Dasar dan Hala Tuju Organisasi

Dasar dan Hala Tuju
Oleh
Muhamad Bustaman Abdul Manaf
Pensyarah Cemerlang Pengurusan Pendidikan (DG 54)
(Certified Specialist Trainer & Specialist Coach)

Introducing Your
Workshop Facilitator
MBustaman-IAB KPM 15 2
*Image mbam
Specialist Trainer & Coach
MUHAMAD BUSTAMAN BIN ABDUL MANAF
PENSYARAH CEMERLANG GRED DG 54
BIDANG: Pengurusan Pendidikan

BIODATA PENCERAMAH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Jawatan Hakiki: Pensyarah Cemerlang DG54 (pengurusan pendidikan)
Master Trainer: Tahap - Specialist Trainer & Specialist Coach
Instutut Aminuddin Baki, KPM
1. Pengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti di Institut Aminuddin Baki
semenjak 1995.
2. Menulis buku: i. Perancangan Strategik (IAB). ii. Pengurusan Kualiti dalam pendidikan (Utusan Pub)
iii. Buku ketiga: Pengurusan Strategik untuk sekolah -di terbit oleh PTS.
3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti
Latihan Luar Negara (selain dalam negara):
• i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996)
• ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998)
• iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004)
• iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005)
4. Berkelayakan sebagai Lead Auditor MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London).
5. SUMBANGAN: Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat
Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia dan Antarabangsa.
Ahli Panel Sistem Pengurusan Kualiti Star Rating (SSR) KPM,
6. Kepakaran lain:
Kursus Pemikiran Strategik, Benchmarking, Quality Tools, Strategic Change, Strategic Leadership Skills,
Leadership Coaching & Mentoring , Leadership & Mangement Skills. Strategic Decision making
3MBustaman-IAB KPM 15

Pada akhir modul ini, peserta dapat:
• Menterjemahkan dasar dan hala tuju dengan
menggunakan komponen visi dan misi, berfikiran
strategik, berfokuskan kualiti dan proaktif dalam
proses membina satu pelan pembangunan di
organisasi masing-masing.
• Membangunkan kemahiran dalam menghasilkan
pelan pembangunan organisasi.
• Membina kemahiran dalam melaksanakan pelan
pembangunan organisasi.
MBustaman-IAB KPM 15

Jadual Sesi Latihan
8.15-10.15 pg 10.30- 12.30 pg 2.15-4.15 ptg 8.15- 10.15
Jumaat • Sesi Pengenalan
•Pengenalan Objektif Modul
dan konsep D&HT
Pengenalan kepada
kepemimpinan strategik
(2.45 ptg- 4.30 ptg)
•Peranan utama
pemimpin strategik
•Pra Perancangan (Pre-
Plan)
Latihan
Kendiri
Isnin P1: : Penetapan Hala Tuju
Organisasi.
Memahami dasar
Misi, Visi
Nilai dan PP
P1
dan P2:
a. Analisis persekitaran
dalaman dan luaran
b. Analisis Stakeholder
c. Analisis Jurang
P3:
Formulasi Strategi
a. Pemilihan isu dan
matlamat strategik/
KRA
b. Penetapan Objektif
Latihan
Kendiri
Selasa P3:
Pembinaan KPI, Sasaran
prestasi & penjajaran objektif
P3:
Penjanaan Inisiatif strategi
dan Kamus data KPI serta
Kamus data Inisiatif
P4: Penyampaian Strategi
• Pembinaan Pelan
tindakan dan Operasi
• Pengurusan
perubahan dan risiko
• Pelan bajet
Latihan
Kendiri
Rabu P5: Pelaksanaan Strategi
secara berkesan
Pelaksanaan Strategi
secara berkesan
Kesimpulan sesi latihan
5

Buku Rujukan Utama

ia Bing
*mbamIABKPM
13
Adakah anda bersedia menerima ilmu baru?

Pembelajaran Berasaskan ‘Hands
on’: Penglibatan Penuh & Aktif
*Image via Bing
14

Komputer?: Untuk Pembelajaran
‘focus’-Dilarang melayari internet semasa belajar kecuali…
15

Handphone?
*Image via Bing
Boleh tapi dengan syarat…..
16

Parking Lot?
Bing
*Image via Bing *Image via Bing
18

Tangkap Pemikiran Anda
• Semasa kursus
berlansung,
tuliskan perubahan
cara anda berfikir
dan akan buat
perubahan bila
balik ke tempat
kerja nanti

Borang: Rekod Pembelajaran
Perkara yang telah saya
pelajari
Tindakan saya selepas ini
Diri
Tempat kerja

Helaian Kerja: Terjemah Hala Tuju Kepada Operasi
Aktiviti Penerangan/Maklumat
a. Indikator Kejayaan Utama
Organisasi
b. Aspirasi Organiasi (min 3 tahun)
c. Prestasi Semasa 2012:…….. 2013:……… 2014:……….
d. Jurang Prestasi (JP= B-C)
e. Adakah ini isu utama untuk capai
aspirasi?
(nyatakan peratus jika ada)
f. Objektif (hasil terakhir/outcomes
secara khusus) dan KPI
Objektif
KPI:
Sasaran prestasi:
g. Analisis “root cause” (sebab jurang
banding dengan TOV)
h. Penjanaan strategi/inisiatif dan
Tindakan
TINDAKAN/SIAPA/ KOS/KPI/SASARAN
i. Pelan Operasi
j. Penyeliaan dan Penilaian Prestasi 21

Objektif Fasa 1: Pengenalan
Diakhir sesi pengenalan, peserta:
• 1. Memahami konsep pengurusan dan
kepimpinan strategik
• 2. Mengenal pasti sifat-sifat seorang pemimpin
strategik
• 3. Memahami konsep berfikir strategik
• 4. Mengenal pasti perlakuan seorang pemimpin
yang berfikir strategik
• 5. memahami kaedah untuk menterjemah idea
kepada operasi
Mbustaman IAB KPM 22

Pra-
Perancangan
dan
Penjanaan
Strategi
Pelaksanaan
Strategi
Pengawalan
Prestasi dan
Pemantauan
Operasi
Pelan Strategik
Penilaian
'Outcomes’ dan
Tindakan
penambahbaikan
berterusan
FORMULASI PELAKSANAAN
PENILAIAN DAN
SEMAKAN
SEMULA
PROSES PENGURUSAN STRATEGIK
Kemahiran Pemikiran Strategik
MBustaman-IAB.KPM.15 24

Law of Success (Adapted form Kaplan, 2002)
Formulation of
Aspiration &
Policies
Measure? (KPI) Manage?
Change?
mbustaman IAB KPM 13 25
Success

Kepimpinan Strategik

27
Kepemimpinan Strategik
Keupayaan seseorang untuk
menjangka, membayangkan,
mengekalkan fleksibiliti, berfikir
secara strategik dan bekerja
dengan orang lain untuk
memulakan perubahan yang akan
mencipta masa depan yang berdaya
maju untuk organisasi
(Ireland dan Hitt,1999)

What is Strategic Leadeship
• Determining where an organisation was
heading and how to get there. It was
mainly about leaders engaging in
strategic and ‘long range’planning and
was seen as a process that belonged to
upper management alone, often taking
place closed doors (Cheng 2000: 17)

Strategic Leader
• 1. S/He begins with the end in mind, by
knowing what he dreams about
accomplishing, and then figures out how to
make it happen.
• 2. The ability (as well as the wisdom) to make
consequential decisions about ends, actions
and tactic in ambiguous environment
(Pisapia, 2009)

Set Kemahiran Yang di
Perlukan
Eksekutif
Pengursan
Pertengahan
Penyelia
Teknikal Interpersonal Konseptual
Katz, 66
31Mbustaman IAB KPM

Peranan Pemimpin Strategik (Davies,
2012)
• 1. They Set the Direction of the School
• 2. They Translate Strategy into Action
• 3. They Align the People, the Organization,
and the Strategy
• 4. They Determine Effective Strategic
Intervention Points
• 5. They Develop Strategic Capabilities in the
School.

ALIRAN HALA TUJU STRATEGIK NEGARA DAN PETUNJUK
PRESTASI
KPM. (Bagaimana rajah ini jika ini di organisasi anda?)
HALA TUJU STRATEGIK NASIONAL
SUMBER DELIVERABLES
Rancangan Malaysia 5
Tahun
Dasar-Dasar Kerajaan
NKRA
NKPI
HALA TUJU STRATEGIK KPM
SUMBER DELIVERABLES
KPI Ketua jabatan
Punca Kuasa
Stakeholder & Pelanggan
Misi dan Visi
Perkhidmatan Teras
(Sumber KRA)
Isu-isu Stratgeik
Objektif Strategik
Strategi
Program
KPI Berdasarkan
Outcome
Aktiviti
: Prestasi Individu
: Prestasi Kewangan
: Prestasi Proses
: Prestasi Penyampaian
Perkhidmatan
KPI Berdasarkan
Output
MEMACU
MENYUMBANG

Perkembangan Dasar/Hala tuju kepada operasi
Dasar &
Misi
Visi
Perspektif
Strategik
Tema Strategik/KRA
Objektif
Peta Strategi (Alignment)
Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasarannya
Inisiatif Strategik
Program/Projek/Pelan Tindakan &
Pelan Operasi
Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama?
Apakah gambaran pencapaian
masa depan?
Apakah perspektif strategik?
Apakah Bidang Kritikal
(keberhasilan utama)? Hasil terakhir
(Outcomes) yang
ingin dicapai?
Adakah sejajar?
Apakah cara nak
ukur prestasi?
Bagaimanakah
caranya?
+ Falsafah PK
Pelaksanaan Pelan: pimpin, kawal dan tambah baik
Apakah persekitaran
organisasi?

