lao động
Dân số và lực lượng lao động dẫn đến nhu cầu về việc làm tăng. Chúng ta còn có
thể kể đến luật lệ của Nhà nước, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ
thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể.
1.3.1.3. Nguồn tuyển mộ
a. Nguồn nội bộ
Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các
chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Với các
chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng phương pháp niêm
yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán công khai để mọi người đều biết.
Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần biết… Kỹ
thuật này được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống. Đôi khi một số công ty tổ
chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào
đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài
ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn của các nước Âu – Mỹ,
nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ (hay nó còn được gọi là
tuyển nhân viên hiện hành).
Tuyển người nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ
hội để được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn.
Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công
ty. Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc
mới.
b. Nguồn bên ngoài
 Bạn bè của nhân viên
Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới thiệu cho công ty những người
bạn có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu nhân viên thích các công việc ở
công ty, họ thường rất muốn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình.

Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt
trong nhân viên khi một người bạn hoặc họ hàng không được chấp nhận vào làm việc.
Sự bất lợi này sẽ được giải quyết khi công ty giải thích rõ ràng tất cả các đơn xin việc
đó sẽ được xem xét khách quan giống như những người nộp đơn qua hệ thống tuyển
mộ khác, nhưng sẽ được ưu tiên hơn người khác nếu xảy ra trường hợp bằng điểm số.
 Nhân viên cũ (cựu nhân viên công ty)
Đó là trường hợp các nhân viên vì lý do nào đó rời bỏ công ty để làm việc cho
một công ty khác mà nay lại muốn trở về nơi cũ. Việc nhận số nhân viên này làm cho
tất cả nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào họ muốn, và một
khi trở lại họ không mất mát gì, nếu nhà quản trị thận trọng tránh để nhân viên có tư
tưởng như vậy thì việc nhận số người cũ có lợi là họ sẽ trở thành những nhân viên làm
việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn trước kia.
 Ứng viên tự nộp đơn xin việc
Đó là những người chủ động đến văn phòng công ty để xin việc trong khi công ty
không đăng quảng cáo tìm người.
Trong trường hợp này ta nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên loại này
để khi cần thiết có thể mời họ vào mà không phải tốn thời gian, công sức và tiền bạc.
 Nhân viên của các hãng khác
Tuyển dụng những nhân viên này là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì
công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo và hầu như không phải qua thời kỳ
tập sự. Hình thức này hay được áp dụng tại Mỹ.
 Các trường đại học và cao đẳng
Đây là nguồn tuyển mộ quan trọng đối với hầu hết các công ty. Bởi vì những
người này còn giữ được thói quen học tập, tâm hồn trong trắng, để đào tạo, có sức bật
vươn lên và nhiều sáng kiến.
 Người thất nghiệp
Đây cũng là nguồn có giá trị. Có nhiều lý do để họ thất nghiệp mặc dù không phải
là họ thiếu khả năng. Nếu khai thác tốt nguồn này công ty có thể tận dụng triệt để được
những nguồn lực tiềm năng trong toàn xã hội.

 Công nhân làm nghề tự do
Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ
có thể sẽ làm những ứng viên cho những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao.
1.3.1.4. Phương pháp tuyển mộ
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến nhất
vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển mộ và đến các cơ quan lao động – công cũng
như tư.
a. Phương pháp quảng cáo
Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở phương tiện truyền
thông đại chúng, đài, tờ rơi… Tiền quảng cáo khá tốn kém nhất là đối với TV. Hầu hết
các công ty đều đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công
nhân, nhân viên trẻ tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách này được
áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ quá tốn kém hoặc khó khăn. Tuy nhiên,
phương pháp này có nhược điểm là công ty sẽ e ngại phản ứng của công nhân khi họ
biết công ty đang rất cần người, nhất là các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao, điều đó
dẫn đến năng suất lao động giảm.
b. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường
Còn được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển mộ. Mấu chốt là ở chỗ các
chuyên viên tiếp xúc với giám đốc sinh viên vụ của các trường. Hầu hết các sinh viên
giỏi đều lọt vào “tầm ngắm” của họ và có thể tài trợ cho sinh viên đó học tập. Khi ra
trường, sinh viên đó sẽ được mời về công ty để làm việc.
c. Các cơ quan tuyển dụng
Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hoặc tuyển chọn.
Thường là họ thiên về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển tùy theo khả
năng chuyên môn của cấp quản trị của các cơ quan này. Các cơ quan tư nhân thường
xuyên tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công.

d. Sinh viên thực tập
Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè. Qua thời gian làm việc ở công ty và
qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại đây
không và ngược lại, công ty có thể chấp nhận sinh viên này hay không.
Ngoài ra, còn có một số phương pháp như: nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự
nộp đơn… và các phương pháp áp dụng ở các nước phát triển, chưa xuất hiện ở Việt
Nam như: sử dụng hiệp hội chuyên ngành, Trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch.
1.3.2. Tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình phức tạp và tốn nhiều công sức. Phải có nghiệp vụ
chuyên môn, tầm hiểu biết rộng rãi đồng thời còn phụ thuộc vào chính sách tuyển
dụng của công ty.
Tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên đã được tuyển mộ là
người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
Tiến trình tuyển chọn gồm các giai đoạn.
1.3.2.1. Giai đoạn chuẩn bị
Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các công ty cần
chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Có bảng này sẽ giúp các cấp
quản trị biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn như thế nào. Từ đó các chuyên gia sẽ
soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp.
1.3.2.2. Giai đoạn chính thức
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các
nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước nảy cũng xác định được những cá
nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những
quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở
bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc
cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần
được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người

phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì
không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi,
giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người
nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa
đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, cần thiết để thực hiện
công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn
bằng chứng chỉ. Kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề
nghiệp chưa đạt yêu cầu.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực
tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi
được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá
trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng
những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ.
Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân
họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó
chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn
xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau
hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân
nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao
hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực
hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra
các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ,
nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng
lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm
này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành
kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá
nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các
trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương
lai của người dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất
sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện
các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân
tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng
vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình
nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu
hết được.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của
các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi
được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là
hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu
trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người
phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác
định câu trả lời đúng nhất của mình.

- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu
cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc
theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những
người phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào
công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác
định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ
lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn
theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không
chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách
thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó
người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự
cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các
ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh
nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như
công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm.
- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một
người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp
có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà
các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người
đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các
ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó
tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh
hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước
quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng
viên.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để
đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò
quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ
phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều
cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã
làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các
thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh
nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công
việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều
kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ
chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công
việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động
biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình
hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc.Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm
được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những
điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương
pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng
vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động cần
tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của
hợp đồng là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên
chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ,
các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.

1.4. Tóm tắt chương
Qua phân tích trên ta thấy công tác tuyển dụng có vài trò quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Trước hết tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ
cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ
sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ
đó giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh. Mặt khác, tuyển dụng là
khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực
mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Không chỉ đối với doanh nghiệp, tuyển dụng còn
có vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động xã hội. Quá trình tuyển dụng bao
gồm các bước như đã trình bày ở trên. Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp nào
cũng thực hiện tuyển dụng đầy đủ qua các bước mà quá trình tuyển dụng có thể điều
chỉnh linh hoạt cho phù hợp với từng doanh nghiệp và tiết kiệm thời gian, chi phí.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY STARPRINT VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN STARPRINT VIỆT NAM
Tên giao dịch: STARPRINT
VIETNAM CO., LTD
Giấy phép đầu tư số: 93/GP-KCN-ĐN
ngày 15/10/2001 của Ban Quản Lý Khu
Công Nghiệp Đồng Nai cấp.
Trụ sở: Lô 104/4-1 Đường Amata 2-4,
Khu Công Nghiệp Amata, Phường Long
Bình, Thành Phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.
Hình thức đầu tư: Công ty 100% vốn nước ngoài.
Ngành nghề kinh doanh: In ấn và sản xuất bao bì giấy, carton và sách truyện thiếu
nhi.
Đại diện: Ông Suthep Taithongchai
Quốc tịch: Thái Lan
Tổng vốn đầu tư: 9.500.000 Đô la Mỹ
Công ty Cổ Phần StarPrint Việt Nam chính thức đi vào hoạt động từ năm 2001
theo lời mời của Tập đoàn Unilever Thái Lan với tiền thân của nó là Công Ty StarPrint
Thailand được thành lập năm 1986 tại Thái Lan. Chúng ta hãy nhìn lại những chặng
đường phát triển của công ty với những bước tiến như sau:
1986: Thành lập 06/01/1986 như Công Ty TNHH Starprint.
1988: Bắt đầu hoạt động chính thức như là in thương mại.
1990: Bắt đầu với dòng sản phẩm mới về sách giáo dục và sách cho thiếu nhi.
1990: Thành lập văn phòng kinh doanh ở Anh chuyên trách các khách hàng ở
Châu Âu, Châu Úc và Châu Mỹ.
1994: Mở rộng trang thiết bị phục vụ cho sản xuất sách thiếu nhi.

1998: Chứng nhận IDO 9002 cấp bởi BVQI.
2001: Thành lập Công Ty TNHH Starprint Việt Nam.
2002: Chứng nhận ISO 9002 cấp bởi BVQI. Chứng nhận GMP cấp bởi BVQI.
2003: Chuyển toàn bộ việc sản xuất sách sang Việt Nam.
2004: Ra đời Nhà Xuất Bản và Văn Phòng Kinh Doanh ở Thái Lan.
Được trang bị rất tốt hệ thống máy móc và dây chuyền thiết bị công nghệ hiện
đại, Công Ty Starprint Việt Nam luôn khẳng định vị thế của mình với tư cách là nhà in
hàng đầu, luôn cung cấp sản phẩm với chất lượng và dịch vụ tốt nhất dựa trên nền tảng
rằng mỗi giai đoạn trong quy trình sản xuất và cung ứng luôn được kiểm tra nghiệm
ngặt bởi một đội ngũ các nhà quản lý và nhân viên chuyên nghiệp. Thêm vào đó, hệ
thống quản lý chất lượng của StarPrint luôn đảm bảo rằng tất cả sản phẩm luôn đạt tiêu
chuẩn khi được phân phối đến khách hàng.
2.1.2. Chức năng và Nhiệm vụ
Công ty Starprint Việt Nam thực hiện các dịch vụ của mình dựa trên cơ sở áp
dụng những kỹ thuật tiên tiến nhất trong lĩnh vực in ấn bao bì giấy với chất lượng cao
phục vụ cho nhu cầu sản xuất trong nước và sản xuất sách truyện thiếu nhi xuất khẩu
cho các nhà xuất bản danh tiếng trên thế giới và các nhà xuất bản ở Việt Nam. Bên
cạnh một đội ngũ kĩ thuật và công nhân lành nghề, có chuyên môn cao và công tác
quản lý tốt, công ty còn áp dụng tính hiện đại trong lĩnh vực in, bế, dập và dán cùng
với chuyên gia nước ngoài, nhất là việc sản xuất sách nổi 3 chiều, sách dựng hình,
những loại sách mà nước ta hiện nay đang cần một đội ngũ chuyên môn có tay nghề
cao, có thiết bị công nghệ hiện đại để thực hiện được. Các sách truyện được làm tại

nhà máy có nội dung phong phú, hấp dẫn cả về hình thức và nội dung được nghiên cứu
rất công phu để phù hợp với thị hiếu, thẩm mĩ và sở thích của trẻ. Với những đặc điểm
kể trên, đây sẽ là một dòng sách lôi cuốn trẻ thích thú với việc học tập theo phương
châm: học mà chơi, chơi mà học.
2.1.3. Cơ cấu nhân lực tại công ty
2.1.3.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Nam 170 65.4 190 66.7 185 68.5
Nữ 90 34.6 95 33.3 85 31.5
Tổng số 260 100 285 100 270 100
Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự

2.1.3.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Đơn vị: người
Độ tuổi
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Dưới 30 180 69.2 173 60.7 157 58.1
30 – 40 50 19.2 70 24.6 65 24.1
40 – 50 30 11.6 42 14.7 48 17.8
Tổng số 260 100 285 100 270 100
2.1.3.3. Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động từ năm 2013 – 2015
Trình độ
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
Tỷ trọng
(%)
Sau đại học 19 7.3 22 7.7 22 8.2
Đại học 75 28.8 70 24.6 70 25.9
Cao đẳng,
trung cấp
166 63.9 193 116.9 180 117.7
Tổng 260 100 285 100 270 100

