Today’s leaders are poorly served by conventional management theories and practices. Instead of helping executives manage the growing complexity of business, the supposed solutions only seem to make things worse. A new book from BCG outlines a better approach to managing complexity. The approach is called smart simplicity, and it hinges on six simple rules.
The document discusses competencies and skill levels for various scrum roles including scrum master, senior scrum master, company scrum coach, and professional skills. It provides descriptions of why each role exists, what the responsibilities are, how success is measured, and which competencies are required. It also defines different skill levels from questioning to mastering and how each level is characterized in terms of experience and validation from others.
The document provides guidance on best practices for adopting Objectives and Key Results (OKRs) in an organization, outlining a 10 step process for implementation that includes understanding why OKRs are being adopted, getting buy-in from leadership and teams, connecting company objectives to the organizational mission, selecting an OKR pilot group, appointing OKR leadership roles, and establishing OKR reviews and retrospectives to ensure ongoing success. The OKR methodology establishes broad alignment and accountability by connecting employees' work to company objectives in a transparent way that fosters focus, engagement, and organizational growth.
The Evolving Culture-Scape and Employee ExpectationsT-Mobile
Co-presentation with Michael Savage (JWT INSIDE) at the 2014 Recruiting Trends Conference on 10/29/14 which explores how successful companies prioritize culture in their organizational design and strategy, thereby driving strong results across people and financial metrics alike.
Objectives & Key Results (OKR) and LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) #BusinessAgilityBoris K. A. Reinhard
This document discusses using Objectives and Key Results (OKRs) and Lean-Agile principles to help organizations adapt to changing technology and user needs. It introduces OKRs and their benefits, provides context on how they can help drive organizational focus and alignment. The document suggests next steps of taking a deep dive into OKRs through training, introducing them to one's organization with coach support, and provides useful online resources for learning more. Contact information is provided to discuss how OKRs and agile principles can help organizations transform.
This document provides an overview of an agile leadership training session. The training covers topics such as servant leadership, building trust, building high-performance teams, leading productive meetings, leading retrospectives, and leading transformation initiatives. The agenda includes exercises on introductions, identifying influences on character, and performing a retrospective on a past program increment.
The document discusses OKRs (Objectives and Key Results), a goal setting methodology used by many companies. It provides examples of how OKRs help align teams, focus efforts on priorities, and measure progress towards goals. OKRs involve setting ambitious quarterly objectives with clear and measurable key results. When implemented properly with transparency, OKRs can increase productivity by ensuring individuals understand how their work contributes to overall company objectives.
Today’s leaders are poorly served by conventional management theories and practices. Instead of helping executives manage the growing complexity of business, the supposed solutions only seem to make things worse. A new book from BCG outlines a better approach to managing complexity. The approach is called smart simplicity, and it hinges on six simple rules.
The document discusses competencies and skill levels for various scrum roles including scrum master, senior scrum master, company scrum coach, and professional skills. It provides descriptions of why each role exists, what the responsibilities are, how success is measured, and which competencies are required. It also defines different skill levels from questioning to mastering and how each level is characterized in terms of experience and validation from others.
The document provides guidance on best practices for adopting Objectives and Key Results (OKRs) in an organization, outlining a 10 step process for implementation that includes understanding why OKRs are being adopted, getting buy-in from leadership and teams, connecting company objectives to the organizational mission, selecting an OKR pilot group, appointing OKR leadership roles, and establishing OKR reviews and retrospectives to ensure ongoing success. The OKR methodology establishes broad alignment and accountability by connecting employees' work to company objectives in a transparent way that fosters focus, engagement, and organizational growth.
The Evolving Culture-Scape and Employee ExpectationsT-Mobile
Co-presentation with Michael Savage (JWT INSIDE) at the 2014 Recruiting Trends Conference on 10/29/14 which explores how successful companies prioritize culture in their organizational design and strategy, thereby driving strong results across people and financial metrics alike.
Objectives & Key Results (OKR) and LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) #BusinessAgilityBoris K. A. Reinhard
This document discusses using Objectives and Key Results (OKRs) and Lean-Agile principles to help organizations adapt to changing technology and user needs. It introduces OKRs and their benefits, provides context on how they can help drive organizational focus and alignment. The document suggests next steps of taking a deep dive into OKRs through training, introducing them to one's organization with coach support, and provides useful online resources for learning more. Contact information is provided to discuss how OKRs and agile principles can help organizations transform.