Video Kepimpinan Strategik
Belajar dari kejadian alam
Geese

Perbincangan Kumpulan
1.Berdasarkan definisi-definisi kepimpinan
strategik dan peranan yang yang telah
diberikan, sila rumuskan tentang perwatakan
utama pemimpin strategik.
2. Pilih satu orang pemimpin yang anda kenali,
sejauhmanakah pemimpin tersebut boleh
disifatkan sebagai pemimpin strategik?

Analisis Kendiri Tentang
Perlakuan Pemimpin Strategik
Gunakan inventori PS, sila nilai
perlakuan kepimpinan strategik ketua
organisasi anda.

Stail Kepemimpinan Strategik

39 MBustaman-IAB KPM 15
Kompetensi Utama Pemimpin
Strategik:
1. Fungsional (hard skills)
2. Personal (soft skills)

KEMAHIRAN KEPIMPINAN STRATEGIK
Soft Skills:
(nilai peribadi)
• Berfikir
strategik
• Proaktif
• Fokus kualiti
Hard Skills:
(fungsional/Teknika
l)
• Mandat, Misi,
Visi, Analisis
persekitaran,
KRA, Objektif,
KPI, Strategi,
Pelan tindakan,
Pelan Operasi

Kompetensi Utama Kepimpinan
Strategik (Simerson & Olson, 2015)
• Berfikir secara Strategik
• Membuat Keputusan
• Mengurus Perubahan

What is Thinking?
“Thinking consists of two activities: constructing mental
models and then simulating them in order to draw conclusions
and make decisions.” – Barry Richmond
Understanding the concept of a tree requires more
information than is available through sensory
experience alone. It’s built on past experiences and
knowledge.
Source: Jeremy Merritt
1/2/2016 @ mbam IAB 2013 43

MODEL PEMIKIRAN (Mental)
Image Source: The Baby Proofing Blog
1/2/2016 @ mbam IAB 2013 44

• Keupayaan Berfikir Yang membezakan
Manusia dan Kehidupan Lain.
Membezakan darjat antara manusia
Membezakan manusia yang berjaya
dan yang gagal

• Strategic thinking is identifying, imagining and
understanding possible and plausible future
operating environments for your organisation…
48 @ mbam IAB 20131/2/2016

BS: Mengintegrasi masa hadapan dalam
proses membuat keputusan hari ini melalui
berfikir secara Besar, Mendalam dan Jauh
1. BIG
3. LONG
2. DEEP

1. Luas (Big)
Bagaimana
sistem organisasi
berhubung dan
berinteraksi

2. Dalam (Deep)
Sedalam mana kita menyoal
cara kita beroperasi?
Adakah kita bekerja
berdasarkan interpretasi
pengalaman lalu atau
jangkaan masa hadapan?
Adakah andaian kita
sekarang diterima pakai
pada masa hadapan?

Model Aisberg Kompetensi
Peranan Sosial, Nilai
Imej Diri
Trait
Motif
Kemahiran
Pengetahuan
Perlu untuk prestasi
jangka pendek
Sifat-Sifat
fundamental bagi
perubahan dan
kejayaan jangka
panjang
Kompetensi Fungsian
Kompetensi Tingkah
Laku

3. Long/Jauh
Sejauh mana kita
melihat persekitaran
masa hadapan?
Adakah kita memahami
alternatif organisasi kita
pada masa hadapan?

Hubungan Perancangan Strategik &
pemikiran strategik
Tindakan
Ini langkah akhir? …
Perancangan Strategik
Mengambil Tindakan
Bagaimanakah cara
untuk melakukannya?

pemikiran strategik
Keputusan
strategik
Ramai pemimpin berhenti pada tahap membuat keputusan
strategik
Tetapi….apa yang memberi maklumat untuk membuat keputusan?
Membuat Keputusan
Strategik
Membuat Pilihan
What will we do?

pilihan
Strategic thinking is probably the least defined and least well
understood part of the strategy process.
What informs strategy at your institution?
Pemikiran Strategik
Penjanaan pilihan
Apakah yang mungkin
berlaku?
pemikiran strategik

Pemikiran Strategik
Penjanaan pilihan
Apakah yang mungkin berlaku?
Membuat Keputusan Strategik
Membuat Pilihan
What will we do?
Perancangan Strategik
Mengambil Tindakan
Bagaimanakah cara untuk
melakukannya?
Pilihan
Keputusan
Strategi &
Tindakan
58
Sepatutnya…..

1. Pemikiran Strategik
Penjanaan idea
Apakah yang mungkin berlaku?
2. Membuat Keputusan Strategik
Membuat Pilihan
What will we do?
3. Perancangan Strategik
Mengambil Tindakan
Bagaimanakah cara untuk melakukannya?
Idea
strategik
Pilihan
Keputusan
Strategi &
Taktik
59
Hubungan di antara pemikiran strategik dengan
dengan Perancangan Strategik

Penilaian Kendiri:
Amalan Berfikir Strategik
1. Bincangkan contoh amalan terbaik bagi tindakan yang
mendapat skor 5 dan
2. Bina pelan tindakan untuk amalan yang skor bawah 3.
Masa: 20 minit
AKTIVITI 3

Sila padankan ciri berfikir strategik ini dengan 25 pernyataan penilaian
kendiri amalan berfikir strategik.
61

Kemahiran Kritikal 2: Proaktif

Bagaimana menjadi Proaktif?
Berhenti seketika
Fikirkan apa yang anda
perlu/tidak perlu lakukan
Pilih tindakan yang betul
CHOOSE

1/2/2016 @ mbam IAB 2013 65
Choose your actions accordingly

Reactive Futures Proactive Futures
What has happened? What is happening?
What caused it to happen? What is driving the trends that will
influence our future?
What are our alternative futures?
How do we respond? What ought we do today?
What would be the long term
consequences of our actions
today?
What will we do? What will we do?
After the event Anticipating the event
copyright M.Bustaman.IAB.MOE66

67
TUMPUAN KEPADA PELANGGAN
Organisasi wujud kerana ada
pelanggan
Organisasi hendaklah:
 Memahami keperluan semasa
dan keperluan masa depan
pelanggan
 Memenuhi keperluan tersebut
 Memuaskan hati pelanggan
KEMAHIRAN KRITIKAL 3:

68
INPUT OUTPUTPROSES
P
D
C
A
OUTCOME
1. Kecekapan
3. Kepastian kualiti
4. Inovasi
5. Quality of work life
2. Keberkesanan
6. Produktiviti
7. Budgetability
7 Kriteria Prestasi (Sink & Tuttle Model, 1989)

Apakah yang telah saya pelajari Apakah tindakan yang saya
akan buat berkaitannya selepas
ini

Apakah yang perlu di
lakukan oleh pemimpin
strategik untuk memahami
dasar/hala tuju
organisasinya?

Penterjemahan Dasar/Hala tuju kepada operasi
Dasar &
Misi
Visi
Perspektif
Strategik
Tema Strategik/KRA
Objektif
Peta Strategi (Alignment)
Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasarannya
Inisiatif Strategik
Program/Projek/Pelan Tindakan &
Pelan Operasi
Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama?
Apakah gambaran pencapaian
masa depan?
Apakah perspektif strategik?
Apakah Bidang Kritikal
(keberhasilan utama)? Hasil terakhir
(Outcomes) yang
ingin dicapai?
Adakah sejajar?
Apakah cara nak
ukur prestasi?
Bagaimanakah
caranya?
+ Falsafah PK
Pelaksanaan Pelan: pimpin, kawal dan tambah baik
Apakah persekitaran
organisasi?

Model Pengurusan Strategik untuk
Institusi Awam
1. Praperancangan
7. Penilaian Prestasi&
Penambahbaikan berterusan
2. Hala tuju Organisasi: Mandat/Dasar, Misi, Visi & Nilai
(Termasuk Piagam pelanggan, Slogan, Logo, Warna Korporat)
5. Strategi, Taktikal (Bajet & Operasi)
6. Implementasi Pelan Strategik
3. Analisis Persekitaran: Analisis Dalaman, Luaran
dan Stakeholder
4. Isu Strategik, Matlamat/KRA, Objektif ,KPI, Sasaran
Pusingan
Semula

Apakah persediaan yang
perlu di lakukan sebelum
proses utama bermula?MBustaman-IAB KPM 15 73

1. Mengumpul Maklumat:
i. Latar belakang organisasi
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua
aspek)
iii. Laporan analisis prestasi program/projek
(strategi) tahun sebelum
iv. Laporan status prestasi semasa
v. Analisis prestasi perancangan strategik lepas

2. Mengadakan taklimat kepada
semua staf:
Fokus utama:
bina tahap kesediaan minda dan
komitmen semua staf untuk berubah
secara strategik.
1. Berfikir strategik
2. Bertindak secara strategik melalui
Bersikap Pro aktif dan Berfokuskan
kualiti

3. Menubuh jawatankuasa kerja
4. Membina plan kerja/aktiviti
bagi pembangunan pelan
strategik
(lihat contoh)

BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/
Guru Besar
2. Taklimat memperkasakan sekolah kepada
Jawatankuasa Kerja
20 Jun XX Pengetua/
Guru Besar
3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa
Pelaksana
20 Jun XX JK Induk
4. Proses Pertama
4.1 Praperancangan
4.1.1 Latar belakang sekolah
4.1.1.1 Sejarah Sekolah
4.1.1.2 Enrolmen Murid
4.1.1.3 Biodata Guru Besar
4.1.1.4 Prestasi akademik, koakademik
dan kokurikulum
4.1.1.5 Disiplin Murid
4.1.1.6 Demografi Penduduk
4.1.1.7 Persekitaran Sekolah
4.1.1.8 Kemudahan Fizikal
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