2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức và quản lý:
- Ban Giám Đốc (1 người): gồm Tổng Giám Đốc là người nước ngoài.
- Bộ phận quản lý điều hành gồm nhân viên Hành chính – Nhân sự, Mua
hàng, Kế Toán, Kinh Doanh, Xuất nhập khẩu.
- Bộ phận trực tiếp sản xuất.
Cơ quan điều hành cao nhất của công ty gồm có Tổng Giám Đốc, Tổng Giám
đốc sẽđược chỉ định như quy định trong Điều lệ Công ty.
Tổng Giám Đốc là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty.
 Tuyển dụng lao động: Công ty trực tiếp tuyển dụng nhân công trong nước và
nước ngoài. Trong lựa chọn, ưu tiên cho người địa phương và công nhân có tay nghề
phù hợp với yêu cầu của công ty Tổng Giám Đốc trực tiếp kí hợp đồng làm việc với
từng người một.

Tổng Giám Đốc
GiámĐốc
TiếpThị&BánHàng
Giám Đốc
Tài Chính
Giám Đốc
Nhân Sự
Trưởng
Phòng
KH &
XNK
Trường
Phỏng
NC –
PT
Hàng
Trưởng
Phòng
Sản
Xuất
Bao Bì
Trưởng
Phòng
Phát
Triển
Sách
Trưởng
Phòng
QA
Trưởng
Phòng
Kho
Trưởng
Phòng
Thu
Mua
Sách
Trưởng
Phòng
Film
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY STARPRINT VIỆT NAM
P. Tổng Giám Đốc
Giám Đốc
Nhà Máy
Trưởng
Phòng
Bảo Trì
Trưởng
Phòng
Thu
Mua
Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Starprint
Nguồn: Phòng Nhân Sự

Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Công ty Starprint
Giám Sát
Tiền lương & Phúc Lợi
Giám Đốc Nhân Sự
Trợ Lý Giám Đốc
Nhân Sự
Nhân viên
hỗ trợ kinh
doanh
kiêm lễ tân
Nhân viên
tạp vụ
Y tế
Nhân viên
kinh doanh
và tuyển
dụng
Nhân viên
tiền lương
& phúc lợi
Người Dọn
Dẹp
Người Dọn
Vườn

2.1.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật:
- Diện tích đất sử dụng: 2 ha
- Tiền thuê đất, văn phòng, nhà xưởng (2013 – 2014) 657.600 Đô la Mỹ
- Máy móc thiết bị: 3.779.200 Đô la Mỹ
- Những tài sản cố định khác: 354.800 Đô la Mỹ
Bảng 2.4 – Danh mục máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất
STT Tên Máy Mã Tài Sản Trị Giá (USD)
01 MÁY RỬA BẢNG KẼM SPVF_P001 6,113.63
02 MÁY CHỤP BẢNG SPVF_P003 5,795.46
03 MÁY IN SPVF_P003 6,477.27
04 MÁY CẮT MẪU KONGSBERG XL-24 SPVF_C002 79,000.00
05 MÁY CHỤP FILM SPVF_P004 7,018.00
06 MÁY GHÉP MÀNG SPVM-L002 37,000.00
07 MÁY BẾ SPVM-C002 4,650.00
08 MÁY ÉP BÌA SPVM-CP001 4,651.17
09 MÁY ÉP THỦY LỰC SPVM-HP001 1,900.00
10 MÁY ÉP NHỦ PST 1040 SPVHO_H002 8,682.55
11 MÁY ÉP NHỦ ML 1100F SPVHO_H003 24,597.29
12 MÁY BÌA TỰ ĐỘNG M/C-6303&MAE0006 SPVB_AUC001 1,792.70
13 MÁY GHÉP TRANG SPVB_BD001 6,050.44
14 MÁY GHÉP TRANG NO.6002&0061 SPVB_BD002 6,050.44
15 MÁY CẮT TỜ M/C/MCS-2ITOH SPVB_C001 7,689.13
16 MÁY ÉP THỦY LỰC M/C-6218&MAE0082 SPVB_HP002 10,666.12
17 MÁY ÉP THỦY LỰC NO6219&MAE0083 SPVB_HP003 10,666.12
18 MÁY ÉP RULÔ SPVB_RP001 2,232.87
19 MÁY TẠO HÌNH NO.6081&MAE0088 SPVB_SP001 4,079.30
20 MÁY ÉP MÀNG CO M/C SPVB_SW001 17,194.22

NO.6081&MAE0089
21 MÁY CẮT 3 CẠNH M/C/TYPE 44FS30 SPVB_TR001 12,239.70
22 MÁY PHU VARNISH SPVB_V001 2,545.95
23 KHUÔN CẮT GÓC SPVB-D001 18,965.52
24 MÁY CẮT SPVB-D001 165,487.30
25 MÁY LÀM BÌA SPVB-AUC002 42,537.00
26 MÁY GẤP GIẤY SPVB-GU002 37,549.07
27 MÁY GHÉP TRANG SPVB_BD003 10,279.70
28 MÁY GHÉP TRANG-6006 SPVB_BD004 6,220.00
31 MÁY ÉP THỦY LỰC M/C 6207 SPVB_HP004 2,146.00
36 MÁY CẮT TỜ M/C 1008 SPVB_C002 11,049.00
37 MÁY CẮT TỜ M/C 1009 SPVB_C003 13,366.00
38 MÁY CẮT 3 CẠNH M/C 1102 SPVB_TR002 18,390.00
39 MÁY TẠO GÓC NO.6402 SPVB_SP002 4,805.00
42 MÁY DÁN GIẤY TRẮNG 7311 SPVB_LP001 3,659.00
46 DỤNG CỤ CUỐN DAO SPVB_BE001 39,600.00
47 DỤNG CỤ CUỐN DAO SPVB_NO001 32,450.00