This document provides an overview of an agile leadership training session. The training covers topics such as servant leadership, building trust, building high-performance teams, leading productive meetings, leading retrospectives, and leading transformation initiatives. The agenda includes exercises on introductions, identifying influences on character, and performing a retrospective on a past program increment.
The document discusses OKRs (Objectives and Key Results), a goal setting methodology used by many companies. It provides examples of how OKRs help align teams, focus efforts on priorities, and measure progress towards goals. OKRs involve setting ambitious quarterly objectives with clear and measurable key results. When implemented properly with transparency, OKRs can increase productivity by ensuring individuals understand how their work contributes to overall company objectives.
Ronde tafel zelforganisatie en ICT in de zorgBerenschot
Na een algemene inleiding over het onderwerp kregen deelnemers werkende principes aangereikt door Berenschot om zelforganisaties in de eigen praktijk vorm te geven. Verder werd een casus in de VVT behandeld en werden trends rond ICT in landurige zorg belicht. U kunt hier de presentatie van Berenschot downloaden.
Welke organisaties kunnen zich met recht digital leaders noemen en zijn dus de leiders van de toekomst? In een concrete masterclass zetten we direct de eerste stappen.
Ronde tafel zelforganisatie en ICT in de zorgBerenschot
Na een algemene inleiding over het onderwerp kregen deelnemers werkende principes aangereikt door Berenschot om zelforganisaties in de eigen praktijk vorm te geven. Verder werd een casus in de VVT behandeld en werden trends rond ICT in landurige zorg belicht. U kunt hier de presentatie van Berenschot downloaden.
Welke organisaties kunnen zich met recht digital leaders noemen en zijn dus de leiders van de toekomst? In een concrete masterclass zetten we direct de eerste stappen.
Similar to Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve arbeidsorganisatie en hr beleid door Seth Maenen. (20)
20180301 De 7 regels voor het succesvol verkopen van innovatieve producten sl...Ikinnoveer
This document discusses seven rules for successfully selling innovative products: 1) Define a clear value proposition, 2) Determine appropriate value-based pricing, 3) Ensure sales channels are compatible, 4) Prepare sales teams, 5) Align sales incentives, 6) Appoint sales champions, and 7) Effectively communicate the product's value. It emphasizes that innovating products often require long-term strategies to gain adoption since they may represent new paradigms that change customer behavior.
Studio Breakfast. Spreek jij in de taal van de klant?Ikinnoveer
Slides bij Webinar op 8/12/2017, met Hans Clijsters van HamiltonCoaching. Hoort in de reeks 'Studio Breakfast: hapklare webinars voor ambitieuze freelancers'.
Slides bij Webinar Studio Breakfast: Intellectuele eigendom voor Freelancers, deeltje GDPR. Met Jan-Willem Lust van De juristen en Caroline Merckx van FlandersDC
Slides bij Webinar Value selling bij complexe/innovatieve producten door Hans...Ikinnoveer
The document describes a candle that burns at 1200°C, is 35mm in diameter, uses 15cc of fuel, and produces a 30W bright flame. It is described as fragrant, simple, and ecologically friendly and can be purchased anywhere. It also describes using the candle to create a romantic, relaxing, and cozy evening around a table with friends. A forklift is described that can carry a 3000kg load, has a 3200mm turning circle, maximum height of 4230mm, gas engine, and 2050mm wheelbase. It is suitable for tight spaces and high stacking, reduces CO2 emissions, and can handle very heavy loads with high stability. The forklift provides benefits like reducing
Slides bij webinar Social technologies, ook bij jou op de werkvloerIkinnoveer
The document discusses how social technologies can enable connections between people and ideas, breaking down barriers and silos. It provides examples of how social media allows for faster problem solving, increased efficiency and productivity, innovation, stronger brands, and agile learning. Benefits to both employees and organizations are outlined, such as access to experts, improved decision making, increased speed of reaction, and better customer service. The role of social technologies in transforming individuals and organizations is emphasized. Governance and executive engagement are important to ensure collaboration delivers strategic outcomes.
Samen met het muntpunt naar een innovatieve toekomst! Sessie 3 Innovatie in d...
Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve arbeidsorganisatie en hr beleid door Seth Maenen.