Proses Pertama
4.1 Praperancangan
4.1.2 Pencapaian terbaik sekolah
4.1.3 Laporan analisis program
4.1.4 Laporan prestasi semasa
4.1.4.1 Menyemak tahap kesediaan
sekolah
4.1.4.2 Menyemak tahap kesediaan staf
4.1.4.3 Mengenal pasti pendekatan
4.1.5 Mengenal pasti mandat
4.1.6 Menetapkan jadual kerja pelaksana
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
5. Proses Kedua
5.1 Mendefinisikan hala tuju sekolah
5.1.1 Menyemak pernyataan misi
5.1.2 Menyemak pernyataan visi
5.1.3 Menyemak pernyataan piagam pelanggan
5.1.4 Menyemak pernyataan moto,slogan,logo,
warna organisasi
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

6. Proses Ketiga
6.1 Analisis persekitaran
6.1.1 Analisis Persekitaran Strategik
6.1.2 Analisis SWOT
6.1.3 Pengumpulan analisis persekitaran
27 Jun XX
1 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
7. Proses Keempat
7.1 Pembinaan Pelan Strategik & Pelan Taktikal
7.1.1 Mengenal pasti & memilih isu-isu
strategik
7.1.2 Membentuk matlamat strategik & KPI
7.1.3 Menetapkan objektif jangka pendek &
panjang
7.1.4 Pembinaan strategik utama (TOWS @
COWS Matrik)
7.1.5 Melengkapkan borang pemilihan strategi
yang strategik
1 Julai XX
8 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

8. Proses Kelima
8.1 Pembinaan pelan taktikal 8 Julai XX
15 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
9. Proses Keenam
9.1 Pembinaan Pelan Operasi
9.2 Pelancaran Pelan Strategik 2015
15 Julai XX
22 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

ini

Tambahan
Apakah stail kepemimpinan strategik
yang terbaik untuk merancang dan
melaksanakan strategi.
4 Stail Kepemimpinan strategik untuk
merancang dan melaksanakan
strategik

Stail Kepemimpinan Strategik

Stail 1: 'Directive’

Stail Kepimpinan
1. 'Directive’
• Stail ini sesuai di keadaan pemimpin itu ‘highly
intentional’ semua aspek pengurusan sekolah
untuk mencapai misi dan visi sekolah.
• Konfiden, ‘decisive’ dan berkarisma
• Menunjukkan sedikit kawalan kepada orang
bawahan.
• Pembuat keputusan utama dan jelas hasilnya.
• Berkepakaran tinggi
• 5 tindakan utama:

5 tindakan yang terbaik
• 1. Set the direction
• 2. Establish governance
• 3. Motivate others
• 4. Monitor performance
• 5. Intervene and adjust
(Olson & Simerson, 2015. page 75)

Stail Kepimpinan
2. ’Visionary’
• Stail ini sesuai di keadaan pemimpin yang
berkarismatik perwatakannya.
• ‘Insighful’ dan ‘Inspirational’
• Ada keupayaan melihat masa depan dan
‘anticipate change’.

5 tindakan yang terbaik
• 1. monitor trends
• 2. develop insight
• 3. design solutions
• 4. iterate
• 5. enroll others
(Olson & Simerson, 2015. page 60)

Kompetensi Fungsional
1
Menetapkan dasar dan hala
tuju organisasi

Apakah aktiviti utama di Fasa 2 ini ?
1. Semak Mandat /Dasar Kerajaan
terkini
2. Semak penjajaran Misi, Visi, Nilai
dan Piagam Pelanggan dengan
mandat
3. Kongsi bersama dengan warga
organisasi

Persoalan?
Mengapa aktiviti-aktiviti tersebut
mesti di lakukan?
Apakah kesannya jika aktiviti
tersebut tidak dilakukan dengan
sempurna?

Kompetensi personal di Fasa 2
1. Yakin/percaya kepada hala tuju yang
di pilih.
2. Bersedia membuat anjakan
paradigma
3. Berfikiran luas dan besar

Kompetensi Personal perlu bangunkan
peringkat ini ialah Bina Keyakinan Diri. Tiada
Ragu/Tanpa was was

2. Perlu Bersedia Ubah Paradigma

• 1. We get more of the same
• 2. We boil slowly to death like frog in a gradually
warming pot of water.
• 3. Miss out on new opportunities
• 4. We fall well behind our competitors
• 5. We lose control of the future & become its victims
• 6. We manage by crisis & become reactive
• 7. We become victims of short-term planning and
mortgage the future.
If we ignore paradigm shifts, then….

• Menurut Dictionary Britannica (2010), sistem
dimaksudkan: Sekumpulan individu / objek yang saling
berinteraksi atau berhubungan atau bergantungan yang
seterusnya membentuk satu entiti.
• Komponen sistem boleh ditakrifkan sebagai objek-objek yang
saling memerlukan atau saling bergantungan dalam
membentuk sesuatu sistem. Setiap komponen memiliki sifat-
sifat dan kelakuan-kelakuan yang sebahagiannya sama dan
sebahagiannya pula berbeza. Setiap satu memberikan kesan
dan pengaruh antara satu sama lain.
3. Berfikir secara sistemik.
Perlu faham maksud sistem? komponen sistem?

11-12/10/02-
ISO9001:2000Aware©smy.utm 101
Model Sistem Pengurusan Kualiti
MS ISO 9000:2008
Penambahbaikan Berterusan
Sistem Pengurusan Kualiti
Pelanggan
5. Tanggungjawab
Pengurusan
6. Pengurusan
Sumber
8. Pengukuran,
analisis &
Penambahbaikan
7. Penghasilan
Produk Produk
Pelanggan
Keperluan
Kepuasan
OutputInput
Aktiviti tambah-nilai
Aliran maklumat

Encourages us to see the whole as well as the parts.
Systems Thinking
Learning to see the world systemically
?? ??
!!!
WHOLE   PARTS
 Holistic Thinking
Multiple (often)
restricted views

Systems Thinking…
Webecoist.comMax Barret
Helps us explore interdependencies and looking for patterns.

Systems Thinking…
River Fractal - Héctor Garrido
Helps us understand feedback structures that
change systems over time.

Systems Thinking…
http://www.systems-thinking.org/theWay/theWay.htm
Helps us understand results of our decisions…

• i) Pemikiran sistem ialah satu bentuk pemikiran yang
mengajak seseorang tersebut melihat sesuatu
permasalahan dalam konteks yang lebih
menyeluruh/holistik. (paradigma yang lebih luas)
• ii) Setiap permasalahan yang timbul dalam sesuatu
entiti mempunyai hubung-kait dengan entiti-entiti
yang lain dalam sesebuah sistem.
• iii) Setiap permasalahan memerlukan penglibatan
semua entiti dalam mengenalpasti punca serta
tindakan penyelesaian yang diperlukan.
Kelebihan Berfikir Secara Sistemik

• iv) Seseorang individu mampu mengenalpasti
penyebab utama kepada sesuatu
permasalahan dan kesan-kesan masalah
tersebut kepada entiti yang berkaitan
dengannya.
• v) Pemikiran sistem bukan hanya melihat
kepada kesan dan punca permasalahan
keseluruhan sistem tetapi juga kepada
tindakan penyelesaian dan kesan daripada
tindakan tersebut dalam sistem.
108 hakmilik@MBAM.IAB

• Tabiat Baik
• Cuba untuk memahami peraturan atau corak aliran dari maklumat yang ada
• Mendapati bahawa dalam kebanyakan kes, perubahan luaran memerlukan perubahan
dalaman terlebih dahulu
• Melihat kepada punca masalah sebelum mengambil/merangka tindakan.
• Mengenalpasti perkara yang memberi kesan secara tidak langsung kepada yang lain
• Cuba untuk memahami bagaimana fakta-fakta yang dibentangkan dalam masalah
berkaitan antara satu sama lain
• Cuba untuk mengenal pasti faktor luaran yang boleh menjejaskan kerja
• Cuba untuk memahami bagaimana orang-orang dalam sistem/organisasi berkaitan
antara satu sama lain
• Menyiasat tindakan yang perlu diambil untuk membetulkan percanggahan antara apa
yang dikehendaki dan apa yang wujud
• Mencari langkah-langkah penambaikan berterusan dalam jangka panjang
• Melihat perubahan dalam struktur organisasi yang boleh membawa kepada
peningkatan yang ketara dan berkekalan
Tabiat Individu Berfikiran Sistemik

• Melihat ' Gambar Besar' dalam maklumat yang disediakan
sebelum memeriksa butir-butir dan membuat keputusan
• Mendapatkan maklum balas yang khusus kepada prestasi
organisasi anda
• Fikirkan tentang bagaimana bahagian yang berlainan dalam
organisasi mempengaruhi satu sama lain dalam tindakan
mereka.
• Tabiat Buruk
• Lihat hubungan secara individu/silo berbanding dengan menjadi
sebahagian daripada jalinan rangkaian.
• Memecahkan masalah ke dalam bahagian-bahagian kecil
sebelum menentukan masalah keseluruhan, ini melambatkan
untuk membuat keputusan.
• Kemungkinan mengabai kuasa kepakaran, pengalaman dan kos

System thinking skills
111 copyright M.Bustaman.IAB.MOE

1
Menetapkan Mandat, Misi
dan Visi Sekolah

Kamus Dewan-DBP (2005):
1.Amanah yang diberikan oleh orang ramai
2. Kuasa yang diberikan oleh pihak yang
lebih tinggi
3. Surat kuasa, surat perintah
4. Kuasa yang diberikan untuk mentadbir
APAKAH ITU DASAR/MANDAT?

