Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.
•
0 likes•48 views
Prezentace: Setkání se špičkami - Výrobní dokonalost na dosah • Úvodní prezentace k úspěšnému vedení lidí ve výrobě
Recommended
More Related Content
Similar to Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.
Similar to Iva Berná, DMC management consulting s.r.o. (20)
Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.
- 1. Kliknutím lze upravit styl. • Upravte styly předlohy textu. • Druhá úroveň • Třetí úroveň • Čtvrtá úroveň • Pátá úroveň < Giving People Skills to Succeed > Member of TWI Institute USA Licensed Global Partners Network
- 2. A PARTNERSHIP OF Šťastní zaměstnanci neodcházejí aneb vedení lidí a budování vztahů v týmu s TWI Job Relations Iva Berná Setkání se špičkami: Výrobní dokonalost na dosah 27. 4. 2021
- 3. Lidé neodcházejí z firem, ale opouštějí své nadřízené 1. Vím, co se ode mě v práci očekává? 2. Mám všechny materiály a nástroje, abych svoji práci mohl dělat dobře? 3. Mám příležitost dělat to, co mi jde nejlépe, každý den? 4. Dostal jsem během posledních 7 dní uznání nebo pochvalu za dobrou práci? 5. Zajímám svého nadřízeného jako člověk? 6. Je v mé práci někdo, kdo mě podporuje v rozvoji? First, Break All The Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently Gallup and James K. Harter Hays 2018 (n=2200): 38 % lidí v ČR, kteří změnili práci, to udělalo kvůli vedení společnosti nebo svému nadřízenému
- 5. Psychologická smlouva a nenaplněná očekávání Zaměstnanec očekává, že najde pracovní místo, ve kterém bude mít příležitost uspět. Nadřízený očekává, že najde zaměstnance, se kterým nebude mít žádnou práci a starosti. HR očekává, že zaplněním volného místa se zbaví permanentního tlaku. Stabilní výkon a Kvalita Iniciativa a Disciplína Samostatnost a zodpovědnost Jasné instrukce Zájem a respekt Vhodné pracovní podmínky
- 7. Pracovní vztahy „Vedoucí dosahuje výsledků prostřednictvím svých lidí.“ CHCEME • Dobré pracovní vztahy • Otevřenou komunikaci • Iniciativu a ochotu se učit DĚLÁME • Nemáme na lidi čas, nevytváříme si dobré pracovní vztahy • Neumíme s lidmi komunikovat • Nejednáme s nimi jako s individualitami CO JAK KDO Respekt a zájem • Zaměstnancům chybí zpětná vazba, nedostávají dostatek informací včas, chybí ocenění a uznání, neumíme využít jejich schopnosti a potenciál, neřešíme problémy. Systém a přístup • Vedení lidí je otázka systému a změny myšlení. • Čím méně se lidem věnujeme, tím více nám narůstají problémy, kvůli kterým nemáme čas se jim věnovat. • Chybí pravidelnost a systémový přístup. Kouč a mentor • Vedoucí reaguje na problémy až v okamžiku nárazu. • Nesledujeme signály, chybí integrita mezi tím, co říkáme a reálně děláme či vyžadujeme. • Chybí vzory.
- 8. LEADERSHIP JE JAKO PLAVÁNÍ. TAKÉ SE NEDÁ NAUČIT TÍM, ŽE SI O NĚM BUDEME ČÍST - Henry Mintzberg -
- 9. Vedení lidí s TWI Job Relations (Pracovní vztahy) 4 principy budování dobrých vztahů Dejte zaměstnanci najevo, jak si vede Dejte najevo své uznání, když je třeba Říkejte lidem o změnách, které je ovlivní Využijte co nejlépe všechny schopnosti člověka Vedoucí dosahuje výsledků prostřednictvím svých lidí.
- 10. 4 kroky k řešení problému 0. JAKÝ JE CÍL? ČEHO CHCETE DOSÁHNOUT? 1. Získejte fakta 2. Zvažte a rozhodněte (rozhodovací matice) 3. Jednejte 4. Zkontrolujte výsledky
- 11. Prokazatelné výsledky Správná rozhodnutí u zásadních problémů Předcházení konfliktům – řešení problémů včas Prevence opakování problému Podpora snižování nechtěné fluktuace Posílení autority vedoucího Větší jistota v komunikaci s podřízenými (i v konfliktních situacích) Lepší atmosféra v týmu Postupné snižování zatěžování nadřízených „banálními“ problémy Méně „hašení“, více předjímání (snazší řešení problémů) Větší spokojenost zaměstnanců
- 12. Příklady řešených problémů Korekce výkonu pracovníka (udržet, zvýšit, motivovat) Řešení disciplinárních přestupků Dodržování standardů na pracovišti Zlepšení přístupu/chování/jednání Komunikace a konflikty mezi směnami/odděleními Malá schopnost/neochota reagovat na stížnosti zaměstnanců Správná komunikace změn na pracovišti – lepší akceptace podřízenými „Problém“ je vše, na co musí vedoucí reagovat.
- 13. Jak pracovní vztahy měřit? 0 5 10 15 20 25 30 Můj nadřízený mě informuje, jak si vedu Můj nadřízený mi dává vědět, co ode mě očekává Můj nadřízený navrhuje, v čem a jak se mám zlepšit Můj nadřízený projevuje uznání, když si ho zasloužím Můj nadřízený dokáže ocenit výjimečné výkony Můj nadřízený projevuje uznání/ocenění okamžitě po výkonu Můj nadřízený mě informuje o změnách, které ovlivní mne nebo moji práci Můj nadřízený vysvětluje důvody změny Můj nadřízený se mnou pracuje, abych změny dokázal přijmout Můj nadřízený maximálně využívá mé schopnosti Můj nadřízený hledá cesty, jak využít mé dosud nevyužívané schopnosti Můj nadřízený nestojí v cestě mému dalšímu rozvoji/posunu VŽDY NĚKDY NIKDY
- 14. ROLE v projektu TWI JR (zahrnuje všechny úrovně vedení) • Top management - role koučovací a kontrolní: v roli pozorovatele školení • Střední management – role řešitelská, koučovací, kontrolní a reportovací: v roli pozorovatele školení • Nižší management – role řešitelská, koučovací, kontrolní a reportovací: směnoví mistři, vedoucí výroby, vedoucí údržby, BOZP, trenér apod. • Prvoliniový management – role řešitelská a reportovací – typicky Team Leader Šampión JR: • garant metody • garant systému • interní kouč metodiky
- 15. Na čem záleží? • Zapojení více úrovní – rozdělení rolí: řešitelská / koučovací • Trpělivost: chování lidí se nezmění přes noc • Vyšší úrovně vedení jdou příkladem: podpora, koučování, pravidelný follow-up, schopnost reakce ☺ • Učící se organizace: učí se všichni zapojení (řešitelé i koučové)