1. Klantgericht organiseren voor
een meubelretailer
Navem Innovatieacademie: Een innovatieve toekomst voor de
meubelretailer
22 juli 2015
dr. Seth Maenen
0485 160 594
Seth.Maenen@flanderssynergy.be
7. Bouwstenen voor een innovatieve
arbeidsorganisatie (IAO)
7
MACRO
STRUC-
TUUR
VISIEVISIE
PROCES-
SEN
LEIDER-
SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
Mensgerichte
bouwstenen
Organisatiegerichte
bouwstenen
MICRO
STRUC-
TUUR
SYSTE-
MEN
8. In het kader van deze
innovatie-academie
8
VISIEVISIE
PROCES-
SEN
Katelijn Quartier:
Flow, Routing, Customer journey
Je bent wat de klanten zien, horen, voelen,
ruiken
Robrecht Van Goolen
Situatie-analyse omgeving (DESTEP)
Positionering, keuze product-marktcombinaties
Verdienmodel
Geert Vanhees
Business model canvas
Product-, klant- of prijsleiderschap
9. Bouwstenen van een IAO-organisatie
MACRO
STRUC-
TUUR
VISIEVISIE
PROCES-
SEN
LEIDER-
SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO
STRUC-
TUUR
SYSTE-
MEN
1. Richting bepalen
2. Organisatiecontext uitbouwen
3. Operationaliseren en ontwikkelen
4. Borgen in cultuur en systemen
Mensen
mobiliseren
Organisatie
inrichten
10. Hoe hangt uw organisatie aan
elkaar?
10
MACRO
STRUC-
TUUR
VISIEVISIE
PROCES-
SEN
LEIDER-
SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO
STRUC-
TUUR
SYSTE-
MEN
2 cm
3cm
x
11. Hoe hangt uw organisatie aan
elkaar?
11
MACRO
STRUC-
TUUR
VISIEVISIE
PROCES-
SEN
LEIDER-
SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO
STRUC-
TUUR
SYSTE-
MEN
2 cm
3cm
x
10 cm
14cm
12. Hoe hangt uw organisatie aan
elkaar?
12
MACRO
STRUC-
TUUR
VISIEVISIE
PROCES-
SEN
LEIDER-
SCHAP
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO
STRUC-
TUUR
SYSTE-
MEN
2 cm
3cm
14cm
10 cm
13. Stappenplan naar een innovatieve
arbeidsorganisatie
13
MACRO
STRUC-
TUUR
VISIEVISIE
PROCES-
SEN
LEIDER-
SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO
STRUC-
TUUR
SYSTE-
MEN
Organisatie-
diagnose
Organisatieontwerp
19. Typeer uw personeel
• Hoe betrokken zijn uw medewerkers?
Kennen zij de visie van de organisatie?
Dragen zij deze actief uit (in doen en laten,
klanten, leveranciers, elkaar,…)?
• Nemen ze proactief
uitdagingen/opportuniteiten/problemen vast?
• Zijn ze leergierig? Kunnen/kennen ze
voldoende?
19
21. Tamme eenden weer wild
maken?
Laag prestatie-
niveau
Lage
verwachtingen
Geen positieve/
Inspirerende
voorbeelden
Geen geloof
in
eigen kunnen
Geen
inspanningen
om te
verbeteren
Aangeleerde
hulpeloosheid
22. Typeer uw systemen
• In welke mate maakt u gebruik van vaste
procedures en standaarden voor het runnen van
uw organisatie?
• In welke mate zijn uw medewerkers afhankelijk
van procedures en richtlijnen om hun werk goed te
doen?
• In welke mate kunnen beslissingen genomen
worden op basis van informatie uit het IT-
systeem?
22
24. Typeer de samenwerking in
uw organisatie
• Leeft er een ‘groepgevoel’? Trekken alle
medewerkers aan dezelfde koord?
• Leiden mensen elkaar op? Delen ze expertise met
elkaar? Houden ze elkaar scherp?
• Zijn er gedeelde doelstellingen? Worden vragen
van klanten spontaan op dezelfde manier
geïnterpreteerd?
24
26. De Grant-zijde
Focus op de goede eigenschappen van je mensen.
Moedig mensen aan te geloven in hun sterktes in
plaats van voortdurende te wijzen op hun tekort-
komingen.
Grant-Fawlty Dilemma
27. De Grant-zijde
Vertel je mensen over de droom die je wil verwezen-
lijken met je organisatie. Vraag hen wat
een eerste stap kan zijn die zij zelf zouden kunnen
zetten richting de verwezenlijking van die droom.
Grant-Fawlty Dilemma
28. De Grant-zijde
Beschouw niet jezelf als leider, maar de mensen die
dagdagelijks op de werkvloer staan als de experten
wanneer het gaat over zaken die met hun taken
te maken hebben.