Peraturan yang bertulis dan tidak bertulis yang
mengawal dan membimbing sesebuah institusi
dan pihak berkepentingan.
Ia mungkin terus terikat dengan undang-
undang, oleh undang-undang, ordinan, akta dan
piagam
(Sevier, 2000)
DASAR/MANDAT

117
K1
K2

Hasil terakhir (outcomes)
118
K3

Analisis Hasil terakhir (outcomes)
119
Mandat Kerajaan
Titik Permulaan Untuk Membina KPI

APAKAH TANGGUNGJAWAB PEMIMPIN SEKOLAH?
TERJEMAHKAN HALA TUJU STRATEGIK
HALA TUJU STRATEGIK NASIONAL
SUMBER DELIVERABLES
Dasar-Dasar Kerajaan MKRA
MKPI
HALA TUJU STRATEGIK SEKOLAH
SUMBER DELIVERABLES
KPI PENGETUA/GB
Punca Kuasa
Visi dan Misi
Perkhidmatan Teras
(Sumber KRA)
Isu-isu Stratgeik
Objektif Strategik
Strategi
Program
KPI Berdasarkan
Outcome
Aktiviti
: Prestasi Individu
: Prestasi Kewangan
: Prestasi Proses
: Prestasi Penyampaian
Perkhidmatan
KPI Berdasarkan
Output
MEMACU
MENYUMBANG

Bengkel
Bincangkan dasar-dasar KPM yang
berkaitan pelaksanaan kurikulum,
kokurikulum, HEM, Pembangunan Staf,
dan Komuniti.

Tugas khusus yang dipertanggungjawabkan
kepada atau yang akan dilakukan oleh seseorang
atau sesuatu kumpulan (Kamus Dewan,2012)
Satu pernyataan yang menjelaskan tujuan atau kenapakah
organisasi berkenaan diwujudkan (di amanahkan/
dipertanggungjawabkan):
• Apakah perkhidmatan teras/Utama?
• Siapakah stakeholder/pelanggan utama agensi?
• Apa yang hendak dicapai?
• Bagaimana/apakah kaedah untuk mencapainya?
• Apakah nilai yang perlu ada untuk mencapainya?
VISI
Pandangan yang jauh (terutamanya yang berkaitan dengan perkembangan masa depan)
bagi mencapai matlamat penting sesebuah organisasi atau negara (Kamus Dewan,2012)

2. MISI KPM
"Melestarikan Sistem Pendidikan Yang
Berkualiti Untuk Membangunkan Potensi
Individu Bagi Memenuhi Aspirasi Negara
3. VISI KPM
"Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik
Negara Sejahtera”
Mesyuarat Susulan Jemaah Menteri Bil.7 /
2013 yang diadakan pada 27 September 2013

124
Apakah indikator kejayaan yang terdapat
dalam pernyataan misi dan visi tersebut?

BENGKEL KUMPULAN
SOALAN:
1.Bincangkan indikator - indikator prestasi
yang terdapat dalam pernyataan Misi dan Visi
KPM
2. Apakah hubungan antara indikator tersebut
dengan aspirasi kejayaan sekolah?
3. Apakah hubungan antara kemahiran berfikir
strategik dengan proses pemahaman dasar, misi
dan visi?

BENGKEL KUMPULAN
Arahan:
1.Jawab inventori kepimpinan strategik (SLI)
2. Sejauhmanakah tahap amalan kepimpinan
strategik tersebut di amalkan di sekolah anda oleh
ketua organisasi anda?
3. Apakah amalan yang perlu di perkukuhkan di
sekolah anda?

ELEMEN SOKONGAN KEPADA
PEMANTAPAN HALA TUJU ORGANISASI
1. ADAKAH SEKOLAH ANDA
MENYEDIAKAN PERNYATAAN NILAI
YANG JELAS/
2. ADAKAH SEKOLAH ANDA
MENYEDIAKAN PIAGGAM PELANGGAN
DENGAN BAIK?

129
Nilai ialah prinsip, standard dan
tatacara tindakan seseorang
dalam sesebuah organisasi
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)

Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh
masyarakat untuk menilai, mengukur
atau membuat keputusan terhadap
sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti,
taraf perilaku dan benda mengenai
seseorang atau kelompok orang sebagai
baik, berharga dan bernilai

131
Contoh Pernyataan Nilai: IAB
1. Integriti (Integrity)
Menghayati nilai integriti diri melalui pemikiran, amalan dan tindakan
2. Profesionalisme (Profesionalism)
Memupuk budaya kerja yang profesional bagi merealisasikan mandat yang diamanahkan kepada Institut
Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Negara, menerusi pengamal profesional latihan dan pembangunan
(master trainer) kepimpinan dan pengurusan pendidikan
3. Budaya Permuafakatan (Team Work Culture)
Membentuk sinergi jalinan perkongsian ilmu, kemahiran dan pengalaman di kalangan warga IAB yang boleh
menyumbang ke arah pembangunan dan pembaharuan organisasi pendidikan yang berprestasi tinggi.
4. Organisasi Pembelajaran (Learning Organisation)
Pembentukan budaya pembelajaran berterusan melalui pengwujudan iklim tempat kerja yang boleh
menjadi pemangkin ke arah peningkatan ketrampilan individu, pembelajaran kolaborasi, amalan terbaik ,
perkongsian misi dan visi, serta aplikasi pendekatan sistem untuk penambahbaikan berterusan dan
berfikiran terbuka memberikan idea, pandangan serta teguran bagi kemajuan organisasi dan negara.
5. Prestasi Tinggi (High Performance)
Membentuk budaya kerja yang berprestasi tinggi melalui tenaga kerja yang kompeten dan berpotensi untuk
menjana ilmu bagi meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan komitmen seiring dengan perkembangan
tubuh ilmu Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan.

132
Tabiat seorang strategik: Berfokuskan
Kualiti -Berfokuskan kehendak
Pelanggan dan ‘stakeholder'

Organisasi atau orang yang
menerima produk. Seorang
pelanggan boleh dalaman atau
luaran kepada organisasi
ISO 9000
Definisi Pelanggan

Persepsi pelanggan terhadap sejauh mana
keperluan pelanggan telah dipenuhi
ISO 9000
Definisi Piagam Pelanggan

Khusus
Boleh diukur
Boleh dicapai
Munasabah/praktikal
Ada jangka masa
UNSUR SMART

IAB komited untuk memberi kepuasan kepada stakeholder
berdasarkan piagam pelanggan seperti berikut dan akan
memastikan:
1.Melaksanakan sekurang-kurangnya 98%
program latihan yang didaftarkan dalam dokumen Program
Latihan IAB pada tahun berkenaan;
2.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta kursus
berpuas hati dengan program latihan IAB;
3.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta yang
mengikuti program latihan berpuas dengan pengendalian
sesi latihan oleh Pensyarah IAB dan Pensyarah Jemputan;
PERNYATAAN PIAGAM PELANGGAN

138
Tabiat Pemimpin Strategik
1.Membuat orang lain merasa diri
mereka penting.
Sekiranya matlamat dan keputusan anda
berpusat kepada diri anda sendiri, pengikut
anda akan segera hilang kesungguhan.
Tekankan kepada kekuatan dan sumbangan
mereka, bukan diri anda.

2. Jaga Kunci Utama Dalam
Perhubungan Dengan Pelanggan
3. Berfokuskan Kualiti (kehendak
pelanggan)
video

ini

2
Bermaklumat Tentang Organisasi
(berasaskan fakta dan ‘research
lead')

Apakah aktiviti utama di Fasa 3 ini ?
1. Analisis persekitaran dalaman tentang
kekuatan dan kelemahan organisasi.
2. Analisis persekitaran luaran tentang
peluang dan cabaran organisasi
(PESTEL)
3. Analisis ‘stakeholders organisasi
4. Melakukan analisis jurang prestasi
(gap analysis)

Kemahiran Personal amalan berfikir
strategik di peringkat 3

Kemahiran Berfikir Strategik
• Pro Aktif
• ‘positive out look’
• Curiousity’
• Faham hubungan sebab dan akibat dalam
sistem (network)
• Pemikiran yang terkini (up to date)
• Terbuka kepada perbagai kemungkinan dan
perubahan baru

Data based/lead by research

Aware of own worldview…

Curious…
Explore, learn, reflect

Tabiat Tidak Kisah ( It’s irrelevant).

Sensitif kepada perubahan
persekitaran

Accept diversity…
copyright M.Bustaman.IAB.MOE150

• Proses mengumpul maklumat dari
persekitaran untuk menentukan:
 Isu-isu, cabaran-cabaran, ‘trends’
(ekspektasi masyarakat, globalisasi,
perkembangan teknologi?)
• Yang akan memberi kesan kepada
organisasi
• Alat-alat analisa yang boleh
digunakan:
Analisa Jurang, 7’s, PEST, SWOT, PESTEL
(untuk menganalisa persekitaran
dalaman dan luaran)

1. Kekuatan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh
membantu organisasi mencapai objektif. (kelebihan organisasi)
2. Kelemahan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh
mengagalkan organisasi mencapai objektif. (kekurangan/penghalang)
3. Peluang: Situasi luaran yang boleh membantu organisasi mencapai objektif -
PESTEL
4. Cabaran/Ancaman: Situasi luaran yang boleh membantu mengagalkan
organisasi mencapai objektif- PESTEL
ANALISA SWOC/T
152

153
PEST- luaran
– Political
– Legislation and Regulation
– International relations, world peace
– Economic
– Economic cycles, recession, boom
– Currency rates, interest rates, tariff/taxes/quotas
– Capital, labour and commodity markets
– Social
– Demographics, foreigners
– Tastes, fashion, perception, worldview
– Environmental awareness
– Technological
– Process effect development
– Product capability
– ICT

ANALISIS ‘STAKEHOLDERS’

Latihan : Kenal pasti semua pihak-pihak berkepentingan yang relevan disebabkan peranan anda
sebagai JPN/PPD dan mengapa/bagaimana pihak-pihak berkepentingan ini relevan bagi peranan anda
JPN/ PPD
Pihak-Pihak berkepentingan
Luaran
Pihak-Pihak berkepentingan
Dalaman
• Siapa?
• Kebimbangan/minat
mereka?
• Impak?
• Risiko?
• Siapa?
mereka?
• Impak?
• Risiko?
• Siapa?
mereka?
• Impak?
• Risiko?
• Siapa?
mereka?
• Impak?
• Risiko?
• Siapa?
mereka?
• Impak?
• Risiko?
• Siapa?
mereka?
• Impak?
• Risiko?Jumlah Masa Aktiviti :
25 minit