48 DỤNG CỤ CUỐN DAO SPVB_LI001 35,900.00
49 MÁY SEAL SPVB_S001 4,669.00
50 MÁY ĐỤC LỖ SPVB_HP001 10,251.09
51 MÁY IN 5 MÀU SPVP-RO001 325,313.04
52 MÁY DÁN CỬA SỔ SPVP-W001 5,524.18
53 MÁY BẾ SHUNG-FA SPVDI-D003 107,307.00
1,296,878.26
Nguồn: Phòng Marketing
2.1.6. Danh sách khách hàng
 Khách hàng bên Bao Bì:
 Unilever VietNam
 Technopia VietNam Pte, LTd.
 Tomen Corporation
 OPV Pharmaceutical
 Colgate Palmolive VietNam Co., Ltd.
 Phil Inter Pharma Co., Ltd.
 S.C.Johnson & Son (VietNam) Ltd.
 Shirasaki VietNam Corporation
 Orion Food Vina Co., Ltd.
 Perfetti Van Melle VietNam Ltd.
 Nestle VietNam Ltd.
 Khách hàng bên Sách Thiếu Nhi nước ngoài:
 Paragon Publishing Book (UK)
 R. Frederick (UK)
 Waldman (USA)
 Saldana (Spain)
 C4C (Belgium)
 Mc. Graw Hill (USA)

 Susaeta (SpaiN)
 A. V. K (Russia)
 Bendon (USA)
 Peter Haddock (UK)
 Hemma (Belgium)
 Emma (UK)
 Allied Publishing USA)
 American Greeting Cards (UK & USA)
 Reader’s Digest (USA)
 Pinwheel (UK)
 Cowley Hunter (UK)
 Khách hàng bên Sách Thiếu Nhi trong nước:
 Nhà Xuất bản Giáo Dục tại TP. Hồ Chí Minh
 Nhà Xuất Bản Giáo Dục tại TP. Đà Nẵng
 Nhà Xuất Bản Kim Đồng
 Tổng Công Ty Văn Hóa Sài Gòn (FAHASA)
 Nhà Xuất Bản Văn Nghệ

Hình 2.3. Sản phẩm sách của công ty Hình 2.4. Sản phẩm bao bì của công ty
Nguồn: Phòng Kinh Doanh
2.1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong ba năm gần nhất
Bảng 2.5 – Kết quả sản xuất kinh doanh về bao bì và sách của công ty 2013 – 2015
Đơn vị: USD
STT CHỈ TIÊU NĂM 2013 NĂM 2014 NĂM 2015
1 BAO BÌ 11.500.000 12.600.000 15.000.000
2 SÁCH 4.500.000 5.400.000 10.000.000
Tổng 16.000.000 18.000.000 25.000.000

Bảng 2.6 – Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 2013 – 2015
Đơn vị: USD
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng Doanh Thu 16.000.000 18.000.000 25.000.000
Tổng Chi Phí 10.000.000 12.450.000 16.650.000
Lợi nhuận trước
thuế
6.000.000 5.550.000 8.350.000
Lợi nhuận sau thuế 4.800.000 4.440.000 6.680.000
2.2. Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại công ty Starprint Việt Nam
Hàng năm sau khi ban giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược kinh doanh của
những năm tới, Starprint sẽ tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần tuyển dụng.
Vào đầu năm các phòng ban sẽ nhận được công văn đề nghị đánh giá nhu cầu cần
tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng tại công ty khá tỉ mỉ về mặt hình thức cho thấy chính sách
tuyển dụng được quản lí rất tốt.
Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, trưởng các bộ phận đưa ra các yêu cầu tuyển
dụng và trình tổng giám đốc xem xét, phê duyệt. Sau khi phê duyệt giám đốc sẽ giao
cho phòng tổ chức hành chính chuẩn bị và xác lập nhu cầu tuyển dụng lao động.
Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ các nguồn sau: theo yêu cầu của giám đốc,
phòng Hành Chính Nhân Sự, theo yêu cầu của các bộ phận sử dụng.
Các bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các
nội dung sau:
+ Tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công việc gì?
+ Điều kiện đòi hỏi người dự tuyển phải đáp ứng được về: Tay nghề, trình độ
chuyên môn, kỹ thuật và những điều kiện khác tùy theo tính chất công việc.

+ Số lượng cần tuyển dụng: 105 người
+ Loại lao động: chính thức hay thời vụ.
+ Thời gian cần nhân sự.
Sau đó chuyển nhu cầu tuyển dụng cho Trưởng phòng nhân sự, Trưởng phòng
nhân sự có trách nhiệm lập sơ bộ kế hoạch tuyển dụng, đưa ra ý kiến thảo luận với bộ
phận có nhu cầu, nếu thấy hợp lý thì trình giám đốc duyệt.
Việc xác định nhu cầu lao động còn khá sơ xài tuy đã dựa vào yêu cầu về khối
lượng công việc và nhu cầu sản xuất ở từng bộ phận phòng ban trong công ty song nó
không đảm bảo được độ chính xác cao, do còn công ty còn thiếu sót trong công tác
đánh giá phân tích đánh giá công việc. Thêm vào đó khi xác định nhu cầu tuyển dụng
công ty cần phải xem xét đến những tác động của thị trường lao động ngành nghề đang
cần tuyển người, hoạt động cạnh tranh …
Trên thực tế, một số bộ phận đã đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhưng nhu cầu này
chưa thực sự cần thiết. Các bộ phận này chưa thực sự sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực hiện có, một số cán bộ làm việc với năng suất thấp nhưng bộ phận vẫn yêu cầu
tuyển thêm nguồn nhân lực. Thành ra có nơi thừa, nơi thiếu lao động và điều này
không chỉ gây ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh chung của công ty mà còn
gây nhiều khó khăn cho bộ phận nhân sự, tạo ra một khoảng cách giữa khâu tuyển
dụng và khâu sử dụng nguồn nhân lực được tuyển. Công ty cần có biện pháp khắc phục
tình trạng này.
2.2.1. Hoạt động tuyển mộ
2.2.1.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua
và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ.
Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ,
bên ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên.
 Nguồn tổ chức nội bộ
Đối với nguồn nội bộ tổ chức, công ty thường sử dụng để tuyển người vào những
vị trí quản lý cao trong công ty, phòng, ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những