Grant-Fawlty Dilemma
29. De Fawlty-zijde
Grant-Fawlty Dilemma
Denk aan Baron von Münchhausen: mensen
kunnen zichzelf niet uit het moeras trekken
dus ze zijn aangewezen op jou, de leider,
om dat voor hen te doen.
30. De Fawlty-zijde
Grant-Fawlty Dilemma
Kies voor een managementstijl waarbij je je
zoveel mogelijk kan beroepen op objectieve
data. Wees niet bang om mensen met de
feiten te confronteren.
32. Typeer uw leiderschapsstijl
• Uitkijken voor extremen
• Leiderschapsstijl is op zich niet goed of fout,
maar moet aangepast zijn aan context
• =>aanpassen doorheen de tijd
• Loslaten wanneer anderen in staat zijn om vast te
pakken
• Hoe zou u uw eigen leiderschapsstijl
omschrijven?
32
35. Hoe verloopt de structurele
samenwerking in uw organisatie?
Problemen belanden snel op het bureau van de
leidinggevende
mensen nemen in onderling overleg
verantwoordelijkheid
we kunnen rekenen op enkele sterkhouders die
de organisatie recht houden.
35
37. Kenmerken van uw activiteiten
Ons werk is relatief voorspelbaar
• voortdurend inspelen op specifieke vragen
van klanten, oplossingen op maat zoeken
• voortdurend nieuwe activiteiten opstarten,
nieuwe kennisdomeinen aanboren
Creativiteit en kennis zijn kritisch om ons
werk goed te kunnen doen
37
38. Belang van verankering in de
visie
Indien het belang van een nieuwe teamstructuur niet duidelijk is
voor de organisatie dan hypothekeert dit de kans op succes bij
implementatie
Aime et al. (2014), Academy of Management Journal
39. Van visie naar processen naar
structuurkeuzes
39
MACRO
STRUC-
TUUR
VISIEVISIE
PROCES-
SEN
LEIDER-
SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO
STRUC-
TUUR
SYSTE-
MEN
Unieke
(toegevoegde)
Waarde(n) van
deze organisatie
Welke activiteiten doet
deze organisatie, en welke
niet?
Wat is de samenhang
tussen taken?
Wie-doet-en/of-beslist-
wat? Welke functies zijn
er binnen onze
organsiatie? Zijn er
leidinggevende niveaus?
41. Waarom bestaan we ?
41
Wie zijn onze cliënten, en bij uitbreiding
onze stakeholders ?
Welke kernopdrachten dienen wij uit te
voeren om toegevoegde waarde te
leveren naar deze stakeholders ?
Ondersteunende Processen
Kernprocessen
42. Voorbeelden
42
Wij produceren meubelen voor designers.
Wij ontwikkelen, produceren en
commercialiseren designmeubelen voor de
internationale residentiële markt.
Wij bedenken smart digital solutions voor de
software-ontwikkelaars.
Als aannemingsbedrijf bouwen we sleutel-op
–deur residentiële woningen en ontwikkelen
we appartementen voor projectontwikkelaars.
47. Hoe verloopt de structurele
samenwerking in uw organisatie?
Problemen belanden snel op het bureau van de
leidinggevende
mensen nemen in onderling overleg
verantwoordelijkheid
we kunnen rekenen op enkele sterkhouders die
de organisatie recht houden.
47
50. Ons magazijn is een stal, en we
hebben iemand nodig die zich bezig houdt
met kwaliteitscontrole
Verkoop
Sales Management
Operations
Manager
Kwaliteit Magazijn
Design
Binnen-
dienst
Planner
Admin
Boek-
houder
Montage
Voor-
bewerking
51. We hebben meer leiderschap nodig
om het overzicht te bewaren!