156
Analisis Jurang (Gap)

ini

3
Menetapkan Isu Strategik,
Matlamat Strategik/ Bidang
Keberhasilan Utama (KRA)

Perkara atau bidang yang kritikal bagi
mencapai misi dan visi
Ia menunjukkan apakah perkara yang perlu
diberi fokus utama atau teras atau yang
terpenting untuk mencapai misi dan visi
Rujuk kepada indikator kejayaan Misi dan
Visi
159
Apakah itu Isu Strategik

Amaran: proses ini kerap berlaku
kekeliruan/ kesilapan dalam pembinaan
perancangan strategik
Isu strategik berfokus kepada pencapaian
umum dan masa panjang yang terkandung
dalam pernyataan mandat, misi dan visi
manakala
isu operasional berfokus kepada pencapaian masa
pendek (kurang 2 tahun) dengan pencapaian objektif
menjadi fokus pengukurannya 160MBustaman-IAB KPM 15

CIRI PERNYATAAN ISU STRATEGIK
1. Dijelaskan secara ringkas/tepat/satu
ayat penuh /bentuk soalan yang
membolehkan organisasi melakukan
sesuatu untuk menjawabnya
2.Faktor-faktor yang menjadikannya isu
boleh dikenal pasti dan disenaraikan

Isu: Kecemerlangan
akademik pelajar adalah
salah satu agenda utama
sebuah sekolah dan ia
sentiasa menjadi fokus
pengukuran prestasi bagi
pihak berkepentingan dan
pelanggan. Oleh itu,
kejayaan akademik
menjadi pengukur utama
oleh semua pihak dalam
mengukur kejayaan
sekolah.
162
ISU STRATEGIK
1. Pengurusan Kurikulum
Tahap
kecemerlangan
akademik pelajar
masih belum
mencapai tahap
yang diingini oleh
sekolah dan pihak
berkepentingan.

Kegiatan kokurikulum
adalah suatu program
yang penting jika
sekolah ingin
membangunkan
potensi pelajar secara
menyeluruh. Gerak
kerja kokurikulum
mempunyai peranan
dalam pembentukan
perkembangan jasmani
dan rohani pelajar.
163
2. Pengurusan Kokurikulum
Tahap
pencapaian
murid dalam
bidang
kokurikulum
masih lagi pada
tahap
minimum dan
perlu
dicemerlangkan
pada
masa hadapan.MBustaman-IAB KPM 15

Masih terdapat
sebilangan pelajar
yang prestasi
sahsiahnya tidak
mencapai tahap yang
diinginkan oleh
sekolah. Begitu juga
dengan bidang-
bidang lain dalam
pengurusan hal
ehwal murid.
164
3. Pengurusan Hal Ehwal Murid
Pencapaian
keseluruhan
pengurusan hal
ehwal murid
masih pada tahap
minimum dan
perlu
ditingkatkan.

Fokus Strategik (KRA)

Bidang Keberhasilan Utama atau KRA
merujuk kepada hasil akhir (outcome)
atau output umum bagi mencapai
misi dan visi

MATLAMAT STRATEGIK/KRA
CARA BAGAIMANA ORGANISASI INGIN
MENCAPAI MISINYA SETELAH MENGENAL
KEKUATAN DAN KELEMAHAN DALAM
ORGANISASI SERTA ANCAMAN DAN
PELUANG DI PERSEKITARAN LUAR

MATLAMAT STRATEGIK/ KRA
Sasaran atau kedudukan khusus
bagi mencapai misi dan visi
organisasi.
Matlamat strategik merupakan
pernyataan positif kepada
pernyataan isu strategik.
Bilangan KRA yang sesuai: 5-9
(7+2/7-2)

Ciri Pernyataan Matlamat Strategik/
KRA
• Hasil akhir + Umum = misi & visi
• Berfokus
• Tanggungjawab peringkat tinggi (korporat)
• Tiada tempoh atau tempoh jangka panjang
• Penggunaan ayat: luas, umum dan ringkas
• Boleh bersifat kualitatif
• Kritikal dan mesti capai jika ingin
menjayakan misi dan visi

Misi + Visi
Matlamat
Objektif
Strategi
Pelan Taktikal
Pelan Operasi
Terlalu Umum
(KRA/KSA/Teras)
Umum + Fokus
(KPI)
S+M+A+R+T
Inisitiaf Umum
Inisitiaf Khusus
Langkah demi Langkah
( Terperinci)
What/
Where
H
O
w

4
Menetapkan objektif, KPI, Sasaran
Prestasi
(+ kamus data KPI dan pemetaan
objektif- balanced score card)

Elemen kemahiran personal
berfikir strategik di peringkat 3

Kemahiran Personal Berfikir Strategik
• Tindakan yang berfokuskan
(outcomes)
• Prioriti/keutamaan tindakan
• Tindakan yang Proaktif

176
1.
MENENTUKAN
OBJEKTIF

177
OBJEKTIF
• 1. Objektif ialah sesuatu yang perlu
dicapai berdasarkan sasaran yang
ditetapkan.
• 2. Hasil akhir (final outcomes) yang ingin
dicapai yang dinyatakan secara khusus
yang ingin dicapai oleh organisasinya
semasa melaksanakan misi asasnya

178
 What are SMART-A Measures?
When creating a ‘balanced’ set measures for an organization, aligning
measures where possible is also critical for your success ….
TIMELY
REALISTIC
AGREED TO
MEASURABLE
SMART
MEASURES
SPECIFIC
ALIGNED

179
Perhatian Penting
• Setiap penulisan pernyataan objektif mesti jelas
apakah hasil akhir atau outcomes yang ingin dicapai
dalam satu tempoh tertentu.
• Kegagalan mematuhi perkara di atas boleh memberi
masalah untuk membina KPI.
• Kesilapan umum: Objektif ialah ends bukan proses
atau cara (means) iaitu strategi.

181
Basic Scorecard Terminology
(Institute Aminuddin Baki)
Objectives
Objectives:
What the
strategy is
trying to
achieve
Targets
Targets:
The level of
performance
or rate of
improvement
needed
Initiatives:
Key action
programs
required to
achieve
targets
InitiativesMeasures
Measures:
How success
or failure
(performance)
against
objectives is
monitored
Financial
Excellent Financial Management
Stakeholders &
Customer satisfied
with IAB services
Stakeholders & Customer
satisfaction
Innovation & Growth
Strategy Map
Quality
Core Business
Quality &
World Class
Educational
Leaders
High Competency
Staff and Peacefull
Internal Business Processes
Mission & Vision

Penjanjaran Objektif Dengan
Mandat, Misi dan Visi
Pemetaan objektif berasaskan
pendekatan Balanced Scorecard

The individual
needs of each
student are met
Our students enjoy
a positive and
enjoyable learning
experience
Our students
demonstrate
exemplary behaviour
Providing quality &
varied extra curricula
activities
Effective teaching
methods that instil
the joy of learning
Knowledgeable, efficient,
competent, nurturing & highly
motivated staff who display our
core values
Transparency &
Accountability
Financial viability
FIDUCIARYLEARNINGINTERNALCUSTOMER
SCHOOL MISSION & VISION
Our students strive
towards academic
excellence
Safe welcoming, efficient,
comfortable facilities and
working environment
Ongoing maintenance &
upgrading of facilities
Ample supply of resources –
teaching aids, technology,
equipment
Consistent discipline
Providing opportunity
for Learning religion
Principles
Responsive curriculum that
encompasses the motto
“work, play and learn
together”
Our students are well
rounded & excel in all
fields
Our students enjoy a safe,
welcoming, efficient,
comfortable and family
oriented environment

IUM 2015 Strategic Direction: Towards becoming a Research-Intensified University
S1.
Produce well-
rounded
personalities and
employable
graduates
Customer
Stakeholder
Financial
Learning
&Growth
InternalProcess
Research & Academic Excellence
C1.
Achieve status as a
leading international
academic & research
institution imbued with
Islamic values
L1.
Strengthen staff
development and
competency
F1.
Achieve
budgetary
sufficiency and
efficiency
P1.
Strengthen
quality
integrated
curriculum
P8.
Increase income
contribution from
SBUs/RMC/IHSB
S2.
Become centre of
reference in niche areas
of research
P6.
Secure bigger
research grant
P5.
Have a significant pool
of distinguished scholars
P2.
Intensify quality research
output and publication
P4.
Increase academic staff who are
engaged in high impact research
L2.
Ensure quality of research
facilities through key
compliance
P3.
Strengthen
postgraduate
studies
P7.
Enhance quality service
L3.
Improve library facilities to
support research
L4.
Enhance morality within
the university community
IIUM Strategy Map 2007-2015

186
2. MENENTUKAN KPI/
MENGUKUR PENCAPAIAN
OBJEKTIF

187
Mengapakah pentingnya KPI dalam proses perancangan
strategik?
Mengikut Kaplan (2003):
• If we can’t measure our processes, we can’t
manage our processes
• If we can’t manage our processes, we can’t change
our processes for improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet
or exceed our customers’ expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED

18818
8
APAKAH ITU KPI ATAU KEY
PERFORMANCE INDICATOR
KPI adalah petunjuk-petunjuk yang
menerangkan sejauhmanakah sebuah
organisasi atau program mencapai
objektifnya atau hasil akhirnya (results).
KPI ialah tanda-tanda yang
menunjukkan keberhasilan (outcomes)
yang dibina dalam perancangan
organisasi, digunakan berterusan untuk
mengawal dan mengukur tahap prestasi
organisasi.