trường hợp thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề
bạt, thăng chức.
Ví dụ như quy định yêu cầu về tiêu chuẩn chung của các cán bộ lãnh đạo, quản lý
của công ty là:
+ Có tinh thần trách nhiệm cao, tận tụy với công việc được giao, chấp hành
nghiêm chỉnh chính sách và Pháp luật của Nhà nước.
+ Cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực.
Gắn bó mật thiết với người lao động, được cán bộ công nhân viên tín nhiệm.
+ Phong cách làm việc dân chủ, quan hệ chân tình và bình đẳng với đồng
nghiệp, đồng sự, gần gũi với quần chúng.
+ Đoàn kết nội bộ, xây dựng tập thể vững mạnhm làm việc có hiệu quả. Không
vi phạm pháp luật và các quy định của Nhà nước, nội quy của cơ quan.
Dựa vào những thông tin trên, cán bộ phụ trách tuyển dụng sẽ xem xét và đánh
giá tại công ty đã có những cá nhân nào đáp ứng được yêu cầu tối thiểu trên hay không.
Nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành xem xét bước tiếp theo trong qua trình tuyển dụng.
Cán bộ phụ trách nhân sự sẽ tiến hành đàm phán với cá nhân đó và quản lý cấp trên
(nếu có) để đề nghị điều chuyển. Khi được chấp thuận thì sẽ tiến hành làm các thủ tục
nhân sự tiếp theo.
Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm
vốn dĩ của nó như: không thay đổi được chất lượng lao động, dễ hình thành những
nhóm “ứng cử viên không thành công” những người này thường có biểu hiện không
phục, không hợp tác với lãnh đạo mới và thường làm nẩy sinh những mâu thuẫn nội
bộ, chia bè phái trong nội bộ công ty.
Hơn nữa, việc thực hiện tuyển mộ dựa trên đánh giá nhân viên qua số theo dõi
nhân sự cũng chưa thật sự được chính xác, vì thông tin trong số này chưa được cập
nhật thường xuyên và chi tiết cụ thể. Điều này là không thể tránh khỏi vì công tác này
chỉ là một nhiệm vụ mà nhân viên nhân sự đảm trách. Do khối lượng công việc lớn nên
chỉ một người theo dõi là rất khó khăn.

Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này cũng có những ưu điểm riêng
của nó như có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm
việc trong tổ chức vì họ biết rằng như vậy là họ có cơ hội được thăng tiến trong công
ty. Hai nữa, nguồn này đã được làm quen với công việc, đặc điểm của công ty, thử
thách về sự trung thành đối với công ty nên rủi ro do tuyển nhầm nhân sự hầu như là
không có. Trong khi đó, kinh phí trong quá trình tuyển mộ là không đáng kể và thời
gian cũng không kéo dài, tiết kiệm cho công ty về nhiều mặt.
Hình 2.5. Mẫu tuyển dụng trong công ty

Theo số liệu thống kê từ phòng nhân sự chỉ có 1 nhân viên đạt tiêu chuẩn của
công ty thông qua hình thức nhân viên giới thiệu và 3 nhân viên không đạt được.
Nhân viên đạt yêu cầu của công ty được nhận hợp đồng thử việc, ứng tuyển trong
công việc bảo trì điện, cơ khí, điện lạnh trong thời hạn 3 tháng. Nếu làm tốt sẽ kí hợp
đồng chính thức.
Công ty áp dụng hình thức tuyển dụng nội bộ đối với nhân viên của công ty, điều
này tạo ra động cơ tốt cho những người làm việc trong công ty vì họ nhận thấy rằng
công ty đã biết đến năng lực của mình, công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến và do đó họ
sẽ làm việc hăng hái hơn và gắn bó với công ty nhiều hơn.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty:
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chình là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường
đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những người đang trong thời gian thất
nghiệp, bỏ việc cũ; hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Dựa vào kế hoạch tuyển dụng hàng năm đã được xây dựng, phòng nhân sự sẽ tiến
hành ra thông báo tuyển mộ. Những vị trí mà công ty tuyển mộ ở nguồn bên ngoài
thường là nhân viên các phòng ban, các kỹ sự cần thiết cho công việc mới. Đối với
nguồn tuyển mộ bên ngoài, phòng tổ chức thường sử dụng các phương pháp tuyển mộ
sau:
 Quảng cáo thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Những thông tin trên đây thường được mô tả một các ngắn gọn bao gồm: giới
thiệu qua công ty về địa điểm, đối tượng lao động cần tuyển, các yêu cầu sơ
qua đối với ứng viên về trình độ học vấn. Số lượng từng vị trí công việc cần
tuyển, tiêu chuẩn đối với ứng viên về giới tính, cân nặng, tuổi đời và sức khỏe,
nêu ra một vài chi tiết về những chế độ và quyền lợi của người lao động khi
được tuyển dụng tại công ty, địa điểm làm việc của ứng viên sau khi trúng
tuyển. Cuối cùng là thông báo về thời gian và địa điểm nhận hồ sơ dự tuyển.

Hình 2.6. Thông báo tuyển dụng của công ty thông qua Internet
 Phương pháp thứ hai là tuyển dụng thông qua sự giới thiệu từ người thân,
người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là phương pháp mà
công ty thường chú trọng sử dụng. Với nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh các sản phẩm về bao bì và sách, Starprint có một đội ngũ
cán bộ, nhân viên không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn tích lũy được nhiều
kinh nghiệm thực tế qua nhiều hợp động lớn nhỏ. Chính vì vậy, họ hiểu rõ về
tổ chức, biết được tổ chức cần người như thế nào, có khả năng gì nên họ có thể
giới thiệu được những người phù hợp nhất trong thời gian sớm nhất.
 Tuyển dụng từ các đơn xin việc: Đây là nguồn tuyển dụng phổ biến của các
doanh nghiệp, do vậy công ty khá là chú trọng nguồn này nên ứng cử viên nộp
đơn xin việc cũng chiếm một phần không nhỏ. Nguồn tuyển dụng này thường
là những sinh viên mới ra trường hay những nhân viên của các hãng khác cảm
thấy hứng thú với vị trí còn trống của công ty mà muốn thủ sức mình ở vị trí
đó. Những người này thường có lòng nhiệt tình, lòng đam mê công việc. Vì
vậy, để không bỏ sót những nhân tài như vậy, công ty đã có nhiều hình thức để