52. Tijd voor het middenkader!
Admin
Sales Director Supervisor
Invoicing Quality Warehouse
CTO
COOCEO
Verkoop Design
Binnen-
dienst
Planner
Montage
Voor-
bewerking
55. Bestelling &
betaling
Ordertransfer van tafel naar keuken
Inventaris
Opdienen drank
Afruimen
Bonnetjes dessert
Ordercontrole
Toog Tap
Toog flesjes
Koken spaghetti
Dresseren pastaborden (kok)
Dresseren dessertborden
Koffie zetten
Afwassen
Ingrediënten
Opdienen hoofdmaaltijd
Opdienen dessert/kaas
Dresseren kaasborden
Veel volk nodig om
iets gedaan te
krijgen
56. Klant Marketing, online aanwezigheid, verkoop, advies,
klantenrelatie, levering
• Klant centraal
• Besparen op overhead door maturiteit &
inzetbaarheid van medewerkers
• Organiseren van autonomie op teamniveau
Complexe processen vragen
een eenvoudige
organisatiestructuur
57. Het meubelbedrijf
Meubels op maat
Vaste collectie
Onthaal, admin & IT
Marketing
Kwaliteit,customerservices
Productontwikkeling
Visie, missie, strategie
59. 59
Functionele
structuur
Professionele
structuur
Teamgebaseerde
structuur
Prestatiefocus Prijsleiderschap
(Operational Excellence)
Productleiderschap
(Product Leadership)
Klantenleiderschap
(Customer Intimacy)
Drijvende waarden Efficiëntie,
Total cost of operations,
DMAIC, PDCA
Creativiteit, innovativiteit,
oplossend vermogen
Klantgerichtheid
Maatwerk
Klantenrelaties
Beheersings-
strategie
Procesbeheersing via
systemen, standaarden
en procedures
Professionalisme:
technisch meesterschap,
Kennismanagement, top-
of-mind leader of the
pack reputatie,…
Teamdynamiek is
bepalend:
complementaire en
cross-disciplinaire
interactie ifv klanten
vragen
Leiderschapstijl Directief:
richtlijnen en instructies
op vlak van output,
werkmethode,
kwaliteitscriteria als
taakuitvoering
Flankerend:
creëert een context of
een platform waarin
autonome professionals
hun intellectuele
creativiteit naar eigen
goedunken inzetten
Coachend:
Uitdragen strategische
visie, teamontwikkeling,
vastleggen van rollen,
KPIs op teamniveau,
principes van doelgericht
samenwerken
Typevoorbeeld Contactcenteroperatoren,
‘klassieke’ industriële
bedrijven
Associatie van
advocaten, huisartsen
Projectgerichte
dienstverlening (IT,
garage, voetbalploeg,..)
Structuur strategie
60. Leiderschap en structuur: waartoe leidt
u?
60
Team
Systemen Professionalisme
Individueel
niveau
Unit-niveau
Autonoom
werk
Cross-functioneel
werk
Klemtooninhetorganiseren
Verwevenheidinactiviteiten
66. We hebben momenteel 32 tabakologen aan ons kunnen binden door het
aanbieden van thuiswerk
• Vóór het aanbieden van thuiswerk was het erg moeilijk tabakologen te vinden
• Zelfs een tabakologe die onlangs verhuisde naar Singapore kan nog voor ons
werken
• Bij de start in 2004 bestond het team uit slechts 7 tabakologen
Enkel door de flexibele manier van werken kan Tabakstop blijven
groeien. We zien deze groei ook in onze cijfers met 17.507 telefonische
contacten in 2013
• Bij de start in 2004 hadden we slechts 1.948 telefonische contacten
We besparen veel tijd
• Minder verplaatsingen naar de hoofdzetel te Brussel
• Minder mailverkeer tussen de teamleden door de gecentraliseerde
klantendossiers, toegankelijk voor heel het team
• Minder verwerkingstijd nodig voor afhandeling van de maandelijkse facturatie
66
74. Helder en ambitieus
doel
Afgerond procesdeel
MACRO
STRUC-
TUUR
Basisbeslissingen die je in het macro-ontwerp moet nemen:
De cluster van taken die in het beheer van een team worden
gegeven
De doelen waarnaar het team moet streven
Teamontwerp en –ontwikkeling
75. Wat is een afgerond
procesdeel?