189
Definisi KPI
• KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur,
yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan
mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi
• KPI adalah penunjuk atau tanda (signpost)
kejayaan bagi membantu organisasi mentakrif
dan mengukur kemajuan untuk mencapai
objektif, matlamat, visi dan misi organisasi.
• Kesimpulan: KPI adalah satu kaedah mengukur prestasi strategi dan
matlamat sesebuah organisasi

191
Definition

KATEGORI INDIKATOR
OUTCOME
• Mengukur keberkesanan
program .
• Perbandingan antara
pencapaian semasa dengan
sebelum.
Cth: % kenaikan/ %
penurunan/ Indeks
• Menyumbang kepada
pengukuran KRA.
OUTPUT
• Mengukur kecekapan
aktiviti.
• Pencapaian aktiviti tahun
semasa.
Cth Kos / Bilangan
/Masa / Produk/ Proses
• Menyumbang kepada
pengukuran outcome.

19319
3
Metrik Pengukuran Prestasi
Metrik Prestasi boleh disediakan dalam bentuk:
• Ratio (Jumlah output rosak:jumlah output)
• Rating (CGPA 3 keatas)
• Ranking (Top 10, Best in the World)
• Peratus ( Peningkatan sebanyak 20% bagi tahun 2006)
• Bilangan (Absolute Numbers)
• Tahap Pencapaian
• Jumlah: KOS (RM) atau Masa (hari/jam/minit)
• Gred atau Skor
• Indeks

194
Identifying & Creating KPIs
… That Can Present in Different Forms
Rankings
(Benchmarks)
Absolute
Numbers
Rating
(surveys)
Ratio
Percentages
Indices
Strategic Information Generated
ComplexityofAnalysis

CONTOH 2 REKOD DATA KPI
Bil Perkara Penjelasan
1. Perspektif Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat/ Strategi Teras Sasaran atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi
teras (grand strategy) yang dinyatakan secara umum (skop
yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Sasaran yang ingin dicapai secara khusus dalam tempoh
pendek.
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Jenis Indikator: Leading atau
Lagging
leading
6 Kekerapan masa pengukuran &
Polariti
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran
9 Sumber pengukuran

196
1 Objektif
2 Pengukuran (KPI)
3 Unit Pengukuran &
formula
4 Fokus kualiti
5 Sumber Data
6 Kekerapan
Pengukuran
7 Tanggungjawab
8 Tov & Sasaran
prestasi
9 Inisiatif/ Strategi
CONTOH KAD KAMUS DATA KPI

197
Bil Perkara Penjelasan
1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali
strategi teras (grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara
umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll
6 Kekerapan masa pengukuran &
Polariti
Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat
itu baik atau menurun itu baik
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran formula pengiraan
9 Sumber pengukuran jika ada
10 Kualiti data Validiti & realibiliti
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan
13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan
14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable
15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektif

198
3. MENENTUKAN
SASARAN

APAKAH ITU SASARAN (target)?
• Targets are quantified and time-based
• Target: Desired level of performance *a
performance measure (e.g., % of customer
satisfaction target = 95%)
(source: Balanced Scorecard Institute, USA. 2005)
* Remember to set the baselines or take of values
(TOV)/ a point to start measurement)

200
SasaranKPIObjektifMatlamatMisi/Visi
Misi
Visi
M1 O1
o2
M2
O3
KPI
KPI
KPI
s
s
s
Inisiati
f
RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk
Perhubungan Misi dengan Sasaran

201
mbam@IAB.MOE 07 201
Potential areas to consider when setting
targets:
• 1. TOV or Baselines and trends
• 2. National, state, local or Education
Standards.
• 3. Benchmarking / Mission/ Vision
• 4. Feedback from customers and
stakeholders
• 5. Analysis SWOC
• 6. Government Mandate/policies.

• 2. Understand the predictive (lead) and
outcomes Metrics
• 3. Review the existing portfolio of metrics
• 4. Listen the voices of customer,stakeholders
and others
• 5. Consider Noneconomic
• 6. Be careful with expensive benchmarking

203
Misi Sekolah:…
Visi Sekolah:…..
Isu Strategik: Peningkatan prestasi belum mencapai tahap yang diinginkan.
KRA/Matlamat Strategik: Peningkatan Prestasi Akademik
Objektif Petunjuk
(KPI)
Tov
(base)
2012 2013 2014 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti
Peningkat
kan
prestasi
UPSR
GPS
% Lulus
% 5As
2.0
93
10%.1
1.8
94.5
12%
1.7
97.0
16%
1.50
100
20%
1. meningkakan
Kapibiliti guru dalam
P&P
2. meningkakan
Kemahiran Belajar
pelajar
3. Meningkatkan
sokongan komuniti
GPK 1 (p)
GPK HEM
GPK koku

Bengkel Kumpulan
Setiap kumpulan,
Pilih satu objektif di bidang kumpulan, bina
KPI dan sasaran prestasi (min 3 tahun)
mengunakan borang yang di bekalkan.

205
PESPEKTIF:
KRA: …
OBJEKTIF Pengukuran Strategik (2016, 2017,2018)
Inisiatif Strategik
Akauntabiliti
Inisiatif Strategik
KPI Sasaran
Prestasi
Pemilik KPI
O1. O1.1 Tov: (2015)
2016:
2017:
2018:
2019:
2020:
O1.2 Tov: (2015)
2016:
2017:
2018:
2019:
2020:

ini

5
Menetapkan inisiatif/strategi dan
aktiviti taktikal / pelan tindakan dan
pelan operasi
(+ kamus data KPI)

208
4. Tindakan mencapai
objektif
(INISIATIF /STRATEGI)

209
SasaranKPIObjektifMatlamatMisi/Visi
Misi
Visi
M1 O1
O2
M2
O3
KPI 1
KPI 2
KPI 3
S -3
tahun
s
s
Inisiatif,
Pelan
Tindakan
& Pelan
Operasi
RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk
Perhubungan Misi dengan Sasaran

Apakah itu strategi?

211
Strategi/Inisiatif Umum
Niven, 2008:
“ Broad priorities”: the overall
directional areas the organisation will
pursue to achieve its mission.

212
Apakah itu Strategi?
• Strategi adalah merujuk kepada tindakan khusus atau
pendekatan yang diambil oleh sesuatu organisasi
untuk mencapai matlamat dan objektif.
• Ia bersifat ‘action-oriented’ dan berhubungan terus
dengan pengukuran output.
• Strategi menjelaskan bagaimanakah cara untuk
mencapai matlamat dan objektif berbanding dengan
objektif merujuk kepada apakah yang mahu dicapai
oleh sesebuah organisasi itu

213
What is Organisational Strategy?
– “A strategy is defined as a pattern, of
purposes, policies, programmes, actions,
decisions, or resource allocations that
define what a school is, what it does, and
why it does it. Strategies can vary by level
function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)

214
Kriteria untuk formulasi strategi
• Penerimaan (pembuat keputusan)
• Impak kepada pelanggan/stakeholder
• Relevan
• Konsisten dengan msi, visi dan nilai
• Fisibiliti teknologi dan kos
• Pengurusan risiko
• Latihan yang diperlukan
• “Timing’
• Adaptibiliti dengan persekitaran

215
PENILAIAN STRATEGI
KRITERIA PEMILIHAN STR
1
STR
2
STR3 STR
4
STR 5 STR 6 STR 7 STR 8
a. Tahap kesukaran proses kerja kompetensi
staf yang bertanggungjawab.
b. Kompetensi staf yang bertanggungjawab.
c. Sumber kewangan dan kos pembiayaan
terlibat
d. Kemudahan infrastruktur dan peralatan.
e. Andaian keupayaan yang mengatasi
halangan.
f. Andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya
untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi
dan visi.
g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang
lepas.
h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini.
i. Akur/ kepatuhan dengan mandat dan arahan.
0
2
5
3
2
5
5
5
5
5
1
5
1
0
2
1
1
5
3
1
4
1
3
2
0
2
2
0
1
2
2
1
2
1
0
1
0
1
1
5
3
4
5
4
7
1
2
2
2
4
0
1
2
2
3
3
3
3
4
1
5
0
3
2
1
3
1
2
2
2
0
Jumlah 32 21 18 10 30 19 24 16
Kedudukan Strategi Mengikut Keutamaan 1 4 6 8 2 5 3 7

216
THE COWS MATRIX
(GENERATION OF STRATEGIC OPTIONS)
STRENGTHS
1.
2. LIST STRENGTHS
3.
4,
5.
6.
INTERNAL
ENVIRONMENT
WEAKNESSES
1.
2. LIST WEAKNESSES
3.
4.
5.
6.
OPPORTUNITIES
1.
2. LIST OPPORTUNITIES
3.
4.
5.
6.
S-O STRATEGIES
PENETRATION
EXPANSION
INTENSIFICATION
ACQUISITION
INTEGRATION OF BACKWARD AND FORWARD
LINKAGES
W-O STRATEGIES
NICHE
LINKAGING OR NETWORKING
SUB-CONTRACTING
ANCHORING ORGANIZATION
DEVELOPMENT/CAPABILITY BUILDING
CHALLENGES/THREATS
1.
2. LIST THREATS
3.
4,
5.
6.
S-T STRATEGIES
DIVERSIFICATION
CONSOLIDATION
CONTINGENCY MECHANISMS
W-T STRATEGIES
RETRENCH
MERGE
WITHDRAW
CLOSE SHOP
STATUS QUO
EXTERNAL
ENVIRONMENT

Bengkel penjanaan strategi
berasaskan TOWS

218
Alat Asas Kualiti (Tools)
1. Carta Aliran
2. Lembaran Semak
3. Histogram
4. Gambarajah Pareto
5. Gambarajah Sebab & Akibat (Tulang
Ikan)
6. Gambarajah Serakan
7. Stratification
8. Force Field Analysis
9. Carta Kawalan