thu hút nguồn ứng viên này nhiều hơn như tích cực quảng cáo trên các phương
tiện thông tin đại chúng (tivi, internet, báo chí, …)
 Tuyển dụng các sinh viên thực tập: Đây là một phương pháp tuyển dụng hiệu
quả mà nhiều công ty đã làm. Trong thời gian vừa qua và sắp tới, công ty đã có
kế hoạch nhận các sinh viên năm cuối có nguyện vọng và kết quả học tập khá
trở lên vào thực tập. Thông qua quá trình thực tập của sinh viên, Starprint tiến
hành xem xét đánh giá và lựa chọn những người có khả năng để tiếp tục bồi
dưỡng, đào tạo và tuyển vào làm việc. Như vậy, công ty sẽ chọn được những
người ưu tú, có năng lực nhất để trở thành nhân viên chính thức của Starprint.
Mặc dù họ còn thiếu nhiều kinh nghiệm, nhưng đều là những người ham học
hỏi, có ý chí cầu tiến, muốn thể hiện mình. Bằng cách này, công ty đã tuyển
dụng được những sinh viên có năng lực thực sự mà không cần thiết mất nhiều
chi phí và thời gian tuyển dụng, đồng thời họ sẽ luôn tận tâm, tận lực góp sức
cho công ty.
Bảng 2.7. Kết quả tuyển mộ nhân sự năm 2015
Quý
Nguồn
Quý I Quý II Quý III Quý IV
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Nội bộ 08 21 05 17.2 04 16.7 02 14.3
Bên ngoài 30 79 24 82.8 20 83.3 12 85.7
Tổng 38 100 29 100 24 100 14 100
Theo như số liệu trong bảng kết quả tuyển mộ nhân sự năm 2015 thì công ty đã
có 4 lần tuyển mộ bao gồm: nội bộ và bên ngoài. Tùy thuộc vào mỗi tháng nhu cầu sử
dụng nguồn nhân lực của công ty tăng hay giảm. Công ty sử dụng các phương tiện

tuyển mộ để thông tin đến với các ứng viên một cách nhanh nhất. Vì vậy, công ty đã
thu nhận được 38 hồ sơ vào quý I trong đó có 08 hồ sơ từ nguồn nội bộ với tỷ lệ là
21% và 30 hồ sơ từ nguồn bên ngoài với tỷ lệ là 79%. Khi đến quý II, công ty nhận
được 05 hồ sơ từ nguồn nội bộ với tỷ lệ 17.2% và 24 hồ sơ từ nguồn bên ngoài có tỷ lệ
là 82.8%. Thời gian gần cuối năm, nhu cầu tuyển dụng ngày càng ít, nên vào quý III
công ty nhận được 24 hồ sơ trong đó có 04 hồ sơ từ nguồn nội bộ với tỷ lệ là 16.7% và
20 hồ sơ bên ngoài có tỷ lệ là 83.3%. Đến quý IV, chỉ có 14 hồ sơ gửi về cho công ty,
trong đó có 02 hồ sơ từ nguồn nội bộ với tỷ lệ là 14.3% và 12 hồ sơ từ nguồn bên ngoài
với tỷ lệ là 85.7%. Nhìn chung, số lượng tuyển dụng giảm dần về cuối năm do nhu cầu
sử dụng nhân lực của công ty vào cuối năm không nhiều như trong năm, công ty có xu
hướng tuyển dụng nhiều trong năm vì vậy nguồn nhân lực đã ổn định nên vào cuối năm
công ty chỉ tuyển thêm một số ứng viên nhằm đáp ứng được công việc cần thiết vào
những ngày cuối năm.
2.2.1.2. Nhận xét về công tác tuyển mộ của công ty
Công tác tuyển mộ được công ty tiến hành một cách có hệ thống và đã quy định
thành văn bản rõ ràng các bộ phận có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Trong đó, chủ
chốt là phòng Nhân sự có nhiệm vụ thống kê, lập kế hoạch cũng như chiến lược tuyển
mộ một cách chi tiết về thời gian, địa điểm, số lượng tuyển mộ trong kế hoạch cũng
như kinh phí dự kiến. Những chuẩn bị trước đó giúp công ty có thể chuẩn bị một cách
chủ động hơn, đáp ứng tốt nhất, kịp thời nhất yêu cầu về nhân sự của công ty.
Như vậy, công ty đã kết hợp khai thác cả hai nguồn ứng viên từ bên trong cũng
như bên ngoài. Tùy từng trường hợp cụ thể mà phòng Nhân sự tiến hành tuyển mộ theo
các phương thức khác nhau.
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nội bộ công ty đã được thực hiện rất có hiệu
quả. Tuy nhiên, công ty đã máy móc khi tuyển dụng những vị trí chủ chốt, vì tới những
vị trí này, công ty không tuyển mộ nguồn từ bên ngoài mà chỉ tiến hành tuyển mộ từ
bên trong với những tiêu thức đề ra trước đó. Phương pháp này cũng có những ưu điểm
của nó như những cán bộ này đã được làm quen với công việc trong tổ chức, đã được
thử thách rất nhiều trong công việc, có thâm nên nhất định trong ngành… Chính vì vậy

đã hạn chế một cách tối đa các quyết định sai trái trong tuyển dụng. Hơn nữa, kinh phí
cũng như thời gian tiến hành thu hút được lượng ứng viên này cũng đỡ tốn kém hơn rất
nhiều so với việc tiến hành tuyển mộ ở bên ngoài. Nhưng nếu chỉ tiến hành tuyển mộ ở
bên trong tổ chức thì sẽ làm mất đi tính đa dạng của nguồn ứng viên, bên cạnh đó công
ty cũng không thể có được những cách làm việc mới, sáng tạo hơn và có hiệu quả hơn.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên với
số lượng lớn, công ty đã tiến hành tổ chức thông báo nhu cầu tuyển dụng bằng các
phương tiện truyền thông như sử dụng đăng tin trên đài tuyền hình. Việc tiến hành theo
cách thức như vậy đã thu hút được số lượng lớn các ứng viên tham gia nộp hồ sơ xin
việc. Ngoài ra công ty còn tiến hành cử cán bộ đến các trường đại học để tiến hành
tuyển mộ chưng tỏ việc lựa chọn địa điểm tuyển mộ và nguồn tuyển mộ của công ty
được tính toán và lựa chọn đúng đắn. Tuy việc tiến hành tuyển mộ bằng phương pháp
này có phần tốn kém chi phí nhưng bù lại, số lượng ứng viên được thu hút tham gia xin
việc lại rất cao. Nhưng trong thực tế công tác tuyển mộ của công ty vẫn còn hạn chế
nhất định:
- Thứ nhất là chất lượng của hồ sơ xin việc gửi về công ty còn rất thấp. Việc này
là do hình thức thu hút qua thông báo tuyển mộ của công ty, tuy nhiều về
phương pháp nhưng cách thể hiện còn quá sơ sài. Trong bản thông báo tuyển
dụng chưa nêu ra nhiều mặt tích cực, nhưng ưu đãi nhân sự hơn với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
- Thứ hai là phương pháp tuyển mộ của công ty chưa được khai thác hết. Ngày
nay, việc khai thác tài nguyên mạng đang được rất nhiều lĩnh vực khai thác
triệt để, tuyển dụng cũng không nằm ngoài số đó. Việc đang thông báo tuyển
dụnglên các website tuyển dụng lớn ở Việt Nam là một trong những phương
pháp rất hiệu quả và ít tốn kém. Thông tin hiển thị cũng được đầy đủ và chi tiết
hơn. Hơn nữa, từ những trang web này ta cũng có thể kết nối sang trang web
khác của công ty để ứng viên tìm hiểu rõ hơn về tình hình tài chính, các chính
sách nhân sự, văn hóa tổ chức, thông tin chi tiết về vị trí tuyển dụng… nhờ vậy