75
Uitvoerende
taken
Regelende
taken
76. Helder en ambitieus
doel
Afgerond procesdeel
MACRO
STRUC-
TUUR
TEAMPRINCIPES
1. DOEL: TEAM HEEFT MEETBARE, HAALBARE EN AMBITIEUZE DOELSTELLINGEN
2. PROCES: TEAM HEEFT ALLE ACTIVITEITEN DIE EEN IMPACT HEBBEN OP HET AL DAN NIET HALEN
VAN EEN DOEL ONDER EIGEN CONTROLE
77. Helder en ambitieus
doel
Afgerond procesdeel
Individuele
attitudes
en vakmanschap
Werk
-relaties
Hulpmiddelen,
procedures
Machines,
gereedschap
Team
structuur
MICRO-
STRUCTU
UR
MACRO
STRUC-
TUUR
78. Individuele
attitudes
en vakmanschap
Werk
-relaties
Hulpmiddelen,
procedures
Machines,
gereedschap
Team
structuur
3. ZELFSTANDIGHEID:
Een team is zo weinig mogelijk
afhankelijk van andere afdelingen of
teams
Een team beheert zelf eigen hulp-
middelen
Team regelt intern coördinatie (planning,
kwaliteit, voorraadbeheer,…)
Teamleider staat buiten het team
4. VERBINDING:
Teamleden zijn afhankelijk van elkaar
Teamleden maken intern afspraken
en procedures
Teamleden begeleiden elkaar in competentie-
ontwikkeling
Elk teamlid is betrokken in de regelende taken
Team heeft duidelijk zicht op de eigen prestaties en
heeft intern overleg over hoe deze te verbeteren
Omvang van team >8 en <12
MICRO-
STRUCTU
UR
TEAMPRINCIPES DIE GEBORGD MOETEN WORDEN IN DE MICROSTRUCTUUR
79. Belang van een integrale benadering of
verscherping proceseisen
=> organisatiestructuur met weinig autonomie
=> onvermogen om met bijkomende taakeisen om te kunnen
=>psychologisch onthechten als psychologische verdedigingsmechanisme wordt.
De Spiegelaere, 2015
81. Loon als motivator….
Uit alle studies blijkt dat een extrinsieke
motivator als loon minder motiverend werkt
dan intrinsieke motivatoren
Intrinsieke motivatoren (vanaf geboorte…)
• Nieuwsgierig
• Actief
• Onderzoekend
• Speels…
81
83. Consequent belonen
83
We hopen op… Wat we belonen is…
Lange-termijn groei,
verantwoordelijkheid
De kwartaalresultaten
Teamwerk Individuele inspanningen
Een organisatie die zichzelf
uitdaagt, die zich ‘stretcht’ tot
onverwachte/onverhoopte
resultaten
De cijfers halen, gefixeerde
doelstellingen bereiken
Klein en wendbaar, lean, flexibele
structuren
Grote organisaties, grote budgetten
Betrokkenheid bij totale kwaliteit Op tijd uitleveren, zelfs bij
kwaliteitsproblemen
Slecht nieuws snel aan de
oppervlakte laten komen
Goed nieuws, het eens zijn met de baas
Kerr (1995), On the folly of rewarding A while hoping for B, The Academy of Management Executive , 9(1)
84. “Imagine that you just had a major operation and are
given the choice:
do you want to stay in a nursing unit that administers
the wrong drug or the wrong amount, or forgets to
give the right drug, about once every 500 patients
days,
or would you rather be in a unit that blunders 10
times as often?”
Pfeffer J. & R.I. Sutton (2006), Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense. Profiting
from Evidence-Based Management, Boston: Harvard Business School Press: 105
85. Beloningssystemen
Het sterkste effect komt van de mate van autonomie die een
werknemer ervaart in zijn job
Als we jobs met veel autonomie met elkaar vergelijken, dan
zijn werknemers die geen flexibele beloning krijgen
innovatiever dan degene die ze wel krijgen.
Bij jobs met weinig autonomie bekijken zijn werknemers die
een flexibele beloning krijgen meer bereid om ideeën te
ontwikkelen, te delen en toe te passen dan diegenen die ze
niet krijgen.
Collectieve flexibele beloning heeft een positief effect. Dit
effect wordt pas echt sterk naarmate werknemers effectief
ideeën en informatie met elkaar kunnen delen.
85Stan de Spiegelaere (2013), INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF BELONEN: WANNEER GAAN GELD EN INNOVATIE (NIET) SAMEN?
86. Belonen en proactief
werkgedrag
86
Veel
autonomie
Weinig
autonomie
Goede
klachten en
ideeëncom-
municatie
Sterke
klachten en
ideeëncom-
municatie
Individuele
prestatie-
beloning
+ - Collectieve
prestatie-
beloning
++ +
Geen individuele
prestatie-
beloning
++ -- Geen
collectieve
prestatie-
beloning
- -
Stan de Spiegelaere (2013), INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF BELONEN: WANNEER GAAN GELD EN INNOVATIE (NIET) SAMEN?
87. Wanneer is je loonbeleid
demotiverend?
Geen rechtvaardige verdeling
• De beloning die ik krijg staat niet in verhouding tot
de input die ik lever
Rechtvaardige relaties
• Ik wordt niet behandeld met waardigheid,
vriendelijkheid, respect
Rechtvaardige beslissingsprocessen
• Ik heb geen invloed over de manier waarop
beslissingen worden genomen over zaken die mij
aanbelangen
87