219
ALAT KUALITI (QUALITY TOOLS) UNTUK MEMBUAT
ANALISIS MAKLUMAT BAGI MENJANA DAN MEMILIH
STRATEGI DAN TAKTIK

221
Management Methods
 TOWS/COWS
 Affinity Diagram
 Benchmarking
 Deming Wheel(PDCA)
 Gantt charts
 ISO 9001
 Quality Circles
 7S McKinsley
 6 Sigma
 KPI

222
Strategi Kanvas (Blue Ocean Strategy)

Memilih
Inisiatif/Strategi
& Taktik

PENJANA STRATEGI (TOWS MATRIKS)
DALAMAN
KEKUATAN (S)
1. Sekolah Berasrama Penuh
2. Pelajar Terpilih
3. Guru Terlatih dan Mencukupi
4. Sumber Kewangan Mencukupi
5. Kemudahan dan Prasarana lengkap
6. Komitmen guru tinggi
7. Pengurusan kewangan tanpa teguran
8. Disiplin pelajar terkawal
9. Sekolah satu sesi
10. Semangat sepasukan yang tinggi
KELEMAHAN (W)
1 Ramai guru terlibat dengan program luar sekolah (
P&P tidak dapat dilaksanakan dengan
sempurna)
2 Bilangan guru yang bersedia menjadi warden kurang
3. Perpindahan guru di pertengahan tahun tanpa
pengganti.
4 Sukar untuk mendapat guru yang mahu menjadi
warden
5 Masih ada pelajar yang melanggar peraturan sekolah
6 Sistem komunikasi dalaman perlu dipertingkatkan
7.Kualiti makanan masih rendah
8. Kawalan keselamatan masih perlu ditingkatkan
9. Penghayatan tentang kerja berkualiti masih rendah
PELUANG (O)
1- Perhubungan yang baik dengan
semua pihak dan agensi luar.
2- Sokongan padu dari PIBG dan
komuniti setempat
3- Mendapatbantuan dari ahli politik
4- Bantuan agensi luar kepada pelajar
5- Ibubapa terdiri dari golongan berpendidikan
tinggi
SO WO
LUARAN

Objektif: Menjadikan kualiti sebagai fokus utama program
pembangunan staf tahun 2006
• Strategi 1(S3, S6,S10,O1, O2,O3, W2, W4) :
Meningkatkan semangat kecintaan kepada
sekolah dan kerja berpasukan dikalangan
warga sekolah
• Strategi 2 (S3, S6,S10,W6, W9, O1):
Menekankan kepada prinsip kerja berkualiti
(TQM) setiap masa dikalangan semua staf.

Analisa Cadangan Strategi
Isu
Strategik
Strategi yang
dicadangkan
Pelan
Taktikal yang dicadangkan
Fakta yg
menyokong
strategi ini
Halangan
untuk
melaksanakan
strategi ini
Pendorong
untuk memilih
strategi
S1: Meningkatkan
semangat
kecintaan
kepada
sekolah dan
kerja
berpasukan
dikalangan
warga sekolah
S2:Menekankan
kepada prinsip
kerja berkualiti
(TQM) setiap
masa
dikalangan
semua staf.
1. Program Perasa
2. Summer Camp
3. Hari Anugerah Kualiti
4. Jamuan akhir tahun &
hari keluarga
5. Anugerah staf
cemerlang
6. Ceramah Motivasi
7. Lawatan
‘Benchmarking’
1 Ceramah Kefahaman
tentang TQM & ISO
9000
2. Bengkel pemantapan
prosedur kerja
3. Hari bersama
pelanggan
4. Kajian kepuasan
pelanggan
5. Lawatan
‘benchmarking’

ANALISA PEMILIHAN STRATEGI YANG TERBAIK
KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI STRATEGI 1
Guna Likart Scale
(1-5)
STRATEGI 2
Guna Likart Scale
(1-5)
a. tahap kesukaran prosedur kerja strategi
yang dicadangkan
5 4
b. kompetensi staf yang bertanggungjawab 2 3
c. sumbar kewangan dan kos pembiayaan
terlibat
4 4
d. kemudahan infrastruktur dan peralatan 5 3
e. andaian keupayaan yang mengatasi
halangan (risiko)
5 3
f. andaian hasil yang dijangkakan /
impaknya untuk mencapai objektif,
matlamat / isu misi dan visi.
5 5

228
6. MEMBINA PELAN
TAKTIKAL

Satu set rangka tindakan yang diperlukan untuk
memastikan objektif strategik tercapai.
Mengandungi lima komponen utama:
1. Strategi/Inisiatif Strategik
2. Tindakan/Program & Tanggungjawab
3. Masa (tarikh pelaksanaan)
4. Sumber (bajet)
4. Indikator (KPI)-petunjuk prestasi program
5. Sasaran Pencapaian
6. Pelan Kontigensi/B (pada aktiviti yang perlu)

230
1. STRATEGI – Suatu susunan pendekatan-pendekatan dan
kaedah-kaedah untuk mencapai objektif strategik.
Bagaimana nak capai?
2. TINDAKAN/PROGRAM– Apa yang perlu dilakukan? &
Siapa Yang bertanggungjawab pada program itu (pemilik
KPI)
3. INDIKATOR (KPI) – Kayu ukur pencapaian dan
keberkesanan strategi/program yang dilaksanakan
4. SASARAN/TAHUN SASARAN – Angkubah yang
ditetapkan untuk dicapai dalam tempoh tertentu.
PELAN TINDAKAN

PELAN TiNDAKAN
Objektif : Meningkatkan kerjasama sepasukan dalam kalangan guru dan staf
KPI : % penglibatan murid . Sasaran 2016 : 100 %
Akauntibiliti: GPK HEM
NAMA
INISIATIF/STRAT
EGI
Pembangunan personaliti murid cemerlang
BIL AKTIVITI/PROGRA
M/
PROJEK
T/JAWAB TARIKH KOS/
SUMBER
Hasil akhir
(output/outcome)
KPI Tindakan
Kontigensi
1 Program Insan
Cemerlang di Abad
21.
GPK HEM Minggu 1 Jan,
Mei, Julai
RM500.00
PIBG
NGO: RM5K
100 % murid lebih
positif dan
berminat untuk
belajar
100% murid
terlibat
Min 5% kes
disiplin menurun
sebulan
100% datang
kelas tambahan
% murid yang
berubah sikap dan
minat belajar
% murid terlibat
% penurunan kes
disiplin/bulan
% kedatangan
murid kelas
tambahan
2 Bengkel Kemahiran GBSM 2 hari
Mac
RM300.00 100% Murid % murid dapat

Pelan Tindakan
Strategi: Memupuk semangat kekeluargaan staf
Program
(Tindakan)
Tanggungjawab Masa Bajet KPI Sasaran
Prestasi
Output
1. Hari
Keluarga
Pengerusi
Kelab guru
2 hari
(Nov)
3000.00 %
penglibatan
staf
•100% staf
terlibat
Semanga
t Kerja
berpasuk
an
2. Program
Sukan
Pemuafaka
tan
SU sukan Minggu
3 Jun
500.00 %
penglibatan
staf
•100% staf
terlibat
Semang
at
kekeluar
gaan di
perkukuh
kan

Format 2

Bengkel pembinaan pelan
taktikal

235
Contoh PELAN OPERASI

Penterjemahan Pelan Strategik Kepada
Pelan Operasi.
HALA TUJU STRATEGIK Organisasi
SUMBER DELIVERABLES
KPI Ketua jabatan
Punca Kuasa
Visi dan Misi
KRA (termasuk
MKRA jika
berkaitan)
Isu-isu Stratgeik
Objektif Strategik
KPI & Sasaran Pencapaian
Strategi/inisiatif
Pelan Tindakan (tahunan)
KPI Berdasarkan
Outcome
(termasuk MKPI
jika berkaitan)
KPI:
Output/outcomes
Aktiviti
: Prestasi Individu
KPI BERDASARKAN
OUTPUT
Pelan Operasi
Menjelaskan aktiviti-aktiviti
yang hendak dilaksanakan
pada tahun semasa berserta
sasaran yang ditetapkan oleh
bahagian didalam sesebuah
agensi.

237
Format Program/Pelan Operasi
• 1. Nama Program
• 2. Rasional
• 3. Objektif Program
• 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
• 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
• 6. Kos Pelaksanaan
• 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) &
tindakan kontingensi
• 8. Penilaian Program
• 9. Tindakan Susulan
• 10. Lampiran Berkenaan

238
Nama Projek : Program Kita Sekata Sejiwa antara
Pihak sekolah, ibu bapa dan masyarakat setempat
LANGKAH PROSES KERJA T/JAWAB KPI Sasaran Prestasi
1 Mesyuarat staf dan AJK PIBG
1.1 Ucapan GB
1.2 Bentang kertas konsep
1.3 Lantik AJK
1.4 Agih tugas
1.5 Tetap tarikh
1.6 Bincang kos
1.7 Jemputan
1.8 Hal-hal lain
GB
GPK HEM
YDP PIBG
Bilangan hari 1 hari
2 Surat mesyuarat
• Jemputan kepada ibu bapa dan
guru
• Kaunselor Profesional
• PPD ( Perasmian)
• AJK
Setiausaha Bilangan hari 7 hari
3 Publisiti JK publisiti Bilangan hari 7 hari
CONTOH PELAN OPERASI & KPI

Penterjemahan Pelan Strategik Kepada
Pelan Operasi.
PELAN OPERASI TAHUN 2014
Program/Aktiviti
Utama
Tindakan/tugas
an
KPI Sasaran Prestasi Pelan
Kontigensi/catat
an
Aktiviti A 1. Mesyuarat
AJK
2. Jadual
aktiviti A
3. ..
4. ..
5. ….
1. bilangan…
(kuantiti)
2.%...... (kualiti)
3. Jumlah kos
4. Masa

Bengkel pembinaan pelan
operasi

Format Dokumentasi Pelan Strategik
Kandungan Utama:
• Pengenalan organisasi (sejarah dan profil)
• Pernyataan Mandat Utama, Misi, Visi dan nilai organisasi
• Penyataan Piaggam pelanggan
• Isu Strategik dan cabaran persekitaran organisasi
• Pernyataan KRA
• Pernyataan KRA bersama Objektif, KPI, Perkembangan Sasaran
Prestasi (minima 3 tahun) dan Inisiatif utama/ strategi utama
untuk mencapai objektif dalam satu jadual rajah.
• Jadual rajah pelan tindakan (3 feet plan)
• Appendik

ini

6
Pelaksanaan Pelan strategik,
Pengurusan perubahan
Kepimpinan operasi
Penilaian prestasi
Tindakan penambahbaikan beretrusan

245
*Image via Bing

246Source: Palladium GroupMBustaman-IAB KPM 15

Planning without implementation
is useless. Implementation
without planning is dangerous
- Sun Tze-

248
Isu-Isu Utama Dalam Pelaksanaan Perancangan
Strategik Secara Berkesan
Satu kajian dalam majalah Fortune mendapati
bahawa kurang10 peratus daripada strategi
yang dijana dengan berkesan telah
dilaksanakan dengan berkesan.
Dalam kajian lain, Fortune mendapati
bahawa dalam lebih daripada 70% peratus
daripada kes-kes apabila CEO gagal bukan
berpunca daripada strategi tetapi
pelaksanaan yang jauh menyimpang.