mà loại bỏ được những ứng viên không phù hợp với vị trí cần người, làm giảm
áp lực lên khâu tuyển chọn của công ty.
2.2.2. Hoạt động tuyển chọn
Với mỗi công ty, quy trình tuyển chon là hoàn toàn khác nhau, nó phụ thuộc vào
đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đặc điểm của đội ngũ cán bộ
nhân viên của tổ chức.
Sau khi đã thu hút được một lượng ứng viên nhất định trong quá trình tuyển mộ
thì bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng của công ty là bước tuyển chọn. Việc tuyển
chọn hiện nay của công ty Starprint Việt Nam đang được thực hiện theo các bước sau
đây:
Bước 1: Tổ chức tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ.
Việc tiếp nhận hồ sơ do phòng nhân sự tiến hành, cán bộ phụ trách công tác này
sẽ kiểm tra trực tiếp các hồ sơ xin việc xem đã đúng và đủ các thủ tục cần thiết chưa?
Nếu chưa đúng hoặc đủ thì yêu cầu ứng viên sửa lại và bổ sung hoàn chỉnh các thủ tục
còn thiếu. Khi đã tập hợp được những bộ hồ sơ hoàn chỉnh, hội đồng tuyển chọn đã
được thành lập sẽ tiến hành sơ tuyển hồ sơ. Công việc sơ tuyển hồ sơ này thường được
tiến hành trong thời hạn tối đa là một tuần kể từ ngày hot hạn nộp hồ sơ và việc sơ
tuyển này thường được Hội đồng tuyển chọn ủy quyền cho 01 thành viên là Trưởng
phòng Nhân sự kiểm tra. Trưởng phòng Nhân sự sẽ tiến hành thực hiện chỉ huy công
tác sơ tuyển hồ sơ. Dựa vào những thông tin có trong hồ sơ của ứng viên xin việc, nhân
viên sơ tuyển hồ sơ tiến hành đối chiếu với yêu cầu về trình độ, kỹ năng, các thông tin
về cá nhân khác mà vị trí của công việc yêu cầu. Từ đó sẽ xác định được những ai
không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu của vị trí việc làm để chấm dứt quá trình tuyển
chọn, ai là người đáp ứng được các yêu cầu đó và tiến hành các bước sàng lọc tiếp theo
của quá trình tuyển chọn.
Sau khi có được kết quả của bước sàng lọc, sơ tuyển hồ sơ ban đầu thì phòng
Nhân sự tiến hành ra thông báo mời thi tuyển đối với những ứng viên đã lọt qua vòng
sơ tuyển hồ sơ…

Trong thư mời ứng viên đến dự thi tuyển, công ty thông báo chi tiết cho ứng viên
về địa điểm, thời gian và phương thức tiến hành thi dể ứng viên xin việc có thể chuẩn
bị trước.
Công việc tiến hành sàng lọc hồ sơ của công ty thường loại được 1/3 tổng số hồ
sơ nhận được, số thường bị loại do có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp,
tuổi tác… không phù hợp với vị trí việc làm yêu cầu.
Bước 2: Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển
Công ty sẽ chi làm 2 đối tượng:
 Với những vị trí tuyển dụng là cấp lãnh đạo, quản lý thì sẽ phỏng vấn qua hai
vòng
Vòng 1: Phỏng vấn sơ bộ
Đối với tất cả các hồ sơ được lọt vào vòng này. Trưởng phòng tổ chức hành chính
sẽ phỏng vấn tất cả các ứng viên này và sẽ phân loại vào phỏng vấn sau hay thi tuyển.
Trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ loại bỏ dần các hồ sơ không đạt.
Nếu đã đầy đủ về số lượng thì phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo thời gian,
địa điểm để công bố kết quả và phỏng vấn. Còn nếu không đủ hồ sơ thì phải tổ chức
chọn thêm hồ sơ để đủ về số lượng theo như kế hoạch tuyển dụng đã đề ra.
Vòng 2: Phỏng vấn sâu
Khi đã có danh sách phỏng vấn lần hai thì danh sách này sẽ được đưa lên cho
giám đốc và phó giám đốc trực tiếp phỏng vấn.Giám đốc hay phó giám đốc sẽ có sẵn
một loạt các câu hỏi hay bài thi trắc nghiệm cho các ứng cử viên này. Qua quá trình
này sẽ chọn ra được những người có thiện chí, làm việc nhiệt tình và phù hợp với công
việc của công ty.
 Với những vị trí như kế toán hay công nhân lao động sẽ tiến hành phỏng vấn
sơ bộ và thi tuyển
Vòng 1: Phỏng vấn sơ bộ như đối với lao động quản lý ở trên.
Vòng 2: Thi tuyển
Công ty sẽ xây dựng lên một bài thi tuyển để có thể đánh giá thực chất và kiểm
tra kiến thức, tay nghề của ứng viên.