249
HALANGAN TERHADAP
PELAKSANAAN STRATEGI

 Program Kesedaran
 Memperuntukkan sumber yang mencukupi
bagi aktiviti yang kritikal
 Menggubal polisi yang menyokong strategi
 Menginstitusikan amalan-amalan terbaik dan
program-program penambahbaikan berterusan
 Menyediakan sistem sokongan
 Menanam budaya korporat yang menyokong
strategi
 Meluaskan pelaksanaan kepimpinan strategik
 Membangunkan mekanisme untuk memantau
dan menganalisa prestasi berdasarkan tahap
pencapaian sasaran pelan tindakan
 Perlu dilaksanakan sepanjang masa dan
konsisten serta mampu menyalurkan
maklumat yang diperlukan dalam membuat
keputusan
 Boleh mengukur tahap kecekapan
penggunaan sumber dan tahap keberkesanan
pelaksanaanMBustaman-IAB KPM 15 251

Elemen kemahiran Personal
Pemimpin Strategik di peringkat
implementasi

Trade Off

Teamwork

3 B
•Bonding
•Bridging
•Bartering
Tactics to build Social Capital
255 copyright M.Bustaman.IAB.MOE

KEHEBATAN
KREATIVITI DAN INOVASI
“Sebatang besi buruk bernilai RM5.Jika
anda mengambil besi buruk tersebut dan
menghasilkan ladam kuda,nilainya akan
bertambah menjadi RM50.50.Jika ia
digunakan untuk membuat jarum,nilainya
meningkat kepada RM3,285.Jika anda
menghasilkan spring jam,Ia bernilai
RM250,000. Perbezaan antara RM5 dan
RM250,000 adalah KREATIVITI dan
INOVASI!”
(Ripley’s-Believe It or Not, TV Program)
257

Mengurus Risiko

Fleksibiliti dan Simplisiti

Make a strategic plan more flexible. How?
No strategic plan plays out exactly to script. More frequent progress reviews
increased accountability and keep the plan flexible. We can overcame this
barrier by:
• Frequently review progress and how the environment is changing
• Keep the strategic plan at a high level, with flexibility for implementation of the
details and some reserve funds
• Increase you contact with vendors and customers as the plan rolls out
• Track the details of cross-functional work, not within departments. Let the
department heads manage their teams
• Make sure you have the right people involved -those with something in it for them
• Part of the plan includes several 'what if' contingencies
• Set the review cycle to give time for actions to take effect but not too long miss a
market opportunity
• Give the key players the 'right' to reconvene the team if they see something that must
be addressed

BENGKEL KUMPULAN
Arahan:
1.Jawab inventori kepimpinan strategik (SLI part 2)
2. Sejauhmanakah tahap amalan kepimpinan
strategik tersebut di amalkan di sekolah anda oleh
ketua organisasi anda?
3. Apakah amalan yang perlu di perkukuhkan di
sekolah anda?

PERINGKAT 4:
PEMANTAUAN DAN PENAMBAHBAIKAN
BERTERUSAN STRATEGI
(Ukur dan Nilai Prestasi Strategi)

mengumpul maklumat
dan menilai pencapaian
dengan
membandingkan
pencapaian sebenar
dengan sasaran prestasi
yang telah ditetapkan.
Rujuk Helaian Kerja Edaran:
Penilaian Strategi

AKTIVITI
TAHUN
BULAN BULAN BULAN BULAN BULAN
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Perbincangan Persiapan Awal
Bengkel : Pembangunan Pelan
Strategik
Penulisan Draf Pelan Strategik
Pemurnian Draf Pelan Strategik
Sign-off
Pencetakan Pelan Strategik
Exit Conference
Gantt Chart Pelan Strategik PBT

ELEMEN PENENTU KEJAYAAN
• KEPIMPINAN DAN
PENGHAYATAN
• KEFAHAMAN DAN
PERANCANGAN
• PEMBUDAYAAN DAN
BERTERUSAN
• PENJAJARAN DAN
PELAKSANAAN
SEJAJAR
DENGAN
HALA TUJU
NEGARA
MEMBERI
IMPAK KEPADA
PELANGGAN
PENGLIBATAN
DAN
KOMITMEN
WARGA KERJA
FOKUS
KEPADA
STAKEHOLDER
DAN
PELANGGAN

GREAT
ORGANISATION
(Sekolah Selepas
Transformasi)
1. Kepuasan pelanggan;
2. Imej yang unggul;
3. Ethos mengenai
pembelajaran dan
penambahbaikan;
4. Keterangkuman (Inclusive);
5. Breakthrough leadership;
6. Tadbir urus cemerlang;
7. Niche expert / bidang
kepakaran tersendiri;
8. Personaliti unggul;
9. Engaged employee; dan
10. Engaged organisation.
ORDINARY
ORGANISATION
(Sekolah Pra-
transformasi)
1. Budaya keselesaan;
2. Kurang responsif;
3. Kelemahan
penguatkuasaan;
4. Imej yang rendah;
5. Isu-isu integriti; dan
6. Kurang kompeten.
1. Melahirkan budaya kerja
berprestasi tinggi;
2. Mewujudkan uniqueness
dan ethos;
3. Melahirkan budaya mengejar
kecemerlangan;
4. Membangunkan kapasiti
organisasi dan warga; dan
5. Memperkukuhkan kerjasama
strategik dengan agensi luar.

Tiga Jenis Aktiviti Penilaian
1. Penilaian proses perancangan strategik -
sejauh manakah proses perancangan efektif?
2. Pemeriksaan berkala berhubung rancangan
strategik – sejauh manakah kita telah
tumpukan pada hala tuju strategik kita dan
mencapai matlamat? Apakah yang ditunjukkan
oleh indikator prestasi kita?

Tiga Jenis Aktiviti Penilaian
3.Pemeriksaan berkala mengenai
pelaksanaan rancangan tahunan - sejauh
manakah kita telah memenuhi tempoh
waktu dan berada di landasan?

Aktiviti Jadual
Menilai proses
perancangan strategik
sekolah
Pada akhir proses
perancangan
Memeriksa
implementasi
rancangan tahunan
Bulanan atau penggal
Memeriksa rancangan
strategik
Tahunan
Kekerapan aktiviti penilaian

Tindakan
1. Senaraikan KPI dan sasaran prestasi yang telah
ditetapkan.
2. Kumpulkan data mengenai pencapaian sebenar
bagi setiap KPI.
3. Bandingkan pencapaian sebenar dengan
sasaran prestasi bagi setiap KPI.
4. Kira peratus pencapaian bagi setiap KPI dan
kenal pasti jurang pencapaian.
5. Buat analisis dan rumusan mengenai prestasi
pencapaian setiap perkhidmatan yang
disampaikan kepada pelanggan berasaskan
pencapaian semua KPI yang diwujudkan bagi
setiap perkhidmatan.
6. Buat analisis jurang dan kaji punca berlakunyaMBustaman-IAB KPM 15 271

7. Sediakan laporan mengenai tahap pencapaian
prestasi organisasi keseluruhan
yang mengandungi:
a. Analisis mengenai pencapaian sasaran prestasi
setiap perkhidmatan.
b. Analisis mengenai jurang pencapaian sebenar
berbanding sasaran prestasi setiap KPI yang
ditetapkan.
c. Analisis mengenai punca-punca berlakunya
jurang.
d. Cadangan tindakan pembetulan dan
penambahbaikan untuk meningkatkan tahap
prestasi perkhidmatan yang disampaikan kepada
pelanggan.
Tindakan

273
MISI VISI
Contoh: BORANG PELAPORAN PRESTASI
Objektif KPI Tov Sasaran Prestasi Sebenar Ulasan
MATLAMAT:
(LIHAT TOOL KIT 9)

RUMUSAN

ini

Rujukan utama
• 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-profit
Organizations. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.
• 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit
organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational
achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
• 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2009) Perancangan
Strategik Sekolah. Kuala Lumpur: PTS Publication
• 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into
Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher
Education. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.
• 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and
Nonprofit Agencies. San Francisco: Jossey-Bass.
• 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution.
Chicago, USA.
10. http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm

Dasar dan Hala Tuju Organisasi

Dasar dan Hala Tuju Organisasi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Dasar dan Hala Tuju Organisasi

Similar to Dasar dan Hala Tuju Organisasi (20)

More from Muhamad Bustaman Abdul Manaf

More from Muhamad Bustaman Abdul Manaf (18)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Dasar dan Hala Tuju Organisasi