Bài thi dành cho lao động gián tiếp với các vị trí như kế toán, quản lý sẽ thiên về
kiến thức, kỹ năng làm việc của một người kế toán, hoặc có các bài thi trắc nghiệm về
ứng xử dành cho những người làm quản lý.
Bài thi vào vị trí lao động trực tiếp sản xuất thường là bài thi thực hành, thi tay
nghề. Qua hình thức này, công ty sẽ chọn ra người có năng lực thực sự.
Để thuận lợi cho việc phỏng vấn công ty cũng sử dụng những mẫu phỏng vấn,
các bài thi trắc nghiệm được soạn sẵn trong từng trường hợp cụ thể. Cán bộ phỏng vấn
cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm
tra kỹ hơn các ứng viên.
Ngoài ra nếu cần tuyển một lượng lớn lao động vào làm việc thì công ty sẽ thành
lập một hội đồng phỏng vấn để đảm bảo cho tính công bằng và khách quan trong tuyển
dụng, có thể tìm được người có tài năng thực sự.
Thành phần phỏng vấn của công ty bao gồm:
+ Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng.
+ Chuyên gia, cán bộ kỹ thuật liên quan.
Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc hợp, và
đừa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá trình này cán bộ phòng tổ chức hành
chính sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên giám đốc.
Trong quá trình phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho
các ứng viên cảm tháy tự tin và được coi trọng, chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi
đúng hướng. Công ty cũng tạo điều kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội
đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình phỏng vấn, hội đông phỏng vấn sẽ đánh giá được
tổng quát về ứng viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích
khi hợp tác với công ty.
Công ty đã có sự phân loại khá rõ ràng với các đối tượng tuyển dụng để đưa ra
các phương pháp tuyển dụng khác nhau nhằm tránh mất thời gian và tiền bạc vào các
khâu không cần thiết.
Song tại công ty những cán bộ phụ trách khâu phỏng vấn đề chưa được qua đào
tạo về chuyên môn nghiệp vụ, họ đều học ở những chuyên ngành nghiệp vụ khác và

hub hot trong quá trình phỏng vấn các ứng viên họ đều dựa vào kinh nghiệm làm việc
lâu năm hoặc kinh nghiệm từ bản thân nên sẽ deẽ mắc phải những lỗi sai trong khâu
phỏng vấn và nhiều lúc sẽ bị yếu tố chủ quan tác động gây ra việc đánh giá không đúng
về ứng viên dự tuyển.
Bước 3: Thử việc
Dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà phòng tổ chức cán bộ đã trình lên giám
đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng cử viên vào làm việc tại công ty.
Cuối cùng phòng tổ chức cán bộ có trách nhiệm thông báo cho các ứng cử viên đã
trúng tuyển và những người không trúng tuyển được biết. Tuy nhien đây cũng chưa
phải là quyết định tuyển dụng cuối cùng của giám đốc. Ứng viên được thông báo trúng
tuyển chứ chưa được thực sự được tuyển, ứng cử viên còn phải qua một giai đoạn thử
thách nữa đó là thử việc. Phòng tổ chức cán bộ soạn thảo và trình tổng giám đốc công
ty kí quyết định thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tùy
vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm.
+ Thời gian thử việc đối với công nhân: 1 tháng.
+ Thời gian thử việc đối với cán bộ trung cấp: 2 tháng.
+ Thời gian thử việc đối với cán bộ tốt nghiệp cao đẳng, đại học: 2 tháng.
Trong một số trường hợp được tổng giám đốc phê duyệt thời gian thử việc có thể
được rút ngắn hoặc không thực hiện.
Trường hợp công ty tuyển dụng ngoài kế hoạch, tổng giám đốc đã có ý kiến với
phòng tổ chức hành chính và những bộ phận liên quan thì phòng tổ chức hành chính bỏ
qua các bước trên và bắt đầu thực hiện từ bước thử việc.
Ta thấy rằng thời gian thử việc ở công ty đã có sự linh động nhất đối với cán bộ
quản lý hay đối với những chuyên viên kỹ thuật. Có thể trực tiếp làm việc luôn mà
không cần phải trải qua thời gian thử việc.
Song công ty chưa đưa ra được những chính sách ưu tiên cho những lao động cấp
cao vào những vị trí chủ chốt mà công ty đang cần.
Mỗi nhân viên khi làm thử việc tại công ty không có nghĩa trở thành nhân viên
chính thức mà qua thời gian thử việc, nếu không làm tốt rất có thể họ sẽ phải rời khỏi

công ty. Cho nên giai đoạn này rất quan trọng, họ phải nỗ lực, cố gắng hết sức để hoàn
thành công việc nhằm đảm bảo chất lượng và hiệu quả cao nhất, đồng thời họ phải luôn
có tinh thần trách nhiệm cao.
Bước 4: Đánh giá người lao động trong thời gian thử việc
Người lao động tự kiểm điểm đánh giá. Và tự nhận thức xem liệu mình có phù
hợp với công việc ở đây và còn có nguyện vọng tiếp tục làm việc ở công ty nữa hay
không.
Trưởng các đơn vị, bộ phận có người lao động thử việc đánh giá xem liệu người
lao động thử việc có đáp ứng và hoàn thành tốt công việc được giao không. Đủ điều
kiện tiếp tục làm việc ở công ty hay không và việc thực hành nội quy kỷ luật tại công
ty có tốt không.
Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm:
+ Chất lượng công việc
+ Mức độ hoàn thành công việc
+ Kiến thức
+ Khả năng giao tiếp
+ Ý thức tập thể (sự cộng tác)
+ Tính tự giác
+ Tính chủ động, sáng tạo trong công việc
Phòng tổ chức hành chính tổng hợp ý kiến báo cáo Tổng giám đốc nếu đạt yêu
cầu.
- Trong khâu đánh giá này công ty vẫn chưa chú trọng. Việc đánh giá này mới
chỉ chú trọng đến hình thức chưa quan tâm thực sự đến hiệu quả của nó. Việc
yêu cầu người lao động viết bản tự kiểm điểm đánh giá mà không đưa ra
những nội dung hay định hướng những cái cần chú trọng, thì người lao động sẽ
viết bản đánh giá này với hình thức đối phó. Người sử dụng lao động sẽ khó
thu được những kết quả như mong muốn của mình.
- Đối với những lao động mới vào có thể sẽ có những cái nhìn mới về công ty.
Nhất là đối với những lao động đã qua đào tạo có trình độ chuyên môn nghiệp

Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tại công ty in ấn

Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tại công ty in ấn

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tại công ty in ấn

Similar to Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tại công ty in ấn (20)

More from Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877

More from Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (10)

Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tại công ty in ấn